riassunto organizzazione aziendale

5/9/2018 Riassunto Organizzazione Aziendale - slidepdf.com

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UNITA' DIDATTICA SUI PRINCIPI DELL’ORGANIZZAZIONE AZIENDALE

1- L'organizzazione e la struttura organizzativa delle imprese

Def. L’organizzazione predispone e analizza le combinazioni economicamente più

convenienti dei mezzi di produzione (lavoro,capitali, beni)

L’oggetto di studio dell’economia aziendale è molto vasto poiché prende in esame le relazioni

che si instaurano tra l’impresa e l’ambiente esterno ma anche i rapporti che nascono all’interno

dell’azienda stessa.

All’interno chi organizza deve coordinare i fattori produttivi in modo più efficace ed efficiente

possibile. L’efficacia implica la capacità di raggiungere l’obiettivo ad es. la produzione di un

bene, mentre l’efficienza riguarda la capacità di eliminare gli sprechi di risorse e di massimizzare

il risultato. Spesso questi due obiettivi possono essere in contrasto tra loro.

L'organizzazione può essere analizzata:

a) nell'aspetto metodologico, in questo caso è quella branca dell'economia aziendale che

studia il modo più efficiente di combinare tra di loro i fattori della produzione;

b) nell'aspetto pratico, in questo caso può essere vista come l'insieme degli organi, degli

uffici e dei servizi in cui si struttura l'azienda. L'organizzazione nel suo aspetto pratico si

suddivide a sua volta in:

- organizzazione tecnica, si occupa dei fattori diversi rispetto al fattore lavoro,

quindi l’utilizzo dei macchinari, impianti attrezzature.

- organizzazione umana, riguarda la fitta trama di rapporti che si creano tra gli

individui che operano nell'azienda, il sistema di comunicazione e di circolazione

delle informazioni.

Le varie decisioni assunte in tema di organizzazione determinano la struttura organizzativa. Tale

struttura organizzativa stabilisce la distribuzione dei compiti, delle responsabilità delle persone

che operano nell’impresa, essa è influenzata:

- dalla cultura organizzativa, cioè dalle mode, dai mutamenti politici, economici e

sociali dell’ambiente esterno;

- dalle dimensioni, infatti mentre nelle aziende individuali è sempre l’imprenditore

che decide, in quelle collettive i poteri vanno delegati ed è necessario creare delle

funzioni e stabilire le relazioni di autorità e di potere;

- dal settore in cui opera;



- dalla tecnologia impiegata, infatti le aziende tecnologicamente avanzate tendono

ad utilizzare strutture organizzative snelle, mentre quelle che operano in settori

maturi impiegano strutture organizzative di tipo tradizionale.

Per studiare correttamente la struttura organizzativa bisogna analizzare:

- le funzioni svolte dall’impresa;

- gli organi preposti all’espletamento delle funzioni;

- le relazioni che si instaurano tra i vari organi.

2- Le funzioni dell’impresa

Per le imprese che operano oggi sul mercato è di fondamentale importanza ottenere un vantaggio

competitivo rispetto alle concorrenti che permetta di conseguire un utile.

Secondo Porter il valore, che sta alla base del vantaggio competitivo, è rappresentato dal prezzo

che i clienti sono disposti a pagare per un certo bene o per un certo servizio. Tale prezzo varia in

funzione dei servizi accessori offerti, della tempestività del servizio, dell’assistenza alla clientela

e della capillarità della rete di vendita. Sempre secondo Porter, un’azienda si avvantaggia dal

punto di vista competitivo rispetto ad una concorrente, a condizione che produca:

- beni equivalenti a prezzi più bassi (leadership di costo);

- beni con caratteristiche qualitative diverse in grado di determinare la preferenza dei

clienti e che ne giustifichino l’eventuale maggior prezzo (differenziazione).

Al fine di raggiungere un vantaggio competitivo l’azienda deve compiere delle attività (funzioni)

definite generatrici di valore. Tali attività si distinguono in:

- attività primarie, sono quelle connesse direttamente alla produzione ed alla

commercializzazione dei prodotti. Sono rappresentate da:

1. logistica in entrata e dalla logistica in uscita: si tratta delle attività che sono connesse al

ricevimento, lo stoccaggio e il passaggio alla produzione delle materie prime(in entrata),

e del magazzinaggio e spedizione al cliente (in uscita)

2. dalle attività di produzione organizzare i fattori produttivi per una trasformazione fisico-

tecnica o nello spazio e/o nel tempo.

3. dal marketing e vendite. Il primo si basa su delle ricerche di mercato per cercare di

comprendere le esigenze dei consumatori così da realizzare un prodotto il più vicino

possibile alle esigenze dei consumatori. L’impresa mette in atto delle strategie (marketing

mix) che vanno dalla selezione dei clienti, alle aree geografiche di vendita, alla fissazione

dei prezzi etc.. La funzione delle vendite oggi è parte integrante del marketing e si occupa

dei problemi connessi alla commercializzazione e distribuzione delle merci e prodotti,



quali la regolarità degli ordini ricevuti dai clienti, la spedizione tempestiva, la

disponibilità di magazzino.

- attività di supporto, si tratta di attività complementari a quelle primarie. Sono

rappresentate dalle attività infrastrutturali (finanza, contabilità, controllo, direzione

generale), dalla gestione delle risorse umane, dallo sviluppo della tecnologia e

dall’approvvigionamento (si occupa dell’acquisto di merci, materie prime, macchinari e

di selezionare accuratamente i fornitori).

Chiaramente le attività generatrici di valore comportano il sostenimento di costi. La differenza tra

il valore totale e il costo complessivo sostenuto per eseguire tali attività costituisce il margine di

utile o di perdita.

L’ottenimento di un vantaggio competitivo non dipende unicamente dal fatto di saper produrre,

ma richiede che tutte le funzioni aziendali siano integrate e coordinate. E’ quindi indispensabile

che tra i responsabili delle diverse funzioni vi sia una fitta rete di comunicazioni ed un clima di

reciproca collaborazione che permetta di minimizzare i costi relativi alle diverse attività.

Chiaramente una volta raggiunta la leadership, l’impresa deve essere in grado di mantenerla.

3- Gli organi dell’impresa

Un organo aziendale è formato da una o più persone alle quali sono assegnati determinati compiti

e sono attribuiti determinati poteri decisionali.

In una impresa si possono identificare i seguenti organi:

- l’organo volitivo, rappresentato da coloro che detengono poteri decisionali e che adottano

le scelte di carattere strategico riguardanti l’impresa. L’organo volitivo coincide con

l’imprenditore nelle ditte individuali, con i soci nelle società di persone e con il consiglio

di amministrazione o con il direttore generale nelle società di capitali;

- gli organi direttivi, formati da coloro che hanno il compito di tradurre le direttive generali

impartite dall’organo volitivo in azioni concrete. Tali organi sono formati dai

responsabili delle diverse funzioni.

- gli organi esecutivi, formati da coloro che eseguono materialmente le attività legate

all’ottenimento dei prodotti e dei servizi. Sono costituiti dagli operai, dagli addetti alla

manutenzione degli impianti, dai magazzinieri, dagli impiegati che curano gli acquisti e

le vendite;

- gli organi consultivi o di staff formati da colore che svolgono attività di consulenza a

favore del vertice strategico e della linea intermedia. Gli organi di staff coadiuvano gli

organi direttivi con attività di studio, di ricerca, analisi di problemi, proponendo



soluzione alternative e prospettandone i risultati. Tale funzione può essere svolta anche

da consulenti esterni.

4- Le relazioni che si instaurano tra i vari organi

L’organizzazione deve:

- suddividere i compiti, le funzioni, le responsabilità con l’attribuzione della relativa

autorità alle persone che operano nell’azienda;

- stabilire uno o più centri di potere;

- definire un sistema di comunicazioni tra le persone che operano nell’azienda;

- prevedere la possibilità di sostituire il personale inefficiente o inadeguato;

- adeguare la struttura aziendale ai cambiamenti.

L’insieme dei compiti intellettuali e/o manuali che deve svolgere ciascun soggetto prende il nome

di mansione. In ciascuna impresa vi è un mansionario che indica i limiti di autorità e le

competenze corrispondenti a ciascuna mansione. Il potere è la capacità di una persona di

influenzare l’attività di altri individui; l’autorità è il potere legittimato, cioè riconosciuto da

coloro che vi sono soggetti. Potere e autorità determinano le relazioni di gerarchia evidenziate

graficamente dall’organigramma, costituito da un grafico che dà immediata percezione delle

suddivisioni a cui corrispondono i diversi organi, le diverse posizioni gerarchiche e le diverse

funzioni.

I meccanismi di coordinamento stabiliscono, all’interno di ciascuna impresa, i criteri di

trasmissione degli ordini, le modalità di circolazione delle informazioni ed il controllo circa

l’esecuzione materiale delle direttive impartite.

I meccanismi di coordinamento sono determinati dallo stile di direzione che può essere:

- autoritario, quando un superiore impone i suoi ordini. Esso produce insoddisfazione e

non induce motivazioni nel dipendente;

- partecipativo, basato sulla delega del potere decisionale e sulla responsabilizzazione dei

dipendenti al fine di stimolarne la collaborazione, la creatività e le capacità personali.

5- I modelli organizzativi tradizionali

Gli studi organizzativi hanno sviluppato nel tempo molti modelli di organizzazione aziendale. Le

aziende scelgono il modello organizzativo da adottare tenendo conto delle loro dimensioni, agli

obiettivi da perseguire, o il mercato in cui operano. La struttura organizzativa prescelta viene

messa in evidenza da un particolare grafico chiamato organigramma.



Def. Organigramma: è una rappresentazione grafica che visualizza la struttura

organizzativa di un’impresa, dando una immediata percezione delle posizioni gerarchiche e

funzionali.

I modelli organizzativi tradizionali, possono essere così riassunti:

-struttura elementare

- per funzioni aziendali;

- per divisioni;

- a matrice.

STRUTTURA ELEMENTARE

VERTICESTRATEGICO

NUCLEO

OPERATIVO

Si tratta della forma organizzativa delle piccole aziende che hanno pochi dipendenti, producono

un solo prodotto e operano in un solo mercato.La funzione di direzione spetta la un solo organo

l’imprenditore da cui dipendono gli organi esecutivi.

VANTAGGI: rapporti più diretti e personali, facilità nel passaggio delle informazioni

SVANTAGGI: il potere è accentrato nelle mani del proprietario con il rischio di creare uno stile

di direzione autoritario.

IMPRENDITORE

Impiegati e operai Impiegati e operaiImpiegati e operai



STRUTTURA FUNZIONALE

VERTICE STRATEGICO

NUCLEO

OPERATIVO

Il direttore generale delega i suoi compiti ai vari direttori (vendite e marketing, produzione, etc.).

Si adatta ad imprese che realizzano prodotti standardizzati cioè identici o simili (aziende

automobilistiche)

VANTAGGI: velocità nella circolazione delle informazioni

SVANTAGGI: conflitti di competenza perché lo stesso dipendente può ricevere ordini

contemporaneamente da due o più superiori che possono essere contrastanti anche tra di loro.

STRUTTURA PER DIVISIONE

(VEDI SCHEMA PAG. 47)

Si attua nelle aziende di grandi dimensioni, che operano in più aree geografiche, con più

stabilimenti di produzione. Ogni divisione ha una propria struttura operativa con un proprio

manager, a cui viene decentrata ampia responsabilità. In pratica ogni struttura progetta, realizza e

commercializza i propri prodotti nella propria area.

VANTAGGI: decentramento e specializzazione

SVANTAGGI: duplicazione degli uffici che svolgono funzioni uguali.

STRUTTURA PER MATRICI

(VEDI SCHEMA PAG. 48)

E’ la struttura organizzativa che si adatta alle imprese di grandissime dimensioni che si occupano

contemporaneamente di più progetti. Ogni progetto è diverso e deve essere seguito da uno

specifico dirigente che deve saper far fronte alle esigenze del cliente.

IMPRENDITORE

Direttore marketing e venditeDirettore di produzione

SOCI-AMMINISTRATORI

Rep. A Rep. B Rep. C Ufficio

Marketing

Ufficio

MarketingUf



L’impresa è articolata per divisioni (a seconda del prodotto da realizzare) ma

contemporaneamente attua una divisione per funzioni del personale aziendale.

Gli elementi caratteristici di tali modelli possono essere così sintetizzati:

Elementi consideratiOrganizzazione per

funzioni

Organizzazione per

divisioni

Organizzazione

matrice

Caratteri delle imprese

alle quali si adatta

Si adatta ad imprese che

producono pochi prodotti

e che attuano produzioni

standardizzate.

Si adatta ad imprese

multiprodotto, che

operano su diversi

mercati e in diverse aree

geografiche.

Si adatta alla aziende c

realizzano produzi

complesse ad elev

tecnologia ed a resp

internazionale, oppure a

grandi imprese

costruzione.

Caratteri che lo

contraddistinguono

Prevede che a capo di

ciascuna funzione vi sia

una direzione, a sua volta

suddivisa in uffici, reparti

o altro.

Prevede la suddivisione

su due livelli, il primo

rappresentato dalle

divisioni, il secondo dalle

funzioni aziendali.

Abbina agli eleme

dell'organizzazione

funzionale, que

dell'organizzazione p

divisioni.

Principi sui quali si regge

Si basa sul principio della

suddivisione del lavoro e

su quello della

specializzazione.

Si basa sul principio del

decentramento e su

quello della

specializzazione.

Abbina al principio de

suddivisione del lavoro

quello dello sfruttamen

razionale delle risorse.

Punti di forza e di

debolezza

E' troppo rigida e

macchinosa.

E' elastica anche se

prevede la duplicazione

delle funzioni e quindi

dei costi.

E' eccessivame

complessa e si adatta s

a poche imprese.

6- I modelli organizzativi moderni

Le imprese che puntano a conservare il loro vantaggio competitivo nell’attuale dinamismo del

mercato devono operare in un’ottica di qualità totale orientando la loro attività alla piena

soddisfazione della clientela.



Per combinare le esigenze opposte di ridurre i costi di produzione e rispondere con

sollecitudine alle richieste dei clienti, le imprese hanno attuato processi di riprogettazione

(reengineering) e di riorganizzazione (empowerment) della propria struttura organizzativa.

Per questo motivo le strutture organizzative moderne:

- prevedono la riduzione dei livelli gerarchici e un'elevata competenza del personale;

- l'articolazione non più per funzioni aziendali, ma per processi. Detti processi sono svolti da

gruppi di lavoro che funzionano come piccole unità di business con a capo un quadro. Il

processo di riorganizzazione riguarda quindi i quadri intermedi che devono acquisire

competenze interfunzionali, sviluppare la capacità di risolvere problemi e assumere decisioni.

I modelli organizzazioni attuali (lean organization) sono caratterizzati:

- dal decentramento delle scelte;

- dalla responsabilizzazione del personale a tutti i livelli, alla quale si deve associare un

adeguato sistema di incentivi (economici e non);

- dalla riduzione del numero dei dirigenti;

- dall'organizzazione del lavoro in gruppo.

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