Ringnes Bryggeriets

leanrejse

22. november 2011

Carlsberg, Norge

2

Lyst til at se hvordan:

Omkostninger kan reduceres

Leveringsevnen forbedres

Sygefraværet sænkes

Motivationen forøges

Så se med her!

3

Carsten Ibsen

Konsulent, Valcon A/S, Industrial Operations

Produktionsdirektør i Ringnes A/S Norge, 100 % ejet af Carlsberg (2007-2010)

Teknisk direktør og Executive Board Member, Unicer Bebidas de Portugal, 44 %

ejet af Carlsberg (2003-2006)

Produktionschef, Bryggerichef og sidst Produktionsdirektør, Carlsberg Danmark

(1996-2002)

Teknisk direktør, South East Asia Brewery, Hanoi Vietnam, 35 % ejet af Carlsberg

(1994-1996)

Technical manager, Carlsberg International Technical Services (1993-1994)

Brygmester trainee, Carlsberg (1990-1993)

Area sales manager, Flavour Division, Danisco (1987-1990)

Elmehaven 3

DK-8520 Lystrup

Tel. +45 2364 5237

e-mail: cii@valcon.dk

Valcon A/S

Christianshusvej 187

DK-2970 Hørsholm

Tel. +45 4580 2037

Fax +45 4580 8137

www.valcon.dk

IINTRODUKTION

5

Carlsberg Group

No. 1 I Nord- og Øst-Europa, og fjerde største

bryggerikoncern i verden

41.000

150

Ansatte på tre kontinenter

Lande i verden

500 Forskellige ølmærker

13.300.000.000 Liter øl solgt i 2010

60.000.000.000 DKK Omsætning i 2010

CARLSBERGS UDFORDRING

6

Supply Chain udfordringen i Carlsberg

- 2002

Kvalitet & brygning

KPI systemer

2003 – 2006

ProdEx etc.

15-30 % straks

forbedringer

2005 – 2006 Best

practice, SLA,

Indkøb

2006 -2008

Specialisering,

Capex mgmt.,

netværk mgmt.

2007 –

Kompleksitets-

reduktion, data

harmonisering

2007 –

Ikke nok!

LEAN aspirations

2009 –

Integrere

forretnings-

systemer (BSP) 2007 –

Kontinuerlig

forbedring

CARLSBERGS UDFORDRING

7

CARLSBERGS UDFORDRING

8

1. Mini

Transformation

2. Mini Transformation

Bryggeri 1

Bryggeri 2

Bryggeri 3

Bryggeri 4

Bryggeri 5

Bryggeri 7

Bryggeri 6 Bryggeri 8 Bryggeri 10

Bryggeri 9

Bryggeri 12

Bryggeri 11 Bryggeri 13

Bryggeri 1

Bryggeri 2 Bryggeri 3

Bryggeri 4

Bryggeri 5

Bryggeri 7

Bryggeri 6

Bryggeri 8 Bryggeri 10

Bryggeri 9

3. Mini Transformation etc. Bryggeri 1

Bryggeri 2

Bryggeri 3

Bryggeri 4

Bryggeri 5

Bryggeri 11

Bølge Okt 2008 Apr 2008 Apr 2009 Maj Sept 2007 Okt 2009

Bryggeri 6

Bryggeri 7

17 produktionssteder i 13 lande udrulles i bølger

CARLSBERGS UDFORDRING

9

Leanudrulning i Ringnes Produktion

4. bølge i C-Lean

Produktionssetup

Antal ansatte

Gjelleråsen setup

10

Ringnes – Norges største drikkevareproducent

Kildevand og carboniseret

vand. Ca. 20 mio. liter/år

Imsdal, Østerdalen

Ringnes Bryggeri, Gjelleråsen

Farris, Larvik

Øl og læskedrik

Ca. 224 mio. liter/år

Carboniseret vand

Ca. 42 mio. liter/år

EC Dahls, Trondheim

Øl og læskedrik

Ca. 56 mio. liter/år

100% ejet Carlsberg datterselskab

Omsætning: 2,891 mia. NOK

Ansatte: 1.400

Produktion: 400 mio. liter øl, vand og læskedrik pr. år

Hovedkontor i Oslo

4 produktionsanlæg

RINGNES LANDSKABET

11

Ringnes – 366 ansatte i produktion omfattet af lean

Kilde: Ringnes

Ansatte pr. produktionsanlæg

Total FTE, 2010

199

71

48

19

29

Ringnes Bryggeri

EC Dahls

Imsdal

Farris

Admin

366 Total

RINGNES LANDSKABET

12

Ringnes – Bryggeri Gjelleråsen, første bølge i Norge

Kilde: Ringnes

Bygget i 1993 for produktion af læskedrik. Produktion af øl fra 2001.

650 ansatte, heraf 199 i produktion, fra 25 forskellige nationer

70.000 m2 bygninger på 320.000 m2 grund.

120 mio. liter øl og 100 mio. liter læskedrik

RINGNES LANDSKABET

13 Kilde: Ringnes

14

Ringnes – Bryggeri Gjelleråsen, højt automatiseret

High-bay

Warehouse

Production lines 203,

204 and 205

Manual warehouse

Empties

Manual warehouse

Production

Production line

206

Trailer Manual sorting

Distribution in

Au

tom

atic

So

rting

line

Replenishment picking area

Full pallets for distribution

Goods for repacking

Kilde: Ringnes

RINGNES LANDSKABET

15

Leanudrulning Ringnes Produktion

Baggrund

Lean filosofi

Lean huset

Visionen

Plan og organisation

Kommunikation og synlighed

16

Fundament – lean på én side

Kilde: Ringnes

Prinsipper

Redusere sløsing Leanledelse

1. Kundeverdi

2. Verdistrøm

3. Flyt

4. ”Pull”

5. Kontinuerlig forbedring

Defekter

Lager

Unødvendig

bearbeiding

Venting Bevegelser

Transport

Overproduksjon

Historie

Taiichi

Ohno

Kiichiro

Toyoda

Henry Ford

Masse-

produksjon TPS Lean

1903 1933 1960–70 I dag

Hva er så Lean?

LEAN I RINGNES

17

Fundament – leanhuset i Ringnes er inspireret af Toyota Production System

Kilde: Ringnes / Jeffrey K. Liker: The Toyota Way

Bekæmpe sløseri

Udjævnet produkton (Heijunka)

Stabile og standardiserede processer

Visuelt lederskab

Grundlæggende filosofi og gode holdninger – 5S

Rigtig kvalitet – Laveste omkostninger

Høj sikkerhed – Høj moral

Korteste ledetid

Mennesker

Kontinuerlig forbedring

JIT

Just in Time

Takt tid

Kontinuerlig flow

Sug system

SMED

Integreret logistik

JIDOKA

0 fejl

Automatisk stop

ved fejl

Andon

Poka Yoke

Find rodårsag

Person – Maskin

kobling

Mål

Principper

Fundament

B

e

g

y

n

d

h

e

r

LEAN I RINGNES

18

Fundament – visionen er en konstant forbedret kundetilfredshed

Kundetilfredsstillelse: QCD Reducere, eliminere og

standardisere

Kvalitet

Omkostninger Levering

Sikkerhed

og

motivation

Varians

Spild Ufleksibilitet

Customer

service

Just-in-time

Pull system

Continuous flow

TAKT time

Levelled production

Continuous

improve-

ment

Jidoka

Autonomation

Andon

Poka Yoke

Standardised work

Lead time Cost Quality

Employee satisfaction

Brug af rette værktøjer

6Sigma tools

Skabe fleksibilitet

– Flow tools

TPM og

5S,

Værdistrøm

Værktøjer og metoder:

Kvalitet

(Six sigma + Poka Yoke)

Stabilitet:

(TPM, Enkelt Punkt

Lektioner, standardisering)

Flow:

(Pull, takt time, levelling)

Organisation:

(Performance management,

standardisering)

LEAN I RINGNES

19

Fundament – Ringnes lean baserer sig på tre grundlæggende områder

Kilde: Ringnes

Driftssystem

Mentalitet & atferd

Ledelses-

infrastruktur

PDCA Problemløsing

Operatørvedlikehold

SMED

5S+forbedringsgruppe

Standard arbeidssett

Tap

Verdistrøm

A3

TIP

Revisjon, Prosess

Optimerings Bekreftelse

Moderne vedlikehold

Kompetansebygging Visuell styring

Coachende ledelse

LEAN kommunikasjon

Endringsvilje

HMS

Line Survey

JIT - PULL

Verdistrømforbedring

LEAN introduksjon

LEAN I RINGNES

20

Implementering – 22 ugers implementeringsplan for første bølge

Carlsberg lean ved Ringnes

Besøg fra HK

1 uge

Udarbejde plan Forberede team

Current state Future state Plan (TIP) Implementer Fasthold

1 uge 1 uge

1 uge 2 uger 2 uger 14 uger

Gennemgang af anlæg

Oprette leanorganisation

Indrette leanrum

Kommunikation

Dataindsamling

Leantræning

Teambuilding

Kommunikation

Leantræning

Sikre ressourcer

Dataindsamling

Beskrivelse

Dokumentation

Kreativ proces

Realisme afstemning

Fastlægge fremtidig

1)Produktions setup

2)Rapporterings- og

opfølgningssystem

3)Ledelsesfilosofi og

kompetencer

Opsætte SMART mål

Fastlægge taktisk

implementerings plan

Tavlestruktur

Mødestrukturer

Implementere værktøjer

f.eks. 5S, QRQC

Opfølgning

Sikre “accelerated

initiatives”

Udkast til TIP

Leantræning

Denne plan følges for:

Relevante afdeling

PCLI (Plant Cross Linked Initiatives) f.eks. Planlægning, Vedligehold, Kvalitet

Driftssystem

Mentalitet & atferd

Ledelses-

infrastruktur

LEAN I RINGNES

21

Organisation – 10 CI agenter på fuld tid og 8 “efter behov”

Ca. 1 CI agent pr. 22 medarbejdere

Tapperi

203,205,206

Brygside Vedligehold

Produktions-

direktør

Kvalitet Planlægning

Fabrikschef

HK

Lean

2 Tapperichefer

3 CI 1 CI

1 CI 1 CI

1 CI

3 CI 1 Leder

1 CI (5S)

1 CI (QRQC/5S)

2 Pull forwards

100%

Efter behov

1 Brygsidechef

LEAN I RINGNES

22

Kommunikation – kraftigt kommunikationstryk i flere medier

Kilde: http://www.pdclipart.org/

Kommunikér

Stormøder

Afdelingsmøder

Gruppearbejde

1:1

Posters og plakater

Interne & eksterne

medier

Video

Intranet

LEAN I RINGNES

23

Leanudrulning Ringnes Produktion

Værktøjer

5S , Tavlestrukturer, KPI struktur

QRQC, Svind, Værdistømsanalyse

TPM, 5 x Hvorfor, 4 x M,

SMED, EPL

Lean ledelse

Forbedringsgrupper

Ledelsesopgaven

Team barometer, BIQ12

24

1. Sortere:

Fjerne unødig material/utstyr.

2. Systematisere:

Merke materiell og plassere det på oppmerkede plasser.

3. Skinne:

Rengjøre arbeidsplass og utstyr.

4. Standardisere:

Bestemme rutiner for overholdelse av orden og

systematikk.

5. Sikre:

Fordele ansvar for å følge opp, og videreutvikle, 5S arbeidet.

5S – orden og systematik

Kilde: Ringnes

VÆRKTØJER

25

Tavlemøder – opfølgning og målstyring på faste tidspunkter og i fast struktur

Fabrikkmøte kl. 0930

Avdelingsmøter kl. 0830/0900

Skiftmøter kl. 0710

KPI

Action Log

PDCA

Visualisering

Fast agenda

Fast tidspunkt

Faste deltakerer

Standardiseret!

Kilde: Ringnes

VÆRKTØJER

26

Tavlemøder – fast tavlestruktur

Saker til behandling PDCA tavle KPI tavle

Xm

Xm

Xm

Xm

Xm

Xm Nivå Fabrikk

Saker til behandling PDCA tavle KPI tavle

Xm

Xm

Xm

Xm

Xm

Xm Nivå avdeling

Saker til behandling KPI tavle

Xm

Xm

Xm

Xm Nivå operatør/

område

Det er tre nivåer på vår struktur

VÆRKTØJER

1 2 3

27

Tavlemøder – problemløsningstavle med 2 ugers horisont

Problemløsning

No: Problem Navn Dato Tiltak Ansvarlig

Ferdig Status Kommentarer

Agenda

Issue strip Issue strip Eskalering

Uke:

Kilde: Ringnes

VÆRKTØJER

Tavle 1

28

Tavlemøder – PDCA til mere komplekse problemer

P

D

C

A

Metode Verktøy i bruk

Plan (planlegg)

Do (utfør)

Check (sjekk)

Act ( Standardiser)

Finn

problemer &

bestem hvilke

vi skal jobbe

med

Plan

Do

Check

Act

1

2

3

4

5

6

7

Analyser

Finn mulige

løsninger Velg

løsninger &

planlegg de

Implementer

løsningene

Evaluer

Standardiser

Prosesstrinn i en PDCA

Idédugnad

Tapsanalyse

Verdistrøm

Sløseri

4M – 5x hvorfor

TIP

A3

Aksjonsliste

POB (Prosess Optimerings

Bekreftelse)

KPI

Revisjon

Standard arbeid

SOP (Standard Operation

Procedure)

EPL

Kilde: Ringnes

VÆRKTØJER

Tavle 2

29

Tavlemøder – PDCA problemløsningstavle til mere komplekse problemer

Kilde: Ringnes

PDCA Agenda

PDCA KPI

PDCA problem-

løsning historie

Do

Check

Act

Plan PDCA skjema

Etiketter for tavler

„Print ut xxxx.xls“

Løste Tomme maler

PDCA skjema PDCA skjema

PDCA skjema PDCA skjema PDCA skjema

PDCA skjema PDCA skjema

PDCA skjema

VÆRKTØJER

Tavle 2

30

Tavlemøder – struktur

Tavle 3:

KPI

Tavle 1:

Problemløsningstavle Tavle 2:

PDCA

VÆRKTØJER

31

Hyppighed

KPI struktur – opfølgning gennem en fast og sammenhængende

struktur på alle niveauer

Kilde: Valcon

Teamleder

Områdeledelse

Fabriks- eller

topledelse

Dagligt Ugentlig Ugentlig Dagligt

Team

Pr. skift

Linje KPI

tavle

Uges

scorecard

Løbende

(real time)

Produktivitet

opfølgning

Proces kontrol

opfølgning

Niv

eau

Daglig

målopfølgning

Daglig

opfølgning

Ugentlig

ledelses-

opfølgning

Ugentlig

opfølgning

Daglig

produktions-

opfølgning

Team KPI

tavle

Område

scorecard

Uges

scorecard

Kildedata

Mødeaktivitet

VÆRKTØJER

32

KPI struktur – tavlestruktur med grundstruktur samt ”daglig ydelse”

Den mest

effektive

driften

De mest

motiverte og

entusiastiske

medarbeidere

De mest

fornøyde

kundene

De sterkeste

merkevarene

KPI KPI KPI KPI

KPI KPI KPI KPI

KPI KPI KPI KPI

KPI KPI KPI KPI

Daglig ytelse (Denne delen vil variere på de ulike

avdelinger/områder).

Linje UF Ant.prod Ant.plan

Forbedringsgrupper

VÆRKTØJER

Tavle 3

33

Finansielle mål EBIT og EBIT MARGIN NIER og NIER/LITER FREE CASH FLOW

Den mest

effektive

driften

De mest

motiverte og

entusiastiske

medarbeidere

De mest

fornøyde

kundene

De sterkeste

merkevarene

KVALITETSINDEX

RFT OG MIKRO

MILJØTAL SC +

ALLE ANLÆG

PRODUKT-

UDVIKLING

PERFEKT ORDRE

REKLAMASJONER

MARKET SURVEY H-VÆRDI OG

SKADER

BIQ 12

NÆRVÆR

MEDARBEIDER-

UTVIKLING

”DEN GODE

HISTORIE”

Utvikling ”myke

verdier”

DSI

(KAPITALBINDING)

KONTINUERLIG

FORBEDRING

KOST KR/L SC +

ALLE ANLÆG

SCRAPPING

PRODUKT-

SVIND

CAPEX

KPI struktur - Supply Chain ledergruppe e-måltavle

LIGGGEDAGE

& SERVICEGRAD

ANTALL

SPERRINGER

34

Frontlinjen kan bidrage direkte med forbedringer via

QRQC (Quick Respons Quality Kontrol)

Who

attends?

What?

How?

When?

Use a problem resolution board

At the start/end of shift meeting

Operators should know what to do

Use the 5 Whys methodology

Each time a problem happens on the line

Each time performance targets are missed

To treat the simple problems of the line

Supervisor

Team leader

Operators

What happened ? What is root cause ? What are countermeasures ? Responsible When

Problem resolution – Just do it!

Status

Containment Corrective actions

Use a simple board,

near the line. It is filled in

by hand by team leader

or supervisor, with

operators

Verificer Konstater

Analyser Kommuniker

VÆRKTØJER

Kilde: Ringnes

35

8 former for sløseri

Kilde: Ringnes

1

2

3

4 5

6

7

Defekter Å produsere feil deler, vrak,

justering og feil informasjon

Lager Alle varer/materialer i vårt

område som ikke behøves

akkurat nå eller for neste

prosess.

Unødvendig

bearbeiding Aktiviteter som ikke

høyner verdi fra kundens

eller neste prosessteg

synspunkt

Venting Får vi varer når vi trenger

dem, kommer informasjon

eller beslutninger i tide

Bevegelser All bevegelse som ikke

skaper kundeverdi på et

produkt eller tjeneste.

Transport Å flytte

materialer eller

produkt

Overproduksjon Tilvirkning av flere

produkter enn neste

prosess (eller

intern/ekstern) kunde

behøver

8

Å ikke bruke

kunnskapen til alle

medarbeidere

VÆRKTØJER

36

Value stream mapping (på brunt papir)

Kilde: Valcon

Forsendelse Brygning Tapning

Kunde

Leverandør

I 2-3 uger

En uges leveringstid

En uges behov

Hver uge

Salg

Planlægning

Daglig

shipping plan

Ugentlig

Produktionsplan (for

næste 3 uger)

Kunde-

ordre

Mdl.

prognose

Ugentlig

Indkøb

35-63 dage

31 timer

2-3 uger 2-3 uger 1-4 uger

SS = 4 stk. (bryg)

C/O = 2 time

C/T = 3,5 time

GT = 14 timer

SS = 4 stk. (bryg)

C/O = 30 min

C/T = 3 timer

GT = 12 timer

C/O = 0 min

C/T = 1,25 time

GT = 5 timer

Dagligt

stk./md.

Kvalitetsrate

Pris

Leveringstid

Leveringssikkerh

ed

Leveringsmængd

e/ -frekvens

I 2 uger

I 2-3 uger

I 1-4 uger

14 dage

14 timer

14-21 dage

12 timer

7-28 dage

5 timer

2 timer 30 min

VÆRKTØJER

37

TPM (Total Productive Maintenance) og TPM stop reducerer nedetid

TPM er en systematisk måde at arbejde på, hvor hver medarbejder er med til at

sikre en høj oppetid på produktionsudstyret

Ved at foretage TPM stop sikres, at fejl udbedres inden havari

Ringnes operatører gennemgår en systematisk uddannelse i TPM

Væsentlige punkter i TPM:

Renholdelse

Visualisering

Maskinforståelse

Risikoanalyse

Sikkerhed

Enkelt Punkt Lektioner (sikring)

VÆRKTØJER

38

5 x hvorfor sikrer rodårsagen til fejl findes

Hvorfor?

Hvorfor?

Hvorfor?

Hvorfor?

Hvorfor?

Rodårsag

VÆRKTØJER

39

4 x M et stærkt værktøj til fejlfinding i et automatiseret miljø

Mennesker Metode

Maskine Materialer

Ishikawa (fiskeben) diagram til årsag og virkning

VÆRKTØJER

40

SMED effektivt til at nedbringe omstillingstider

1. Måling af den nuværende situation

2. Opdel omstillingstid i ydre og indre omstillingstid

3. Omdan intern omstillingstid til ydre omstillingstid

4. Fortsat fokusering på reduktion af intern og ekstern omstillingstid

VÆRKTØJER

41

Enkelt Punkt Lektioner til standardisering og fastholdelse

Kilde: Ringnes

VÆRKTØJER

42

Balanceret (udjævnet) produktion. Heijunka

P

r

o

d

u

k

t

i

o

n

Tid

Salgsprognose

Lagerstyring

SAP opsætning

Fleksibel bemanding

Standardisering

Enkelt Punkt Lektioner

Mindre seriestørrelser/SMED

TPM og TPM stop

Andon

5S

Værdistrømsanalyser

Oplæring og teambuilding

Tavlemøder/KPI-struktur

VÆRKTØJER

43

Ledelse - leanstøtte er en vital og integreret del af supply chain

organisationen i Ringnes

Roller og ansvar

Avdelingssjef

Arbeidsleder Tekniker

Lean koordinator

CEO

SC director

Fabrikkdirektør RB

Bryggmester

Vedlikeholdssjef

Kvalitetssjef

Tapperisjef

Linje Ledelse

Lean Managers

Lean Manager

Lean koordinator

Lean koordinator

Lean koordinator

Lean koordinator

Lean støtte

Supply Chain organisasjonen

Operatører

VÆRKTØJER

44

Ledelse - forbedringsgrupper vigtigt punkt for succes!

Kilde: Ringnes

Koordinator

Forbereder

Leder møtene

Rapportering

Medlemmer

Identifisere

forbedringsforslag

Støtte de andre i gruppen

Referent

Oppsummering

Oppdatere aksjonsliste

Visualisere

En typiske forbedringsgruppe består av 3-5

personer. De avholder møter 1-2 ganger i

måneden eller så ofte som nødvendig. Hver

gruppe har sitt eget 5S område.

Involvering og ansvarliggjøring

Eierskap til endringer

Anerkjennelse

Utvikling av medarbeidere

Har sitt eget 5S område

Forbedring av standarder

Hvorfor forbedringsgrupper? Organisering - forbedringsgrupper

VÆRKTØJER

45

Ledelse - stor ændring i chefrollen

Ændring i lederens rolle

Delegering og kontrol

Problemløsning i grupper

Kontinuerlig forbedring

Coaching og autonome

teams

VÆRKTØJER

46

Ledelse - teambarometret sikrer fremdrift og afstemning.

Måles hver 14. dag i leanteamet

TEAM BAROMETER - 5/10/07

TEAM AVERAGE

Team Member 1 Member 2 Member 3 Member 4 Member 5 Member 6 Member 7 Member 8 Member 9

1. Impact 3,17

1.1 We are making good progress with maximum impact 3,11 4 3 2,5 3 3 2,5 3 3 4

1.2 We are involving the line organisation effectively 3,14 3,5 2,75 2,5 3 3,5 3 3 3 4

1.3 Impact will be sustainable 3,11 4 3 2,5 3 3 2,5 3 3 4

1.4 Tools and methods are valuable 3,33 4 2,5 3,5 3 3 3 4 3 4

2. Individual satisfaction and development 3,39

2.1 I am enjoying myself 3,61 4 3 3 3,5 3,5 4 3 4 4,5

2.2 My workload on this project so far is long-term sustainable 3,39 3,5 3,5 3 3 3 3 4 3,5 4

2.3 I am making real progress in meeting my development goals 3,17 3 3 3,5 3 3 3 3 3 4

3. Clarity of direction 3,08

3.1 Roles and goals in the team are clear 3,17 3,5 4 3 2,5 2,5 2,5 3 3,5 4

3.2 Goals and scope of work are focused on key issues and clearly

understood 3,00 3 3,5 3 2,5 2,5 2,5 3 3 4

4. Team interactionsand learning 3,39

4.1 Team members trust each others 3,72 4 5 3 4 3 3 3 4 4,5

4.2 Interactions in the team are structured and we perform effective

and creative joint problem solving 3,50 4 4,5 2,5 3,5 3,5 3 3 3,5 4

4.3 Feedback and coaching are performed effectively with appropriate

frequency 2,94 2 3 3 3 3 2,5 2 3,5 4,5

TOTAL 3,27 3,54 3,40 2,92 3,08 3,04 2,88 3,08 3,33 4,13

Scale:

5. Exceptional 4. Highly satisfactory 3. Good/Satisfactory

2. Needs to be discussed 1. Problem

VÆRKTØJER

47

Ledelse - opfølgning både individuelt og på teamniveau

Kilde: Ringnes

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Wk 1 Wk 2 Wk 3 Wk 4 Wk 5 Wk 6 Wk 7 Wk 8 Wk 9 Wk 10 Wk 11 Wk 12 Wk 13 Wk 14 Wk 15 Wk 16 Wk 17 Wk 18 Wk 19 Wk 20

1. IMPACT

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Wk 1 Wk 2 Wk 3 Wk 4 Wk 5 Wk 6 Wk 7 Wk 8 Wk 9 Wk 10 Wk 11 Wk 12 Wk 13 Wk 14 Wk 15 Wk 16 Wk 17 Wk 18 Wk 19 Wk 20

2. INDIVIDUAL SATISFACTION & DEVELOPMENT

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Wk 1 Wk 2 Wk 3 Wk 4 Wk 5 Wk 6 Wk 7 Wk 8 Wk 9 Wk 10 Wk 11 Wk 12 Wk 13 Wk 14 Wk 15 Wk 16 Wk 17 Wk 18 Wk 19 Wk 20

3. CLARITY OF DIRECTION

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Wk 1 Wk 2 Wk 3 Wk 4 Wk 5 Wk 6 Wk 7 Wk 8 Wk 9 Wk 10 Wk 11 Wk 12 Wk 13 Wk 14 Wk 15 Wk 16 Wk 17 Wk 18 Wk 19 Wk 20

4. TEAM INTERACTIONS & LEARNING

C-Lean Team BarometerCarlsberg Breweries

VÆRKTØJER

48

Ledelse - BIQ12 måles pr. kvartal

Kilde: Ringnes

# Påstand jun.09 okt.09 feb.10 jun.10 Mål

1. Jeg vet hva som forventes av meg i jobben (Fokus)4,5 4,6 4,4 4,3 4,5

2. Jeg har de nødvendige ressurser til å gjøre jobben

riktig (Ressurser)3,8 3,9 3,9 4,1 4,5

3. Jeg kan bruke de av mine evner og ferdigheter som

jeg verdsetter høyest, hver dag på jobben (Talent)4,1 4,0 4,4 4,6 4,0

4. På jobben blir mine meninger tatt hensyn til (Dialog)4,2 4,6 4,9 4,3 4,0

5. Jeg har i løpet av siste uke fått anerkjennelse og ros

for godt utført arbeid (Ros)3,8 3,6 4,4 4,2 4,0

6. Mine kollegaer er opptatt av og tar ansvar for å levere

høy kvalitet i sitt arbeide (Ansvarlighet)3,8 4,3 4,6 4,4 4,0

7. Min leder oppmuntrer meg til å videreutvikle meg

(Oppmuntring læring)4,6 4,9 4,7 4,7 4,5

8. Det siste året har jeg hatt muligheten til å lære og

vokse (Mulighet læring)4,5 4,9 4,9 4,9 4,5

9. Det siste halve året har min leder snakket med meg

om mine fremskritt (Samtale læring)4,3 4,6 4,4 4,4 4,0

10. Det virker som om lederen min bryr seg om meg

(Omsorg)4,1 4,9 4,6 4,8 4,0

11. Jeg føler meg som en del av arbeidsfellesskapet i

Ringnes (Tilhørighet)4,3 4,4 4,4 4,6 4,0

12. Jeg er stolt av å fortelle at jeg arbeider i Ringnes

(Image)4,6 4,6 4,9 4,9 4,5

4,2 4,4 4,5 4,5 4,2

10 7 7 9

Gjennomsnitt score

Antall respondenter

VÆRKTØJER

49

Ledelse - nøgleegenskaber for ledelse i en leanvirksomhed

Opnå resultater gennem kontinuerlig forbedring bl.a. gennem forbedringsgrupper

Coaching

Synlighed (Gemba) eller ”gå ud og se”

Udvikle medarbejdere og skabe engagement

Fremstå som rollemodel

Kende leanværktøjerne (QRQC, PDCA, 5S, afvigelsesanalyser osv.)

VÆRKTØJER

50

Leanudrulning Ringnes Produktion

Resultater

Processvind, UF, Lagereffektivitet

Leveringsevne, Lagerbinding,

Faste omkostninger, Skader, Fravær,

Den Gode Historie

R-Lean

51

Der er skabt ekstraordinære resultater indenfor nogle lean områder …

Kilde: Ringnes

Bokslinje UF +16% Prosessvinn redusert med 40%

20% økt effektivitet på lagret Leveringsevne fra 94% til 98%

KPI Action Log PDCA

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

Svinn ikke

håndtert

3,8%

3,5%

0,3%

Gjær-resirkulerings-

anlegg

3,0%

Entanks-

system

0,5%

"mål"

7,3%

7,0%

0,3%

Stabilisering av alle

tiltak

0,2%

Økt kontroll av

gjær-høsting

0,4%

0,8%

Øl/vann

slanging

0,1%

Uklarhets-målere i

sentrifugene

0,1%

Glattvann

0,1%

2010 siste 12

uker

9,0%

8,6%

%

Vørter/ vann fra

Whirlpool til CCT

9,5 0,5%

Redusert

drenering ved

oppstart filter

0,2%

Redusert

bunnplugg før filter

1,9%

0,4%

0,8%

2009 (justert)

13,1%

12,7%

0,4%

Andre effekter,

f.eks kvalitet

0,7%

Bottom yeast

inndosering

BBT svinn

Brygghus

Mål Q4

2010

Wave 1 – C-Lean Current wave

94,3

2010 2009

97,1

2008

97,1

2007

98,6

RESULTATER

PLUKK Periode Periode Delta

Sum forbrukt 206 156 -24%

Volum 173 161 -7,1%

Omkostning 33 29 -12%

Omkostning pr. enhed 842 1031 23%

LAGER Periode Periode Delta

Sum forbrukt 48 39 -18%

Volum 165 164 -0,5%

Omkostning 90 80 -12%

Omkostning pr. enhed 34,5 41,4 21%

52

Resultater – 21 % reduktion i lagerbinding

10 % nettoreduktion i faste omkostninger ~ 30 % bruttoreduktion

Kilde: Ringnes

53

Skader reduceret med 70 %

Fravær reduceret med 40 %

Økt fokus på helse og sikkerhet i alle

situasjoner

Sikkerhetsarbeid som en del av

forbedringsgruppene

Rapportering av skader og farlig forhold

Kilde: Ringnes

0

5

10

15

20

25

30

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Lo

st ti

me

acc

ide

nts

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Da

ys o

f lo

ss

Lost time accidentsDays of lossLinear (Lost time accidents)

Skader med fravær ned med 70% Fravær redusert med 40% på 3 år

Fokus på nærvær og ikke på sykefravær

En spørreundersøkelse viste at den

viktigste årsaken til utviklingen er

involvering og desentralisert ansvar for

forbedringer

Lost time accidents and days of loss – SC Norway

RESULTATER

54

Ringnes C-Lean er en rollemodel i Carlsberg

Kilde: Carlsberg

RESULTATER

55

”Maximum thinking and minimum walking”!

RESULTATER

56

Statsministerbesøg

DAGENS NÆRINGSLIV LØRDAG 27. FEBRUAR 2010

”På onsdag var jeg innom Ringnes på

Gjelleråsen. Etter at bedriften ble ia-bedrift,

har sykefraværet gått kraftig ned, og var i

2008 på 7,5 prosent – en nedgang på ti

prosent fra året før. I produksjonshallen

hadde de en problemtavle der alle kunne

skrive ned sine meninger om hva som

ikke fungerer. Hver morgen var det tavle-

møte der løsningene ble diskutert.

Inkludering og nærhet – og lav terskel for

å be om andre oppgaver dersom

formen ikke er helt topp en dag –

er forklaringen de gir.

Jens Stoltenberg, Norges statsminister.

Kilde: Ringnes

RESULTATER

57

Lean i hele Ringnes fungerede mindre godt, men dog lyspunkter!

Perfect Order

Marketing Salg SC Logistikk Økonomi HR Komm. Forr.utv.

Verdikjeden Støttefunksjoner

= LEAN manager

Produktutvikling/Innovasjon

RESULTATER

Kilde: Ringnes

58

Leanudrulning Ringnes Produktion

Læring

Hovedkontor kontra lokalt

Driftssystem

Ledelsesinfrastruktur

Adfærd og mentalitet

Implementering

Forventninger til fremtiden

59

Hovedkontor kontra lokalt

Det virkede!

HK leverede en super struktureret og

detaljeret C-lean plan

Leanpakke med værktøjer

I gennemsnit 2 FTE ressourcer fra HK

Pull forwards

Pres fra HK

Styregruppe support

Lean ved Ringnes blev ejet af Ringnes

Pas på her!

Stram tidsplan lagde hårdt pres på den lokal

organisation – gnidninger

HK må ikke overtage driften

LÆRING

60

Driftssystem

Det virkede!

Mini-T

Værdistrømsanalyser

5S

PDCA

QRQC

Standardisering

Leanværktøjerne generelt!

Pas på her!

Drift kontra lean

Overblik over de mange værktøjer

LÆRING

61

Ledelsesinfrastruktur

Det virkede!

Tavlestrukturer – sammenhæng i hele Ringnes

Tavlemøder inkl. skiftmøder

Ledelsesinvolvering og ansvar for struktur

Forbedringsgrupper

Automatisering godt/antal rullevogne med

dåser bedre

Informationsoverload af tvivlsom kvalitet,

daglige tal præsenteret grafisk er bedre

Sikkerhed (nærved- og ulykker opgøres

dagligt på fabriksniveau og ugentligt på

ledergruppeniveau)

Forbedret kvalitetssystem

Pas på her!

Kommunikation på 3-skift og weekend

Opdateringer i SAP ikke ”on-line” f.eks.

tilbagemelding på produktionsordre, herunder

afskrivning af materialeforbrug

EPL - sammenhæng med resten af

organisationen

Vælg de ”rigtige” CI forbedringsagenter

Uddan forbedringsgrupperne i bl.a. prioritering

LÆRING

62

Adfærd og mentalitet

Det virkede!

Leanrum

Tavlemøder

Overblik, tavler, daglige målemetoder

dåsesvind i antal containere

CEO støtte og involvering

Motivation

Ressourcer lokalt

Konkurrence mellem afdelinger/anlæg

Jeg er ”empowered”

Coaching

Synliggørelse af resultater

Team barometer og BIQ12

Kulturforskelle

Fejre resultater!

Pas på her!

Frygt for det nye/besparelser

Mange værktøjer

Kulturforskelle mellem afdelinger og

nationaliteter

Tab af ledelsesret

For stort tryk fra HK og CEO

Sommerferieimplementering

Svingende ressourcebehov til drift og lean

giver overarbejde og spildtid

Tilstrækkelige ressourcer lokalt

Vedligehold/drift/lean alt tager tid og

ressourcer

TR i forbedringsgrupper

LÆRING

63

Implementering

Det virkede!

22 ugers ”bølge” implementering

TIP ændringer

Ressourcer

Implementeringsrækkefølge

Plant Cross Linked Initiatives (specielt kvalitet)

Accelerated Initiatives (5S)

Valg af værktøjer

Kulturændringen

Pas på her!

Drift kontra leanimplementering

Ikke sommerferie

Viden

Ændring i chefrollen

LÆRING

64

Forventninger til fremtiden

Det tror vi kommer til at virke!

Produktion og Logistik satser stadig på lean

Lean bliver mere og mere en kultur

5S i resten af Ringnes

Tavle og KPI strukturer i hele Ringnes

Samarbejde, ledelse og kommunikation på

problemløsnings- og PDCA tavlen

Pas på her!

Antal ressourcer må ikke mindskes væsentligt

Forventningspres

LÆRING

65

Prøv det!

BØLGE

66

Valcon kan…

Valcon, Christianshusvej 187, 2970 Hørsholm, valcon@valcon.dk, job@valcon.dk, Tlf.: +45 45 80 20 37, Fax: +45 45 80 81 37

Valcon bringer dig hele vejen fra strategi til handling

I såvel den private som den offentlige sektor udfordres

ledere hver dag af strategiske og operationelle opgaver

inden for globalisering, innovation, vækst,

transparens og effektivitet.

Tilbyde støtte til implementering af lean i sin helhed eller som delprocesser

Valcon har erfaring ikke kun fra Supply Chain, men i høj grad også inden for

administrative områder

Valcon kan også hjælpe med meget andet ….

Vi glæder os til at kunne hjælpe dig, mød os på www.valcon.dk eller ring +45 45 80 20 37

VALCONS SERVICES

67

SPØRGSMÅL