Gua para Mapa de ProcesosBuenos das:Hoy explicaremos uno de los apartados de los Sistemas de Gestin normalizados que ms dudas generan tanto a la hora de iniciar la documentacin del sistema como en los cursos y en las auditoriasposteriores, como es el Mapa de Procesos.Como en el anterior artculo, este no es ms que una gua de una propuesta de organizacin. No son los requisitos de las normas, slo est basada en estos requisitos.Lo primero es indicar que no hay ninguna norma que defina los requisitos a cumplir por un Mapa de Procesos. En este sentido tenemos bastante libertad de hacer la estructura como mejor nos convenga. Como ya comentamos a uno de nuestro seguidores, los Mapas de Procesos se pueden realizar bajo sistemas seis sigma, asociados al cuadro de mando integral, asociados a flujogramas, mezclando procesos y estrategias, etc.Como planteamiento de Mapa de Procesos, os proponemos dividir los procesos en tres tipos:Procesos Estratgicos: Estos procesos seran los relacionados con laDireccinde la empresa y la mejora continua. Se puedendividir en subprocesos:

Poltica, los Programas, los Objetivos e Indicadores del Sistema de Gestin,

Anlisis de los datos del Sistema

Anlisis de la satisfaccin del cliente y / o relaciones con los clinetes

No Conformidades, Acciones Correctivas, Acciones Preventivas y otras Acciones de Mejora

Auditoras Internas

Revisin del Sistema por la Direccin: para proponer acciones de mejora con el fin de aumentar la eficacia del Sistema de Gestin.

Procesos Productivos: En estos procesos se colocaran todos aquellos procesos de los que vive la empresa, divididos en tantos procesos o subprocesos como sean necesarios para garantizar que se realizan de forma controlada. Estos procesos se desarrollan en colaboracin con el personal de produccin y, si puede ser, seraconvenienteque redactaran algunos de los documentos ms tcnicos o especficos.

Procesos Soporte: Estos son los procesos que ayudan a la empresa a funcionar, pero que no son de los que vive la empresa. Dependiendo de la estructura organizativa, se pueden dividir en tres procesos:

Gestin de los Recursos Humanos: Este proceso lo podemos dividir en subprocesos como la: Gestin de la Formacin

Vigilancia de la Salud

Comunicacin Interna y Externa.

Gestin de los Recursos Tcnicos: Este tambin se puede dividir en subprocesos que incluyan: Gestin de los Equipos de Produccin o maquinaria, de los Equipos de Medida, de los Equipos de Proteccin

Control de los Consumos de Materias Primas y otros Materiales

Gestin de la Contaminacin y los Residuos.

Si la Gestin de Compras no se considera un proceso o subproceso productivo, se puede incorporar en este apartado de la gestin de recursos tcnicos.Requisitos del Sistema: Este Proceso no es ms que una especie de cajn desastre donde incluir todo aquello que no sabemos muy bien donde poner. Habr empresas en las que no haga falta y otras en la que estar llena de subprocesos que no entran en ningn otro sitio. Lo subprocesos que se suelen colocar en este apartado son: la Identificacin y Evaluacin de los Requisitos que suscribe la empresa

la Identificacin y Evaluacin de los Aspectos Ambientales

la Identificacin de los Peligros y Evaluacin de los Riesgos

la Identificacin de las Situaciones de Emergencia

el Control de los Documentos y de Registros.

Estos tres procesos soporte se pueden agrupar en uno slo cuando la estructura de la empresa es muy sencilla y slo se desarrolla su sistema sobre una norma de sistemas de gestin.Como una imagen vale ms que mil palabras, os dejamos un esquema de un Mapa de Procesos sencillo:

Este es un esquema sencillo, pero que ya os permite una primera aproximacin y organizacin de los procesos de la empresa. Despus, cada uno de los procesos tendr su propio mapa de procesos interno con los subprocesos que le apliquen. Os dejamos este esquema de los subprocesos asociados a un proceso soporte:

Para los subprocesos, s que es interesante el uso de flujogramas. Os dejamos este flujograma asociado a la gestin de los residuos:

Como ejemplo de flujograma de un subproceso productivo, os dejamos tambin este sobre diseo de instalaciones muy sencillo, pero a la vez muy grfico:

Esperamos que os haya sido til. Recibid un cordial saludo.Artculos relacionados:Poltica, Programas, Objetivos e Indicadores deGestinGua para definirProcesosGua para la revisin por la direccin de los ProcesosProductivosEjemplo de organizacin documental para SistemasIntegradosEjemplo Sistema Documental medianteMatricesGua para integrar los procedimientos tcnicos de ISO 9001 con marcado CE yEHE-08Como integrar OHSAS 18001 con los requisitos de la Ley31/95Cmo integro el Plan Ambiental de Emergencias con el deSeguridad?Gua para definir ProcesosBuenos das:Como ya adelant en alguna respuesta de los foros de Linkedin, el artculo de esta semana navidea pretende aclarar algunos conceptos relativos a la gestin por procesos. Comenzaremos por definir en que consisten los procesos, actividades y tareas, sus partes, para llegar al final a constituir un Mapa de Procesos.Pues empecemos por definir que es un proceso, que no es ms que un grupo concreto de actividades y tareas interrelacionadas entre si que persiguen cubrir las necesidades de los clientes, y a ser posible, sus expectativas. Bien, pero de una pregunta (qu es un proceso) ahora surgen dos (qu son las actividades y las tareas). Como dicen los cientficos, de cada respuesta hallada surgen nuevas preguntas. Vamos a procurar acotar el problema respondiendo a estas dos nuevas preguntas: las tareas no son ms que las acciones que se realizan, y las actividades son la agrupacin de tareas que persiguen un mismo fin. Resumiendo, tenemos los siguientes conceptos enumerados de ms pequeo y especfico a mayor y ms general:Tarea: Accin concreta aislada

Actividad: Grupo de acciones que persiguen un mismo fin.

Proceso: Grupo de tareas y / o actividades relacionadas entre s que persiguen cubrir las necesidades de los clientes.

Vamos a poner un ejemplo sencillo aplicado al sector servicios y lo vamos a realizar de lo genrico a lo particular (del proceso a la tarea), que como ya coment en el artculos deGua para Mapa deProcesos, para la correcta definicin de los procesos hay que hacer como los informticos: dividir un problema grande sin solucin aparente en tantos problemas pequeos con solucin como podamos.Proceso: Desayunos preparar desayunos que satisfagan a los clientes y hagan que estos repitan da tras da (esta sera la misin u objetivo del proceso)Actividades: Podra ser varias, como por ejemplo preparar caf, tostadas, bollera, etc. Por no extender el ejemplo nos quedamos con la preparacin del caf.Tareas:La primera tarea sera preguntar al cliente como quiere el caf (con ms leche, con menos, sin leche, descafeinado, mezcla, torrefacto, arbico, en vaso largo, en taza, etc). En este caso, esta primera tarea es la ms determinante para la satisfaccin del cliente ya que nos indica los requisitos explcitos del cliente.

La segunda tarea sera moler el caf que quiere el cliente

La tercera, colocar el caf molido en la cafetera

La cuarta, colocar la taza o vaso debajo de la cafetera

La quinta, una vez terminado el caf, y si lo quiere sin leche, colocar en plato

La sexta, servir acompaado de sobres de azcar o edulcorante.

Bien este es un ejemplo sencillo, pero en el ya se puede ver tres temas importantes:el primero es que se puede dividir la actividad en tantas tareas que casi podra llegar a ser infinita. Por esto es necesario definir qu tareas pueden ser crticas para obtener el resultado deseado y omitir las que entraan poca dificultad o afectan poco a la satisfaccin del cliente. Esto de las tareas crticas tambin se puede aplicar a las actividades crticas, y habr procesos con pocas o ninguna tarea definida en el proceso, donde solo aparezcan actividades ya sea por la poca criticidad de las tareas o por la nula implicacin en la satisfaccin del cliente. Al igual que se pueden omitir tareas, se pueden omitir actividades, siempre y cuando no sean crticas o no aporten valor al cliente.

el segundo, la complejidad a la que nos puede llevar no solo el proceso sencillo del desayuno, sino la actividad de preparar un caf, no solo por las tareas asociadas, sino por la relacin de estas tareas con otras actividades o procesos. Y por el hecho de que los procesos deben ser definibles, repetibles y predecibles. Por ejemplo, si las tazas o vasos no estn limpios, tendremos que limpiarlos, si no tenemos azcar no podremos ofrecerla, etc.

y el tercero, estn los requisitos implcitos de los clientes y que no tienen porque indicarlos cuando piden un caf, como por ejemplo que el caf se sirva caliente, que la leche no est caducada, que la taza o vaso estn limpios, etc.

Bueno pues ya tenemos otra caracterstica importante a la hora de definir los procesos: los requisitos de los clientes. En los sistemas de gestin de la calidad hay que entender al cliente como aquel que paga por el producto o servicio que recibe. Y para cada cliente hay que definir los requisitos explcitos e implcitos:Requisitos explcitos de los clientes: son aquellos que nos indica el cliente al realizar el pedido del producto o servicio. Ej: cantidad, plazo de entrega, etc.

Requisitos implcitos de los clientes: son aquellos que no nos indica el cliente pero que el cliente da por hecho que se van a cumplir. Ej: productos no caducados, limpios, seguros, legales, etc.

El cumplimiento de los requisitos explcitos e implcitos asegura cumplir las necesidades de los clientes, pero para llegar a cumplir con las expectativas de los clientes hay que hacer un esfuerzo superior, porque no suelen indicarlo como parte del pedido o solicitud. A veces estas expectativas salen de la simple conversacin del equipo de venta con el cliente, como puede ser entregar los pedidos antes de las 7 de la maana y que ningn proveedor de ese cliente hace. En este caso el cliente no suele indicar esto ya que da por hecho que nadie lo va a hacer, y este cliente se prepara para recibir los pedidos a partir de la 8. Si nosotros somos capaces de hacerle las entregas a este cliente antes de la 7, y esto le beneficia al cliente, nos lo hemos ganado al cubrir esa expectativa. Lo que ms fideliza a los clientes es cubrir sus expectativas, porque cubrir las necesidades lo suelen cumplir todos sus proveedores.Pues acabamos de enunciar el primer principio de la gestin por procesos: todos los procesos de la organizacin deben ir orientados hacia el cliente y su satisfaccin. Y como hemos visto su satisfaccin queda definida al conocer y satisfacer sus necesidades (requisitos implcitos y explcitos) y expectativas.Pues sigamos con los principios y vamos a por el segundo. El segundo principio nos indica que el personal de la empresa es el pilar diferenciador de la Organizacin. Estamos en la era del conocimiento y el Know how, y esto es precisamente lo que da valor a las organizaciones. Los productos se copian, pero la capacidad de innovar e idear productos nuevos no. Por este motivo hay que involucrar al personal en la gestin diaria de la empresa y la propuesta de ideas innovadoras. Para que exista esta relacin directa entre el personal de la organizacin y los procesos de innovacin se necesita liderazgo, recursos adecuados, formacin e informacin.El segundo principio se basa en la relacin que existe entre el cliente externo (el que paga por nuestro producto y / o servicio) y el cliente interno (el que hace posible que se preste ese producto y / o servicio). Este cliente interno no solo incluye a los trabajadores de la organizacin, tambin incluye a los proveedores y subcontratistas, y como somos capaces de implicarlos en los procesos de la organizacin.Ahora tenemos definido cuatro de las cinco partes de las que consta un proceso. Tenemos las entradas a travs de los requisitos del cliente, las actividades / tareas, los recursos necesarios para realizar esas actividades / tareas, y las salidas del procesos que son los productos o servicios prestados buscando la satisfaccin del cliente. Slo nos quedan los controles a los que debe someterse todo proceso.Los controles de los procesos deben definirse para cada tarea y / o actividad dependiendo de lo crtico que sea para el resultado de ese proceso y la satisfaccin del cliente. Se pueden agrupar y no es aconsejable el empleo de valores absolutos, sino relativos del tipo porcentual. Estos controles suelen derivar en un sistema de indicadores por procesos. En el artculos sobrePoltica, Programas, Objetivos e Indicadores deGestinCon este ltimo concepto han quedado definidas por completo todas las partes que debemos tener en cuenta a la hora de definir un proceso, que seran:Grupo de tareas y / o actividades relacionadas entre s que persiguen cubrir las necesidades de los clientes

Entradas al proceso: otro proceso anterior y / o requisitos / necesidades / expectativas del cliente.

Recursos necesarios: Recursos tcnicos y humanos tanto internos como externos

Controles: controles que son necesarios someter a las tareas y / o actividades para garantizar la satisfaccin del cliente.

Salidas: otro proceso posterior y / o satisfaccin del cliente y feedback del proceso.

Una de las recomendaciones que hacemos es que como parte de las salidas de cada proceso estn identificadas e implantadas las actividades de feedback, que no es ms que la informacin de retorno de los procesos cuando han terminado que son entrada del siguiente proceso, y que nos van a permitir mejorar constantemente dicho proceso. Es como la fase A (act) del ciclo de Deming PDCA, sera la revisin de dicho proceso, la que nos permite la mejora continua.Con esta metodologa se persigue llegar a procesos en los que queden definidos la misin / objetivo del proceso, las actividades / tareas, los controles, los clientes internos y externos, los proveedores internos y externos, los responsables, los recursos necesarios y las interrelaciones entre los procesos.Esta identificacin de los procesos debera quedar documentada, ya sea mediante documentos con texto, matrices, diagramas (PERT, GANT, flujogramas, etc) o combinaciones de stos.Finalmente, una vez definidos todos los procesos, se establecen las relaciones entre estos y se obtiene el Mapa de Procesos. Estos procesos se pueden agrupar en estratgicos, productivos o clave y soporte, como ya comentamos en el artculo deGua para Mapa deProcesos.Pues esperamos que os sea til y aplicable a vuestras organizaciones. Para cualquier sugerencia o duda,podisusar los comentarios y as nos sirve a todos, como si fuera un foro.Recibid un cordial saludo y Felices Fiestas.Artculos relacionados:Poltica, Programas, Objetivos e Indicadores deGestinGua para Mapa deProcesosGua para la revisin por la direccin de los ProcesosProductivosRiesgos y Oportunidades: Sistema de Identificacin, Evaluacin e Implantacin (para la nueva ISO 9001:2015)Buenos das:Como os comentamos en el artculo anterior (Gestin del Riesgo (para la nueva ISO 9001:2015)), este es uno de los puntos que ms tinta est haciendo correr debido a su potenciacin en la nueva ISO 9001:2015. La gestin del riesgo era algo que ya se poda apreciar de fondo en algunas normas y que, en otras, directamente era requisito como las relacionadas con la seguridad alimentaria.Aquellos que adems hayan trabajado con las normas de Gestin Ambiental o de Seguridad y Salud en el Trabajo ya habrn establecidos planes de contingencias ante emergencias, con su correspondiente sistema de evaluacin de los riesgos.Pero para Calidad, cmo se puede realizar un plan de contingencias? De forma sencilla, se podra ampliar el sistema de evaluacin de riesgos ambientales y / o de seguridad en el trabajo e incorporar aquellos que pueden afectar a la calidad del producto o servicio.Pero si no tenemos un Sistema de Gestin Ambiental, ni un Sistema de Gestin de Seguridad y Salud en el Trabajo, o el que tenemos no lo vemos operativo o, simplemente, queremos aprovechar para darle un nuevo aire a nuestro Sistema de Gestin, ms cercano a las necesidades de la organizacin, os proponemos un sistema que es fcilmente integrable y os va a permitir tener una buena base para desarrollar vuestro Sistema de Gestin.El Sistema tiene 5 fases:Identificacin y Anlisis de Factores:Consiste en establecer un sistema de Identificacin y Anlisisde factoresasociados a nuestra organizacin. Para realizar esta identificacin de factores, os aconsejamos realizar un DAFO adaptado a Sistemas de Gestin. Si ya disponis de un DAFO, con una antigedad inferior a tres aos, podis aprovecharlo como punto de partida. El Anlisis se realizara de la siguiente forma:

Anlisis Interno:Identificando cada factor de la Organizacin con respecto a la competencia y al mercado. Esta identificacin la realizamos desde tres puntos de Vista: Anlisis Interno de mi Situacin Estratgica: Por ejemplo la fidelidad de los clientes, la situacin financiera, etc.

Anlisis Interno de mis Procesos Productivos: Por ejemplo la productividad de mis procesos, la puntualidad en las entregas, etc.

Anlisis Interno de mi Sistema de Gestin: Por ejemplo Indicadores que muestran el estado real de los procesos, desconocimiento del Sistema de Gestin, etc.

Anlisis Externo: Identificando aquellos factores externos pero que pueden tener efectos sobre ella.

Valoracin de Factores:A partir de las identificaciones de los factores Internos y Externos, se determinan:

Factores Internos: Que pueden ser Fortalezas o Debilidades: Fortalezas: Son los factores en los que destacamos con respecto a la competencia, lo mejor de nosotros.

Debilidades: Son los factores en los que estamos por detrs de la competencia.

Factores Externos: Que pueden ser Oportunidades o Amenazas: Oportunidades: Son los potenciales mercados, productos, servicios en los que podemos destacar y nos permitiran una mejor situacin con respecto a nuestra competencia.

Amenazas: Son aquellos factores que pueden poner en riesgo la continuidad de nuestra organizacin, ya sean por cambios en los necesidades / expectativas de los clientes, cambios en la legislacin, etc.

Evaluacin de los Riesgos:Aquellos que hayan sido evaluados como Debilidad o Amenaza pasan a ser Riesgos para la Organizacin.

Para estos riesgos establecemos un Sistema de Evaluacin del Riesgo. El sistema de evaluacin puede ser muy sencillo o muy complejo, pero lo que si debemos tener claro es que debe ponderar ms el coste que conllevara a la organizacin que la probabilidad. Quizs por los trabajos relacionados con la seguridad y salud en el trabajo, nos gusta el sistema matricial de probabilidad y gravedad, de tal forma que nos quedara un sistema de evaluacin como el siguiente:PROBABILIDAD:BAJA (1): Se considera muy poco probable que ocurra.

MEDIA (2): Se ha producido alguna vez en la organizacin o se ha producido en organizaciones con la misma actividad o se prev que pueda ocurrir a largo plazo.

ALTA (3): Se produce con frecuencia en la organizacin o en otras organizaciones con la misma actividad o se prev que pueda ocurrir a corto plazo.

GRAVEDAD:BAJA (1): Daos sobre los procesos, productos, servicios, personas, medio ambiente, seguridad e instalaciones despreciables o ligeros. No pone en riesgo la continuidad de la Organizacin.

MEDIA (3): Daos sobre los procesos, productos, servicios, personas, medio ambiente, seguridad e instalaciones leves y que solo afectan a una parte de la Organizacin. No pone en riesgo la continuidad de la Organizacin.

ALTA (5): Daos sobre los procesos, productos, servicios, personas, medio ambiente, seguridad e instalaciones graves que afectan a toda la Organizacin. Ponen en riesgo la continuidad de la Organizacin.

Con este sistema de puntuacin, pasamos a sumar las valoraciones, obteniendo los siguientes niveles de Riesgo:+PROBABILIDAD

BAJA (1)MEDIA (2)ALTA (3)

GRAVEDADBAJA (1)TrivialTolerableTolerable

MEDIA (3)TolerableModeradoImportante

ALTA (5)ImportanteCrticoCrtico

Segn el nivel de Riesgos se establece la Accin PreventivaNivel de RiesgoAccin Preventiva

TrivialNo se requiere accin especfica

TolerableNo se necesita mejorar la accin preventiva. Se requieren comprobaciones peridicas para mantener la eficacia de las acciones emprendidas

ModeradoSe deben tomar medidas para reducir el riesgo, fijando los plazos de implantacin de dichas medidas.

ImportanteSe deben establecer medidas de inmediato para reducir el nivel de riesgo, con un seguimiento acorde a las medidas implantadas. Requiere Plan de Contingencias.

CrticoSe deben establecer medidas de inmediato para reducir el nivel de riesgo, con una monitorizacin continua en tiempo real. Requiere Plan de Contingencias.

Implantacin de Medidas Estratgicas:Evidentemente, las primeras medidas que deben implantarse sern las asociadas a los Riesgosconsiderados como Importantes y Crticos, a travs de Planes de Contingencia asociados a Objetivos e Indicadores del Sistema de Gestin.

Para los Riesgosevaluados como Tolerables y Moderados estableceremos Acciones Preventivas, pudiendo desarrollar tambin Objetivos e Indicadores del Sistema de Gestin.Para completar y aprovechar al mximo este sistema de Evaluacin, podemos establecer otras medidas para los factores identificados como Fortalezas y Oportunidades, y as completar el Cuadro de medidas estratgicas de la Organizacin. Recordad que la nueva norma en su punto 6.1 trata de Acciones para el Tratamiento de Riesgos y Oportunidades.Dentro de las medidas estratgicas, nos puede ayudar en nuestrodesarrollo la adopcin de los siguientes tipos de estrategias:Estrategia Defensiva: Cuandoestamos preparados para las Amenazas, resalto mis ventajas competitivas con respecto a la competencia, cuidando y rentabilizando mis actuales clientes.

Estrategia Ofensiva: Cuandolos clientes ven nuestras Fortalezas y conozco las Debilidades de la competencia, aprovecho para crecer, ya sea con nuevos productos y /o servicios, o quitndoselo a la competencia.

Estrategia de Supervivencia: Cuandono puedo afrontar las Amenazas externas, intento realizar cambios internos que me permitan sobrevivir.

Estrategia de Reorientacin: Cuandohe detectado Oportunidades pero me faltan recursos para desarrollarlas, tengo que revisar mi organizacin y mi sistema por completo para aprovechar esas Oportunidades (Re-ingeniera de Procesos).

Tomemos las Estrategias que tomemos, estas deben quedar reflejadas en los Objetivos de la Organizacin y / o en los Indicadores, pudiendo agruparlas segn nuestro Mapa de Procesos, nuestra Identificacin de Procesos o nuestra Poltica, Programas, Objetivos e Indicadores de Gestin.Revisin del Sistema:Como debemos revisar nuestros Objetivos como mnimo en la Revisin por la Direccin, podemos aprovechar esta revisin para comprobar este sistema de Identificacin, Evaluacin e Implantacin de Riesgos y Oportunidades.

Esperamos que os haya gustado y os ayude en este nuevo enfoque que va a traer la nueva versin de la ISO 9001. Recibid un cordial saludo.Prueba nuestro nuevo servicio deAuditoras Internas Documentales en laTienda on lineAuditoras Internas Documentales en la Tienda On LineArtculos Relacionados:La nueva ISO 9001:2005, resumen de cambios ms importantesGestin del Riesgo (para la nueva ISO 9001:2015)Poltica, Programas, Objetivos e Indicadores deGestinGua para Mapa deProcesosGua para definirProcesosGua para la Revisin por la Direccin en Sistemas IntegradosGua para la Revisin por la direccin de ClientesGua para la revisin por la direccin de los ProcesosProductivosEjemplo de organizacin documental para SistemasIntegradosEjemplo Sistema Documental medianteMatricesCmo integro el Plan Ambiental de Emergencias con el de Seguridad?Cmo realizar pruebas peridicas para situaciones de emergencias de una forma fcilEjemplo Sistema Documental mediante MatricesEn el artculo de hoy vamos a exponer un tipo deorganizacindocumental que mezcla Mapa de Procesos, Manual y Procedimientos de tipo convencional, Matrices de Procesos y Flujogramas, para un sistema basado en la norma ISO 9001.Como base, se toma una empresa que se dedica a la compra / venta de vehculos y servicios de valor aadido a dicha venta (financiacin, seguros y postventa). Es una pequea empresa, y se dise en principio un sistema que empleaba Procedimientos, Matrices y Flujogramas. Despus, una vez acostumbrado a trabajar el personal slo con flujogramas y matrices, se eliminaron la totalidad de los procedimientos, quedando la documentacin resumida en menos de 40 pginasel sistema de gestin.Pues empecemos como se suele empezar: por el Mapa de Procesos. Este Mapa es sencillo y solo enumera los procesos, dejando para las matrices la explicacin de entradas, salidas, cliente, proveedor, controles, etc. El Mapa propuesto es el siguiente: Mapa Procesos Ejemplo Concesionario De cada uno de esos procesos, se deriva una matriz y un flujograma. Veamos el caso de los Procesos Venta de Vehculos, Seguimiento Post Venta y Revisin por la Direccin: MatrizVenta de Vehculos:PROVEEDORLa Propia empresa (Proceso Compra de Vehculos).

ENTRADASRequisitos del cliente

Instruccin de trabajo

Vehculo

Formato informacin comercial

PROPIETARIOComercial

INDICADORESEficacia comercial

N de vehculos vendidos al ao

SALIDASSoftware

CLIENTECliente

Administracin

INSTALACIONES Y AMBIENTE DE TRABAJOrea de venta de la empresa

Ordenador

DOCUMENTACIN ASOCIADAInstruccin de trabajo Atencin telefnica

Instruccin de trabajo Mostrar Vehculo

Instruccin de trabajo Recepcin del Cliente

Ficha Venta de vehculos

REGISTROS GENERADOSFormato informacin comercial

FlujogramaVenta de Vehculos:Venta Vehculos 1Venta Vehculos 2MatrizSeguimiento Post Venta:PROVEEDORComercial

ENTRADASVehculo

Encuesta de satisfaccin

PROPIETARIOComercial

INDICADORESSatisfaccin del cliente

Porcentaje de reclamaciones

SALIDASAgenda

CLIENTECliente

INSTALACIONES Y AMBIENTE DE TRABAJOTelfono

Oficina

DOCUMENTACIN ASOCIADAFicha Seguimiento Postventa

REGISTROS GENERADOSEncuesta de satisfaccin

FlujogramaSeguimiento Post Venta:Seguimiento postventaMatriz Revisin por la Direccin:PROVEEDORPersonal de la empresa

ENTRADASAcciones de mejora

Seguimiento de proveedores

Satisfaccin del cliente

Datos de medicin de procesos

PROPIETARIOResponsable de Calidad

INDICADORESN de acciones mejora / revisin

SALIDASInforme de Acciones de mejora

Informe de Seguimiento de proveedores

Informe de Satisfaccin del cliente

Informe de Datos de procesos

Informe de Datos de productos

CLIENTEGerente

INSTALACIONES Y AMBIENTE DE TRABAJOOficina

Ordenador

DOCUMENTACIN ASOCIADAManual de Calidad

REGISTROS GENERADOSInformes de anlisis de datos

FlujogramaRevisin por la Direccin: Revisin Direccin De cada uno de los Procesos, se deriva tambin una Matriz de Indicadores, que para la parte productiva queda de la siguiente forma:Matriz Indicadores ProduccinDe esta forma se pas de un sistema que parta de la siguiente documentacin:Manual de la Calidad

Manual de la Organizacin y Organigrama

Mapa de Procesos

Procedimientos:

Control de la documentacin

Registros de la Calidad

Responsabilidad de la Direccin

Gestin de los Recursos

Relaciones con los Clientes

Compras

Acciones de Mejora y Reclamaciones

Auditoria Interna

5. Instrucciones: Administracin

Acondicionamiento de vehculos

Atencin al Cliente

Mostrar vehculo

Facturacin

6. Matrices:Matriz de Procesos Clave

Matriz de Procesos de Apoyo

Matriz de Procesos Estratgicos

Matriz de Indicadores

7. Fichas de Proceso: Anlisis de los datos y revisin del SGC

Auditorias Internas

Compra de vehculos

Entrega de vehculos

Formacin

Gestin de Pedidos

Seguimiento Postventa

Tramitacin de documentacin para gestora

Tramitacin de la financiacin

Tramitacin del seguro

Venta del Vehculo

Venta de la financiacin

Venta del seguro

A un Sistema documental donde slo haba:Manual de la Calidad

Matrices:

Matriz de Procesos Clave

Matriz de Procesos de Apoyo

Matriz de Procesos Estratgicos

Matriz de Indicadores

3. Fichas de Proceso: Anlisis de los datos y revisin del SGC

Auditorias Internas

Compra de vehculos

Entrega de vehculos

Formacin

Gestin de Pedidos

Seguimiento Postventa

Tramitacin de documentacin para gestora

Tramitacin de la financiacin

Tramitacin del seguro

Venta del Vehculo

Venta de la financiacin

Venta del seguro

Quedando un sistema dondeprcticamentetodos los procesos quedan definidos mediante matrices y flujogramas.Como curiosidad, se crearon cuatro recordatorios para el personal comercial, coninstruccionesmuy sencillas y escuetas sobre: atencin telefnica, recepcin delcliente, informacin personalizada y ensear el vehculo. Esta ltima tena descrito los siguientes pasos:Hacerle ver el vehculo de forma general, desde el exterior.

Ensearle el lateral del conductor, abrir y cerrar la puerta.

Ensearle el frontal.

Mostrarle el motor; explicarle tecnicismos.

Ensearle el lateral del acompaante.

Ensearle los asientos traseros del vehculo.

Mostrarle el maletero.

Invitarle a entrar y explicarle el interior: acomodacin, etc.

Ofrecerle una prueba dinmica.

Esperamos que os sea til y nosescribisvuestroscomentarios y sugerencias. Recibid un cordial saludo.Artculos relacionados:Gua para Mapa deProcesosEjemplo de organizacin documental para SistemasIntegradosGua para integrar los procedimientos tcnicos de ISO 9001 con marcado CE yEHE-08Como integrar OHSAS 18001 con los requisitos de la Ley31/95Cmo integro el Plan Ambiental de Emergencias con el deSeguridad?Gestin del Riesgo (para la nueva ISO 9001:2015)La nueva versin de la norma ISO 9001 parece que va a establecer un nuevo enfoque para las Acciones Preventivas, ms orientada a lo que sera la gestin del riesgo y las oportunidades, que incluso puede llevar a recolocar este punto de la norma del 8.5.3 al 6.1, es decir, del grupo de puntos de Medicin, Anlisis y Mejora al grupo de Planificacin.Son muchas las consultas que nos realizan sobre cmo tratar este cambio que se avecina, y, desde nuestro punto de vista, la herramienta ms sencilla sera realizar un Anlisis DAFO. El problema surge cuando se realiza un DAFO incompleto, un DAFO sin conclusiones que llevan a establecer un plan de medidas para gestionar adecuadamente lo identificado en cada parte del DAFO.El artculo sobre Riesgos y Oportunidades:Sistema de Identificacin, Evaluacin e Implantacinsegn el DAFO lo estamos realizando y esperamos publicarlo dentro de unos das. Pero mientras, os vamos a explicar lo que consideramos que sera un buen sistema de anlisis de riesgos y las medidas para controlar estos riesgos. Este sistema se realiz a partir del punto 9 Defensa de los Alimentos de la norma GlobalG.A.P. en su versin 4.0.2. (Pginas 15 y 20-26), ya que su inicio fue precisamente en una empresa certificada segn esta norma de referencia.Tomando como base estos requisitos, establecimos un anlisis de riesgos para los procesos productivos segn estos enfoques:Enfoque previo:

Nuestros proveedores (Tipo de empresa, tiempo en el mercado, localizables, etc)

Actividades de Transporte de Materias Primas

Enfoque sobre el Proceso Productivo:Gestion Riesgos

Control del Proceso Productivo

Control de los Equipos de Produccin

Enfoque sobre Productos:

Control de Materias Primas Inocuas potencialmente peligrosos, incluida el Agua

Control de Productos Peligrosos

Enfoque sobre el Personal:

Control del Personal Contratado

Control de Proveedores, Subcontratas y otras visitas que acceden a nuestras instalaciones

Enfoque Final:

Actividades de Transporte de Productos Terminados

Control de Nuestros Clientes

Condiciones de nuestros productos en las instalaciones de los Clientes

Y, como siempre, os dejamos un ejemplo de cmo aplicar parte de este sistema de enfoques. El ejemplo es tomando como base los requisitos de GlobalG.A.P. aplicados a una finca. No aparecen todos los enfoques que os hemos indicado antes, pero os puede servir de base para entender lo que sera un sistema de gestin de riesgos, que deriva en unas medidas preventivas de control.CONCEPTOESTADO ACTUALMEDIDAS A ADOPTARTEMP.

1. Acceso a los fertilizantes: Se indicarn los siguientes aspectos que se enumeran a continuacin

1.1. Proveedor de Fertilizantes: Se indicarn los nombres de los proveedoresLos proveedores son Proveedor 1 S.L. (tlf: telfono 1) y Proveedor 2 (tlf: telfono 2)Revisar que los proveedores siguen siendo empresas localizables y conocidasMENSUAL

1.2. Trasporte de los fertilizantes hasta la finca: Se indicar si el transporte de los fertilizantes lo realiza el proveedor o el productor con sus propios mediosEl trasporte de todos los fertilizantes los realiza el productorComprobar que el trasporte lo sigue realizando el productorMENSUAL

1.3. Equipos de aplicacin: Se indicarn cules son los equipos de aplicacin de fertilizantes y si son susceptibles de sabotaje.Abonadora automtica con dispositivo que mide pH y dureza del agua y del agua + fertilizanteVigilar los valores de dureza y pH cada da que se riegueDIARIO

1.4. Acceso a los fertilizantes: Se indicar si donde se guardan los fertilizantes est protegido mediante cerraduras o sistemas similares y quien dispone de las llaves.Los depsitos externos estn al aire libre, que descargan depsitos sin tapa pero bajo techo que llevan el producto a la abonadora. El cuarto de la abonadora dispone de cerradura y la llave slo est disponible para los empleados Empleado 1 y Empleado 2Vigilar olores y colores de los depsitosDIARIO

1.5. Acceso a los equipos de fertilizacin: Se indicar si el acceso a los equipos de aplicacin de fertilizantes estn protegidos mediante cerraduras o sistemas similares y quien dispone de las llaves.El equipo de abonado se encuentra en el cuarto de la abonadora, que dispone de cerradura y la llave slo est disponible para los empleados Empleado 1 y Empleado 2Vigilar el estado de la cerraduraDIARIO

2. Acceso a los fitosanitarios: Se indicarn los siguientes aspectos que se enumeran a continuacin

2.1. Proveedores de fitosanitarios: Se indicarn los nombres de los proveedoresSlo Proveedor 3 S.L. (tlf: telfono 3)Revisar que los proveedores siguen siendo empresas localizables y conocidasMENSUAL

2.2. Trasporte de los fitosanitarios hasta la finca: Se indicar si el transporte de los fitosanitarios lo realiza el proveedor o el productor con sus propios mediosEl producto compra directamente en la tienda del Proveedor 3 S.L. (tlf: telfono 3) y transporta consuspropios medios.Comprobar que el trasporte lo sigue realizando el productor.MENSUAL

2.3. Equipos de aplicacin: Se indicarn cules son los equipos de aplicacin de fitosanitarios y si son susceptibles de sabotaje.Mochilas de aplicacin y una cuba. Son susceptibles de sabotajeDejar vaco siempre la cuba y las mochilas. Comprobar antes de su uso el estado interior.DIARIO

2.4. Acceso a los fitosanitarios: Se indicar si donde se guardan los fitosanitarios est protegido mediante cerraduras o sistemas similares y quien dispone de las llaves.Los fitosanitarios se guardan en armarios con cerradura. Y la llave slo est disponible para el productor.Vigilar el estado de la cerradura. Vigilar olores y colores de los productos antes de emplearlos.DIARIO

2.5. Acceso a los equipos de aplicacin de fitosanitarios: Se indicar si el acceso a los equipos de aplicacin de fitosanitarios estn protegidos mediante cerraduras o sistemas similares y quien dispone de las llaves.Los equipos se guardan en un cuarto con puerta y cerradura. Y la llave slo est disponible para los empleados Empleado 1 y Empleado 2Vigilar el estado de la cerraduraDIARIO

3. Acceso a las instalaciones de riego: Se indicarn los siguientes aspectos que se enumeran a continuacin

3.1. Proveedor de Agua: Se indicarn los nombres de los proveedoresEmpresa Municipal de Aguas de Municipio 1Comprobar que el proveedor no ha tenido problemas por mala calidad del aguaMENSUAL

3.2. Instalaciones de almacenamiento de agua: Se indicar si se dispone de instalaciones para el almacenamiento del agua de riego y si estas son accesiblesDispone de una balsa con una valla perimetral en la que se indican los peligros. La accesibilidad est limitada por la valla y la puerta con cerradura. La llave de la cerradura llave slo est disponible para los empleados Empleado 1 y Empleado 2Vigilar el estado de la cerradura y el olor y color del agua.DIARIO

4. Visitas: Se indicarn los siguientes aspectos que se enumeran a continuacin

4.1. Se indicarn el tipo de visitas que se reciben en la fincaLa familia del productor y personal para recogida de fruta y para control de calidad (para realizar seguimiento e inspecciones)Recordar a las visitas las normas de la finca.MENSUAL

4.2. Se indicarn las zonas a las que acceden las visitasAcceden a la casa y el patio. No suelen acceder a la zona de cultivos. No acceden a los almacenes de fertilizantes ni de fitosanitarios ni zonas prximas.El personal de recogida de fruta accede a la totalidad de la finca.Recordar a las visitas, en especial a los nios, la prohibicin de acceso a los almacenes de fertilizantes y fitosanitarios.MENSUAL

4.3. Se indicar si se dispone de los datos de contacto de estas visitasSe dispone de los datos de los familiares y del personal de recogida de frutaSolicitar lo datos de contacto para las nuevas visitasCUANDO OCURRA

4.4. Se controlar el acceso de las visitas rellenando la Hoja de Control de Visitas.Cada persona que ha visitado la finca ha rellenado y aceptado la Hoja de Control de VisitasSi hubiera visitas distintas de las realizadas hasta ahora, cumplimentar la Hoja de Control de Visitas.CUANDO OCURRA

5. Personal contratado: Se indicarn las condiciones del personal contratado y si se dispone de los datos de contacto de cada uno de ellos.Las dos personas contratadas son los empleados Empleado 1 y Empleado 2, de los que el productor dispone de sus datos y llevan trabajando en la finca ms de 5 aos.Mantener una buena relacin con los trabajadores. Si se contrata a alguna nueva persona, pedir Currculo y referencias externas.DIARIO

6. Empresas contratadas: Se indicarn las empresas que hayan sido contratadas para realizar cualquier tipo de trabajo en la finca, con los datos del personal de dichas empresas y si se dispone de los datos de contacto de cada uno de ellos.La nica empresa contratada es Contratista 1 SL (tlf: Telfono 4), como Perito de la Finca. Se dispone del telfono mvil del dueo de la empresaSi se contrata a alguna nueva empresa, solicitar datos de contacto y pedir referencias externas.DIARIO

Como veis, es un ejemplo sencillo para que queden claros los criterios que tenemos que establecer, la situacin actual en la que estamos, las medidas a adoptar segn la situacin en la que estamos y la temporizacin de estas medidas, que nos van a permitir vigilar adecuadamente las posibles variaciones de estado.Cualquier modificacin o incumplimiento nos llevar a establecer una accin de mejora, llmese no conformidad, accin correctiva o preventiva, que bien orientada, mejorar el Sistema de Gestin, al convertir algo que puede ser puntual en una mejora sistemtica.Esperamos que os guste y os ayude en este nuevo enfoque que parece que va a traer la nueva versin de la ISO 9001. Recibid un cordial saludo.Prueba nuestro nuevo servicio deAuditoras Internas Documentales en laTienda on lineAuditoras Internas Documentales en la Tienda On LineArtculos relacionados:Riesgos y Oportunidades:Sistema de Identificacin, Evaluacin e ImplantacinPoltica, Programas, Objetivos e Indicadores deGestinGua para Mapa deProcesosGua para definirProcesosGua para la Revisin por la Direccin en Sistemas IntegradosGua para la revisin por la direccin de los ProcesosProductivosGua para la Revisin por la direccin de ClientesEjemplo de organizacin documental para SistemasIntegradosEjemplo Sistema Documental medianteMatricesTengo que hacer una Auditora Interna, y no s por dnde empezar (Plan para descargar)Buenos das:En el artculo de hoy vamos a explicar cmo planificar las auditoras de forma que os sea lo ms fcil y til. Normalmente esta planificacin se hace de dos formas:Mediante un Programa de auditoras, que suele ser un documento anual, en el que se indican las fechas aproximadas en las que se van a realizar las auditoras.

Mediante un Plan de auditoras, que es el documento que emitimos das antes de realizar cada una de las auditoras, en el que se indica ms detalladamente cmo se va a realizar dicha auditora.

Para realizar esta planificacin debemos tener en cuenta que hay procesos que pueden necesitar ms das de auditora, como son:Auditora ISO, ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001, Auditoria, Auditora OHSASProcesos crticos de produccin y servicio.

Procesos complejos o que implican a muchas funciones.

Procesos que presentan muchas o ms no conformidades.

Procesos que no producen los resultados esperados

Procesos implementados recientemente.

El Programa de auditoras se puede integrar en el Informe de Revisin por la Direccin, de forma que nos ahorramos un registro especfico. Incluso hay empresas que en el apartado en el que tratan de las auditoras, ya incorporan la planificacin anual de las auditoras. Esto tiene mucho sentido ya que en ese punto se ha analizado la evolucin de los resultados del Sistema de Gestin y las auditoras.Sobre elPlan de Auditoras, se puede hacer en una hoja de clculo donde cada pestaa es el Plan de un Departamento o Proceso o Delegacin, y as en un slo archivo tenemos todos los Planes de auditora de todos los Departamentos / Procesos / Delegaciones.Y que debe tener estePlan de Auditora? Pues el contenido aconsejable es el siguiente:Objeto de la auditora, de forma que todas las partes implicadas conozcan el fin perseguido con la evaluacin que va a realizarse.

Alcance de la auditora, de forma que todas las partes implicadas conozcan los lmites dentro de los cuales se desarrollar la evaluacin.

Equipo auditor, identificando tanto al auditor jefe como a los dems miembros equipo auditor, expertos tcnicos y observadores.

Criterio de auditora, identificando las normas u otros documentos, internos o externos de la organizacin utilizados como referencia para la realizacin de la auditora.

Otra informacin necesaria, identificando cualquier otra documentacin que previamente deba de estar a disposicin del equipo auditor (por ejemplo, listados de documentos, equipos, personal, direccin de las instalaciones, etc.).

Representantes de auditado, identificando las personas / funciones que actuarn como representantes de la organizacin auditada en cada una de las reas implicadas. Esta identificacin incluir el conjunto de reas afectadas por el alcance de la auditora y su ubicacin geogrfica.

Calendario de auditora y horarios, que cubra toda la auditora, incluyendo las fechas y horarios para la ejecucin de la auditora y las reuniones con los representantes del auditado.

Idioma de la auditora,sobre todo si dentro de la organizacin o el emplazamiento de los centros de trabajo se habla ms de un idioma.

Lista de distribucin del informe de auditora,incluyendo los plazos para la emisin del citado informe y las conclusiones de la misma.

Parecen muchas cosas para el Plan, pero en las hojas de clculo es muy fcil copiar y pegar, y la mayora de los datos son muy parecidos o iguales. Y tambin podemos crear una primera hoja de control, en la que nos aparezca la informacin ms importante de cada Plan, como por ejemplo las fechas, los Departamentos / Procesos / Delegacionesy los auditores.Si organizis bien esta primera hoja de control, os puede servir como Programa de Auditoras.Segus pensando que son muchas cosas?, pues podisdescargaros la hoja de clculo aqu:Plan Auditorias.Ms fcil no se puede poner.Lo nico que nos falta es seleccionar a los auditores, pero eso lo veremos la semana que viene, en la segunda parte de este artculo. Recibid un cordial saludo. Esperamos vuestros comentarios.Contina en:Cmo se eligen a los auditores?Prueba nuestro nuevo servicio deAuditoras Internas Documentales en laTienda on lineAuditoras Internas Documentales en la Tienda On LineEsta es la serie completa de artculosTengo que hacer una Auditora Interna y no s por dnde empezar:NUEVO:Supuesto n1 de AuditoraInterna1Tengo que hacer una Auditora Interna, y no s por dnde empezar (Plan para descargar)2Cmo se eligen a los auditores?3Reunin inicial4Tcnicas de Entrevista5La expresin no verbal en las auditorias6La Imagen en la Auditora7Las preguntas en una auditora8La Actitud del Auditor Retroalimentacin9Cmo obtener evidencias objetivas?10Evaluacin de evidencias y No Conformidades11Reunin Final en la Auditora Interna12Qu debera aparecer en el Informe de Auditora InternaOtros artculos relacionados:Tratamiento de No Conformidades, lo hagobien?

Estos artculos se basan en la normaUNE-EN ISO 19011:2012Directrices para la auditora de los sistemas de gestin(norma en pdf descargable)Enlaces externos:AuditorasMapa de Procesos Flujograma para la Gestin de ResiduosBuenos das:En el artculo de hoy vamos a ver un ejemplo sobre como organizar, gestionar y controlar la gestin de residuos, ya sean estos Peligrosos o no.Lo primero es partir de la identificacin de los residuos generados para identificar los que son peligrosos de los que no lo son. Una vez identificados los que son peligrosos de los que no los son, empezamos con los residuos NO peligrosos. La secuencia de actividades nos quedara as:ActividadesTemporizacinResponsablesRegistros

1Identificacin de Residuos NO Peligrosos:Se identifican los residuos no peligrosos y se establece su control y seguimientoSegn demandaResp. de SistemasRPS 01.04b Identificacin de Aspectos Ambientales: Residuos NO Peligrosos.

2Residuos de PAPEL:Los residuos identificados segn el tipo PAPEL (Papel, cartones y otros envases de papel) sern depositados en el contenedor de PAPEL.Cuando este contenedor se llene, se registrar la cantidad estimada de residuosContinuo el depsito en su contenedor /Cuando se produzcan la retirada del contenedorTodo el Personal la segregacin y depsito del residuo /El registro de las cantidades lo realizarn los Responsables de Contratos y en la oficina el Responsable del SistemaRPS 01.06 Seguimiento de residuos No peligroso producidos en Oficina /Seccin 4 del Plan de gestin de obras y servicios

3Residuos de VIDRIO:Los residuos identificados segn el tipo VIDRIO (botellas y botes de cristal o vidrio) sern depositados en el contenedor de VIDRIO.Cuando este contenedor se llene, se registrar la cantidad estimada de residuosContinuo el depsito en su contenedor /Cuando se produzcan la retirada del contenedorTodo el Personal la segregacin y depsito del residuo /El registro de las cantidades lo realizarn los Responsables de Contratos y en la oficina el Responsable del SistemaRPS 01.06 Seguimiento de residuos No peligroso producidos en OficinaSeccin 4 del Plan de gestin de obras y servicios

4Residuos de ENVASES:Los residuos identificados segn el tipo ENVASES (Envases de cualquier tipo excepto vidrio, papel y cartn) sern depositados en el contenedor de ENVASES.Cuando este contenedor se llene, se registrar la cantidad estimada de residuosContinuo el depsito en su contenedor /Cuando se produzcan la retirada del contenedorTodo el Personal la segregacin y depsito del residuo /El registro de las cantidades lo realizarn los Responsables de Contratos y en la oficina el Responsable del SistemaRPS 01.06 Seguimiento de residuos No peligroso producidos en OficinaSeccin 4 del Plan de gestin de obras y servicios

5Residuos METLICOS:Los residuos identificados segn el tipo METLICO (objetos o restos metlicos) sern depositados en el contenedor de METLICO.Cuando este contenedor se llene, se registrar la cantidad estimada de residuosContinuo el depsito en su contenedor /Cuando se produzcan la retirada del contenedorTodo el Personal la segregacin y depsito del residuo /El registro de las cantidades lo realizarn los Responsables de Contratos y en la oficina el Responsable del SistemaRPS 01.06 Seguimiento de residuos No peligroso producidos en OficinaSeccin 4 del Plan de gestin de obras y servicios

6Residuos ORGNICOS:Los residuos identificados segn el tipo ORGNICOS (Restos de comida, y otra materia de carcter orgnico) sern depositados en el contenedor de ORGNICOS.Cuando este contenedor se llene, se registrar la cantidad estimada de residuosContinuo el depsito en su contenedor /Cuando se produzcan la retirada del contenedorTodo el Personal la segregacin y depsito del residuo /El registro de las cantidades lo realizarn los Responsables de Contratos y en la oficina el Responsable del SistemaRPS 01.06 Seguimiento de residuos No peligroso producidos en OficinaSeccin 4 del Plan de gestin de obras y servicios

7Residuos INERTES:Los residuos identificados segn el tipo INERTES (restos de fabricacin que no se puedan considerar ni peligrosos ni dentro de los grupos anteriores) sern depositados en el contenedor de INERTES.Cuando este contenedor se llene, se registrar la cantidad estimada de residuosContinuo el depsito en su contenedor /Cuando se produzcan la retirada del contenedorTodo el Personal la segregacin y depsito del residuo /El registro de las cantidades lo realizarn los Responsables de Contratos y en la oficina el Responsable del SistemaRPS 01.06 Seguimiento de residuos No peligroso producidos en OficinaSeccin 4 del Plan de gestin de obras y servicios

Y para los residuos peligrosos, quedara la siguiente secuencia:ActividadesTemporizacinResponsablesRegistros

1Identificacin de Residuos Peligrosos:Se identifican los residuos peligrosos y se etiquetan los contenedores para depositarlos. Las etiquetas estn normalizadasSegn demandaResponsables de Contratos y en la oficina el Responsable del SistemaRPS 01.04C Identificacin de Aspectos Ambientales: Residuos Peligrosos.RPS-03.08 Etiqueta de Residuos Peligrosos

2Contacto con Gestores Autorizados:Se contacta con los Gestores de Residuos Peligroso Autorizados. Se les solicita copia de la AutorizacinSegn demandaResp. de SistemasRPS-03.09 Copia de la Autorizacin de Gestor de Residuos

3Solicitar Retirada:Se solicita al gestor la retirada del contenedor. Se realiza la solicitud y se solicita el documento de aceptacin de recogidaSegn demanda, mximo, cada seis mesesResp. de SistemasRPS-03.10 Solicitud de Gestin de residuoRPS-03.11 Documento de aceptacin de recogida de residuos

4Control de Retiradas:Se anotan las retiradas de los contenedores. Se realiza un control y seguimiento en el formato establecido.Segn demandaResp. de SistemasRPS-03.12 Documento de control y seguimientoRPS 01.07 Seguimiento de residuos Peligroso producidos en OficinaSeccin 4 del Plan de gestin de obras y servicios

No est de ms establecer un par de acciones ms, una para las incidencias:ActividadesTemporizacinResponsablesRegistros

1Seguimiento:
Realiza un seguimiento de la gestin de los residuos. En el caso de encontrar alguna desviacin, se abrir una accin de mejora.En el caso particular de los residuos Peligrosos, se notifica a la consejera de Medio Ambiente. Se enva una notificacin de incidentes explicando lo ocurrido y dando la mayor cantidad de datos posiblesContnuaResp. SistemaRPE-01.09 No Conformidades. Acciones Correctivas y Acciones Preventivas

Y otra para formar y comunicar la correcta gestin de los residuos:ActividadesTemporizacinResponsablesRegistros

1Recomendaciones:Establecer Buenas Prcticas Ambientales para la Gestin de la Contaminacin y los Residuos.Se emplear este Manual para formar y comunicar la correcta gestin de los residuosEstas prcticas se revisarn cuando se produzca un cambio significativo en los procesos productivos o una vez al ao, lo que antes ocurra.Al menos una vez al aoResp. del SistemaRPS-03.07 Manual de Buenas Prcticas Ambientales

Y por ltimo, elResiduos, ISO 14001, residuos peligrosos, flujograma residuos, mapa procesos residuosflujograma delprocesocompleto:Esperando que os sea de utilidad este ejemplo, y vuestros comentarios, recibid un cordial saludo.