Ringkasan Pertemuan ke-2 : Sejarah Manajemen Manajemen terkait dengan bidang studi lain termasuk antropologi (membantu para manajer memahami perbedaan dalam nilai, sikap dan perilaku dasar orang), ekonomi (membantu para manajer memahami keunggulan komparatif, perdagangan bebas, kebijakan proteksionis dalam pasar global), filsafat (membantu para manajer memahami mengapa organisasi ada dan apa yang membentuk perilaku yang pantas dalam organisasi), ilmu politik (membantu manajer memahami konflik, kekuasaan, dan pengaruh), psikologi (membantu manajer memahami perilaku manusia), dan sosiologi (membantu para manajer memahami orangorang dalam hubungannya dengan orang lain) 2. Manajemen ilmiah : penggunaan metode ilmiah untuk menentukan satu-satunya cara terbaik untuk menyelesaikan pekerjaan. Pelopornya: a. Frederik Taylor mengidentifikasikan empat prinsip manajemen yakni: kembangkanlah suatu ilmu, secara ilmiah pilihlah dan kemudian latihlah, bekerja sama sungguh-sungguh dengan pekerja, bagilah pekerjaan dan tanggungjawab secara merata antara manajemen dan pekerja. b. Frank dan Lilian Gilbert dalam pengaturan kerja guna menghilangkan gerakan-gerakan tangan dan tubuh yang sia-sia dan penentuan perlengkapan dan peralatan yang tepat dalam rangka mengoptimalkan kinerja mereka 3. Pelopor Teori Administrasi Umum: a. Henry Fayol adalah orang pertama yang mendefinisikan manajemen sebagai serangkaian fungsi yang universal. Dia mengatakan bahwa manajemen merupakan kegiatan yang lazim dan mengidentifikasi 14 prinsip manajemen: pembagian kerja, wewenang (hak untuk memerintah), disiplin, kesatuan perintah, kesatuan arahan, mendahulukan kepentingan umum daripada pribadi, renumerasi (balas jasa), sentralisasi, rantai skalar, keteraturan, ekuitas (adil), kestabilan posisi dan jabatan karyawan, inisiatif, semangat korps. b. Max Webber mendefinisikan birokrasi sebagai bentuk ideal organisasi : pembagian kerja, hirarki kewenangan, pemilihan formal, arahan dan peraturan formal, impersonalitas, orientasi karir. 4. Pendekatan kuantitatif terhadap manajemen menyarankan digunakannya model, persamaan, rumus dan simulasi dalam rangka pengambilan keputusan manajemen dalam perencanaan dan pengendalian 5. Robert Owen mengusulkan tempat kerja yang ideal dan berpendapat bahwa uang yang dihabiskan untuk mengembangkan buruh merupakan investasi yang cerdas. Hugo Munsterberg menciptakan bidang psikologi industri. Ia menganjurkan penggunaan tes psikologi untuk seleksi karyawan, konsep teori pembelajaran untuk pelatihan karyawan, dan studi perilaku manusia untuk motivasi karyawan. Mary Parker Follet adalah salah seorang yang menyadari bahwa organisasi dapat dipandang dari perspektif individu dan kelompok. Ia mengusulkan ide yang berorientasi pada etika kelompok. Pada akhirnya Chester Bernard berpendapat bahwa organisasi adalah system sosial yang memerlukan kerjasama dengan karyawan dan lingkungannya 6. Kajian Hawtrhone berakibat pada penekanan terhadap factor manusiawi mengenai perilaku individu dan kelompok. 7. Sistim : serangkaian bagian yang saling terkait dan saling tergantung yang diatur sedemikian rupa sehingga menghasilkan keseluruhan yang menyatu. Terdiri atas sistim tertutup dan sistim terbuka. Sistim tertutup : sistim yang tidak dipengaruhi oleh atau tidak berinteraksi dengan lingkungannya. Sistim terbuka : sistim yang secara dinamis berinteraksi dengan lingkungannya 8. Perspektif kontingensi : pendekatan yang menyatakan bahwa organisasi itu berbeda-beda, menghadapi situasi yang berbeda-beda (kontingensi) dan membutuhkan cara pengelolaan yang berbeda pula 9. Variabel-variabel kontingensi yang popular: a. Ukuran organisasi : Banyaknya orang di organisasi tertentu yang memberikan pengaruh. Jika ukurannya meningkat, permasalahan koordinasi akan meningkat. Untuk itu struktur organisasi, kepemimpinan dan pengendaliannya cenderung birokratis b. Kerutinan teknologi tugas : teknologi digunakan untuk mengubah input menjadi output. Teknologi rutin mensyaratkan struktur organisasi, gaya kepemimpinan dan system pengendalian yang berbeda dengan teknologi kustomisasi (berdasarkan pesanan) c. Ketidakpastian lingkungan : disebabkan oleh perubahan politik, teknologi, sosio budaya, dan ekonomi yang memengaruhi proses manajemen d. Perbedaan individu : setiap karyawan mungkin memiliki keinginan untuk berkembang, otonomi, toleransi yang tidak jelas, dan harapan mereka. Untuk itu manajer memilih teknik motivasi, gaya kepemimpinan dan desain pekerjaan yang sesuai 10. Kecendrungan dan masalah terkini: a. Globalisasi yang mempengaruhi manajemen tidak lagi dibatasi oleh negara dan dihadapkan pada peluang dan tantangan untuk beroperasi di pasar global b. Keragaman angkatan kerja yang lebih heterogen dalam hal jenis kelamin, ras, etnis, usia, dan karakteristik lain yang mencerminkan perbedaan c. Kewirausahaan merupakan proses seseorang atau sekelompok orang untuk mengejar peluang melalui inovasi dan keunikan serta kreatifitas, tidak memandang apa sumber daya yang sekarang dikendalikannya d. E-business (electronic business) : cara organisasi melakukan pekerjaannya dengan menggunakan jaringan elektronik (berbasis internet) dengan para anggota bisnis kunci untuk secara efisien dan efektif mencapai sasarannya e. E-commerce : segala bentuk pertukaran atau transaksi bisnis di mana sejumlah pihak berinteraksi secara elektronis f. Manajemen mutu : filosofi manajemen yang didorong oleh kebutuhan dan harapan pelanggan dan berfokus pada perbaikan berkelanjutan atas proses kerja g. Organisasi belajar : organisasi yang telah mengembangkan kapasitasnya untuk secara terus menerus belajar, beradaptasi, dan berubah h. Spiritualitas tempat kerja : melakukan cara apa pun untuk memberikan kenyamanan pada karyawan seperti pengakuan akan pekerjaan, motivasi, kesempatan untuk berkreatifitas, keterlibatan sehingga karyawan akan puas dan loyal pada perusahaan (dapat menghindari turn over atau perputaran karyawan yang mengundurkan diri dalam jumlah yang lebih besar) Ringkasan pertemuan ke-3: Dasar-dasar Perencanaan 1.

1.

Apakah perencanaan itu? Perencanaan mencakup mendefinisikan sasaran organisasi, menetapkan strategi menyeluruh untuk mencapai sasaran itu, dan menyusun serangkaian rencana yang menyeluruh untuk mengintegrasikan dan mengkoordinasikan pekerjaan organisasi 2. Perencanaan dapat formal atau informal. Dalam perencanaan tidak formal (informal), tidak ada apa pun yang ditulis, dan sedikit atau tidak ada penyampaian sasaran kepada orang lain di organisasi itu. Sedangkan perencanaan formal, kita mendefinisikan sasaran tertentu yang mencakup periode bertahun-tahun. Sasaran-sasaran itu ditulis dan disampaikan kepada para anggota organisasi. Akhirnya, ada program tindakan tertentu untuk mencapai sasaran itu, artinya para manajer dengan jelas mendefiniskan jalan yang ingin mereka tempuh untuk membawa organisasi dan berbagai unit kerja tersebut dari tempatnya sekarang ke tempat yang dikehendaki 3. Maksud Perencanaan: a. Perencanaan memberi arah: tanpa perencanaan, berbagai departemen dan individu mungkin bekerja dengan tujuan yang saling bertentangan. Sehingga menghambat organisasi untuk bekerja secara efisien menuju sasaran b. Mengurangi dampak perubahan: perencanaan mengurangi ketidakpastian dengan mendorong manajer untuk melihat ke depan, mengantisipasi perubahan dan mempertimbangkan dampak perubahan dan menyusun tanggapan atau tindakan yang tepat c. Meminimalkan pemborosan sumber daya dan kegiatan rangkap: perencanaan memungkinkan berbagai kegiatan kerja dikoordinasikan di sekitar perencanaan dan memberikan hasil yang ingin diperoleh d. Menjadi standar yang digunakan dalam pengendalian: kita dapat membandingkan kinerja actual terhadap sasaran, mengidentifikasi setiap penyimpangan, dan mengambil tindakan koreksi bila perlu 4. Perencanaan dan kinerja: perencanaan formal terkait dengan laba yang tinggi, tingkat pengembalian modal yang tinggi, dan hasil keuangan positif lainnya. Bila perencanaan formal tidak menghasilkan kinerja yang lebih tinggi, lingkungan eksternal yang dipersalahkan seperti peraturan pemerintah, serikat pekerja dsb. Akhirnya hubungan perencanaan dan kinerja dipengaruhi oleh kerangka waktu perencanaan. 5. Bagaimana manajer merencana ? : a. Peranan sasaran dan rencana dalam perencanaan. Sasaran adalah hasil yang diinginkan untuk individu, kelompok, dan seluruh organisasi. Sasaran adalah tujuan. Sementara rencana adalah dokumen yang merangkum cara mencapai sasaran dan biasanya menggambarkan alokasi sumber daya, penyusunan jadwal, dan tindakan lain yang diperlukan untuk mencapai sasaran itu b. Jenis-jenis sasaran: dapat dibedakan atas Sasaran keuangan Sasaran strategis Pertumbuhan pendapatan (laba) yang lebih cepat Pangsa pasar yang lebih besar (peringkat dalam industri yang lebih tinggi) Deviden yang lebih tinggi Mutu produk yang lebih tinggi Arus kas (cash flow) yang lebih besar Reputasi yang kuat di mata pelanggan Harga saham yang meningkat Layanan pelanggan yang unggul c. Jenis rencana: Menurut luasnya: rencana strategis (rencana yang berlaku bagi organisasi secara keseluruhan, menjadi sasaran umum organisasi tersebut), dan rencana operasional (rencana yang memerinci detail cara mencapai sasaran menyrluruh itu) Menurut kerangka waktu: jangka panjang (rencana dengan kerangka waktu lebih dari tiga tahun), dan rencana jangka pendek (rencana yang mencakup satu tahun atau kurang) Menurut kekhususan: rencana pengarah (rencana yang fleksibel dan yang menjadi pedoman umum atau memberikan focus tetapi tidak mengunci para manajer ke dalam sasaran atau rangkaian tindakan tertentu), dan rencana pemerinci (rencana yang didefinisikan dengan jelas dan tidak memberi ruang untuk penafsiran) misalnya manajer berusaha meningkatkan output unit kerjanya sebesar 8 persen selama 12 bulan dapat menyusun prosedur tertentu, mengalokasikan anggaran dan menjadwal kegiatan untuk mencapai sasaran Menurut frekuensi penggunaan: rencana sekali pakai (rencana yang digunakan satu kali saja yang secara khusus dirancang untuk memenuhi kebutuhan situasi yang unik) dan rencana terus menerus (rencana yang berkesinambungan yang menjadi pedoman bagi kegiatan-kegiatan yang dilakukan secara berulang-ulang 6. Menetapkan sasaran: sasaran dapat ditetapkan berdasarkan penetapan sasaran tradisional atau melalui manajemen berdasarkan tujuan (Management by Objective / MBO). Penetapan sasaran tradisional adalah pendekatan dimana sasaran ditetapkan pada tingkatan organisasi atas dan kemudian dibagi-bagi menjadi sub sasaran bagi tiap tingkatan organisasi. Sementara manajemen berdasar tujuan adalah sistem manajemen di mana sasaran kinerja tertentu secara bersama-sama ditentukan oleh para karyawan dan manajer mereka, kemajuan ke arah pencapaian sasaran itu secara berkala dikaji, dan imbalan dialokasikan berdasar kemajuan itu 7. Sasaran yang terancang dengan baik mempunyai ciri sebagai berikut: tertulis dalam istilah hasil bukannya tindakan; dapat diukur dan dihitung; jelas kerangka waktunya; menantang tetapi dapat tercapai; tertulis; dan dikomunikasikan kepada semua anggota organisasi yang perlu mengetahui sasaran itu 8. Langkah dalam penetapan sasaran: a. Mengkaji misi organisasi b. Mengevaluasi sumber daya yang tersedia c. Tentukan sasaran secara individu atau dengan masukan dari orang lain d. Tulislah sasaran dan komunikasikan sasaran itu kepada semua yang perlu mengetahuinya e. Kajilah hasil untuk melihat apakah sasaran telah tercapai? 9. Menyusun rencana: proses penyusunan rencana dipengaruhi oleh tiga factor kontingensi dan oleh pendekatan perencanaan yang diikuti

Faktor-faktor kontengensi dalam perencanaan: tingkatan dalam organisasi (untuk sebagian besar perencanaan operasional mendominasi kegiatan perencanaan manajer tingkat rendah, sementara tingkatan organisasi yang tinggi perencanaan semakin berorientasi pada strategi), derajat ketidakpastian lingkungan (ketika ketidakpastian lingkungan tinggi, rencana haruslah rinci, tetapi fleksibel), dan lamanya komitmen masa depan (semakin besar rencana sekarang memengaruhi komitmen masa depan, semakin panjang kerangka waktu yang dibutuhkan manajer untuk membuat perencanaan) b. Pendekatan perencanaan dapat berupa pendekatan tradisional dan pendekatan lain dengan menyertakan lebih banyak anggota organisasi ke dalam proses perencanaan (pendekatan MBO) 10. Kritik-kritik utama terhadap perencanaan formal adalah: a. Perencanaan formal menimbulkan kekakuan dalam tindakan dan keputusan organisasi b. Rencana tidak dapat disusun bagi lingkungan yang dinamis c. Rencana formal tidak dapat menggantikan intuisi dan kreatifitas d. Perencanaan formal memusatkan perhatian para manajer pada persaingan sekarang bukan pada kelangsungan hidup yang akan dating e. Perencanaan formal memperkuat sukses yang pada akhirnya dapat menjurus ke kegagalan 11. Perencanaan yang efektif dalam lingkungan dinamis berarti membuat rencana yang khusus tetapi fleksibel; bersedia mengubah arah jika kondisi lingkungan menjadi alasan untuk berubah; senantiasa waspada terhadap perubahan teknologi yang dapat berdampak pada efektifitas implementasi perencanaan Ringkasan pertemuan ke-4: Manajemen Strategis 1. Manajemen strategis adalah sekelompok keputusan dan tindakan manajerial yang menentukan kinerja jangka panjang organisasi. 2. Mengapa mempejari manajemen strategi: a. Manajemen strategi dapat menciptakan suatu perbedaan kinerja organisasi yang unggul b. Manajemen strategi diperlukan oleh semua organisasi oleh karena organisasi tersebut akan berhadapan dengan situasi lingkungan yang berubah terus menerus c. Sifat dari keorganisasian. Bahwa manajemen strategis memberikan sasaran tertentu dan memberikan visi yang seragam kepada anggota organisasi d. Manajemen strategis tercakup dalam banyak keputusan yang dibuat oleh manajer 3. Proses manajemen strategis: a. Mengidentifikasikan misi, tujuan, dan strategi terkini organisasi. Setiap organisasi membutuhkan misi pernyataan mengenai maksud organisasi. Misi tersebut menjawab pertanyaan: apakah alasan kita untuk berada dalam bisnis ini? Contoh Rubbermaid Commercial Products, Inc.: Our vision is to be the Global Market Share Leader in each of the markets we serve. We will earn this leadership position by providing to our distributor and end user customer innovative, high quality, cost effective, and environmentally responsible products. We will add value to these products by providing legendary customer service through our Uncompromising Commitment to Customer Satisfaction Sedangkan tujuan atau sasaran organisasi dapat berupa sasaran keuangan (misal profit, harga saham, nilai deviden) dan sasaran strategi (misal pangsa pasar, inovasi, kepemimpinan mutu produk atau berbiaya rendah). Adapun strategi yang dipilih sangat disesuaikan dengan level corporate, SBU dan tingkat fungsional organisasi b. Menganalisis lingkungan. Lingkungan luar organisasi memberikan pilihan-pilihan yang tersedia, yakni memperoleh peluang atau menghindari ancaman bagi manajemen. Oleh karena itu strategi yang berhasil merupakan strategi yang sangat bersesuaian dengan lingkungan (apa yang dilakukan pesaing, permintaan konsumen, undang-undang dan pasokan tenaga kerja) c. Menganalisis sumber daya dan kemampuan organisasi. Pada bagian ini untuk menjawab pertanyaan: kemampuan apakah yang dimiliki oleh karyawan organisasi; sumber daya apakah yang dimiliki organisasi; apakah organisasi itu telah berhasil mengembangkan produk yang inovatif, bagaimanakah posisi keuangan organisasi; bagaimana persepsi pelanggan terhadap mutu produk dan kinerja organisasi. Apabila kemampuan / ketrampilan organisasi dan atau sumber daya tertentu organisasi itu unggul atau unik dan mampu menciptakan nilai sebagai senjata persaingan, maka organisasi tersebut telah memiliki kompetensi inti. Untuk itu dibutuhkan analisis internal yang memberi informasi yang penting tentang kekuatan organisasi (kegiatan apa saja yang dilakukan dengan baik oleh organisasi atau sumberdaya unik apa saja yang dimiliki organisasi) dan kelemahan organisasi (kegiatan apa saja yang tidak dapat dilakukan dengan baik oleh organisasi atau sumberdaya yang dibutuhkan tetapi tidak dimiliki) Penggabungan langkah Menganalisa Lingkungan (unsur peluang dan ancaman) dengan Menganalisis sumber daya dan kemampuan organisasi (unsur kekuatan dan kelemahan) menghasilkan Analisis SWOT; yakni analisis mengenai kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman organisasi d. Merumuskan strategi: strategi perlu disusun untuk tingkatan korporasi, tingkat perusahaan dan fungsional organisasi e. Mengimplementasikan strategi: Dalam mengimplementasikan strategy perlu ditekankan hubungan strategi struktur (pengorganisasian tugas dan tanggungjawab), strategi sistem (budaya organisasi, peraturan) sebagai hardware, strategi style (derajat pengambilan keputusan : sentralisasi atau desentralisasi), strategi skill (pengetahuan, ketrampilan dan pelatihan), strategi staff (perencanaan sumber daya manusia the right man at the right place at the right time ), strategi shared values (kesejahteraan pelanggan internal dan pelanggan eksternal) sebagai software f. Mengevaluasi hasil: seberapa efektif strategi kita? Jika ada penyesuaian, apa yang diperlukan? Untuk itu diperlukan jenis-jenis pengendalian, seperti pengendalian umpan balik yang bisa ditemukan dalam bentuk laporan keuangan, pengendalian umpan jalan yang bisa ditemukan dalam management by walking around (pimpinan berkeliling untuk mengawasi dan memfasilitasi kinerja bawahan yang sedang dilakukan) 4. Jenis-jenis strategi organisasi: strategi organisasi mencakup berbagai strategi di tingkat korporasi, perusahaan, dan fungsional. A. Strategi tingkat korporasi

a.

1.

B.

Strategi tingkat korporasi Grand Strategy: strategi organisasi yang berusaha menentukan bisnis apakah yang seharusnya dimasuki atau ingin dimasuki perusahaan (induk). Strategi tingkatan korporasi menentukan arah yang akan dituju organisasi dan peran yang akan dimainkan oleh tiap unit bisnis organisasi dalam mengejar arah. Contohnya PepsiCo dulu memiliki divisi restoran yang meliputi Taco Bell, Pizza Hut dan KFC, tetapi karena tekanan persaingan yang ketat dalam industri fast food dan ketidakmampuan divisi restoran menyumbang ke pertumbuhan perusahaan maka PepsiCo mengubah strategi tingkatan korporasinya untuk berkonsentrasi pada divisi soda dan makanan snack. Jenis-jenis strategi tingkatan korporasi: Strategi stabilitas: strategi tingkatan korporasi yang dicirikan oleh tiadanya perubahan yang berarti. Contoh: strategi yang terus menerus melayani klien yang sama dengan menawarkan produk atau jasa yang sama, mempertahankan pangsa pasar, dan mempertahankan tingkat hasil atas investasi (ROI). Strategi ini dilakukan bila kinerja organisasi memuaskan dan lingkungan tampak stabil dan tidak berubah (tidak ada alasan untuk berubah) Strategi pertumbuhan: strategi tingkatan korporasi yang berusaha meningkatkan tingkatan operasi organisasi yang mencakup pendapatan penjualan, dan pangsa pasar. Pertumbuhan dapat dicapai melalui ekspansi langsung (misal dengan waralaba - Mc Donalds), integrasi vertikal (usaha untuk memperoleh kendali manajemen atas input - integrasi vertikal ke belakang seperti supplier; dan output integrasi vertikal ke depan seperti distributor atau outlet), integrasi horisontal (perusahaan bertumbuh dengan bergabung dengan perusahaan lain di industri yang sama), atau diversifikasi yang terkait (keragaman bisnis yang terkait melalui merger dan akuisisi dalam industri yang terkait) diversifikasi yang tidak terkait (keragaman bisnis yang terkait melalui merger dan akuisisi dalam industri yang tidak terkait) Strategi pengurangan: strategi tingkatan korporasi (kumpulan perusahaan) yang dirancang untuk menghadapi kelemahan organisasi yang menyebabkan penurunan kinerja 2. Strategi tingkat korporasi BCG Matriks: setiap organisasi bisnis dapat dievaluasi dan diplot dengan menggunakan matriks 2x2 untuk mengidentifikasi bisnis mana yang memberikan potensi tinggi dan mana yang menghabiskan sumber daya organisasi. Berdasarkan evaluasi itu, bisnis ditempatkan ke dalam salah satu dari empat kategori: Sapi perah atau cash cows (pertumbuhan rendah, pangsa pasar tinggi). Bisnis ini menghasilkan banyak uang tunai, tetapi prospek pertumbuhan mereka di masa depan terbatas Bintang atau stars (pertumbuhan tinggi, pangsa pasar tinggi). Bisnis ini di pasar yang cepat pertumbuhannya dan memiliki pangsa yang dominan dalam pasar. Sumbangan bisnis tersebut terhadap cash flow tergantung pada kebutuhan bisnis tersebut akan sumber daya Tanda tanya atau question marks (pertumbuhan tinggi, pangsa pasar rendah). Bisnis ini dalam kondisi menarik tetapi memiliki pangsa pasar yang kecil Mutu buruk atau dogs (pertumbuhan rendah, pangsa pasar rendah). Bisnis ini tidak menghasilkan banyak uang tunai, dan tidak pula membutuhkan banyak uang tunai Strategi tingkat bisnis (SBU): bisnis tunggal organisasi yang berada dalam sejumlah bisnis yang berbeda-beda yang independen serta dapat merumuskan sendiri strateginya 1. Peran keungulan bersaing (competitive advantage) adalah apa yang membedakan organisasi; sisi khas atau kompetensi inti organisasi tersebut. Bisa dalam bentuk kemampuan organisasi yang tidak dapat dilakukan organisasi lain contoh Dell mencitapkan saluran penjualan langsung yang sangat responsif dengan pelanggan atau sumber daya organisasi yang tidak dimiliki organisasi lain contoh sistim informasi yang canggih milik Wall Mart dalam memonitor dan mengendalikan persediaan dan hubungan dengan pemasok secara lebih efisien 2. Quality as a competitive advantage: jika diimplimentasikan dengan baik, manajemen mutu dapat menjadi cara bagi organisasi untuk menciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Itulah mengapa banyak organisasi menerapkan konsep manajemen mutu ke operasi mereka dalam usahanya membedakan dirinya dengan pesaing. Manajemen mutu berfokus pada mutu (kinerja organisasi yang sesuai dengan harapan pelanggan) dan perbaikan proses yang berkelanjutan. 3. Sustaining competitive advatange: mengapa beberapa perusahaan secara konsisten dan berkelanjutan memperoleh pertumbuhan pendapatan dan laba? Hal ini disebabkan perusahaan dapat mengembangkan keunggulan bersaing dan mempertahankannya 4. Strategi bersaing : strategi yang cocok dengan kekuatan bersaing (sumber daya dan kemampuan) organisasi tersebut dalam industri tempat organisasi itu berada. Adapun tiga strategi generik perusahaan untuk bersaing yaitu strategi kepemimpinan biaya secara menyeluruh, strategi differensiasi (perusahaan mampu menawarkan produk unik yang dihargai secara luas oleh pelanggan), dan strategi fokus (perusahaan yang mampu mengejar keunggulan biaya atau keunggulan diferensiasi dalam segmen industri yang sempit). Untuk itu terlebih dahulu diperlukan analisa industri. Di industri apa saja, lima kekuatan persaingan menentukan daya tarik dan profitabilitas industri: a. Ancaman pemain baru. Faktor-faktor seperti skala ekonomi, kesetiaan merek, dan modal investasi menentukan seberapa mudah atau seberapa sulit bagi pesaing baru untuk memasuki industri tertentu b. Ancaman produk substitusi. Faktor-faktor seperti biaya perpindahan merek dan kesetiaan pembeli menentukan kadar sejauh mana pelanggan cenderung membeli produk substitusi c. Kekuatan tawar menawar pembeli: faktor-faktor seperti jumlah pelanggan (semakin sedikit pelanggan maka semakin mudah berpindah ke pesaing), informasi pelanggan, dan ketersediaan produk substitusi menentukan jumlah pengaruh yang dimiliki oleh pembeli d. Kekuatan tawar menawar pemasok. Faktor-faktor seperti derajat konsentrasi pemasok (seberapa banyak pemasok) dan ketersediaan input substitusi menentukan jumlah kekuatan yang dimiliki pemasok e. Pesaing yang ada sekarang. Faktor-faktor seperti tingkat pertumbuhan industri, peningkatan atau penurunan permintaan, dan perbedaan produk menentukan seberapa sengit persaingan di antara sejumlah perusahaan di industri tertentu

Strategi tingkat fungsional: strategi organisasi yang berusaha menentukan cara mendukung strategi tingkatan bisnis (tingkatan perusahaan). Bagi organisasi yang memiliki departemen fungsional tradisional seperti pabrikase, pemasaran, sdm, riset dan pengembangan, dan keuangan, strategi-strategi itu harus mendukung strategi tingkatan perusahaan. 5. Manajemen strategis dalam lingkungan sekarang ini yang dinamis dan telah maju: a. Strategi fleksibilas: strategi harus situasional dengan tidak menyimpang dari tujuan utama organisasi b. New directions in organizational strategies: e-business strategy: strategi yang mengutamakan kekuatan dalam teknologi informasi dalam memberikan kecepatan pelayanan, interaksi pelanggan dan pemasok lebih efisien, komunikasi yang efisien dan efektif antar anggota organisasi, desentralisasi dan pengendalian langsung dari karyawan dan dikomunikasikan kepada atasan customer service strategy: mempertahankan pelanggan membutuhkan pemasaran hubungan dengan pelanggan atau customer relationship manajemen yang dilakukan oleh semua anggota organisasi yang berinteraksi langsung dengan pelanggan (front liner) dengan dukungan teknologi informasi innovation strategy: strategy organisasi tidak hanya mengandalkan pada satu titik saja tetapi harus berkelanjutan mengingat pesaing akan mudah meniru setiap keunikan organisasi Ringkasan pertemuan ke-5: Mengelola dalam Lingkungan Global Globalisasi adalah pengakuan oleh organisasi bahwa bisnis harus mempunyai focus global bukan local Perspektif (sikap) manajer terhadap bisnis internasional (Whats Your Global Perspective), yaitu a. Parokialisme (sikap mementingkan diri sendiri): pandangan sempit terhadap dunia; ketidakmampuan mengenali perbedaan di antara orang. Jika para manajer jatuh ke perangkap mengabaikan nilai dan adat-istiadat asing dan dengan cepat menerapkan sikap milik kami lebih baik daripada milik mereka terhadap budaya asing, para manajer tersebut akan mengalami kesulitan bersaing dengan para manajer dan organisasi lain di seluruh dunia yang berusaha memahami adat istiadat asing dan perbedaan pasar. Adapun tiga sikap terhadap bisnis internasional di bawah ini (b,c,d) b. Sikap etnosentris: para manajer di perusahaan induk/pusat percaya bahwa pendekatan dan praktek kerja terbaik adalah seperti yang ada di negara asal c. Sikap polisentris: para manajer di negeri tuan rumah mengetahui pendekatan dan praktek kerja terbaik untuk menjalankan bisnis mereka d. Sikap geosentris: pandangan berorientasi dunia yang memusatkan perhatian pada penggunaan pendekatan dan orang yang terbaik dari seluruh dunia 3. Kelebihan dan kekurangan dari tiga sikap bisnis internasional: Etnosentris Polisentris Geosentris Orientasi Negara Asal Negara Tuan rumah Dunia Keunggulan Struktur sederhana Pengetahuan luas tentang Memaksa pemahaman pasar dan angkatan kerja terhadap global Dikendalikan dengan Dukungan lebih besar Tujuan local dan global lebih ketat dari pemerintahan seimbang negara tuan rumah Para manajer local yang Orang dan pendekatan berkomitmen tinggi dan kerja terbaik yang bersemangat kerja yang digunakan tanpa tinggi memandang asal usul Kekurangan Manajemen lebih tidak Duplikasi pekerjaan Sulit dicapai efektif Kaku (tidak fleksibel) Efisiensi berkurang Para manajer harus mempunyai baik pengetahuan local maupun global Gangguan sosial dan Sulit melangsungkan politis tujuan global karena terlalu berfokus pada tradisi local 4. Lingkungan Global yang berubah (Understanding The Global Environment) a. Uni Eropa: suatu serikat dari 15 negara Eropa yang didirikan untuk menghilangkan batas-batas negara untuk melakukan perjalanan, pengkaryaan, investasi, dan perdagangan. Sasaran jangka panjangnya: mata uang tunggal Eropa, Bank Sentral, dan Pajak bea cukai bersama. Kelompok ini ingin bersaing dengan USA dan Jepang sebagai dua negara yang mempunyai kekuatan ekonomi di dunia. Kedua negara ini telah memiliki skala ekonomi dengan basis pelanggan yang tersebar di seluruh dunia b. NAFTA: suatu perjanjian di antara pemerintah Mexico, Kanada, dan Amerika Serikat (satu kawasan) yang di dalamnya memuat penghilangan batas-batas negara untuk perdagangan bebas seperti tariff, ijin impor dan bea masuk. Sasaran jangka panjang: penciptaan lapangan kerja dengan standar hidup yang lebih baik c. ASEAN: suatu aliansi perdagangan ekonomi dan politik yang beranggotakan sepuluh negara Asia Tenggara untuk menandingi NAFTA maupun Uni Eropa d. Others 5. Organisasi-organisasi Global (Doing Business Globally): 1. 2.

c.

a.

6.

7.

8.

Multinational Company (MNC): perusahaan yang menyelenggarakan operasi secara berarti di berbagai negara tetapi mengelola operasi itu dari basis negara asal b. Transnational Company: perusahaan yang menyelenggarakan operasi yang signifikan di lebih dari satu negara tetapi mendesentralisasikan manajemen ke negara local contoh Nestle, Frito-Lay dengan aneka rasa yang disesuaikan dengan lidah konsumen di negara setempat c. Borderless Organization: jenis organisasi global yang menghilangkan batas-batas geografis artificial atau manajemen tanpa batas negara untuk efisiensi dan efektifitas dalam pasar global yang sengit persaingannya -> IBM melepaskan struktur organisasi yang berdasarkan negara dan mengaturnya kembali menjadi empat belas kelompok industri. Global Company -> Sony, Deutsche Bank AG, and Merrill Lynch Bagaimana cara perusahaan menjadi global (How Organizations Go International) a. Tahapan I: Tanggapan Pasif dengan mengekspor ke luar negeri atau mengimpor dari luar negeri untuk dijual di pasar sendiri atau lokal (melibatkan investasi minimal dan resiko minimal) b. Tahap II: Metode awal untuk masuk ke luar negeri secara terang-terangan dengan memperkerjakan perwakilan asing atau melakukan perjanjian bidang pabrikan di luar negeri c. Tahap III: Operasi Internasional yang mapan dengan: Pemberian lisensi: pendekatan untuk menjadi global oleh organisasi pabrikan yang meliputi memberikan kepada organisasi lain hak untuk menggunakan merek, teknologi, atau spesifikasi produk anda Pewaralabaan: pendekatan untuk menjadi global oleh organisasi jasa yang meliputi memberikan kepada organisasi lain hak untuk menggunakan merek, teknologi, atau spesifikasi produk anda Aliansi strategis: pendekatan untuk menjadi global dengan melibatkan kemitraan antara organisasi tertentu dengan perusahaan asing dimana keduanya berbagi sumber daya dan pengetahuan guna mengembangkan produk baru atau membangun fasilitas produksi Usaha patungan: pendekatan untuk menjadi global yang merupakan aliansi strategis tertentu di mana rekannya setuju untuk membentuk organisasi yang terpisah dan independent untuk mencapai tujuan bisnis tertentu Anak perusahaan luar negeri: pendekatan untuk menjadi global yang mencakup investasi langsung di negara asing dengan mendirikan fasilitas produksi atau kantor yang terpisah atau independent Mengelola di sebuah Lingkungan Global (Managing in a Global Environment) a. Lingkungan Hukum-Politik: para manajer di sejumlah organisasi global harus mendapatkan informasi mengenai prosedur hukum dan politik yang sudah stabil sehingga menunjukkan iklim investasi yang aman dan kondusif. b. Lingkungan Ekonomi: para manajer di sejumlah organisasi global harus mendapatkan informasi mengenai nilai tukar mata uang negara yang bersangkutan, laju inflasi dan tingkat pajak yang keseluruhannya akan membatasi laba organisasi c. Lingkungan Kebudayaan: para manajer di sejumlah organisasi global perlu memikirkan nilai dan sikap yang dipegang oleh orang negara tertentu yang akan membentuk perilaku dan keyakinan mereka tentang apa yang dianggap penting atau disederhanakan menjadi adat istiadat / norma perilaku yang ada. Menurut Hofstede, empat dimensi nilai budaya: Individualisme (dimensi budaya yang menyatakan bahwa orang dapat mengurusi dirinya sendiri dan kepentingan keluarga terdekatnya) versus kolektivisme (dimensi budaya yang menyatakan bahwa orang mengharapkan orang lain yang berada dalam kelompoknya untuk mengurusi mereka ketika mereka susah) Jarak kekuasaan: ukuran budaya mengenai seberapa jauh masyarakat menerima ketidaksamaan pembagian kekuasaan di lembaga atau organisasi tertentu Penghindaran ketidak pastian: ukuran budaya mengenai seberapa jauh orang mentoleransi resiko dan perilaku yang tidak lazim Kuantitas kehidupan (nilai-nilai masyarakat dicirikan oleh ketegasan dan materialisme) versus Kualitas kehidupan (nilai-nilai masyarakat yang dicirikan oleh hubungan dan perhatian terhadap orang lain) Kebudayaan Amerika Serikat dicirikan sebagai tinggi tingkat individualisme, kecil jarak kekuasaan, rendah penghindaran ketidakpastian, dan kuat kuantitas kehidupan Ringkasan pertemuan ke-6 : Struktur dan Desain Organisasi Pengorganisasian adalah proses penciptaan struktur organisasi. Beberapa tujuan pengorganisasian: a. Membagi pekerjaan yang harus dilakukan ke sejumlah departemen dan pekerjaan tertentu b. Membagi-bagi tugas dan tanggungjawab yang berkaitan dengan masing-masing pekerjaan c. Mengkoordinasikan berbagai tugas organisasi d. Mengelompokkan sejumlah pekerjaan ke sejumlah unit e. Membangun hubungan di antara individu, kelompok, dan departemen f. Menetapkan sejumlah garis wewenang formal g. Mengalokasikan dan menggunakan secara efektif sumber daya organisasi Struktur organisasi adalah kerangka kerja formal yang dengan kerangka kerja itu tugas-tugas pekerjaan dibagi-bagi, dikelompokkan, dan dikoordinasikan. Ketika para manajer menyusun atau mengubah struktur organisasi, mereka terlibat dalam desain organisasi, proses yang melibatkan keputusan-keputusan mengenai keenam unsur penting: a. Spesialisasi kerja : sejauh mana tugas-tugas dalam organisasi dibagi-bagi menjadi sejumlah pekerjaan tersendiri; juga dikenal sebagai pembagian kerja b. Departementalisasi: dasar yang digunakan untuk mengelompokkan sejumlah pekerjaan menjadi satu kelompok atau satu grup. Terdapat lima bentuk umum departementalisasi: Departementalisasi fungsional: mengelompokkan sejumlah pekerjaan berdasarkan fungsi yang dilaksanakan. Misalnya manajer pabrik memiliki bawahan: manajer perekayasaan, manajer akuntansi, manajer pabrikasi, manajer sdm, dan manajer pembelian

1.

2.

-

-

c.

d.

e. -

f. 3.

Departementalisasi produk: mengelompokkan pekerjaan berdasar lini produk. Misalnya Bombardier, Ltd memiliki: Sektor Transit Masal, Sektor Kendaraan Serbaguna, dan Sektor Produk Perkereta-apian Departementalisasi geografis: mengelompokkan pekerjaan berdasar kewilayahan atau geografi (penjualan) Departementalisasi proses: mengelompokkan pekerjaan berdasar arus produk atau pelanggan. Misalnya kepala pabrik memiliki bawahan: manajer departemen pemotongan, manajer departemen perencanaan dan peleburan, manajer departemen perakitan, manajer departemen pencelupan dan penggosokan, manajer departemen finishing, dan manajer departemen pengawasan dan pengiriman Departementalisasi pelanggan: mengelompokkan pekerjaan berdasar kelompok pelanggan yang dapat dipenuhi dengan mempunyai tenaga spesialis pada masing-masing pelanggan. Misalnya direktur penjualan memiliki bawahan: manajer pelanggan pengecer, manajer pelanggan pedagang besar, dan manajer pelanggan pemerintah. Ada kecendrungan departementalisasi ini termasuk yang populer oleh karena mampu memantau kebutuhan pelanggan lebih dekat dengan perubahannya, untuk itu para manajer menggunakan tim lintas fungsi (cross-functional team) yakni sejumlah kelompok orang yang ahli dalam berbagai bidang dan bekerja bersama untuk membawa produk baru yang unggul di pasar mulai dari mendefinisikan pasar sasaran, mendefinisikan pengerjaan produk sampai pabrikasi untuk mendapatkan desain dan kemudian mulai dipasarkan. Rantai komando: garis wewenang yang tidak terputus yang membentang dari tingkatan atas organisasi hingga tingkatan paling bawah dan menjelaskan siapa melapor kepada siapa. Ada tiga konsep yang berhubungan dengan rantai komando: Wewenang : hak-hak yang melekat pada posisi manajerial tertentu yang memberi tahu orang apa yang harus dilakukan dan mengharapkan orang itu melakukannya Tanggungjawab :kewajiban untuk melaksanakan tugas apa saja yang dibebankan kesatuan komando : prinsip manajemen yang menyatakan bahwa tiap-tiap orang harus melapor ke satu manajer saja Rentang kendali: jumlah karyawan yang dapat dikelola oleh seorang manajer secara efisien dan efektif. Makin banyak latihan dan pengalaman yang dimiliki karyawan, makin sedikit pengawasan langsung yang mereka perlukan (rentang kendali yang luas). Rentang kendali yang luas ini akan mengurangi biaya level manajer lini pertama dan menengah (berkurangnya jumlah di level manajer tersebut), mempercepat pengambilan keputusan, meningkatkan fleksibilitas, lebih dekat pada pelanggan, dan memberdayakan karyawan. Untuk itu diperlukan investasi yang besar dalam pelatihan karyawan Sentralisasi dan Desentralisasi: Sentralisasi : sejauh mana pengambilan keputusan terkonsentrasi pada satu titik dalam organisasi. Misalnya manajemen puncak mengambil keputusan penting organisasi dengan sedikit atau tanpa masukan dari karyawan tingkat bawah, maka organisasi itu tersentralisasi Desentralisasi : sejauh mana karyawan tingkatan bawah memberikan masukan atau benar-benar mengambil keputusan Formalisasi : sejauh mana pekerjaan dalam organisasi itu terstandarisasi dan sejauh mana perilaku karyawan dibimbing oleh peraturan dan prosedur

Keputusan Desain Organisasi : kita akan melihat dua model desain organisasi generik dan kemudian faktor-faktor kontingensi yang mendukung masing-masing model untuk diadopsi a. Organisasi mekanistik: desain organisasi yang dikendalikan secara kaku dan ketat. Struktur ini dicirikan oleh: spesialisasi tinggi departementalisasi kaku rantai komando jelas rentang kendali sempit sentralisasi formalisasi tinggi b. Organisasi organis: desain organisasi yang sangat fleksibel dan mudah diubah. Struktur ini dicirikan oleh: tim lintas fungsi (tim yang beranggotakan pemasaran, keuangan, perekayasaan, pabrikase) tim lintas hirarki (tim yang beranggotakan karyawan, manajer lini, manajer menengah yang tidak berkaitan dengan jenis pekerjaannya masing-masing yang otomatis tim ini tidak kenal batasan jalur komunikasi seperti apa yang digambarkan oleh struktur organisasi) aliran informasi bebas rentang kendali lebar desentralisasi formalisasi rendah Faktor kontingensi : pendesainan struktur yang memadai tergantung pada empat variabel kontingensi a. Strategi dan Struktur: karena sasaran organisasi dipengaruhi oleh strategi organisasi maka struktur harus mengikuti strategi. Jika manajer mengubah strategi organisasi, mereka akan perlu memodifikasi struktur supaya dapat mendukung perubahan itu. Ada tiga dimensi strategi: inovasi, minimalisasi biaya, dan imitasi (meniru pemimpin pasar). Untuk itu para inovator membutuhkan fleksibilitas dan aliran bebas informasi dalam struktur organis, sementara mereka yang meminimalkan biaya ada pada struktur mekanis. Sementara imitasi menggunakan struktur mekanis (untuk kendali yang ketat dan biaya rendah) dan struktur organis (untuk inovatif) b. Ukuran dan Struktur: ukuran organisasi yang dilihat pada jumlah anggota organisasi terutama karyawan yang jumlahnya relatif besar akan mempengaruhi strukturnya menjadi mekanis

4.

c. d.

Teknologi dan Struktur: semakin rutin teknologi, semakin terstandarisasi dan mekanis strukturnya. Organisasi dengan teknologi yang tidak rutin akan lebih cenderung mempunyai struktur yang organis Ketidakpastian lingkungan dan Struktur: semakin besar ketidakpastian lingkungan (persaingan global, percepatan inovasi produk oleh pesaing, meningkatnya permintaan pelanggan terhadap mutu dan penyerahan yang cepat), makin besar kebutuhan akan fleksibilitas yang ditawarkan oleh desain organis (restrukturisasi terhadap organisasi agar ramping, gesit, dan fleksibel). Di lain pihak, lingkungan yang sederhana dan stabil, desain mekanistis cenderung menjadi efektif

5. Temuan Woodward mengenai Teknologi, Struktur, dan Efektifitas Teknologi digunakan untuk mengubah input menjadi output. Meskipun organisasi menggunakan teknologi yang beragam, tetapi ada teknologi yang merupakan teknologi pokok dalam organisasi (core technology). Penelitian mengenai kaitan antara teknologi dengan organisasi dipelopori oleh Joan Woodward (Industrial Organization, 1965). Dengan sampel 100 perusahaan manufaktur di Inggris, Woodward membagi organisasi ke dalam tiga jenis kelompok berdasarkan hubungan antara pekerjaan (tugas) dengan teknologinya: a. Produksi unit dan batch kecil. Produk dibuat berdasarkan pesanan, atau diproduksi dengan kuantitas yang kecil. Kadang-kadang produk yang dihasilkan siap untuk diproses lebih lanjut (seperti spare part mesin). Contoh kelompok ini adalah pembuat pakaian (konveksi) berdasarkan pesanan b. Teknologi produksi masal dan batch besar. Produk dibuat dalam skala besar, kemudian dirakit menjadi produk akhir. Contoh organisasi semacam ini adalah perakitan mobil c. Produksi proses. Produk dibuat dengan aliran kontinyu melalui deretan mesin atau proses transformasi yang kompleks. Contoh organisasi ini adalah penyulingan minyak atau kimia. Ketiga jenis organisasi tersebut diurutkan berdasarkan kompleksitas teknologi, mulai dari yang paling sederhana ke yang paling kompleks. Woodward menemukan: Bahwa desain organisasi berbeda-beda tergantung tingkat teknologinya. Semakin kompleks teknologi, organisasi menjadi semakin tinggi (tall), yang berarti tingkatan manajemen dan jumlah manajer bertambah. Semakin kompleks teknologi, semakin bertambah koordinasi dan pengawasan yang diperlukan Rentang kendali semakin bertambah dari organisasi produksi unit ke organisasi produksi masal. Tetapi rentang tersebut semakin kecil dari produksi masal ke produksi proses. Dalam organisasi unit kecil dan proses, pekerjaan membutuhkan ketrampilan yang tinggi, sehingga kelompok kerja menjadi semakin kecil. Dalam hal ini pengawasan yang lebih ketat diperlukan. Sebaliknya, dalam organisasi produksi masal, pekerjaan cenderung sama dan diulangulang , pengawasan tidak begitu diperlukan, dan rentang kendali akan cenderung membesar Semakin kompleks teknologi, semakin besar pekerjaan dan staf administrasi. Manajer memerlukan bantuan dalam hal pekerjaan administratif sehingga mereka dapat berkonsentrasi pada pekerjaan yang pokok Karakteristik struktural Produksi Unit Diferensiasi vertikal rendah Diferensiasi horisontal rendah Formalisasi rendah Produksi Masal Diferensiasi vertikal sedang Diferensiasi horisontal tinggi Produksi Proses Diferensiasi vertikal tinggi Diferensiasi horisontal rendah Formalisasi rendah

Formalisasi tinggi Struktur yang Organis Mekanistis Organis paling efektif 6. Desain organisasi yang umum: a. Desain organisasi tradisional berupa: struktur sederhana : desain organisasi dengan departementalisasi rendah, rentang kendali luas, wewenang terpusat, dan formalisasi rendah. Kebanyakan digunakan oleh pengusaha kecil dimana pemilik dan manajer adalah satu orang yang sama. Ketika organisasi bertumbuh dengan bertambahnya tugas dan kebutuhan jumlah karyawan maka manajer memilih untuk mengorganisasi berdasarkan pada; struktur fungsional : struktur organisasi yang mengelompokkan spesialisasi pekerjaan yang serupa atau terkait ke dalam satu kelompok struktur divisional: struktur organisasi yang terdiri atas unit atau divisi yang terpisah dan mempunyai otonomi yang relatif terbatas dengan manajer divisi yang mempunyai wewenang dan bertanggung jawab atas operasional kinerja unitnya. Contoh Wal Mart Stores Inc. Divisinya meliputi Wal Mart Realty International, Specialty Store, Sams Club dan Supercenters b. Desain organisasi kontemporer berupa: struktur berbasis tim : struktur organisasi di mana keseluruhan organisasi tersusun oleh sejumlah kelompok kerja atau tim. Untuk itu pemberdayaan karyawan dan kebebasan dalam mendesain pekerjaan menurut cara mereka yang paling baik sangat menentukan keberhasilan karena tidak ada garis wewenang manajerial yang kaku yang mengalir dari atas ke bawah struktur matriks : struktur organisasi yang menugaskan para spesialis dari departemen fungsional yang berbedabeda untuk bekerja pada satu atau lebih proyek. Para karyawan dalam organisasi matriks mempunyai dua manajer: manajer departemen fungsional dan manajer proyek atau manajer produk mereka yang berbagi wewenang. Manajer proyek mempunyai otoritas atas anggota fungsional yang terkait dengan sasaran proyek, sementara keputusan kenaikan pangkat dan usulan gaji menjadi tanggung jawab manajer fungsional

-

-

struktur proyek: struktur organisasi di mana para karyawan senantiasa bekerja di sejumlah proyek. Berbeda dengan struktur matriks, struktur proyek tidak mempunyai departemen formal tempat para karyawan kembali setelah proyek selesai. Sebagai gantinya mereka akan membentuk lagi sepanjang proyek baru membutuhkan organisasi tanpa batas: organisasi yang desainnya tidak didefinisikan oleh atau terbatas pada batas-batas horizontal, vertical, atau eksternal yang dipaksakan oleh struktur yang telah ditentukan sebelumnya organisasi pembelajar: organisasi yang telah mengembangkan kemampuan untuk terus menerus beradaptasi dan berubah karena para anggota berperan aktif dalam mengidentifikasi dan memecahkan masalah yang terkait dengan pekerjaan

1. 2. 3. 4.

5.

Ringkasan pertemuan ke-7: Kepemimpinan Pemimpin adalah orang yang mampu mempengaruhi orang lain dan yang memiliki otoritas manajerial Kepemimpinan adalah kemampuan untuk mempengaruhi sebuah kelompok menuju tercapainya tujuan-tujuan Seorang manajer itu idealnya haruslah pemimpin. Tetapi bukan semua pemimpin dengan sendirinya mempunyai kemampuankemampuan atau ketrampilan-ketrampilan dalam fungsi-fungsi manajemen lain, dengan demikian, tidak semua pemimpin harus menduduki posisi manajemen, seperti para pemimpin yang ditunjuk atau muncul dalam suatu kelompok (informal) Teori Kepemimpinan Awal: A. Teori watak : enam ciri yang membedakan Pemimpin dan Bukan Pemimpin, meliputi: Dorongan : pemimpin yang memiliki inisiatif tinggi, ambisius, dan mengerahkan seluruh energinya untuk bekerja Kehendak untuk memimpin : pemimpin punya kemampuan untuk memberikan pengaruh dan mau bertanggung jawab atas apa yang diperintahkan dan dikerjakan bawahan Kejujuran dan integritas : pemimpin memiliki sikap dan perilaku yang konsisten dengan dedikasi dan loyalitas Kepercayaan diri : pemimpin harus dapat berpikir positif untuk setiap pengambilan keputusan. Bila gagal, pemimpin akan berpikir sebagai bagian proses pembelajaran. Kecerdasan : pemimpin mempunyai inisiatif / pro aktif dan antisipatif untuk setiap kegiatan yang akan dan sedang dikerjakan Pengetahuan yang berkaitan dengan pekerja : pemimpin memiliki kemampuan ketrampilan dan pengetahuan yang dapat membantu pekerjaan bawahan beserta masalah-masalah yang dihadapi mereka Extraversion: sejauh mana pemimpin mudah bergaul (interaksi sosial) dan harus tegas pada saat dibutuhkan. B. Teori Perilaku : tindakan atau perbuatan pemimpin dikenal dalam berbagai bentuk 1. Kajian Universitas Iowa, ada 3 gaya kepemimpinan, yaitu: Gaya demokratis : partisipasi bawahan dalam sasaran dan metode kerja, delegasi keputusan, dan umpan balik ke atasan Gaya otokratis : keputusan sepihak, membatasi peranan aktif bawahan, dan pengambilan keputusan yang terpusat atau sentralisasi Gaya laissez-faire : kebebasan penuh yang diberikan dalam kelompok atau individu dalam mencapai tujuan bersama. Hal ini dilakukan bila kelompok memiliki kemampuan pengetahuan, ketrampilan dan pengalaman yang disesuaikan dengan jenis permasalahan yang dihadapi 2. Kajian Universitas Ohio : tenggang rasa : seorang pemimpin yang mau mengerti permasalahan yang dihadapi pekerja dan memberikan apa yang dibutuhkan dalam menyelesaikan pekerjaan bawahan Mengawali struktur : menstruktur atau mendesain pekerjaan dengan hubungan kerja antar bagian dalam mencapai sasaran kerja (ada job analysis, job description, dan job relation) 3. Kajian Universitas Michigan: Orientasi karyawan : pemimpin yang memiliki hubungan antar pribadi dan memberikan perhatian pada kebutuhan karyawan Orientasi produksi : pemimpin yang mengetahui dan memahami cara kerja dan bentuk permasalahan yang dihadapi karyawan 4. Kisi Manajerial : kepemimpinan terdapat pada dua dimensi yaitu perhatian pada manusia dan produksi Perhatian terhadap orang : mengukur perhatian pemimpin terhadap bawahan berdasarkan skala 1 (rendah) 9 (tinggi). Nilai tertinggi menggambarkan manajemen country club (berorientasi karyawan) yakni pemimpin lebih banyak mengandalkan pada interaksi sosial dengan karyawan dalam menyelesaikan tugas. Perhatian bagi produksi :mengukur perhatian pemimpin untuk menyelesaikan pekerjaan berdasarkan skala 1 (rendah) 9 (tinggi). Nilai tertinggi menggambarkan pemimpin yang berorientasi pada manajemen tugas (mengawasi pekerjaan untuk diselesaikan sesuai dengan batas waktu dan cara penyelesaiannya). Nilai gabungan tertinggi (berorientasi karyawan dan produksi) menggambarkan manajemen tim seperti pemimpin yang memerlukan ketergantungannya pada tim, adanya rasa percaya pemimpin, dan pemimpin menghargai kinerja tim Teori-teori kontingensi kepemimpinan: A. Model Fiedler : teori bahwa kelompok-kelompok yang efektif tergantung pada kecocokan yang pas antara gaya interaksi seorang pemimpin dengan anak buah dan derajat sejauh mana situasi memberikan kendali dan pengaruh kepada pemimpin itu menggunakan kuesioner LPC yakni sebuah kuesioner yang mengukur apakah seseorang itu berorientasi hubungan. Fiedler percaya bahwa jika rekan kerja yang paling sedikit disukai (si pemimpin) dengan skor LPC yang tinggi, maka responden itu (karyawan) berminat dengan hubungan pribadi yang baik dengan rekan-rekan kerja 1. Riset Fiedler menyingkapkan 3 dimensi kontingensi yang menetapkan faktor-faktor situasional utama untuk menentukan efektifitas pemimpin: Hubungan pemimpin-anggota: tingkat kepercayaan, keyakinan, dan rasa hormat yang dimiliki bawahan terhadap pemimpin mereka : dinilai baik atau buruk

6.

Struktur tugas : sejauh mana tugas-tugas kerja itu diformalkan dan dijadikan prosedur : dinilai sebagai tinggi atau rendah Kekuasaan posisi : tingkat pengaruh pemimpin berdasarkan kekuasaan seperti memperkerjakan, memecat, menaikkan pangkat / gaji: dinilai kuat atau lemah 2. Ada kemungkinan 8 situasi yang digambarkan sebagai berikut: situasi 1, 2, dan 3 digolongkan sebagai sangat menguntungkan situasi 4, 5, dan 6 adalah agak menguntungkan situasi 7 dan 8 adalah tidak menguntungkan B. Teori kepemimpinan situasional Hershey dan Blanchard: 1. Teori kontingensi yang bergantung pada kesiapan pengikutnya. Kesiapan dilihat pada sejauh mana mampu dan bersedia menjalankan tugas 2. Teori kepemimpinan berfokus pada pengikut, karena untuk memperoleh keefektifan kepemimpinan, pengikutlah yang menerima dan menolak sang pemimpin 3. Dua dimensi kepemimpinan Situational Leadership Theory (sama dengan Fiedler) yaitu perilaku Tugas dan perilaku Hubungan. 4. Kedua perilaku ini digabungkan dalam 4 gaya kepemimpinan: Mengatakan (tugas tinggi hubungan rendah): pemimpin mendefinisi peran dan memberi tahu apa, bagaimana, kapan, dan dimana melakukan tugas Menjual (tugas tinggi hubungan tinggi): pemimpin memberi arahan dan bantuan Berpartisipasi (tugas rendah hubungan tinggi): pemimpin dan pengikut bersama mengambil keputusan. Pemimpin berperan memfasilitasi (memudahkan pekerjaan bawahan) dan berkomunikasi Mendelegasikan (tugas rendah hubungan rendah): pemimpin memberi sedikit arahan atau bantuan 5. Empat tahap kesiapan pengikut (dari rendah ke tinggi): R1 : orang tidak mampu dan tidak bersedia mengemban tanggung jawab kerja. Tidak kompeten R2 : orang tidak mampu tapi bersedia. Termotivasi tapi belum ahli R3 : orang mampu tapi tidak bersedia R4 : orang mampu dan bersedia 6. Menggabungkan 4 gaya kepemimpinan dengan 4 tahap kesiapan pengikut: Jika pengikut tidak mampu dan tidak bersedia melakukan tugas (R1), maka pemimpin perlu memberikan arahan (Mengatakan Apa dan Bagaimana) Jika pengikut tidak mampu dan bersedia (R2), maka pemimpin harus menunjukkan orientasi kerja yang tinggi, mengkompensasikan ketidakmampuan dan orientasi hubungan yang tinggi (Menjual) Jika pengikut mampu dan tidak bersedia (R3), maka pemimpin ikut membantu dan berpartisipasi (Berpartisipasi) Jika pengikut mampu dan bersedia (R4), maka pemimpin tidak perlu melakukan banyak hal (Mendelegasikan) C. Tiga model partisipasi pemimpin (dipelopori oleh Victor Vroom dan Philip Yetton): terdapat lima gaya kepemimpinan utama, berupa: 1. Memutuskan: pemimpin membuat keputusan sendiri dan mengumumkannya ke kelompok 2. Berkonsultasi secara perorangan: pemimpin mempresentasikan masalah ke anggota kelompok secara perorangan, memperoleh nasihat mereka, dan kemudian membuat keputusan 3. Berkonsultasi secara kelompok: pemimpin mempresentasikan masalah ke anggota kelompok dalam pertemuan, memperoleh nasihat mereka, dan kemudian membuat keputusan 4. Memfasilitasi: pemimpin mempresentasikan masalah ke kelompok dalam pertemuan dan bertindak sebagai fasilitator, mendefinisikan masalah, dan batas-batas keputusan yang harus dibuat 5. Mendelegasikan: pemimpin mengijinkan kelompok membuat keputusan di dalam batasan yang telah dirumuskan D. Empat model Alur Sasaran (Path-Goal Model oleh Robert House) 1. Tugas pemimpin: membantu pengikutnya mencapai sasaran mereka dan memberikan arahan dan dukungan yang perlu guna menjamin agar sasaran mereka itu cocok dengan keseluruhan kelompok atau organisasi tersebut 2. Empat model perilaku yang ada: a.Pemimpin yang direktif (mengarahkan): memberi kesempatan ke bawahan untuk mengetahui apa yang diharapkan dari diri mereka masing-masing, menjadwalkan pekerjaan, dan memberi bimbingan cara menyelesaikan tugas b.Pemimpin yang suportif (membantu): bersahabat dan peduli dengan kebutuhan bawahan c.Pemimpin yang partisipatif (berpartisipasi): berunding dengan bawahan dan memanfaatkan saran mereka dalam membuat keputusan d.Pemimpin yang berorientasi prestasi: menentukan sasaran dan berharap bawahan bekerja dengan maksimal Pendekatan kepemimpinan modern terkini, ada 3 macam: A. Kepemimpinan Transformasi Transaksional: 1. Pemimpin transaksional: pemimpin yang membimbing atau memotivasi pengikutnya menuju ke sasaran yang ditetapkan dengan memperjelas peran dan persyaratan tugas 2. Pemimpin transformasional: pemimpin yang menginspirasi pengikut untuk bertindak demi kepentingan organisasi daripada kepentingan pribadi dan mampu memberi dampak dalam dan luar biasa pada pengikut. B. Kepemimpinan Kharismatis Visioner: 1. Pemimpin kharismatis: pemimpin yang percaya diri, memiliki visi masa depan yang lebih baik dengan keyakinan yang kuat untuk perubahan radikal 2. Pemimpin visioner: pemimpin yang mampu untuk menjelaskan visi kepada orang lain, kemampuan mengungkapkan visi dengan kata-kata yang jelas, dan menerapkan visi ke berbagai konteks kepemimpinan yang berbeda C. Kepemimpinan Tim memiliki peran: -

7.

Penghubung dengan pihak luar seperti pelanggan, pemasok dan manajemen puncak. Pemimpin mengumpulkan informasi dari luar organisasi atau dalam organisasi dan menyampaikan kepada anggota-anggota tim, dan mendapatkan sumber daya yang diperlukan dari pihak manajemen 2. Penyelesaian masalah: apabila tim itu menghadapi masalah dan meminta bantuan, pemimpin tim hadir dalam rapat-rapat dan menolong mencoba memecahkan masalah 3. Manajer konflik: pemimpin tim menolong mengidentifikasi masalah seperti sumber konflik, siapa yang terlibat, pokok permasalahan, pilihan penyelesaian dengan keunggulan dan kekurangan masing-masing 4. Pembina: pemimpin tim memperjelas harapan tim, memberi semangat, mengajar atau apa saja yang membantu anggota tim mempertahankan kinerja mereka yang tinggi Masalah Kontemporer dalam Kepemimpinan: A. Mengelola kekuasaan: pemimpin memiliki sumber kekuasaan yang dapat mempengaruhi oranglain 1. Kekuasaan legitimasi (kedudukan seseorang dalam struktur organisasi) 2. Kekuasaan pemaksaan (pemimpin dapat memberikan sangsi) 3. Kekuasaan pemberian imbalan (pemimpin memberikan manfaat positif atau hadiah) 4. Kekuasaan keahlian (pemimpin yang memiliki keahlian yang terkait dengan pekerjaan) 5. Kekuasaan sebagai acuan (pemimpin dinilai sebagai karisma dalam sikap dan perilaku-nya) B. Menciptakan budaya kepercayaan: pemimpin harus memiliki lima dimensi konsep kepercayaan yaitu integritas, kompetensi, konsistensi dalam penangan situasi, loyalitas, keterbukaan C. Memberikan kepemimpinan yang etis: pemimpin harus dapat berperilaku sesuai dengan apa yang digariskan organisasi tanpa mengutamakan kepentingan pribadi D. Kepemimpinan lintas budaya: pemimpin harus memberikan penilaian yang profesional terhadap kinerja bawahan tanpa memandang asal usul (pemimpin menghindari unsur SARA) E. Kepemimpinan terhadap perbedaan pria dan wanita: pemimpin tidak mendiskreditkan atau memberikan perlakuan yang tidak adil pada kelompok wanita atau pria F. Kepemimpinan untuk pemberdayaan: pemimpin harus dapat meningkatkan keleluasaan pengambilan keputusan bagi karyawan yang secara otomatis memberikan kesempatan kepada bawahan untuk menjadi seorang pemimpin di kemudian hari Pertemuan ke-8 : Manajer sebagai Pembuat Keputusan Manajer pada semua tingkatan dan semua area di organisasi pasti akan membuat keputusan. Keputusan artinya mereka membuat pilihan. Proses pembuatan keputusan terdiri dari delapan langkah: a. Mengidentifikasi masalah. Setiap keputusan diawali dengan masalah, yaitu perbedaan antara kondisi yang ada dengan yang diinginkan, misal tenaga penjualan saya membutuhkan computer baru. b. Mengidentifikasi kriteria keputusan. Setelah manajer mengidentifikasi masalah, dia harus mengidentifikasi kriteria yang mendefinisikan apa yang penting atau relevan dalam memecahkan masalah, misal pilihan computer laptop yang baru tergantung pada harga, kenyamanan, kapasitas memori dan penyimpanan, kualitas tampilan, daya tahan baterai, dan beratnya. c. Memberikan bobot kriteria. Misalnya memori dan penyimpanan (point 10), daya tahan baterai (8), Berat (6), Garansi (4), Kualitas tampilan (3) d. Mengembangkan alternatif (Toshiba Protege, HP Pavilion, Sony Vaio, Dell Inspiron dengan memberikan nilai yang diberikan pada setiap alternatif merek e. Menganalisis alternatif. Anda mengalikan setiap alternatif dengan bobot kriteria f. Memilih alternatif. Memilih alternatif terbaik atau yang menghasilkan nilai total yang tertinggi g. Mengimplementasi alternatif. Orang yang mengimplementasikan sebuah keputusan berpartisipasi dalam proses. h. Mengevaluasi efektifitas keputusan. Evaluasi hasil keputusan untuk melihat apakah masalahnya telah terpecahkan. Manajer sebagai pembuat keputusan. Pembuatan keputusan merupakan hal yang penting bagi manajer oleh karena pembuatan keputusan tersebut mencakup dari keempat fungsi manajerial. Perencanaan: Apakah tujuan jangka panjang dan jangka pendek organisasi? Strategi terbaik apakah untuk mencapai tujuan tersebut? Pengorganisasian: Bagaimana pekerjaan harus didesain dan berapa banyak karyawan yang harus melapor secara langsung? Seberapa besar sentralisasi? Kepemimpinan: Bagaimana saya mengatasi karyawan yang terlihat memiliki motivasi yang rendah dan menstimulasi konflik? Gaya kepemimpinan apakah yang paling efektif dalam situasi tertentu? Pengendalian: Aktivitas apa yang perlu dikendalikan dan bagaimana aktivitas tersebut dikendalikan? Kita mengasumsikan bahwa pembuatan keputusan manajer akan bersifat rasional bila mereka akan membuat pilihan yang logis dan objektif untuk memaksimalkan nilai. Asumsi rasionalitas adalah: masalahnya jelas dan tidak mendua; satu tujuan yang terdefinisi dengan baik untuk dicapai; semua alternatif dan konsekuensi diketahui; dan pilihan akhir akan memaksimalkan payoff. Pembuatan keputusan yang rasionalitas terikat menyatakan bahwa manajer membuat keputusan yang rasional tetapi terikat (terbatas) oleh kemampuannya untuk memproses informasi. Pembuat keputusan puas apabila mereka menerima solusi yang cukup baik. Eskalasi komitmen terjadi apabila manajer meningkatkan komitmen terhadap suatu keputusan walaupun terbukti bahwa hal itu mungkin merupakan keputusan yang salah. Pembuat keputusan intituitif adalah membuat keputusan berdasarkan pengalaman, perasaan, dan akumulasi penilaian / pertimbangan. Keputusan terpogram adalah keputusan berulang yang dapat ditangani dengan pendekatan rutin dan digunakan ketika masalah yang hendak dipecahkan bersifat langsung, familiar, dan mudah didefinisikan (terstruktur). Manajer akan bergantung pada salah satu dari tiga jenis keputusan terpogram: a. Prosedur: serangkaian langkah berurutan yang digunakan manajer untuk merespons masalah terstruktur. b. Peraturan: pernyataan eksplisit yang memberitahu manajer apa yang boleh dan tidak boleh dilakukan. c. Kebijakan: pedoman dalam pembuatan keputusan.

1.

1.

2.

3. 4.

5. 6.

7.

Keputusan tidak terpogram adalah keputusan unik yang membutuhkan solusi yang umum dan digunakan ketika memecahkan masalah baru atau tidak biasa (tak terstruktur) serta ketika informasi untuk memecahkan masalah bersifat mendua atau tidak lengkap. 8. Perbedaan antara keputusan terpogram dan tak terprogram. Karakteristik Keputusan Terprogram Keputusan Tak Terprogram Jenis masalah Terstruktur Tak Terstruktur Tingkatan manajerial Tingkat bawah Tingkat atas Frekuensi Berulang, rutin Baru, tidak biasa Informasi Tersedia langsung Mendua atau tidak lengkap Tujuan Jelas, spesifik Tidak jelas Kerangka waktu solusi Pendek Relatif panjang Solusi bergantung pada Prosedur, peraturan, kebijakan Pertimbangan dan kreativitas 9. Ketika membuat keputusan, manajer mungkin menghadapi tiga kondisi yang berbeda: a. Kepastian adalah situasi di mana manajer dapat membuat keputusan yang akurat karena semua hasil sudah diketahui. b. Resiko adalah situasi di mana manajer dapat mengestimasi kemungkinan hasil tertentu. c. Ketidakpastian adalah situasi di mana manajer tidak pasti mengenai hasilnya dan bahkan tidak dapat membuat estimasi probabilitas yang masuk akal. Ketika pembuat keputusan menemui ketidakpastian, orientasi psikologinya akan menentukan apakah mereka mengikuti pilihan maximax (memaksimalkan payoff maksimum yang mungkin), pilihan maximin (memaksimalkan payoff yang minimum yang mungkin) atau pilihan minimax (meminimalkan penyesalan atau regret maksimum) 10. Gaya berpikir seseorang merefleksikan dua hal: sumber informasi yang cenderung digunakan seseorang (eksternal atau internal) dan bagaimana seseorang memproses informasi tersebut (linier rasional, logis, analitis; atau non linier intuitif, kreatif, memberikan pencerahan). Keempat dimensi tersebut dibagi ke dalam dua gaya. Gaya berpikir linier yang dicirikan oleh preferensi seseorang untuk menggunakan data eksternal dan memproses informasi ini secara rasional serta berpikir logis. Gaya berpikir non linier yang dicirikan oleh preferensi terhadap sumber informasi internal dan memproses informasi ini dengan pencerahan, perasaan, dan pendapat internal. 11. Duabelas kesalahan dan bias dalam pembuatan keputusan yang umum adalah terlalu percaya diri, gratifikasi segera, efek jangkar, persepsi selektif, konfirmasi, pembingkaian, ketersediaan, representasi, ketidakteraturan, biaya tertanam, bias melayani diri sendiri dan pengamatan. Model pembuatan keputusan manajerial membantu menjelaskan bagaimana proses pembuatan keputusan digunakan untuk memilih alternatif terbaik melalui maksimalisasi atau kepuasan dan kemudian mengimplementasikan serta mengevaluasi keputusan. Ini juga membantu menjelaskan faktor-faktor apa yang mempengaruhi proses pembuatan keputusan, termasuk pendekatan pembuatan keputusan (rasionalitas, rasionalitas terkait, intuisi), jenis masalah, dan keputusan (terstruktur dan terpogram atau tak terstruktur dan tak terpogram), kondisi pembuatan keputusan (kepastian, resiko, ketidakpastian), dan gaya pembuat keputusan (linier atau nonlinier). 12. Pembuatan keputusan yang efektif di dunia dewasa ini. Manajer dapat membuat keputusan yang efektif dengan: a. Memahami perbedaan budaya dalam pembuatan keputusan b. Mengetahui kapan waktu untuk keluar c. Menggunakan proses pembuatan keputusan yang efektif. Enam karakteristik proses pembuatan keputusan yang efektif adalah: (1) berfokus pada apa yang penting, (2) logis dan konsisten, (3) mengakui pemikiran subjektif dan objektif serta campuran analitis dengan pemikiran intuitif; (4) hanya membutuhkan informasi yang cukup untuk memecahkan masalah; (5) mendorong dan memandu pengumpulan informasi yang relevan serta opini tertentu; (6) jelas, dapat diandalkan, mudah digunakan, dan fleksibel. d. Membangun organisasi yang dapat menemukan hal yang tak terduga serta beradaptasi secara cepat dengan lingkungan yang berubah. Lima kebiasaan organisasi yang sangat dapat diandalkan adalah (1) tidak tertipu dengan kesuksesan, (2) tidak menempatkan para ahli di garis depan, (3) membiarkan situasi yang tidak terduga memberikan solusi, (4) menerima kompleksitas, dan (5) mengantisipasi sembari mengakui keterbatasan. Ringkasan pertemuan ke-9 : Memahami Kelompok dan Tim 1. Apa itu kelompok ?. Kelompok didefinisikan sebagai dua atau lebih individu yang berinteraksi dan saling tergantung yang berkumpul bersama untuk mencapai sasaran-sasaran tertentu 2. Tahap pengembangan kelompok: a. Pembentukan: orang bergabung dalam kelompok itu dan kemudian merumuskan maksud, struktur, dan kepemimpinan kelompok; yang dicirikan oleh ketidakpastian untuk menentukan jenis-jenis perilaku apa yang dapat diterima dan apa yang tidak boleh dilakukan. Tahap ini selesai bila masing-masing anggota menganggap sebagai bagian dari sebuah kelompok b. Badai: tahap kedua pertumbuhan kelompok yang dicirikan oleh konflik mengenai siapa yang akan mengendalikan kelompok itu. Apabila tahap ini selesai, ada hirarki kepemimpinan yang jelas di dalam kelompok dan ada kesepakatan mengenai arah kelompok tersebut c. Penormaan: tahap ketiga perkembangan kelompok, dicirikan oleh kesatupaduan dan hubungan-hubungan yang erat. Sekarang sudah terdapat perasaan identitas kelompok dan persahabatan yang kuat d. Pelaksanaan: tahap keempat dalam pertumbuhan kelompok ketika kelompok itu berfungsi penuh e. Pembubaran: tahap akhir dalam pertumbuhan kelompok bagi kelompok-kelompok sementara, dicirikan oleh perhatian dengan kegiatan-kegiatan penutupan bukannya melakukan pekerjaan. Ada sebagian yang bersemangat, suka cita karena prestasiprestasi, ada yang merasa murung atas hilangnya persahabatan 3. Menuju pemahaman perilaku kelompok kerja: mengapa kelompok-kelompok tertentu lebih sukses dibanding yang lainnya? Jawaban dari pertanyaan itu sudah mencakup variabel-variabel penting serta hubungan di antaranya:

a.

4.

5.

6.

Kondisi eksternal yang dibebankan pada kelompok: berupa strategi keseluruhan organisasi, struktur otoritasnya, peraturanperaturan resmi, tersedia atau tidaknya sumberdaya seluruh organisasi, kriteria pemilihan karyawan, sistem imbalan dan evaluasi kinerja organisasi, budaya organisasi dan tata letak fisik keseluruhan ruang kerja kelompok. Hal ini dikarenakan kelompok formal merupakan sebuah sub sistem dari sistem yang lebih luas b. Sumberdaya anggota kelompok: tingkat kinerja potensial kelompok tergantung pada kemampuan (intelektual dan berkaitan dengan tugas seperti disiplin dalam pekerjaan rutinitas) dan ciri-ciri kepribadian para anggota. Telah ada sejumlah riset mengenai hubungan antara ciri-ciri kepribadian dengan sikap dan perilaku kelompok. Kesimpulannya adalah ciri-ciri pribadi yang positif seperti sifat sosial, kehandalan diri dan mandiri, cenderung berkaitan positif dengan produktivitas dan semangat kerja kelompok c. Struktur kelompok: sebuah struktur yang membentuk dan menjelaskan perilaku para anggota kelompok. Variabel-variabel struktur ini mencakup peran, norma, status atau posisi dalam kelompok, besaran kelompok (kelompok kecil lebih cepat dalam menyelesaikan tugas sementara kelompok besar dapat memecahkan permasalahan yang kompleks oleh karena masukanmasukan anggota kelompok), dan keterpaduan kelompok d. Proses kelompok: proses-proses yang terjadi di dalam sebuah kelompok kerja yang berupa pola-pola komunikasi untuk bertukar informasi, kelompok pengambilan keputusan seperti komite, satuan tugas, dan tim; serta interaksi konflik. Tiga pandangan yang berbeda mengenai konflik: pandangan tradisional tentang konflik: pandangan bahwa semua konflik itu buruk dan harus dicegah karena mengganggu atau mengancam terhadap apa yang telah ditentukan sebelumnya pandangan hubungan manusiawi tentang konflik: pandangan bahwa konflik itu suatu hasil yang alami dan tak dapat dihindari dalam setiap kelompok. Konflik tidak harus bersifat negatif melainkan mempunyai kemungkinan untuk menjadi kekuatan positif, yakni masing-masing anggota memberikan ide-idenya sehingga mereka merasa ikut bertanggungjawab pandangan interaksionis mengenai konflik: konflik itu mutlak perlu untuk bekerja secara efektif, yakni membiarkan masingmasing anggota kelompok bersaing secara sehat dengan pemikiran logis yang sekaligus memacu prestasinya e. Tugas-tugas kelompok: dampak proses-proses kelompok terhadap kepuasan anggota dan kinerja kelompok tergantung pada kerumitan dan kesalingtergantungan dari tugas-tugas yang dikerjakan, yakni berupa tugas sederhana atau kompleks. Tugas sederhana hanya mengandalkan pada prosedur kerja yang baku sementara tugas kompleks adalah tugas baru dan semakin rumit tugas itu, semakin kelompok tersebut memetik manfaat. Pengambilan keputusan kelompok: sebagian besar waktu akan digunakan untuk merumuskan masalah, mencapai pemecahan terhadap masalah-masalah, dan menentukan sarana untuk melaksanakan pemecahan itu. a. Keuntungan yang dimiliki keputusan kelompok (kerugian keputusan individu): memberikan informasi lebih lengkap menghasilkan lebih banyak alternatif meningkatkan penerimaan suatu pemecahan meningkatkan legitimasi (keputusan kelompok lebih sah) b. Kerugian yang dimiliki keputusan kelompok (keuntungan keputusan individu) makan waktu dominasi minoritas tekanan untuk sepakat tanggung jawab yang tidak jelas Teknik untuk memperbaiki pengambilan keputusan kelompok: ada tiga cara untuk membuat keputusan-keputusan kelompok lebih kreatif a. Pertemuan elektronik: kelompok-kelompok pengambil keputusan yang berinteraksi menggunakan komputer-komputer yang tersambung. Masalah-masalah disajikan kepada para peserta dan mereka mengetikkan jawaban-jawabannya ke layar komputer mereka. Komentar-komentar perorangan maupun pemungutan suara menyeluruh diperagakan di sebuah layar proyeksi di ruangan itu b. Nominal group technique: suatu teknik pengambilan keputusan kelompok di mana anggota-anggota kelompok secara fisik hadir tetapi bekerja sendiri-sendiri. Tidak ada diskusi yang terjadi sampai semua ide dicatat di atas sehelai kertas atau papan tulis. Kelompok itu sekarang mendiskusikan ide-ide untuk mencari kejelasan dan menilainya. Keputusan akhir ditentukan oleh ide yang mendapat dukungan yang mayoritas c. Brainstorming: suatu proses menimbulkan gagasan yang mendorong alternatif-alternatif yang dicatat untuk dibahas dan dianalisis kemudian sementara masing-masing anggota kelompok menahan kecaman Mengubah kelompok menjadi tim yang efektif: organisasi-organisasi semakin banyak merancang pekerjaan di sekitar tim dan bukannya individu, dan bagaimana menyusun dan mengelola tim kerja a. Tim kerja adalah kelompok formal yang terdiri atas individu-individu yang saling tergantung, bertanggung jawab atas tercapainya suatu tujuan b. Jenis-jenis tim: tim pemecah masalah: suatu jenis tim fungsional (seorang manajer dan para bawahannya) yang memecahkan masalah seperti wewenang, pengambilan keputusan, kepemimpinan dan interaksi lainnya tim yang mengelola sendiri: satu jenis tim kerja yang beroperasi tanpa seorang manajer dan bertanggung jawab bagi proses kerja yang akan menghasilkan suatu produk atau jasa ke pelanggan (luar atau dalam) tim lintas fungsional: satu jenis tim kerja dimana kelompok-kelompok gabungan individu-individu yang ahli dalam berbagai bidang khusus (atau fungsi-fungsi) yang bekerja bersama-sama dalam berbagai macam tugas organisasi tim virtual: satu jenis tim yang sudah menggunakan perangkat teknologi untuk memudahkan kompleksitas permasalahan global c. Mengembangkan dan mengelola tim yang efektif: tujuan yang jelas

7.

8. 9.

4.

5.

ketrampilan yang relevan saling percaya komitmen disatukan: anggota-anggota tim menampilkan dedikasi dan loyalitas untuk menolong berhasilnya tim komunikasi yang baik ketrampilan negosiasi: anggota-anggota tim harus bisa fleksibel untuk menghadapi dan berdamai dalam perbedaan. kepemimpinan yang memadai: pemimpin tim mengambil peran pelatih dan fasilitator. Mereka menolong, membimbing, dan mendukung tim dukungan internal (tim didukung dengan infrastruktur yang sehat yang mencakup pelatihan, sistem pengukuran, program insentif) dan eksternal (manajemen harus memberi tim itu sumberdaya yang dibutuhkan) Ringkasan pertemuan ke-10: Mengelola Perubahan dan Inovasi Perubahan. Ini merupakan kenyataan hidup bagi organisasi-organisasi di dalam lingkungan persaingan yang bergerak cepat pada zaman sekarang. Salah satu jenis utama perubahan yang dihadapi organisasi adalah bergabung (merger) dengan perusahaan lain. Menggabungkan dua kebudayaan organisasi yang berbeda dan menangani perubahan yang timbul dapat merupakan tantangan dan seringkali sulit bagi manajemen Perubahan yakni setiap pergantian dalam karyawan, struktur, atau teknologi. Kekuatan-kekuatan bagi perubahan a. Kekuatan eksternal: Kekuatan eksternal merupakan kekuatan yang berasal dari luar organisasi yang merangsang terjadinya perubahan. Kekuatan ini terbagi menjadi tiga kekuatan besar yakni: Pasar : keinginan konsumen yang berubah-ubah mengharuskan perusahaan-perusahaan dalam satu industri untuk memperbaiki strategi pemasaran yang sekaligus berdampak pada persaingan dalam industri Peraturan pemerintah : kinerja organisasi yang berada dalam suatu industri tidak lepas dari peraturan pemerintah. Langkah ini dimaksudkan untuk melindungi pihak-pihak yang berkaitan dengan kinerja bisnis atau stakeholders, seperti konsumen, karyawan atau lingkungan komunitas. Disamping industri diharapkan dapat menjadi efisien seperti pengelolaan manajemen produksi (bahan baku, proses produksi, sparepart / suku cadang, limbah industri); dan efektif seperti cara persaingan yang memiliki etika bisnis Teknologi : kinerja organisasi dalam mengolah input menjadi output atau proses transformasi sangat berkepentingan dengan jenis teknologi yang digunakan. Langkah ini dimaksudkan untuk membantu proses produksi dalam kinerja perusahaan menjadi efisien (hubungannya dengan meminimalkan biaya) dan efektif (hubungannya dengan tingkat output yang sebenarnya) Perubahan ekonomi: kinerja organisasi dalam mencapai sasaran keuangan atau sasaran strategis sangat ditentukan oleh perubahan ekonomi mikro seperti tingkat persaingan dan selera atau gaya hidup konsumen dalam suatu industri yang dimasuki organisasi; dan makro seperti tingkat perekonomian suatu negara yang ditentukan oleh tingkat inflasi, suku bunga (kredit), dan pendapatan konsumen yang siap dibelanjakan (daya beli). b. Kekuatan internal merupakan kekuatan yang berasal dari dalam organisasi yang merangsang terjadinya perubahan. Kekuatan ini terbagi menjadi empat kekuatan besar yakni: Strategi organisasi : kinerja organisasi membutuhkan langkah-langkah yang sistimatis dan terukur untuk membantu organisasi mencapai arah organisasi yang diinginkan untuk masa depan. Oleh Michael Porter dalam competitive advantage, bentuk strategi organisasi dapat berupa low cost (menciptakan harga bersaing), differentiate (keunikan dibandingkan pesaing) dan focus (konsentrasi pada sumberdaya organisasi yang lebih unggul). Tentunya strategi ini harus dapat dikomunikasikan dengan baik kepada seluruh anggota organisasi Angkatan kerja : kinerja organisasi yang sangat beragam dan membutuhkan ketrampilan dan keahlian anggota organisasi mengharuskan organisasi memiliki perencanaan sumber daya manusia yang akurat pada saat dibutuhkan Peralatan : kinerja organisasi dalam proses transformasi dari input menjadi output sangat bekepentingan dengan jenis peralatan atau teknologi yang digunakan, seperti teknologi unit produk, teknologi produk missal, dan teknologi produk yang customized Sikap-sikap karyawan : kinerja bisnis sangat berkepentingan untuk mendahulukan kepentingan organisasi daripada kepentingan anggota organisasi. Oleh karena itu dibutuhkan suatu budaya yang jelas dalam organisasi sehingga anggota organisasi dapat mengerti dengan jelas apa yang diharapkan oleh organisasi Dua pandangan mengenai proses perubahan: a. Metafora air yang tenang menganggap perubahan sebagai jeda dalam keadaan seimbang organisasi itu (lingkungan stabil). Organisasi dilihat sebagai stabil dan dapat diramalkan yang sekali waktu dikacaukan oleh keadaan darurat. b. Metafora air jeram memandang perubahan sebagai hal yang terus-menerus dan tidak dapat diramalkan. Para manajer harus menghadapi perubahan yang terus menerus dan hampir kacau balau (lingkungan dinamis) Teknik-teknik untuk mengelola perubahan organisasi : Apa yang dapat diubah seorang manajer? a. Mengubah Struktur mengubah satu atau lebih komponen struktural yakni spesialisasi kerja, departementalisasi, rantai komando, mendesentralisasikan pengambilan keputusan, memperluas rentang kendali dengan memangkas tingkat hirarki Mendesain struktural yang aktual: suatu peralihan dari struktur fungsional (pekerjaan individu dengan spesialisasi kerja) ke sebuah struktur produk atau struktur proyek (pekerjaan di sekitar tim-tim lintas fungsional) b. Mengubah teknologi teknologi digunakan untuk mengubah masukan menjadi keluaran yang sekaligus proses ini dapat meningkatkan efisiensi Faktor-faktor yang menimbulkan inovasi atau keunggulan bersaing berupa peralatan baru, metode operasi baru, otomatisasi, komputerisasi c. Mengubah orang Pelatihan kepekaan: mengubah perilaku melalui interaksi kelompok yang tidak terstruktur (tidak ada agenda). Moderator adalah orang yang profesional contoh diskusi -

Survey umpan balik: identifikasi perbedaan sikap dan persepsi dengan metode survei, yakni membagikan kuesioner ke dalam kelompok dan hasilnya dikembalikan lagi untuk diperoleh informasi umpan balik Proses konsultasi: adanya konsultan luar yang memberikan input terhadap masalah yang terjadi bukannya pemecahan suatu masalah Pembentukan tim: interaksi di antara anggota tim kerja guna mempelajari anggota tim berpikir dan bekerja Pengembangan antar kelompok: mengubah sikap dan persepsi yang dimiliki oleh kelompok yang tegang dengan kelompok yang lainnya. Dilakukan kelompok secara terpisah dengan memberikan daftar perbedaan dan kesamaan antar kelompok dan dibahas secara terpisah 6. Adanya empat alasan yang menyebabkan kebanyakan orang untuk menolak adanya perubahan: a. Ketidakpastian terhadap output yang ingin dihasilkan organisasi. Langkah ini membutuhkan komitmen manajer puncak untuk melakukan perubahan sebagian (total quality management) atau perubahan total (reengineering) dengan tambahan sumberdaya b. Kebiasaan: perubahan menghambat cara kerja yang biasa dikerjakan. Perubahan membutuhkan tambahan waktu, ketrampilan dan usaha c. Kekhawatiran akan kerugian pribadi yang mencakup hilangnya status, kenyamanan pribadi bila perubahan itu gagal d. Keyakinan bahwa perubahan itu tidak menguntungkan organisasi karena kinerja organisasi akan tidak sesuai dengan sasaran dan kepentingan terbaik organisasi 7. Teknik yang digunakan oleh manajer untuk mengurangi penolakan terhadap perubahan: a. Pendidikan dan komunikasi : kinerja anggota organisasi seperti peran apa yang diharapkan dan bagaimana menyelesaikannya sangat ditentukan dari pendidikan seperti seminar, lokakarya; atau pelatihan seperti on job training yang dikomunikasikan dengan baik dan benar b. Partisipasi : kinerja anggota organisasi dalam membantu pencapaian sasaran organisasi sangat membutuhkan komitmen dan keterlibatan dalam melaksanakan pekerjaan c. Fasilitas dan dukungan : kinerja anggota organisasi perlu mendapatkan kemudahan seperti teknologi dan perhatian dari pimpinan organisasi seperti konsultasi sehingga anggota organisasi dapat mengurangi tingkat stress d. Negosiasi : kinerja anggota organisasi yang disengaja untuk tidak dikerjakan sebagaimana mestinya membutuhkan perhatian pimpinan organisasi dalam mencari jalan keluar sehingga anggota organisasi mau kembali bekerja. Disini membutuhkan pertukaran ide sebagai jalan keluar e. Manipulasi dan kooptasi : kinerja anggota organisasi dipengaruhi oleh fakta yang tidak dapat dibuktikan kebenarannya yang disengaja oleh pimpinan organisasi untuk mau bekerja sesuai dengan kondisi dan situasi yang dihadapi oleh organisasi f. Paksaan : kinerja anggota organisasi dapat dipaksakan bila mereka melakukan penyimpangan dari peraturan, prosedur maupun kebijakan organisasi 8. Persoalan-persoalan kontemporer dalam mengelola perubahan: a. Mengubah budaya organisasi: bila budaya kuat seperti IBM, organisasi tersebut kebal terhadap perubahan sebab anggota organisasi telah menjadi demikian terlibat di dalamnya. Sebaliknya budaya yang ingin dirubah membutuhkan waktu yang lama untuk pembentukannya. Perubahan budaya paling banyak terjadi bila: Terjadinya suatu krisis yang dramatis seperti kemunduran keuangan, hilangnya pelanggan, inovasi teknologi pesaing Pergantian pimpinan: pucuk pimpinan baru akan mempunyai gagasan baru Organisasi itu muda dan kecil. Kurangnya pengalaman berorganisasi mengharuskan organisasi banyak belajar untuk membentuk budaya yang kuat Budaya itu lemah: perubahan budaya akan mudah terjadi bila para anggota organisasi tidak memegang teguh nilai-nilai budaya sebelumnya 9. Bagaimana perubahan budaya dapat dicapai: a. Dimulai dari perilaku top manajemen sebagai contoh yang positif Dibuatkan kisah baru, simbol, dan ritual untuk terbentuknya budaya baru Menseleksi, mempromosikan dan mendukung karyawan yang mengadopsi nilai-nilai atau budaya baru Mendesain proses sosialisasi untuk nilai-nilai atau budaya baru Memberikan dorongan untuk penerimaan nilai-nilai baru, merubah system penghargaan Menggantikan norma atau peraturan yang tidak tertulis dengan harapan yang jelas dan terperinci Melakukan perubahan pekerjaan, rotasi pekerjaan dan penghentian pekerjaan Mendapatkan konsensus melalui partisipasi karyawan dan penciptaan iklim kerja dengan tingkat kepercayaan yang tinggi dari pimpinan b. Mengelola stress karyawan Stress adalah kondisi dinamis dimana seorang individu dihadapkan pada peluang, kendala atau tuntutan yang berkaitan dengan apa yang diinginkannya dan yang hasilnya dianggap tidak pasti dan penting Penyebab stress: factor-faktor yang terkait dengan pekerjaan (kebosanan, pekerjaan berat dan penuh tekanan waktu), dan factor-faktor pribadi (misal kesulitan keuangan, masalah-masalah pribadi) Tanda-tanda stres: fisiologis (tekanan darah tinggi, sakit kepala dan sakit jantung), psikologis (ketidakpuasan), perilaku (perubahan dalam produktifitas kerja, ketidakhadiran, demo) Mengurangi stress: seleksi karyawan baru, komunikasi organisasi yang baik, manajemen by objective dan rancang ulang pekerjaan guna mengurangi beban kerja atau meningkatkan tantangan (menghindari kebosanan) c. Menghasilkan kejadian perubahan yang sukses fokus pada pembuatan organisasi yang siap untuk berubah Memahami peran masing-masing anggota organisasi dalam proses perubahan Meningkatkan peran atau memberikan keterlibatan setiap karyawan 10. Merangsang inovasi: -

inovasi (proses mengambil gagasan yang kreatif dan mengubahnya menjadi produk atau jasa hasil dari kreatif) lawan kreativitas (kemampuan menggabungkan ide-ide dengan cara yang unik menjadi asosiasi atau pengetahuan baru) mendorong inovasi melalui masukan dari kelompok yang kreatif dalam lingkungan yang tepat bagi proses inovatif 11. Variabel Inovasi untuk mendorong terciptanya inovasi: a. Variabel struktur : organisasi dapat mengadopsi struktur organic atau mekanik bila organisasi berhadapan dengan lingkungan yang dinamis atau pasti. Namun demikian cepat atau lambat lingkungan akan berubah menjadi dinamis sehingga struktur organisasi yang ada adalah organic yang memungkinkan organisasi untuk berinovasi, pemusatan pada sumberdaya untuk memperoleh dan mengadopsi teknologi, dan komunikasi yang baik dalam proses penyebaran teknologi antar seluruh anggota organisasi b. Variabel budaya : organisasi yang ingin mengadopsi inovasi memiliki system budaya yang terbuka (menerima ide, konflik yang rasional, dan pemecahan masalah) yang mengarah pada alternative pencapaian tujuan organisasi c. Variabel sumber daya manusia : organisasi yang inovatif adalah organisasi yang mengijinkan adanya kreatifitas dan inovasi dari setiap anggota organisasi. Oleh karena itu dibutuhkan pendidikan, pelatihan, dan dukungan pimpinan organisasi dalam memudahkan kedua unsur ini. 1. 2. Ringkasan pertemuan ke-11: Komunikasi Manajerial dan Teknologi Informasi Komunikasi adalah penyampaian dan pemahaman suatu maksud. Komunikasi yang sempurna akan terjadi ketika pemikiran atau ide yang disampaikan diterima oleh penerima persis seperti yang dipikirkan pengirimnya. Fungsi-fungsi komunikasi: a. Kontrol b. Motivasi c. Emosi d. Informasi Jenis-jenis komunikasi manajerial terdiri atas: komunikasi interpersonal dan komunikasi organisasi Proses komunikasi interpersonal terbentuk dari pengirim pesan Media Penerima Pesan Umpan Balik Pengirim. Selama proses ini berlangsung, ada kegaduhan yang dapat menimbulkan distorsi (kesalahan pemahaman) Metode berkomunikasi interpersonal (antar pribadi) meliputi tatap muka, telepon, rapat kelompok, presentasi resmi, memo, surat tradisional, mesin faks, majalah, surat elektronik, voice mail, teleconference dan video conference. Para manajer dapat menggunakan dua belas pertanyaan untuk membantu mereka mengevaluasi berbagai metode komunikasi: a. Umpan balik: seberapa cepat penerima menanggapi pesan itu? b. Kapasitas kerumitan: dapatkah metode itu secara efektif memproses pesan yang rumit? c. Potensi keluasaan: berapa banyak pesan yang berbeda-beda dapat disalurkan melalui metode itu? d. Kerahasiaan: dapatkah komunikator yakin pesan mereka diterima hanya oleh yang dituju? e. Kemudahan encoding: dapatkah pengirim secara mudah dan cepat mendecode pesan? f. Kemudahan decoding: dapatkah penerima pesan secara mudah dan cepat mendecode pesan? g. Kendala waktu-ruang: apakah pengirim dan penerima perlu berkomunikasi pada waktu yang sama dan di ruang yang sama h. Biaya i. Kehangatan interpersonal j. Formalitas k. Kemampuan discan untuk mendapatkan informasi yang relevan l. Waktu konsumsi: apakah pengirim atau penerima dapat menikmati pengendalian yang lebih besar ketika menghadapi pesan Bentuk komunikasi interpersonal terdiri atas komunikasi non verbal misalnya bahasa tubuh dan intonasi verbal komunikasi verbal atau komunikasi lisan (berbicara) dan tulisan Penghalang keefektifan komunikasi interpersonal: a. Penyaringan: memanipulasi informasi yang disengaja untuk membuat informasi tersebut lebih menyenangkan bagi penerima b. Persepsi selektif: ketika orang secara selektif menafsirkan apa yang mereka lihat atau dengar berdasarkan kepentingan, latar belakang, pengalaman dan sikap mereka c. Kebanjiran informasi: informasi yang harus kita olah melampaui kapasitas pemrosesan kita d. Perilaku defensive: ketika seseorang merasa terancam, mereka seringkali menanggapinya dengan cara yang tidak sampai pada pengertian seperti memberikan jawaban kasar e. Bahasa: kata-kata mempunyai arti yang berbeda bagi orang-orang yang berbeda. Tiga variable yang mempengaruhinya: umur, pendidikan dan latar belakang budaya f. Budaya nasional seperti budaya Amerika Serikat dengan individualistis versus budaya Jepang dengan kolektiftivitas Mengatasi penghalang keefektifan komunikasi interpersonal: a. Gunakan umpan balik b. Menyerdehanakan bahasa c. Menyimak dengan aktif d. Kendalikan emosi Perilaku mendengar yang aktif: a. Jangan terlalu banyak berbicara b. Tunjukkan rasa simpatik c. Gunakan kontak mata d. Perlihatkan ekspresi muka yang sewajarnya dan tegakkan kepala anda e. Berikan pertanyaan f. Hindari bahasa tubuh yang bermusuhan g. Berikan kesimpulan menurut pengertian anda berdasarkan poin-poin utama

3. 4. 5.

5. 6.

7.

8.

h. Hindari inturupsi pembicara selama berbicara 9. Bentuk komunikasi organisasi mencakup komunikasi formal dan komunikasi informal 10. Komunikasi formal mengacu pada komunikasi yang mengikuti rantai komando resmi atau bagian dari komunikasi yang dibutuhkan untuk melakukan suatu pekerjaan. Contoh: manajer meminta karyawan menyelesaikan tugas 11. Komunikasi Informal mengacu pada komunikasi yang tidak didefinisikan oleh hirarki struktur organisasi misal komunikasi dalam persahabatan di luar jam kerja 12. Arah arus komunikasi: a. Ke bawah: komunikasi yang mengalir ke bawah dari manajer ke para karyawan b. Ke atas: komunikasi yang mengalir ke atas dari karyawan ke manajer c. Lateral: komunikasi yang terjadi di antara semua karyawan di tingkatan organisasi yang sama d. Diagonal: komunikasi yang memotong bidang kerja dan tingkatan organisasi (untuk kepentingan efisiensi dan kecepatan, namun potensi masalah akan muncul bila setiap persoalan tidak dikomunikasikan kepada manajer) misal komunikasi tim lintas fungsi 12. Jaringan komunikasi organisasi merupakan berbagai pola arus komunikasi organisasi vertical (atas ke bawah atau bawah ke atas), dan horizontal. Disamping grapevine (rumors) 13. Jaringan komunikasi organisasi terdiri atas jaringan rantai (chain), jaringan roda (wheel), dan semua saluran (all channel) 14. Bagaimana teknologi mempengaruhi komunikasi manajerial: teknologi menghasilkan informasi yang lengkap untuk membuat keputusan yang lebih cepat, memberikan peluang untuk kerja sama menyelesaikan tugas tertentu dan berbagi informasi, meningkatkan kemampua