rio de janeiro – rj 01.agosto.2012
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A FORTE CORRELAÇÃO DOS INTANGÍVEIS DA CULTURA NACIONAL E ORGANIZACIONAL NOS MODELOS DE GESTÃO E OS RESULTADOS EM SMS. Carmen Pires Migueles; Riberto Barros Araújo (Apresentador). Rio de Janeiro – RJ 01.Agosto.2012. Quem somos?. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
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Rio de Janeiro – RJ01.Agosto.2012
• Carmen Pires Migueles;• Riberto Barros Araújo (Apresentador).
A FORTE CORRELAÇÃO DOS INTANGÍVEIS DA CULTURA
NACIONAL E ORGANIZACIONAL NOS MODELOS DE GESTÃO E OS
RESULTADOS EM SMS.
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Quem somos?A Symballein é uma empresa de consultoria em gestão de ativos intangíveis.
Nosso objetivo é facilitar a gestão do capital humano e intelectual das empresas, desvelar o potencial dos seus talentos, desenhar os mecanismos para a boa gestão da mudança, implantar as bases para a cultura de inovação, formar lideranças para atuar em cenários complexos e imprevisíveis.
Nossa missão é contribuir para a construção da paz produtiva.
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• Os desafios presentes em SMS estão relacionados menos a fatores técnicos e mais a fatores comportamentais, para os quais a cultura da organização deve gerar respostas de maneira contínua e organizada;
• Não que os fatores técnicos não precisem ser atualizados constantemente, mas para avançar, uma organização que já atingiu certo patamar de excelência no tema, precisa contar com a capacidade de cada indivíduo de colaborar para o aprimoramento do sistema;
I N T R O D U Ç Ã O
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• Esta metodologia foi desenhada para dar suporte a esse desafio, de alinhar pessoas à organização por meio de práticas, hábitos, valores e atitudes voltados para a superação contínua em termos de resultados na área de saúde, segurança e meio ambiente - SMS.
I N T R O D U Ç Ã O
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O QUE É MESMO ‘CULTURA’?
I N T R O D U Ç Ã O
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Valor de marca
Reputação
Capital humano
Inteligência competitiva
Cultura organizacional
| CARMEN MIGUELES |
COMPETITIVIDADE – FATORES INTANGÍVEIS
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CULTURA – CONCEITO AMPLO
‘’É um padrão de pressupostos básicos compartilhados que o grupo aprendeu conforme resolvia seus problemas de adaptação externa e integração interna e, que funcionou bem o suficiente para ser considerado válido e, portanto, ser ensinado aos novos membros como uma maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a estes problemas”
(SHEIN)
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CULTURA – CONCEITO AMPLO
• Ainda segundo SCHEIN, essas pressuposições básicas são constituídas por crenças inconscientes, taken for granted (inconscientemente aceitas como verdadeiras);
• Sobre elas, emerge um conjunto de valores compartilhados (estratégias, objetivos, filosofias – justificativas compartilhadas) e, por último, os artefatos, que são as estruturas e os processos organizacionais visíveis.
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CULTURA – CONCEITOS REDUZIDOS
• Sistemas de valores e crenças compartilhados.
• Uma teia de significados em fluxo (GERTZ).
O jeito como fazemos as coisas por aqui.
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Correlação entre Fatores de Segurança e Resultados de Segurança
Fonte: Hansen, 1993
CULTURA E SEGURANÇACl
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Excelente
Péssimo
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Clas
sific
ação
do
Item
Excelente
Péssimo
Correlação entre Fatores de Segurança e Resultados de Segurança
Fonte: Hansen, 1993
CULTURA E SEGURANÇA
World Class
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PERD
AS
CULTURA ORGANIZACIONAL E VALORESMigueles, Lafraia e Costa (2006)
DISCIPLINA OPERACIONAL
REGRAS E PROCEDIMENTOS
CONTROLES /ACOMPANHAMENTO
METAS E OBJETIVOS DESAFIADORES
CONHECIMENTO, COMPROMETIMENTO E
PADRONIZAÇÃO
CUIDADO CONSIGO MESMO
AJUDA MÚTUA
PROTEÇÃO MÚTUA
TRABALHO EM EQUIPE
DEPENDENTE
GESTÃO/SUPERVISÃO(os outros)
INDEPENDENTE
SI MESMO (eu)
INTERDEPENDENTE
EQUIPE (nós)
TREINAMENTO/ DESEMPENHORECONHECIMENTO
INDIVIDUAL
ORGULHO ORGANIZACIONAL
COMPROMETIMENTO DA LIDERANÇA
INTERIORIZAÇÃO
VALORIZAÇÃO PESSOAL
DESENVOLVIMENTO DA CULTURA DA EMPRESA
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CAOS
BUROCRACIADISCIPLINAARBITRÁRIA
ANARQUIACOMPLACÊNCIA
Flexibilidade
Disc
iplin
a
Baixa Alta
Alta
Baix
a
CULTURA DAEXCELÊNCIA
Migueles, Lafraia e Costa (2006)
DEPENDÊNCIA INTERDEPENDÊNCIA
INSTINTOS
INDEPENDÊNCIA
O ESTÁGIO DA ORGANIZAÇÃO
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• Valores individuaisCultura e Identidade
• Condições políticasRelações
• Condições organizacionaisProcessos
• Condições objetivasMaterial
ELEMENTOS DE ANÁLISE
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Uma cultura étnica:
• que retira a responsabilidade, o poder, a
liberdade e a autonomia dos indivíduos;
• que cria uma visão fatalista do mundo;
• que facilita a aceitação da autoridade
destituída de liderança ética;
• que dificulta a ação baseada em valores.
• Questão: Qual é a nossa responsabilidade como líderes?
Quais são os nossos desafios no Brasil?
| CARMEN MIGUELES |
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O Que Fazer para ter Excelência em SMS?
1) Tratar as causas verdadeiras dos problemas.
2) Encarar as dificuldades de frente.
3) Aumentar a própria capacidade de ter conversas difíceis.
• Questões centrais:
1) Alguém não sabe o que deve fazer?
2) Faltou investimento, processo e procedimento?
3) Por que não se faz o que precisa ser feito?
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Quem somos nós?• As pessoas estão sempre acusando as circunstâncias
pelo que elas são... Mas, na verdade, esquecem-se de
perguntar a elas mesmas sobre o seu papel nisso tudo.
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Nosso ponto de partida 1
• Não são indivíduos absolutamente excepcionais que dão forma
a uma grande empresa. São pessoas comuns, com habilidades,
competências e limitações humanas que, bem coordenadas,
extrapolam os limites individuais e constroem resultados
coletivos excepcionais.
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Nosso ponto de partida 2• O nosso desafio é pensar dentro desses limites e recombinar
elementos de maneira inteligente para aumentar a
produtividade, a eficiência e a efetividade do ser humano e do
seu conhecimento na empresa.
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O Núcleo da Ação de Excelência1. Agir com o máximo de maestria e profissionalismo,
garantindo o melhor uso do material e do equipamento, colaborando com a redução das perdas e menor desgaste dos equipamentos ferramentas.
2. Vigiar permanentemente as condições de segurança. As lideranças possuem importante papel e os meios necessários para a atuação segura.
3. Permitir a utilização plena do potencial dos equipamentos, antecipando-se a problemas, eliminando desperdícios e identificando e tratando gargalos, reduzindo a necessidade de ação não planejada.
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O Perfil desse Indivíduo
1) Atento aos detalhes.
2) Focado no que está fazendo.
3) Disciplina para não errar.
4) Agir compreendendo o impacto na sua ação nas perdas, nos riscos de acidentes e na atuação dos colegas.
• Disciplina pessoal = capacidade de trabalhar em equipe, estar atento a tudo o que faz, ler os sinais do contexto onde está situado, tendo o conhecimento técnico do que está acontecendo no processo.
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Integração das Competências
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C O N C L U S Ã O
• Na sociedade do conhecimento, globalizada e supercompetitiva, o que as organizações precisam é de pessoas empoderadas e autônomas, capazes de atuar como agentes da mudança e de agir em conjunto em prol da excelência, seja em SMS, seja em qualidade; enfim, na área de sua competência.
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C O N C L U S Ã O
• É preciso, portanto, construir essa autonomia, de modo a desvelar todo o potencial dos indivíduos e da organização.
• Este resgate só é possível alterando-se a dinâmica do poder nas organizações, empoderando os indivíduos e, portanto, afetando a maneira de lidar com as normas e com a burocracia na organização (de uma maneira mais ativa e menos passiva e submissa).
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REFERÊNCIAS – DRª. CARMEN MIGUELES
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OUTRAS REFERÊNCIAS