Risikomanagement in der LogistikErfolgsfaktor für den Mittelstand ?

Uwe Lukas29. August 2012logRegio Logistikforum 2012

91 Abs. 2 AktG (im Rahmen des KonTraG)Der Vorstand einer AG hat geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden.

Ausstrahlungswirkung KonTraG auf größere Unternehmen anderer Rechtsformen

Zunehmende Haftung von Geschäftsführern bei nicht erkannten bzw. nicht adäquat abgesicherten Risiken

Äußere Rahmenbedingungen

Gesetzgebung KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich)

Auswirkung von Basel II/III: Erhöhte Finanzierungskosten im Falle von unzureichendem Risikomanagement

Auswirkung von Solvency II/III: Erhöhte Versicherungskosten im Falle von unzureichendem Risikomanagement

Äußere Rahmenbedingungen

Finanzmärkte

Leistungswirtschaftliche Abhängigkeit durch zunehmendes Outsourcing

Anforderungen durch Kunden (Auditierung)

Produktmärkte

Die Kernfragen

1. Welchen Bedrohungen sind die Erfolgs-faktoren des Unternehmens ausgesetzt?

2. Ist das vorhandene Eigenkapital ein aus-reichendes Risikodeckungspotenzial?

3. Welche „Kernrisiken“ muß das Unternehmen zwingend selbst tragen?

4. Welche „Kernrisiken“ können übertragen werden?

Identifikation der Risiken

Aggregation der Risiken

Eigentragungspotential

Transfer auf Dritte z. B. Versicherer

Kernfragen des strategischen Risikomanagements Implikationen

1. Festlegung der Risikofelder

2. Risikoinventarisierung und Risikoanalyse

3. Risikokommunikation

4. Zuordnung Verantwortlichkeiten/Aufgaben

5. Einrichtung eines Überwachungssystems

6. Dokumentation getroffener Maßnahmen

Der Risikomanagementprozess

„Die Risikoanalyse beinhaltet eine Beurteilung der Tragweite der erkannten Risiken in Bezug auf Eintrittswahrscheinlichkeit und quantitative Auswirkungen.

Hierzu gehört auch die Einschätzung, ob Einzelrisiken, die isoliert betrachtet von nachrangiger Bedeutung sind, sich in ihrem Zusammenwirken oder durch Kumulation im Zeitablauf zu einem bestandsgefährdenden Risiko aggregieren können.“

Der Risikomanagementprozess

Risikoanalyse

1. Systematische Identifizierung der RisikenAnhand einer eigens für diesen zweck entwickelten Aufstellung, werden typische Risiken systematisch aufgenommen, um eine vollständige Erfassung möglicher Risiken im Unternehmen sicherzustellen.

2. SchwerpunktsetzungIn einem Filterverfahren werden aus der Vielzahl der ermittelten Risiken zuerst die besonders relevanten Risiken für das Unternehmen herausgefiltert.

3. RelevanzeinschätzungIm nächsten Schritt werden diese Risiken anhand der Auswirkung auf das Unternehmen grob bewertet

4. RisikoinventarAnschließend wird aus den verbleibenden Risiken das Risikoinventar aufgestellt. Dazu werden die restlichen Risiken quantifiziert, detailliert begründet und in ihrer Ursache-Wirkungs-Beziehung betrachtet.

Alle identifizierten Risiken

Alle identifizierten Risiken

Relevante RisikenRelevante Risiken

Grobe Bewertung der Risiken

Aufstellung des

Risikoinventars

Aufstellung des

Risikoinventars

Anzahl identifizierter Risiken

Alle identifizierten Risiken

Relevante Risiken

Grobe Bewertung der Risiken

Aufstellung des

Risikoinventars

Anzahl identifizierter Risiken

Tragweite Eintrittswahrscheinlichkeit

1 Unbedeutend

< EUR 5.000

Das Risiko besteht nicht oder ist von einer Tragweite, die für den Unternehmenswert oder die Erreichung der Unternehmens-ziele unbedeutend ist

1 selten

ca. 1 mal in 100 Jahren

Es ist ziemlich unwahr-scheinlich (jedoch nicht unmöglich), dass man selbst mit langer Betriebszugehörig-keit derartige Ereignisse erlebt

2 Bedeutend

< EUR 50.000

Die Tragweite des Risikos ist für die Erreichung der Unternehmens-ziele bedeutend

2 manchmal

ca. 1 mal in 20 Jahren

Mitarbeiter mit langer Betriebs-zugehörigkeit könnten der-artige Ereignisse schon einmal erlebt haben

3 Kritisch

< EUR 500.000

Die Tragweite des Risikos ist für den Unternehmenswert bzw. die Erreichung der Unternehmens-ziele kritisch.

3 oft

ca. 1 mal in 5 Jahren

Mitarbeiter mit mittlerer Betriebszugehörigkeit könnten derartige Ereignisse schon einmal erlebt haben

4 Existentiell gefährdend> EUR 1 Mio.

Die Tragweite des Risikos könnte die Unternehmensexistenzexistentiell gefährdend

4 häufig

ca. 1 mal in 2 Jahren

Mitarbeiter mit kurzer Betriebs-zugehörigkeit könnten derartige Ereignisse schon einmal erlebt haben

Risikobewertung

Risikoerwartung DefinitionBewertungsskalaRisikoerwartung DefinitionBewertungsskala

Prozessunterstützung mittels Software

1. Kräftebündelung auf Risikoschwerpunkte (Top-Risiken)1. Kräftebündelung auf Risikoschwerpunkte (Top-Risiken)

2. Anstoß für interne Verbesserungsprozesse2. Anstoß für interne Verbesserungsprozesse

3. Offene und regelmäßige Risiko-Kommunikation beugt „Silodenken“ vor3. Offene und regelmäßige Risiko-Kommunikation beugt „Silodenken“ vor

4. Stärkere Vernetzung von Risiko- und Versicherungsmanagement4. Stärkere Vernetzung von Risiko- und Versicherungsmanagement

5. Berücksichtigung von Risikogesichtspunkten bei der Entscheidungsfindung5. Berücksichtigung von Risikogesichtspunkten bei der Entscheidungsfindung

6. Entwicklung von Krisenplänen6. Entwicklung von Krisenplänen

Operative Zielsetzung

1. Risikoidentifikation und Etablierung eines regelmäßigen Risiko-Reportings

1. Risikoidentifikation und Etablierung eines regelmäßigen Risiko-Reportings

2. Strukturierung einer Risikomanagementorganisation2. Strukturierung einer Risikomanagementorganisation

3. Implementierung eines dauerhaften Risiko-Management-Prozesses mit entsprechender IT-Unterstützung

3. Implementierung eines dauerhaften Risiko-Management-Prozesses mit entsprechender IT-Unterstützung

4. Offene Risikokommunikation4. Offene Risikokommunikation

5. Aufbau eines Frühwarnsystems5. Aufbau eines Frühwarnsystems

Strategische Zielsetzung

Der Risikomanagement Prozess

Risikoidentifikation

� Überprüfung identifizierter Risiken� Identifikation neuer Risiken

Risikoidentifikation

� Überprüfung identifizierter Risiken� Identifikation neuer Risiken

Risikokommunikation

� Dokumentation und Feedback� Performancemessung

Risikokommunikation

� Dokumentation und Feedback� Performancemessung

Risikoanalyse

� Beschreibung von Tragweite undEintrittswahrscheinlichkeit

� Bewertung der Auswirkungen

Risikoanalyse

� Beschreibung von Tragweite undEintrittswahrscheinlichkeit

� Bewertung der AuswirkungenRisikoüberwachung

� Monitoring von Veränderungen� Prognose von Indikatoren

Risikoüberwachung

� Monitoring von Veränderungen� Prognose von Indikatoren

Risikosteuerung

� Risikotransfer� Reaktive und präventive Maßnahmen

Risikosteuerung

� Risikotransfer� Reaktive und präventive Maßnahmen

Prozess - Konzeption

Risiko-Optimierungs-Matrix

Strategische Risiken

Marktrisiken Finanzrisiken Rechtliche Risiken

Leistungs-risiken

VermeidenAusstieg aus Geschäftsfeld

Derivate vermeiden

Outsourcing

VermindernKernkompe-tenzen ausbauen

Neue Geschäftsfelder

Verträgeoptimieren

Maschinen-redundant auslegen

BegrenzenZinscap Revisions-

prozesse

TransferierenRohstoffpreise absichern

Währungs-swap

Haftpflicht-versicherung

BU-Versiche-rungen

Selbst tragenEigenkapital erhöhen

Rating-strategien entwickeln

Quelle: RMCE RiskCon GmbH & Co. KG & Roland Berger Strategy Consultants

Trend zum Outsourcing ist ungebrochen - Konzentration auf Kernkompetenzen

Supply-Chain-Risiken sind internationaler und komplexer geworden

Verkürzung der Produktionszyklen / Just-in-time Methoden

Steigende Anzahl von Lieferanten und anderer Beteiligter

Kein normierter Logistikvertrag

Speditionsübliche und –unübliche Logistikleistungen sind schwer voneinander abgrenzbar

Status Quo Logistik

Logistik ist das Bindeglied jeder Wertschöpfungskette

Eine Supply-Chain funktioniert nur durch erstklassige „Intelligente“ Logistik

Störungen in der Logistik führen zu:

einer Beeinträchtigung der Wertschöpfungskette und des Unternehmenserfolges meines Kunden

negativem Einfluss auf den eigenen Unternehmenserfolg

Notwendigkeit

Allgemeine Gefährdungspotentiale

Naturkatastrophen und ExtremwetterlagenNaturkatastrophen und Extremwetterlagen

UmweltkatastrophenUmweltkatastrophen

InfrastrukturInfrastruktur

GroßschädenGroßschäden

IT-RisikenIT-Risiken

Organisierte Kriminalität / PiraterieOrganisierte Kriminalität / Piraterie

Rechtliche RisikenRechtliche Risiken

Wirtschaftliche RisikenWirtschaftliche Risiken

Politische Risiken Politische Risiken

Engpässe bei Lebensmitteln Engpässe bei Lebensmitteln

Beispiel Aufbauorganisation

Brandschutz

Umweltschutz / Entsorgungs-

fachbetrieb

Gefahrgut

Qualitäts-und Vertrags-

management

Betriebssicherheit

Notfallkonzept und Krisen-

management

Versicherungen

Schadenbearbeitung und

Schadenprävention

Arbeits-und

GesundheitsschutzRisikomanagement

Ganzheitliches Risikomanagement eines Logistikunternehmens ist das Fundament für den zukünftigen Geschäftserfolg

GESCHÄFTSLEITUNG

Quelle: Deutscher Verkehrs-Verlag Professionelles Risikomanagement in der Logistik Michael Siebrandt

Schadenprävention - Sicherheitskonzept

StandortanalyseStandortanalyse

LagerLager

BetriebsgeländeBetriebsgelände

GebäudeGebäude

KundenwarenKundenwaren

Personelle SicherungsmaßnahmenPersonelle Sicherungsmaßnahmen

TransportTransport

Einsatz SubunternehmerEinsatz Subunternehmer

Umgang mit sensiblen GüternUmgang mit sensiblen Gütern

NotfallkonzepteNotfallkonzepte

Haftung für Schäden

Abgrenzung zwischen speditionsüblichen und -unüblichen Leistungen

Einzelrisiken

Verkehrshaftung ADSp / HGBUnübliche logistische

Leistungen

HaftungsprinzipTransport –> GefährdungshaftungLagerung –> Verschuldenshaftung

Verschuldenshaftung

Güterschaden/ Sachschaden

Wertersatzprinzip, i.d.R. begrenzt auf € 5/kg bzw. 8,33 SZR/kg

Schadenersatz

Güterfolgeschaden Keine Haftung da Wertersatz Schadenersatz

VermögensschadenLager: nachgewiesener Schaden

max. € 5.000Transport: max. 3-fache Verlustleistung

Schadenersatz

Haftung für Schäden

Definition in Ziffer 2.1 ADSp

Verkehrsverträge

Leistungen, die mit der Beförderung oder Lagerung von Gütern in Zusammenhang stehen

Deckung für diese Risiken besteht in der Regel über die Verkehrs-haftungsversicherung

Speditionsübliche Leistungen

Mehr als verkehrsvertragliche Tätigkeiten

Auf die Produktion bezogene Leistungen

Auf den Handel bezogene Leistung

Kombination unterschiedlicher Leistungen

Speditionsunübliche Leistungen

Wie sieht die Praxis aus?

Kontraktlogistik –einzelvertragliche Regelung

Zuruflogistik – keine Regelung

Keine automatische Deckung der Risiken über die Verkehrs-haftungsversicherung

Speditionsunübliche Leistungen

Einlagerung

§§ 467 ff. HGB

Speditions-leistung

§§ 453 ff. HGB

Dienst-leistung

§§ 611 ff. BGB

Produktions-leistung

§ 631 BGB § 4 ProdHaftG

Transport-leistung

§§ 407 ff. HGB

Auftrag

§§ 662 ff. BGB

Haftungsgrundlagen

Einlagerung

VH/Lagervers/ Betriebs/Umwelt-

haftpflicht

SpeditionsSpeditions-leistung

VH/Transport/ Betriebs/Umwelt-

haftpflicht

Dienst-leistung

Betriebs/ Produkthaft-pflicht

ProduktionsProduktions-leistung

Betriebs/ Produkthaft-pflicht

Transport-leistung

VH/Transport/ KFZ/Betriebs-haftpflicht

Auftrag

Betriebs/ Produkthaft-pflicht

Absicherung der Risiken

Voraussetzungen

Partnerschaft zwischen Kunde und Dienstleister

Mittel- bis langfristige Zusammenarbeit der Parteien

Klare vertragliche Vereinbarungen

Gegenseitiges Vertrauen

Lösungsansätze

Gemeinsames Supply Chain Risk-Management

Der Logistiker übernimmt die Steuerung der logistischen Abläufe

Gemeinsame Risikoaufnahme innerhalb und außerhalb der Wertschöpfungskette

Abstimmung und Umsetzung gemeinsamer Maßnahmen zur Steuerung der relevanten Risiken ggf. Risikotransfer

Lösungsansätze

Gemeinsames Supply Chain Risk-Management

Im Logistikunternehmen

• Überwachung der Geschäftsprozesse

• Planung von Alternativen

Im Logistikunternehmen

• Überwachung der Geschäftsprozesse

• Planung von Alternativen

In der Supply Chain

• Gegenseitige Abhängigkeit

• Netzwerkweite, ganzheitliche Risikobetrachtung

In der Supply Chain

• Gegenseitige Abhängigkeit

• Netzwerkweite, ganzheitliche Risikobetrachtung

Beispiele

• Risiken bei einem Lieferantenausfall

• Schadenausmaß bei Verspätung, Verlust, Beschädigung

• Versorgungsengpässe und Ersatzbeschaffung

Beispiele

• Risiken bei einem Lieferantenausfall

• Schadenausmaß bei Verspätung, Verlust, Beschädigung

• Versorgungsengpässe und Ersatzbeschaffung

Praktische Umsetzung

Risikomanagement sollte fester Bestandteil der Nachhaltigkeitsphilosophie eines Unternehmens sein

Identifizierte Risiken können akzeptiert, gezielt vermieden, reduziert oder übertragen werden

Risikomanagement ist ein weiteres Mittel zur Kundenbindung

Durch Risikomanagement kann ein besseres externes „Rating“ erzielt werden

Mögliche Kosteneinsparungen bei Risikoträgern

Risikomanagement kann in jedem Unternehmen praktiziert werden

Zusammenfassung

Fazit

Risikomanagement in der Logistik –Erfolgsfaktor für den Mittelstand ?

Sicherung des eigenen Unternehmenserfolges

Sicherung der Wertschöpfungskette der Kunden

Ja ! Aktives und nachhaltiges Risikomanagement ist Garant für die

Kombinierte Police für die

Verkehrshaftungsversicherung

Betriebshaftpflichtversicherung

Umwelthaftungs- und Umweltschadenversicherung

speziell auf die Bedürfnisse der Frachtführer, Spediteure, Logistiker und Lagerhalter in einem durchgeschriebenen Bedingungswerk entwickelt vom DSLV, KRAVAG und SCHUNCK

Neues Haftpflichtversicherungsprodukt für Logistiker

DSLV – Logistik Police exklusiv für Mitglieder des DSLV

Setzt eine detaillierte Risikoanalyse der gesamten Supply Chain des Versicherungsnehmers voraus

Abdeckung der versicherungswürdigen und versicherbaren Risiken über eine All-Risk-Versicherung

Supply Chain Versicherung für Verlader (ZURICH Insurance plc)