risk managment

24
TEMA: RISK MENADŽMENT KOD M&A

Upload: adela-gabela

Post on 13-Aug-2015

29 views

Category:

Documents


2 download

DESCRIPTION

RISK MENADŽMENT KOD M&A

TRANSCRIPT

Page 1: Risk Managment

S A D R Ž A J

Uvod............................................................................................................................................3

Upravljanje rizicima...................................................................................................................4

TEMA: RISK MENADŽMENT KOD M&A

Page 2: Risk Managment

Merdžeri i akvizicije...................................................................................................................5

Značajni aspekti u vezi sa programima merdžera i akvizicija....................................................8

Rizici kod sprovođenja programa merdžera i akvizicija.............................................................9

Strategijsko upravljanje rizicima u banci..................................................................................12

Zaključak...................................................................................................................................14

Literatura...................................................................................................................................15

Uvod

Jačanje tržišne konkurencije i globalizacija kao osnovni pokretači, te dodatno procesi deregulacije sektora, jačanje uloge finansijskih tržišta, integracije međunarodnih tržišta kapitala, kao i prodor savremenih informacionih tehnologija doveli su do tendencije stvaranja krupnijih bankarskih institucija. Krupnije bankarske institucije ostvaruju veće troškovne uštede kroz ekonomiju obima, a pored ovoga one vrše i diversifikaciju svojih poslovnih aktivnosti, čime omogućavaju znatno smanjenje rizika u sve turbulentnijem okruženju.

Najvažniji zadatak banke danas upravo je uspješno upravljanje rizicima. Radi se o kontinuiranom procesu identifikacije rizika i upravljanje njima na način da se banka što je moguće više osigura od gubitaka a poveća korist. To zahtjeva kvalitetnu kreditnu funkciju banke sa razrađenim mehanizmima i kriterijima odobravanja svojih sredstava. Banke griješe kada pokušavaju da plasiraju što više svojih sredstava ne vodeći dovoljnu brigu o povratu tih sredstava.

Merdžeri i akvizicije nisu popularni jedino u bankarskom sektoru, svi tipovi poslovnih organizacija ako imaju motive za to upuštaju se u poslovna spajanja a motivi za to mogu biti

2

Page 3: Risk Managment

različiti kao što su unapređenje prodaje, sticanje prevlasti na tržištu, uštede troškova i druge marketinške i strateške koristi.

Procesi merdžera i akvizicija koji djeluju na smanjenje broja banaka u sektoru mogu se realizovati kroz nekoliko modela. Prvi model se odnosi na spajanje dvije ili više manjih banaka, koje se integrišu u veću cjelinu. Drugi model predstavlja pripajanje manjih banaka od strane veće i ekonomski jače banke. I kao treći model imamo spajanje ili akviziciju dvije velike banke, koje na ove načine stiču širu geografsku pokrivenost, te za cilj imaju jaku tržišnu poziciju u svjetskom bankarstvu, na globalnom nivou.

Upravljanje rizicima

Rizik se može definisati kao neizvjesnost budućih događaja. Rizik sam po sebi ne znači ništa loše. On znači i šansu da se napravi zarada.

Preuzimanje rizika je jedna od glavnih funkcija banaka u savremenoj ekonomiji. Zapravo u svim tipovima poduzetništva postoji potencijal za događaje koji će rezultirati pozitivnim i negativnim ishodom. Upravljanje rizikom je centralni dio strateškog menadžmenta svake organizacije. Središte dobrog upravljanja rizikom je identificiranje rizika i postupanje s njima na način da se minimizira mogućnost negativnog ishoda.

Upravljanje rizikom trebao bi biti kontinuirani razvojni proces koji se proteže kroz strategijuorganizacije i implementaciju te strategije. Upravljanje rizikom obuhvata poslovnu filozofiju, kulturu i poslovnu klimu organizacije i centralni je dio interesovanja menadžmenta i korporativnog upravljanja bilo koje organizacije.

Upravljanjem rizicima se želi postići optimizacija rizika i prinosa. Glavni cilj je osiguranje sigurnog i stabilnog poslovanja te treba osigurati da:

- Nivo svjesnosti svih zaposlenih da bude na potrebnom nivou,

3

Page 4: Risk Managment

- Da potencijalni gubici mogu biti nadoknadivi,- Zaštita reputacije,- Održavanje adekvatnosti kapitala,- Unapređenje poslovanja u cjelini.

Shema br.1 Proces upravljanja rizikom

Merdžeri i akvizicije

Merdžeri i akvizicije predstavljaju metode transformacije preduzeća u uslovima globalizacije koje omogućavaju firmama da se prilagode šansama iz okruženja i na bolji način pozicioniraju kako bi ostvarile veću vrijednost za svoje interesne grupe. Merdžeri predstavljaju transakciju u kojoj nastaje jedan ekonomski entitet od prethodnih dva ili više entiteta. Najčešći slučaj merdžera je kada jedno preduzeće apsorbuje drugo.

Za merdžere je posebno karakteristično da je riječ o dobrovoljnom sporazumu dva preduzeća, gde jedna kompanija priključuje svu aktivu (i pasivu) druge kompanije, čime se uvećava njena veličina. Vlasnici priključene kompanije mogu zamjeniti svoje akcije za akcije nove uvećane firme. Jedan sličan oblik je konsolidacija, koji se razlikuje jedino potome što spajanjem dva preduzeća nastaje sasvim novo preduzeće, dok ranija dva prestaju da postoje, a njihovi vlasnici nisu oštećeni jer mogu da zamjene svoje akcije za akcije nove zajedničke firme.

Drugi oblik transakcije su akvizicije. To je vrlo širok pojam koji se koristi u slučaju kada

Identifikacijaa

PraćenjeUpravljanje Analiziranje

Izvještavanje Finansiranje

4

Razumjevanje

Mjerenje

Page 5: Risk Managment

jedno preduzeće kupuje i stiče paket akcija drugog preduzeća. Na taj način ono može preuzeti kontrolu i doći u situaciju da odlučuje o njegovoj budućnosti. Danas je to osnova ostvarivanja rasta i sinergije velikih i jakih kompanija, kao i boljih performansi i strateških ciljeva. Da bi ostvarile svoj puni sinergetski efekat potrebno je da procesi akvizicije budu adekvatno projektovani, da se sklapanju akvizicionog posla priđe na odgovarajući način, sa odgovarajućom taktikom, te da postakvizaciona integracija bude implementirana na osnovu utvrđenog planskog programa akvizicije.

Akvizicija može imati različite oblike i načine realizacije. Na primer, plaćanje se može obaviti u gotovom novcu ili hartijama od vrednosti, može biti prijateljska i neprijateljska i može biti usmerena ka potpunom ili delimičnom sticanju kontrole nad drugim preduzećem. Takođe, ona se može odvijati u tri oblika: kao direktna i privatna ponuda menadžmenta željenog preduzeća, kao javna ponuda za otkupom akcija i kao akvizicija fizičke aktive.

Na finansijskim tžištima postoji veoma veliki broj strategija koje se tiču M&A aktivnosti. Postoje strategije ofanzivnog tipa, koje za cilj imaju sticanje kontrole nad drugim preduzećem, kao i defanzivne. Što se tiče ofanzivnih strategija, postoje dvije podgrupe. U prvu, u kojoj je ponuda za preuzimanje usmjerena direktno ka vlasnicima, spadaju operacije na otvorenom tržištu, javne ponude, ponude sa dvije cijene i mehanizam borbe zastupnika.

Drugu podgrupu ofanzivnih strategija čine one aktivnosti preuzimanja kod kojih se ponuda upućuje menadžerima ciljane kompanije i u nju spadaju dva mehanizma, ponuda za pripajanje i ponuda „medveđi zagrljaj“.

5

Page 6: Risk Managment

Operacije na otvorenom tržištu predstavljaju inicijalnu kupovinu akcija i uvod u neku od strategija M&A. Ovaj mehanizam tiče se otkupa akcija ciljanog preuzeća direktno od vlasnika akcija, na sekndarnom tržištu, odnosno berzi. Na ovaj način se rijetko može doći do značajnijeg udjela u vlasništvu, što predstavlja najveću manu ovog mehanizma, jer broj akcija koji se ovim putem može steći ograničen je brojem akcija u slobodnom prometu.

Javna ponuda predstavlja jedan od najčešćih i najstandardnijih mehanizama preuzimanja. U pitanju je upućivanju javne ponude za otkup akcija ciljanog predzeća i objavljuje se u sredstvima javnog informisanja, nerijetko i uz jaku propagandnu kampanju. Da bi ponuda za preuzimanje bila uspiješna, ponuđač mora da ponudi cijenu koja će značajnije biti veća od tekuće cijene u sekundarnom prometu. Najveća prednost ovog mehanizma leži u činjnici da ponuđač pomoću njega može izbjeći menadžere, direktore i članove upravnih odbora ciljanog preduzeća.

Ponuda sa dvije cijene predstavlja još jednu varijantu javne ponude za preuzimanje u kojoj ponuđač nudi dvije cijene za akcije ciljane kompanije. Prva cijena je viša ili u nekom smislu superiornija, na primjer isplata u gotovini i odmah, i odnosi se na određeni maksimalni broj akcija, kojima ponuđač stiče kontrolu nad ciljanim preduzećem. Druga cijena je značajnije niža i odnosi se na preostale akcije. Ovim mehanizmom se uspešno vrši pritisak na vlasnike akcija ciljane kompanije da svoje akcije prodaju što prije, uz vrlo povoljne uslove i visoku premiju.

Borba zastupnika predstavlja pokušaj pojedinačnih akcionara ili grupe akcionara da preuzmu kontrolu ili unesu neke druge promjene u poslovanje akcionarskog društva. To se vrši putem mehanizma zastupanja vlasnika akcija na godišnjim skupštinama akcionara. Zastupanje označava pravo da se glasa pomoću akcija nekog drugog akcionara. Uslov za otpočinjanje borbe je da jedna grupa ima određeni procenat glasova. Oni preko svojih predstavnika pokušavaju da izlože svoju viziju i program razvoja kompanije i tako privole ostale, neopredljene, vlasnike akcija da im daju galsove.

Ponuda za pripajanje predstavlja ponudu koju jedno preduzeće upućuje direktno menadžerima ciljanog preduzeća, sa željom da se izvrši pripajanje, udruživanje ili kupovina. Menadžeri ciljane kompanije mogu samostalno da odluče o ponudi, uzimajući u obzir niz relevantnih faktora, kao što su, na primer, pozicije oba preduzeća, uslovi ponude, razlozi, koristi, finansijski efekti...

„Medveđi zagrljaj“ je specifičan mehanizam preuzimanja u kom se, bez prethodne najave i upozorenja, upućuje pismeno obveštenje menadžmentu ciljane kompanije u kojoj su sadržni gotovo svi relevantni uslovi preuzimanja. Ponuda je nazvana „medveđi zagraljaj“ jer je menadžerima ciljanog preduzeća obično ostavljeno malo vremena za donošenje odluke, a najčešće se radi o ponudi daleko većeg i znažnijeg preduzeća, koja se teško može odbiti.

6

Page 7: Risk Managment

Kako je 1980ih godina veliki broj M&A aktivnosti imao odlike neprijateljskog preuzimanja, tako su se razvijale i usavršavale strategija za odbranu. One su postale izuzetno sofisticirane, uz uključivanje sve većeg broja stručnjaka kako iz, tako i van preduzeća. Defanzivne strategije moguće je podijeliti u dvije velike podgrupe. Prva grupa tiče se preventivnih strategija, odnosno odbrane prije ponude za preuzimanje i u nju je moguće uključiti amandmane o nepreuzimanju u internim aktima kompanije, „otrovne pilule“, dokapitalizaciju pomoću više klasa akcija i „zlatni padobran“. Drugu grupu čine odbrane posle objavljivanja ponude za preuzimanje u koju spada veliki broj mehanizama, kao što su „pakman“, parničenje, promene u strukturi kapitala, „beli vitez“ i sporazumi o otkupu akcija.

Amandmanima u internim aktima društva, odnosno u statutu akcionarskog društva, otežava se pokušaj za preuzimanje. Najčešći amandmani se tiču povećanja stepena saglasnosti akcionara da bi se prihvatila ponuda za preuzimanje. Obično se prag saglasnosti definiše na 2/3, 4/5, a u ekstremnim slučajevima i do 95% saglasnosti.

„Otrovne pilule“ su odbrana koja je prvi put upotrebljena 1982. godine, za odbranu kompanije El Paso Electronics. Riječ je o odbrani gde se ciljano preduzeće koristi emisijom različitih hartija od vrijednosti, čime mu se smanjuje vrijednost u očima potencijalnog ponuđača. Dokapitalizacija pomoću više klasa akcija predstavlja mehanizam da se kreira takav glasački mehanizam koji će omogućiti lakše zadržavanje kontrole nad kompanijom.

„Zlatni padobran“, pak, predstavlja odbrambenu strategiju koja podrazumeva postojanje atraktivnog sporazuma koji menadžerima garantuje visoku kompenzaciju u slučaju neprijateljskog preuzimanja i gubitka posla. Sam mehanizam se naziva „zlatnim“ jer u sebi sadrži značajne iznose koji se garantuju menadžerima. Njegovo postojanje ne može da spriječi preuzimanje, ali ga može odvratiti, pošto ono u tom slučaju postaje skuplje, pa samim tim i manje verovatno

„Bijeli vitez“ je strategija u kojoj preduzeće koje je meta preuzimanja pokušava da nađe prijateljsku kompaniju koja se naziva „beli vitez“ i koja predstavlja alternativu neprijateljskom ponuđaču (crni vitez). Bijeli vitez se obično obavezuje da neće izvršiti likvidaciju ciljanog preduzeća, da neće otpuštati radnike kao i da će zadržati postojeći menadžerski vrh. Slično ovoj strategiji, vrši se i strategija „bijelog pratioca“, gde se akcije mete preuzimanja prenose u ruke prijateljske kompanije ili investitora, koji tada poseduje značajan vlasnički udio, ali nema namjeru da stekne potpunu kontrolu nad kompanijom.

Sporazume o otkupu akcija takođe čine veći broj mehanizama odbrane čija je suština da preduzeće meta spriječi neprijateljsko preuzimanje tako što sklapa sporazum sa ponuđačem da otkupi svoje akcije. Neke od tipičnih odbrana iz ove grupe su otkup akcija uz premiju, gde preduzeće otkupljuje svoje akcije od ponuđača uz značajnu premiju, kao i sporazmi o prestanku dalje kupovine akcija, gdje se između ciljane komapnije i ponuđača postiže sporazum da ponuđač više neće kupovati akcije mete. Tako dolazi do zamrzavanja određenog procenta vlasništva preduzeća, čime se spriječava pokušaj neke treće strane da izvrši upad i ugrozi dotadašnje vlasničke pozicije.

7

Page 8: Risk Managment

Značajni aspekti u vezi sa programima merdžera i akvizicija

Motivi za merdžere i akvizicije (dalje u tekstu m&a) u bankarskom sektoru su mnogobrojni i jako različiti. Neki od njih se fokusiraju na maksimiziranje koristi za akcionare kroz realizaciju postakvizicionih potencijala. Drugi, se pak više fokusiraju na optimizaciju koristi menadžmenta banaka. Značajan pokretač na primjenu strategije m&a je redukcija rizika kroz veću diversifikaciju, koja stabilizuje novčane tokove, a od koje koristi imaju i akcionari imenadžment.

Kada razmatramo motive za merdžere i akvizicije u bankarskom djelu finansijskog sektora, neophodno je praviti razliku tipa m&a i veličine uključenih institucija, kao i ciljnog regiona, u slučaju prekograničnih m&a. Manje banke su uglavnom motivisane troškovnom efikasnošću (ekonomija obima), kao i postizanjem veličine koja će obezbjediti opstanak na tržištu. Velike banke donose elemenat strategijskog repozicioniranja, dok formiranje konglomerata ima za cilj diversifikaciju rizika, kao i ublažavanje dohodovne volatilnosti.

Kao najznačajnije pokretačke snage merdžera i akvizicija u ovom sektoru možemo navesti:

1. Unapređenje informacione tehnologije. Nova tehnološka unapređenja podstiču primjenu programa m&a usljed njihovih visokih fiksnih troškova i potrebe njihovog prenošenja na širu potrošačku bazu. U isto vrijeme, unapređenja brzine i kvaliteta komuniciranja, kao i odrade podataka doprinjelo je uvođenju šireg spektra usluga, većem broju klijenata na širem geografskom području.

2. Finansijska deregulacija. Tokom proteklih nekoliko godina vlade brojnih zemalja otklonile su značaje pravne i regulatorne barijere za konsolidacije u bankarskom sektoru. To je otvorilo put rastu aktivnosti m&a, nacionalnih i internacionalnih, u okviru finansijskog sektora, ali i van njega.

3. Globalizacija finansijskog i realnog sektora. Globalizacija je po mnogo čemu nusprodukt tehnoloških izazova i deregulacije. Njen uticaj je najjači među institucijama koje pružaju finansijske usluge, naglašavajući značaj ekspanzije tržišta kapitala. 4. Rastući pritisak akcionara za finansijskim performansama. Rast konkurentnosti je doveo dosuzbijanja profitnih margina, a što je dalje uslovilo pritisak akcionara za unapređenjem performansi.

5. Pozicioniranje konkurentnosti. Pozicioniranje konkurentnosti na bolji način u odnosu na druge je jak motiv za primenu m&a u bankarskom sektoru. Akvizicijom druge banke koja dobro posluje na tržištu, a na kom imamo malo iskustva, stičemo značajne prednosti.

6. Rast. Podsticaj bankama za rast dolazi iz već činjenice da velike banke teže propadaju (poznato kao fenomen »too big to fail«). Naravno da regulatorne vlasti oklijevaju sa zatvaranjima velikih banaka čije bi gašenje dovelo do ozbiljnih finansijskih problema u bankarskom sektoru.

8

Page 9: Risk Managment

7. Troškovna efikasnost. Merdžeri i akvizicije omogućavaju snižavanje troškova kroz postizanje ekonomije obima i okvira. Troškovi mogu biti umanjeni ako je jedna banka u mogućnosti da ponudi nekoliko usluga po nižoj cijeni, nego nekoliko njih nudeći posebno iste usluge.8. Diversifikacija. Merdžeri i akvizicije mogu doprinjeti boljoj diversifikovanosti kako geografskoj, tako i u pogledu usluga koje se nude klijentima.

Smisao fuzija/akvizicija leži i u repozicioniranju banke u kontekstu njene razvojne strategije, pri čemu banka nastoji da na duži rok pojača svoju konkurentnost na finansijskom tržištu. Fuzije i akvizicije predstavljaju bitne institucionalne mehanizme za brže repozicioniranje banaka ili drugih finansijskih institucija u ekonomskom okruženju koje je prožeto bržim dinamičnim promjenama.

S druge strane, možemo govoriti i o silama koje negativno utiču na konsolidovanje sektora, a najznačajnije su:

1. Regulatorna ograničenja. Postojeća pravna i regulatorna ograničenja i razlike regulativa zemalja nastavljaju da budu barijere za konsolidacije, naročito one koje se odnose na prekogranične aktivnosti.

2. Kulturološke različitosti. Kulturološke razlike poput korporativnih kultura i režima korporativnog upravljanja, kao i jezičke i običajne barijere predstavljaju značajne remetilačke snage za konsolidovanja sektora.

Rizici kod sprovođenja programa merdžera i akvizicija

Rizik je inherentna karakteristika svih strateških odluka, u smislu da postoji određen stepen neizvesnosti vezan za ishod svake odluke. Naravno, nije moguće osigurati se od svake vrste rizika pri sprovođenju m&a, pa su indentifikacija i rad na ublažavanju sveukupnog stategijskog poslovnog rizika vezanog za transformacije jako važni. Analizu strategijskog rizika neophodno je sprovesti prije samog sprovođenja programa merdžera ili akvizicije. Ako se na osnovu ovakve analize ustanovi da bi performanse bile ispod očekivanja, neophodno jerazmotriti razvoj izlazne strategije prije okončanja dila, ako je on već u toku, ili odustati od istog na samom početku.

Za strane uključene u merdžer ili akviziciju u tranzitornom periodu sprovođenja nastaju brojni rizici, naročito neposredno prije i nakon m&a. Uopšteno, rizici vezani za m&a rastu kako se povećava kompleksnost transakcije, te se jednostavan nacionalni merdžer banaka nalazi na najnižem stepenu spektra tranzicionih rizika, za razliku od obimnijih prekograničnih operacija. Supervizorske vlasti su ukazale na niz operacionalnih pitanja koja zahtjevajupažnju i monitoring tokom m&a, uključujući operativni rizik koji proizilazi iz integrisanja sistema upravljanja rizicima, sistema računovodstva i sistema usmjerenih na klijente, te je neophodno na adekvatan način adaptirati i interne kontrolne procedure.

9

Page 10: Risk Managment

Dodatno tipičnim poslovnim neizvjesnostima (konkurencija, volatilnost cijena i sl.) akvizator se suočava sa slijedećim rizicima:

1. Operativni rizik. Operativni rizik je izražen ako ciljna kompanija nakon preuzimanja nije umogućnosti da dostavi očekivane poslovne rezultate. Ako akvizator nema čvrst postakvizicioni plan integrisanja, ili taj plan ne sprovede u dijelo, dolazi do ovakvog tipa rizika koji onemogućava da se opravda cijena plaćena za ciljnu kompaniju (banku).

2. Finansijski rizik. Finansijski rizik se odnosi kako na rizik kod individualnih finansijskih institucija, tako i na sistematske finansijske krize koje obuhvataju dio ili cjelinu finansijskog sistema. Konsolidovanje bankarskog sektora kroz primjenu m&a uvećava sistemski rizik, s obzirom da rast veličine banaka povećava proporciju onih koji nose potencijalni rizik. Sistemski rizik se takođe uvećava i usljed rasta okvira aktivnosti velikih banaka koje se sada uključuju u širi spektar aktivnosti, te je bankarsko upravljanje i monitoring u ovakim uslovima jako otežan. Sistematski rizik dovodi do gubitka ekonomske vrijednosti ili gubitka povjerenja u značajan dio finansijskog sistema, pokrenut događajem koji je dovoljno jak da utiče i na realni sektor privrede.

Kada govorimo o m&a slijedeći rizici se smatraju najznačajnijim:

1. Rizik likvidnosti. Rizik likvidnosti za banku predstavlja rizik da banka neće biti u mogućnosti da izmiruje svoje dospjele obaveze. Banka (naročito akvizator) mora da obezbijedi dovoljno sredstava kojima će izmirivati svoje obaveze kako one dospjevaju i nakon merdžera ili akvizicije.

2. Kamatni rizik. Rizik kamatne stope možemo definisati kao vjerovatnoću da će rastuće ili opadajuće kamatne stope negativno uticati na maržu prihoda od kamate u odnosu na troškove po kamati ili da će dovesti do smanjenja neto vrijednosti. Da bi izbjegla ovakav rizik banka ne treba da ulazi u nova zaduženja kako bi preuzela drugu banku, s obzirom na nestabilnost kamatnih stopa i činjenicu da bi za ciljnu banku na kraju mogla platiti i više nego što ona vrijedi.

3. Kreditni rizik. Kreditni rizik je vjerovatnoća da će pasti vrijednost nekih sredstava finansijske institucije, naročito zajmova, i da će možda postati bezvrijedni. Tehnike upravljanja kreditnim rizikom se mogu jako efikasno koristiti kao podrška odlučivanju oko sprovođenja merdžera i akvizicije, prije i poslije zaključenja posla. Naime, u fazi prije zaključenja posla i fazi due diligence-a jako je bitno analitičko donošenje odluka o kritičnim faktorima poput vrijednosti portfolia, karakteristikama i vrijednosti komitenata, karakteristikama usluga i kompatibilnosti komitenata ciljne banke.

Učiniti merdžer ili akviziciju uspješnom može biti otežano usljed izazova sa kojima se banke suočavaju na svim poljima menadžmenta finansijskih usluga. Suočavanje sa kulturološkim različitostima zaposlenih ili oblasti poslovanja kod prekograničnih i vansektorskih m&a, razlikama regulatornih i računovodstvenih sistema zahtjeva visok nivo vještina i značajne resurse.

10

Page 11: Risk Managment

Merdžeri i akvizicije postavljaju značajne menadžerske izazove, koji rastu kako raste kompleksnost rastuće organizacije. Tabela br. 1 izdvaja najočiglednije rizike u svim kategorijama bankarskih m&a, ex ante, kao i ex post transakcije.

Odluke o sprovođenju programa merdžera i akvizicija mogu imati uticaj na sveukupni rizik banke i njenu opštu strategiju. Rizike banka mora da posmatra na strukturiran način, doprinoseći nadogradnji procedura za upravljanje rizicima, kao i kroz usvajanje adekvatnih praksi upravljanja aktivom i pasivom (ALM – Asset and Liability Management). Upravljanje aktivom i pasivom daje sveobuhvatan i dinamički okvir za mjerenje, monitoring i upravljanje rizicima banke i neophodno je da bude integrisano u opštu poslovnu strategiju. Cilj dobrog upravljanja rizicima je da preraste u strateško sredstvo upravljanja bankom.

11

Page 12: Risk Managment

Strategijsko upravljanje rizicima u banci

Proces rada i aktivnosti Komisije za upravljanje aktivom i pasivom (ALCO – Asset and Liability Committe) je viđen kao najznačajniji segment strategijskog upravljanja bankama.

Institucionalizacija Komiteta za upravljanje aktivom i pasivom u okviru finansijskih institucija je postala neophodnost bez koje banke i druge finansijske institucije ne bi mogle efikasno funkcionisati na konkurentnom, promjenljivom i deregulisanom tržištu. Zadatak Komisije za upravljanje aktivom i pasivom je da postavi odgovarajući miks aktive i pasive shodno anticipiranim budućim događajima i potencijalnim posljedicama kretanja kamatnih stopa, ograničenja likvidnosti, izloženosti deviznom riziku i sl.

Ono što podrazumjevamo pod procesom rada Komisije za upravljanje aktivom i pasivom su specifične procedure identifikovanja i kvantifikovanja rizika, kroz procjenu kretanja kamatnih stopa i deviznih kurseva, projektovanje prihoda i testiranje strategija kako bi se utvrdila ona koja je najoptimalnija za finansijsku instituciju u datom momentu.Proces rada i aktivnosti Komisije možemo upotrijebiti i pri formulisanju i evaluaciji programa merdžera i akvizicija kod banaka. Proces se sastoji iz deset koraka i to:

Korak 1: Sagledavanje rezultata poslovanja iz prethodnog mjeseca

Cilj je utvrditi da li je banka u svojim operativnim aktivnostima pratila odluke Komisije i da li su ostvareni postavljeni ciljevi.

Korak 2: Procjena trenutnih pozicija bilansa stanja

Da bismo procjenili trenutnu strukturu moguće je koristiti više benchmark-a:- Benchmark finansijskog upravljanja poput ROE ili ROA- Benkchmark strategijskog rizika kao što je kreditni rizik na agregatnom nivou, likvidnost ...- Benchmark ukupnog rizika kao što je VAR – Value at risk.

Korak 3: Projekcije egzogenih faktora za različite scenarije

Egzogeni faktori su oni koji nastaju van banke i nad kojima ona nema kontrolu, kao što su kamatne stope i devizni kursevi. Oni utiču na prihode banke, njene troškove i cijenu određenih usluga. Tehnike za predviđanje ovih faktora su brojne, a neke od njih su: Delphi, regresiona analiza i Monte Carlo simulacija. Na osnovu analiza donose se odluke o postavljanju najvjerovatnijih scenarija za date varijable.

Korak 4: Razvoj strategija za upravljanje aktivom i pasivom na osnovu projektovanih egzogenih faktora

Na osnovu analize egzogenih faktora i u skladu sa postavljenim strateškim pravcem moguće je razviti više strategija upravljanja aktivom i pasivom.

12

Page 13: Risk Managment

Korak 5: Simulacija strategija za različito projektovane egzogene faktore u odabranom vremenskom okviru

Neophodno je obezbjediti smjernice vremenskog okvira korištenog pri simulacijama, kao i za različite ishode istih.Podatke o neophodnim ulaganjima, kapitalnim zahtjevima i scenarijima rasta datog oblika poslovanja neophodno je proslijediti Komisiji koja dalje radi na formulisanju adekvatne strategije.

Korak 6: Utvrđivanje adekvatne strategije

Konačna svrha rada Komisije je formulisanje odgovarajuće strategije za banku i njenog daljeg toka poslovanja, na osnovi percipirane budućnosti.

Korak 7: Transformacija odluka Komisije u mjerljive ciljeve

Benchmark osnove korištene u ocjeni trenutne situacije (korak 2) su one koje koristimo kod postavljanja ciljeva. Ciljevi moraju biti realni i dostižni i adekvatno komunicirani operativnim divizijama.

Korak 8: Komuniciranje ciljeva menadžmentu bankeDetaljna lista zaduženja oko specifičnih zadatak mora biti formirana i komunicirana do onih koji su odgovorni za realizaciju.

Korak 9: Redovan monitoring aktivnosti banke kako bi se obezbjedilo sprovođenje strategije i realizacija ciljeva

Korak 10: Utvrđivanje da li je strategija odgovarajuća

Ukoliko dođe do promjena pretpostavki vezanih za egzogene faktore, banka mora izvršiti određena prilagođavanja strategije kako bi ona na najbolji način koristila novonastajuće šanse iz okruženja.

13

Page 14: Risk Managment

Zaključak

Primjena strategije merdžera i akvizicija u bankarskom sektoru je podstaknuta brojnim različitim uticajima. Samo neki od njih su unapređenje informacione tehnologije, finansijska deregulacija, globalizacija, rast konkurentnosti u sektoru, potreba za rastom, troškovnom, ali i dohodovnom efikasnosti.

Rizik koji je inherentan u bankarskom poslovanju, kao i opšti rizik vezan za merdžere i akvizicije često može eliminisati koristi koje bi upotreba njihove strategije mogla donijeti. Ovi rizici su kompleksni i zahtjevaju strategijsko upravljanje.

Jednim od najvažnijih segmenata strategijskog upravljanja u bankarskom sektoru smatra se proces Komisije za upravljanje aktivom i pasivom (ALCO). Ovakak proces svih institucija uključenih u sprovođenje merdžera ili akvizicije mora biti kombinovan kako bi se odredila i ocjenila odgovarajuća strategija.

Trenutna pozicija banke, prisutni rizici i njihova međusobna povezanost moraju biti sagledani kako bismo dobili pravu sliku ishoda primjene različitih strategija. Neophodno je sagledati kako se rizik mjenja i ponaša kao posljedica primjene odgovarajuće strategije.Za postizanje uspjeha kroz primjenu strategije merdžera i akvizicija u bankarskom sektoru, tradicionalni principi sprovođenja merdžera i akvizicija moraju biti integrisani sa praksama strategijskog upravljanja rizicima.

14

Page 15: Risk Managment

Literatura

[1] Altunbas, Y., Ibanez, D. M., Mergers and Acquisitions and Bank Performance in Europe: The Role of Strategic Similarities, European Central Bank, Working Paper Series No. 398, oktobar 2004.[2] Beets, S., Styger, P., Strategic Risk Management Practices as a Prerequisite in Bank Merger and Acquisition Feasibility Studies, July 2001., www.bnet.com [3] Bankarstvo, European Center for Peace and Development, Beograd, 2006. [4] Fuzije i akvizicije, Prometej, Novi Sad, 2004.[5] European Central Bank, Mergers and Acquisitions involving EU Banking Industry – Facts and Implications, Decembar 2000.[6] Mare, D., The ALCO Process, www.riskflow.com[7] Rose, Peter S., Hudgins, Sylvia C., Bankarski menad!ment i finansijske usluge, Data Status, Beograd, 2005.

15