BAB I PENDAHULUAN

Fokus utama manajemen sumber daya manusia adalah memberikan kontribusi suksesnya organisasi. Manajemen sumber daya manusia haruslah terdiri dari aktifitas-aktifitas yang terkait. Aktivitas manajemen sumber daya manusia meliputi antara lain : perencanaan dan analisis sumber daya manusia, kesetaraan kesempatan bekerja, perekrutan pengembangan sumbar daya manusia, konpensasi dan keuntungan, kesehatan, keselamatan dan keamanan, hubungan tenaga kerja dan buruh (Mathis,Jackson,2001:12) seperti terlihat dari gambar 1.

Gambar 1. Aktifitas Manajemen Sumber Daya Manusia Sebelum dapat mengisi sebuah lowongan kerja, organisasi haruslah terlebih dahulu mencari orang-orang yang tidak hanya memenuhi syarat untuk posisi tersebut, namun juga1

menginginkan pekerjaan. Sebuah organisasi memerlukan sejumlah tenaga kerja dalam usaha mewujudkan eksistensinya, yang terarah pada pencapaian tujuannya. Tenaga kerja tersebut berfungsi sebagai pelaksana pekerjaan yang menjadi tugas pokok organisasi. Oleh karena itulah rekrutmen sebagai salah satu kegiatan manajemen sumber daya manusia tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan kegiatan dengan kegiatannya yang lain. Dengan kata lain rekrutmen tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan deskripsi dan spesifikasi pekerjaan atau jabatan sebagai hasil analisis pekerjaan atau jabatan yang memberikan gambaran tentang tugas-tugas pokok yang harus dikerjakan. Idealnya upaya pengadaan tenaga kerja yang direkrut dan ditempatkan nantinya adalah the right people in the right place. Setelah diadakan perencanaan SDM, dan analisis serta klasifikasi pekerjaan, maka langkah berikutnya adalah melaksanakan rekrutman. Rekrutmen merupakan proses mencari, menemukan, dan menarik pelamar untuk dipekerjakan dalam dan oleh suatu organisasi atau perusahaan. Maksud rekrutmen adalah untuk mendapat persediaan sebanyak mungkin caloncalon pelamar sehingga organisasi atau perusahaan akan mempunyai kesempatan yang lebih besar untuk melakukan pilihan terhadap calon pekerjaan yang dianggap memenuhi standar kualifikasi atau perusahaan. Proses rekrutmen berlangsung mulai dari saat mencari pelamar hingga pengajuan lamaran oleh pelamar. Tujuan utama dari proses rekrutmen adalah untuk mendapatkan orang yang tepat bagi suatu jabatan tertentu, sehingga orang tersebut mampu bekerja secara optimal dan dapat bertahan di perusahaan untuk waktu yang lama. Meskipun tujuannya terdengar sangat sederhana, proses tersebut ternyata sangat kompleks, memakan waktu cukup lama dan biaya yang tidak sedikit dan sangat terbuka peluang untuk melakukan kesalahan dalam menentukan orang yang tepat. Kesalahan dalam memilih orang yang tepat sangat besar dampaknya bagi perusahaan atau organisasi. Hal tersebut bukan saja karena proses rekrutmen itu sendiri telah menyita waktu, biaya dan tenaga, tetapi juga karena menerima orang yang salah untuk suatu jabatan akan berdampak pada efisiensi, produktivitas, dan dapat merusak moral kerja pegawai yang bersangkutan dan orang-orang di sekitarnya. Pada saat ini dimana persaingan untuk mendapatkan pekerjaan semakin kuat, perusahaan seringkali mengalami kesulitan dalam menentukan kandidat yang tepat mengingat bahwa ada banyak kandidat yang tersedia tetapi sangat sedikit yang memiliki kualifikasi yang memadai. Rendahnya moral kerja dan pengaruh budaya "bapakisme" yang telah berlangsung puluhan2

tahun semakin menyulitkan perusahaan dalam mendapatkan kandidat yang benar-benar cocok. Selain menuntut keahlian dan ketrampilan si petugas rekrutmen perusahaan juga harus benarbenar mempersiapkan proses rekrutmen secara maksimal.

3

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1. Pengertian Rekrutmen

Rekrutmen pada dasarnya merupakan usaha untuk mencari, menemukan, mengajak dan menetapkan sejumlah orang dari dalam maupun dari luar perusahaan sebagai calon tenaga kerja dengan karakteristik tertentu seperti yang telah ditetapkan dalam perencanaan sumber daya manusia. Rekrutmen yang efektif merupakan tersedianya informasi yang akurat dan

berkesinambungan mengenai jumlah dan kualifikasi individu yang diperlukan untuk melaksanakan berbagai pekerjaan dan organisasi. Aktifitas rekrutmen menyisihkan

pelamar yang tidak tepat dan mefokuskan upayanya pada calon yang akan dipanggil kembali. Untuk memperoleh gambaran yang lebih jelas mengenai pengertian rekrutmen,

berikut dikemukakan beberapa definisi rekrutmen menurut beberapa ahli antara lain : 1. Malayu S.P Hasibuan (2000:40), Rekrutmen adalah usaha dan mempengaruhi tenaga kerja,agar mau melamar lowongan perkerjaan yang ada dalam suatu pekerjaan 2. Hendry Simamora (2004:170) Rekrutmen adalah serangkaian aktivitas mencari dan memikat pelamar kerja dengan motivasi, kemampuan,keahlian dan pengetahuan yang diperlukan untuk menutupi kekurangan yang diidentifikasi dalam perencanaan kekaryawanan. Aktifitas rekrutmen dimulai pada saat calon mul ai dicari dan berakhir pada saat lamaran mereka diserahkan. 3. T. Hani Handoko (2000:69), Penarikan (recruitment) adalah proses pencarian dan

pemikatan para calon karyawan (pelamar) yang mampuuntuk melamar sebagai karyawan. 4. Veithzal Rivai (2004:160), Rekrutmen adalah serangkaian kegiatan yang dimulai ketika sebuah atau organisasi memerlukan tenaga kerja danmembuka lowongan sampai

4

mendapatkan calon karyawan yang diinginkan atau qualified sesuai dengan jabatan atau lowongan yang ada. Secara keseluruhan proses rekrutmen merupakan suatu usaha untuk mencari tenaga kerja dan memikat calon tenaga kerja tersebut untuk dapat bekerja di perusahaan dan menempati posisi dengan yang di inginkan. Menurut Mathis and Jakson, perekrutan adalah proses mengumpulkan sejumlah pelamar yang berkualifikasi bagus untuk pekerjaan didalam organisasi atau perusahaan. Atau ada juga yang menyebutkan bahwa rekrutmen adalah proses penarikan sejumlah calon yang berpotensi untuk diseleksi menjadi pegawai. Proses ini dilakukan dengan mendorong atau merangsang calon yang mempunyai potensi untuk mengajukan lamaran dan berakhir dengan didapatkannya sejumlah calon. Dapat juga dikatakan sebagai upaya pencarian sejumlah calon karyawan yang memenuhi syatat dalam jumlah tertentu sehingga dari mereka mengisi lowongan kerja yang ada. Jadi, sasaran akhir dan keberhasilan suatu proses penarikan dukur dengan didapatkannya calon yang sangat baik, dan ketidakberhasilan perekrutan berarti tidak didapatkannya calon yang paling berpotensi.beberapa jumlah pelamar yang didapat sehingga dikatakan proses itu berhasil adalah sangat relatif, yang jelas lebih baik bila jumlahnya lebih banyak bibandingkan dengan jabatan yang kosong, karena bilamana semakin banyak berarti dapat dilakukan seleksi yang teliti. Perekrutan menjadi salah satu kegiatan yang sangat penting dalam manajemen sumber daya manusia sebab sebagai awal dari kegiatan untuk mendapatkan pegawai yang tepat untuk mengisi jabatan yang kosong, hal ini menjadi sangat penting, khususnya ketika supply sumber daya manusia terbatas, dimana hanya sedikit jumlah pegawai yang tersedia sedangkan banyak perusahaan yang tenaga kerja tersebut, sedangkan perusahaan dengan sendirinya bersaing untuk menarik calon pegawai yang terbaik dari calon yang ada (persaingan). Selanjutnya, perusahaan harus melakukan perekrutan yang terus-menerus karena senatiasa terdapat jabatan yang kosong, karena secara alamiah terjadi akibat adanya pegawai yang mengundurkan diri, pensiun (pergantian), tambahan kegiatan (pengembangan), dan lain-lain. Hal ini tentunya akan terjadi dalam perusahaan yang kecil atau perusahaan yang besar. Dapat dibayangkan bagaimana kuatitas sumber daya manusia sebuah perusahaan kalau perusahaan hanya dapat menjaring calon pegawai yang tidak baik. Efek yang lebih jauh mungkin perusahaan akan mengeluarkan biaya yang besar untuk melatih pegawai tersebut bilamana mereka natinya diterima.

5

Melalui rekrutmen inilah kontak pertama kali diusahakan organisasi atau perusahan untuk pegawai potensial, melalui rekrutmen inilah banyak individu datang untuk mengenal organisasi dan yang ada pada akhirnya nanti memutuskan ingin bekerja denganya atau tidak. suatu usaha rekrutmen yang dirancang dan dimanage dengan baik akan menghasilkan pelamar yang berkualitas baik dan sebaiknya yang terjadi apabila usaha ini dijalankan setengahsetengah. Pegawai yang berkualitas tidak dapat dipilih apabila mereka tidak mengetahui adanya lowongan pekerjaan sehingga tidak melamar. Dengan rekrut harus diushakan bahwa orangorang dengan kualitas tinggi mengetahui kesempatan kerja ini, perusahaan atau organisasi perlu menyediakan informasi yang cukup mengenai pekerjaan sehingga pelamar dapat

memprertimbangkan kesesuaiannya dengan minat dan kualifikasi mereka. Rekrutmen tidak hanya penting bagi organisasi saja, rekrutmen merupakan proses dua arah. Pelamar menghendaki informasi yang akurat mengenai seperti apakah rasanya bekerja didalam organisasi yang bersangkutan, organisasi juga sangat menginginkan informasi yang akurat tentang seperti apakah pelamar jikalau kelak dia diangkat jadi pegawai. Pelamar maupun organisasi saling berkirim sinyal tentang hubungan kepegawaian. Para pelamar mununjukkan bahwa mereka adalah calon-calon yang dan harus mendapat tawaran kerja, para pelamar juga mencoba untuk meminta organisasi agar memberikan informasi guna menentukan apakah mereka akan bergabung dengannya. Organisasi ingin menunjukkan bahwa mereka merupakan tempat yang nyaman untuk bekerja, mereka ingin mendapat sinyal dari para pelamar yang memberikan gambaran yang sejujurnya tentang nilai potensial mereka kelak sebagai karyawan. Susunan kepegawaian ini terjadi dipasar tenaga kerja, maka berikut ini beberapa dasar mengenai pasar tenaga kerja yang akan membantu untuk memahami tentang perekrutan. Pasar tenaga kerja adalah kelompok pasokan eksternal dimana organisasi merekrut karyawannya. Untuk memahami dimana perekrutan dilakukan, sumber dari karyawan-karyawan dapat dianggap sebagai sebuah corong (gambar 2), dimana jangkauan yang luas dari pasar semakin menyempit menuju titik seleksi dan penawaran pekerjaan.

6

Gambar 2. Komponen-komponen pasar tenaga kerja Populasi angkatan tenaga kerja adalah semua individu yang tersedia untuk diseleksi jika semua kemungkinan strategi perekrutan digunakan. Populasi pelamar merupakan bagian dari populasi angkatan tenaga kerja yang bersedia untuk diseleksi dengan menggunakan pendekatan perekrutan tertentu. Sedangkan kelompok pelamar adalah semua orang yang benar-benar telah dievaluasi untuk diseleksi. 2.2. Tujuan Perekrutan Tujuan perekrutan diantaranya adalah : 1. Menyediakan sekumpulan calon tenaga kerja/karyawan yang memenuhi syarat 2. Agar konsisten dengan strategi, wawasan dan nilai perusahaan 3. Untuk membantu mengurangi kemungkinan keluarnya karyawan yang belum lama bekerja 4. Untuk mengkoordinasikan upaya perekrutan dengan program seleksi dan pelatihan 5. Untuk memenuhi tanggungjawab perusahaan dalam upaya menciptakan kesempatan kerja yang adil.

2.3. Faktor Yang Mempengaruhi Rekrutmen

Pencarian kebutuhan tenaga baru dari luar perusahaan akan dipengaruhi oleh beberapa faktor, yaitu : 1. Kondisi ekonomi negara secara umum. Jika kondisi ekonomi relatif sulit, maka biasanya akan terjadi oversupply atau calon pekerja jauh lebih besar dibanding jumlah permintaan. Jika hal ini terjadi, maka perusahaan relatif7

lebih mudah untuk mencari karyawan baru, sebab para pelamar kerja melimpah.

Di

Indonesia, saat ini tingkat penggangguran berkisar pada angka 10%, atau terjadi oversupply pasar tenaga kerja. Angka pengangguran normal mestinya berkisar pada angka 4 5 % saja. 2. Ketersediaan tenaga kerja pada bidang yang dicari. Jika bidang yang dicari merupakan bidang yang tergolong langka, maka perusahaan akan lebih sulit dalam memenuhi kebutuhan karyawannya. Misal, bidang teknologi komputer, atau bidang cellular engineering. 3. Reputasi perusahaan. Suatu perusahaan cenderung akan lebih mudah mencari dan merekrut the best people, jika perusahaan itu memiliki reputasi bagus, sehingga best graduates akan berlomba-lomba bekerja didalamnya. Atau secara garis besar terdapat dua faktor yang mempengaruhi proses pengadaan tenaga, yaitu Faktor organisasi dan faktor lingkungan (gambar 3).

Gambar 3. Hubungan dan aspek rekrutmen

a. Faktor Organisasi Kesan yang dimiliki perusahaan8

Banyak faktor di dalam organisasi yang dapat mempengaruhi berhasil tidaknya program pengadaan tenaga kerja. Kesan atau image(citra) baik yang disajikan oleh instansi/ perusahaan akan mempengaruhi kemampuan organisasi/perusahaan tersebut di dalam menarik calon tenaga kerja. Kenyataan menunjukkan bahwa iklan yang bagus dan menarik hubungan masyarakat( public relations) dapat meningkatkan pengetahuan masyarakat tentang organisasi/ perusahaan tersebut, dan meningkatkan apresiasi umum tentang organisasi/ perusahaan. Besarnya pengetahuan masyarakat tentang suatu organisasi/perusahaan dan baiknya apresiasi sertaim image organisasi/perusahaan tersebut akan berdampak pada besarnya kemungkinannya untuk mendapatkan calon tenaga kerja yang bermutu. Selain melalui penciptaan image baik melalui media massa, penciptaan image juga dapat dilakukan oleh karyawan yang telah ada. Sebagai contoh, seorang karyawan suatu

organisasi/perusahaan yang memiliki masalah dengan gaya kepemimpinan atasannya atau merasakan adanya kesenjangan antara harapan yang diberikan dengan kenyataan yang Membantu proses perekrutan menjadi lebih efektif, karena melalui perencanaan SDM perusahaan telah mengetahui pekerjaan mana yang harus dipemuhi dari sumber eksternal atau internal. Persyaratan pekerjaan Hal ini akan membatasi perekrutan yang dilakukan, karena hanya SDM yang sesuai dengan ketentuan yang dapat mengajukan lamaran pekerjaan. Proses perekrutan masa lampau Hasil evaluasi proses perekrutan yang pernah dilakukan menjadi feedback untuk proses berikutnya agar menjadi lebih baik dan efektif. b. Faktor Lingkungan Kondisi Pasar Kerja Kondisi pasar kerja berpengaruh pada penyediaan(supply) calon tenaga kerja yang qualified. Jika perusahaan tidak berhasil mendapatkan calon tenaga kerja secara tepat pada wilayahnya, maka perusahaan/organisasi tersebut harus mencari ke wilayah lain. Selain itu persaingan antar organisasi/perusahaan dapat mengurangi berkumpulnya calon tenaga yangqualified dan atau menyebabkan tingginya upah yang dijanjikan oleh organisasi/perusahaan yang akan merekrutnya. Kecenderungan Perekonomian

9

Kecenderungan perekonomian adalah kecenderungan perusahaan/organisasi dalam pemenuhan kebutuhan spesifikasi tenaga kerja. Sebagai contoh : pengenalan teknologi komputer mengakibatkan besarnya permintaan tenaga kerja yang memiliki kepandaian di bidang komputer. Perilaku Masyarakat Perilaku masyarakat dalam hal ini adalah penilaian masyarakat tentang suatu jenis pekerjaan. Jika sebagian besar calon tenaga kerja memandang suatu jenis pekerjaan sebagai pekerjaan rendahan atau hina, maka kemungkinan besar hanya sedikit calon tenaga kerja yang melamar pekerjaan tersebut. Sebaliknya jika sebagian besar masyarakat memandang suatu jenis pekerjaan sebagai perkejaan yang sangat bergengsi dan terhormat, maka akan banyak calon tenaga kerja yang melamar saat jenis pekerjaan tersebut ditawarkan. Peraturan Pemerintah Peraturan pemerintah tentang ketenagakerjaan seperti pemberian kesempatan yang sama pada semua warga(pria maupun wanita), ketentuan upah minimum, keselamatan kerja dan sebagainya sedikit banyaknya berpengaruh pada pengadaan tenaga kerja.

2.3. Proses Rekrutmen Proses pelaksanaan rekrutmen terdiri dari beberapa langkah atau tahapan. Di bawah ini adalah langkah-langkah yang biasanya dilakukan dalam pelaksanaan rekrutmen : 1. Mengidentifikasi jabatan yang kosong dan berapa jumlah tenaga yang diperlukan. Proses rekrutmen dimulai saat adanya bidang pekerjaan baru di perusahaan, karyawan dipindahkan atau dipromosikan ke posisi lain, mengajukan permintaan pengunduran diri, adanya PHK, atau karena pensiun yang direncanakan. Dengan melihat dinamika dari beberapa hal tersebut dan mencocokkannya dengan perencanaan sumber daya manusia yang sudah tersusun (jika ada) maka akan diketahui jabatan apa saja yang sedang kosong dan berapa jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan untuk mengisi jabatan tersebut. 2. Mencari informasi jabatan melalui analisa jabatan Untuk memperoleh uraian jabatan (job description) dan spesifikasi jabatan (job

spessification) sebagai landasan dalam membuat persyaratan jabatan. Persyaratan jabatan harus dibuat secara hati-hati dan sejelas mungkin termasuk status kepegawaiannya, apakah

10

pegawai tetap atau outsourcing, agar dalam penerapannya nanti tidak ditemui kekaburankekaburan yang mengganggu proses selanjutnya. 3. Jika persyaratan jabatan telah tersusun, maka langkah berikutnya adalah menentukan pelaksana perekrutan, apakah staf SDM perusahaan atau organisasi lain di luar perusahaan yang berkompeten dalam perekrutan. 4. Menentukan dimana kandidat yang tepat harus dicari. Dua alternatif untuk mencari kandidat yakni dari dalam perusahaan atau dari luar perusahaan. Jika diambil dari dalam, apabila kebutuhan staf untuk masa yang akan datang telah direncanakan, maka perlu juga diketahui siapa kira-kira karyawan yang ada saat ini yang dapat dipindahkan atau dipromosikan. Jika kandidat harus dicari dari luar perusahaan maka perlu dipertimbangan dengan cermat metode rekrutmen yang tepat untuk mendapatkan kandidat tersebut. 5. Memilih metode-metode rekrutmen yang paling tepat untuk jabatan. Ada 2 macam metode yang dapat dipilih oleh perusahaan dalam melakukan rekrutmen yaitu metode konvensional, seperti pemasangan pengumuman di lokasi penerimaan dan iklan di surat kabar metode kreatif, seperti melalui internet, employee referrals, bursa kerja, Depnakertrans, perusahaan pencari tenaga kerja, lembaga pendidikan, organisasi buruh, dan lain sebagainya. Perusahaan juga dapat memilih lebih dari satu metode, tergantung situasi dan kondisi yang terjadi saat itu. 6. Memanggil kandidat-kandidat yang dianggap memenuhi persyaratan jabatan Mengumpulkan berkas-berkas lamaran mereka, dan meminta mereka mengisi formulir lamaran pekerjaan yang telah disediakan untuk selanjutnya diproses dalam tahap seleksi.

2.4. Pendekatan Strategis untuk perekrutan Sebuah pendekatan strategis untuk perekrutan, seperti diperlihatkan dalam gambar 4, menjadi bertambah penting seiring dengan berubahnya pasar tenaga kerja menjadi lebih kompetitif. Usaha-usaha perencanaan SDM strategis membantu menyesuaikan strategi dengan tujuan dan rencana organisasional. Maka dari itu, adalah penting bagi perekrutan untuk menjadi bagian dari perencanaan SDM strategis.

11

Gambar 4. Tingkatan Perekrutan Strategis Berdasarkan identifikasi kebutuhan perekrutan sebagai bagian dari perencanaan SDM, sejumlah keputusan perekrutan harus diambil, diantaranya: Organisasional versus outsourcing Perlu dilakukan analisa dan pertimbangan apakah dalam pelaksanaan rekrutmen akan dilakukan oleh staf SDM dan atau karyawan organisasional lain, ataukah akan lebih efisien dilakukan melalui outsourcing. Keduanya mempunyai kelebihan dan kekurangan, dan dalam pelaksanaanyapun dapat di-mixed dengan proporsi t ertentu, yang tentu saja penentuan proporsinya diperlukan pertimbangan yang matang. Kepegawaian Tetap versus Flexible Tidak seluruh jabatan dan posisi yang akan diisi harus diisi dengan karyawan tetap. Dalam praktek pada umumnya, terdapat pula posisi-posisi tertentu yang akan lebih efisien dan efektif12

bila diisi dengan karyawan tidak tetap, baik berupa karyawan paruh waktu ataupun karyawan temporer. Penentuan tersebut, tentu saja memerlukan dasar pertimbangan dan perhitungan yang matang dengan memperhatikan berbagai aspek baik aspek financial, hukum, pasar tenaga kerja dan arah organisasi jangka panjang. Pilihan Sumber Perekrutan : Internal versus Eksternal Proses rekrutmen hendaknya perlumemperhatikan sumber-sumber yang dapat dijadikan wahananya,yaitu meliputi sumber internal dan sumber eksternal. MenurutRandall S. Schuler dan Susan E. Jackson, sumber-sumbertersebut adalah: (1). Sumber internal. Sumber-sumber internal meliputi karyawanyang ada sekarang yang dapat dicalonkan untuk

dipromosikan,dipindahtugaskan atau dirotasi tugasnya, serta mantan karyawanyang bisa dikaryakan dan dipanggil kembali. Adapun metode yangdapat digunakan adalah dengan menempelkan pemberitahuanpada papan pengumuman, pengumuman lisan, penelitian riwayatkerja karyawan (personnel records), penelitian daftar promosiberdasarkan kinerja, melakukan pemeringkatan dari kegiatanpenilaian, melakukan pengecekan daftar senioritas, dan melihatdaftar yang dibuat menurut ketrampilan pada Sistem InformasiSumber Daya Manusia perusahaan. Itu semua dapat dilakukandengan membuat job posting dan daftar ketrampilan (skillinventories). (2) Sumber eksternal, adalah sumber untuk mendapatkan karyawan dari luar perusahaan yang memiliki bobot dan kualifikasi tertentu. Alternatif yang dapat dilakukan adalah dengan programreferal karyawan, yaitu iklan secara lisan; walk-in applicant, dimana sejumlah pelamar mencalonkan diri dengan mendatangilangsung bagian rekrutmen di perusahaan tersebut; melalui biro-biro tenaga kerja; melalui perusahaan lain; melaui asosiasi dan serikat dagang;Adapun metode yang dapatdigunakan adalah melalui iklan radio dan televisi, iklan di korandan jurnal perdagangan, open house, rekrutmen berdasarkan kontrak (contractrecruiting), Contingent Workforce Recruiting (perekrutan tenagakerja sementara).Selain itu juga dapat

dilakukan melalui perusahaanpencari tenaga kerja profesional, organisasi profesi, dan balai latihankerja milik pemerintah.

2.5. Sumber Rekrutmen a. Rekrutmen Internal Mengisi posisi yang lowong dengan calon dari dalam memiliki banyak keuntungan. Pertama, sebenarnya tidak ada penggantian untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan13

seorang calon. Karenanya seringkali lebih aman untuk mempromosikan karyawan dari dalam. Calon dari jalan juga mungkin lebih berkomitmen kepada perusahaan kandidat dari dalam juga membutuhkan lebih sedikit prientasi dan pelatihan dari pada kandidat dari luar (Dessler,2003:111) Sumber-sumber internal meliputi karyawan yang ada sekarang yang dapat dicalonkan untuk dipromosikan, dipindahtugaskan atau diretasi tugasnya, serta mantan karyawan yang bisa dikaryakan dipanggil kembali (Schuer & Jakson,1996:232) Untuk melakukan rekrutmen internal kegiatan yang populer dan banyak digunakan diantaranya adalah (Nawawi,2000:175) : a) Rencana suksesi Rekrutmen ini merupakan kegiatan yang difokuskan pada usaha mempersiapkan pekerja untuk mengisi posisi-posisi eksekutif. Program yang sangat strategis bagi sebuah organisasi/perusahaan, ini pada umumnya diselemggarakan secara informal. Untuk itu perlu dilakukan identifikasi para pekerja untuk mendapatkan yang memiliki potensi tinggi dalam bidang bisnis. Pekerja itu diberi kesempatan memperoleh kesempatan setingkat eksekutif, baik sebagai pelatihan atau melalui pengalaman langsung yang berdampak untuk pengembangan karier, maupun untuk menguji kemampuannya sebelum menempati posisi penting dilingkungan organisasi/perusahaan. b) Penawaran terbuka untuk satu jabatan (job posting) Rekrutmen terbuka ini merupakan sistem mencari pekerja yang berkemampuan tinggi untuk mengisi jabatan yang kosong, dengan memberikan kesempatan pada semua pekerja yang berminat. Semua pekerja yang berminat untuk mengisi jabatan untuk menyampaikan permohonan untuk mengikuti seleksi intrn. Cara ini baik untuk mengisi kekosongan eksekutif tingkat bawah, guna menghindari penempatan yang bersifat subyektif. c) Perbantuan pekerja Rekrutmen internal dapat dilakukan melalui perbantuan pekerja untuk suatu jabatan dari unit kerja lain (pekerja yang ada). Kemudian setelah selang beberapa waktu lamanya apabila pekerja yang diperbantukan merupakan calon yang cocok/tepat dan sukses, maka dapat diangkat untuk mengisi jabatan yang kosong tersebut. Perbantuan pekrja ini merupakan sumber tenaga kerja intern yang penting untuk semua tingkatan jabatan, karena merupakan pekerja yang sudah mengenal secara baik organisasi/perusahaan tempatnya bekerja. Untuk itu pembayaran upah harus sesuai dengan jabatan baru serta14

insentif-insentif lainnya, agar motivasi untuk bekerja secara efektif dan efisien cukup tinggi. d) Kelompok pekerja sementara Kelompok pekerja sementara (temporer) adalah sejumlah tenaga kerja yang diperkerjakan dan diupah menurut keperluan, dengan memperhitungkan jumlah jam atau hari kerja. Salah satu diantaranya adalah dengan sistem kontrak, yang akan diakhiri jika masa kontrak selesai. e) Promosi dan pemindahan Rekrutmen yang paling banyak dilakukan adalah promosi untuk mengisi bersifat horizontal. Kekosongan pada jabatan yang lebih tinggi yang diambil dari pekerja yang jabatanya lebih rendah. Disamping itu terdapat pula kegiatannya dalam bentuk memindahkan pekerja dari satu jabatan ke jabatan yang lain yang sama jenjangnya. Dengan kata lain promosi bersifat vertikal, sedang pemindahan. b. Berbasis internet /web Saat ini internet telah menjadi cara utama bagi para pemberi kerja untuk mencari kandidat-kandidat dan bagi para pelamar untuk mencari pekerjaan. Penggunaan internet yang meningkat sangat pesat adalah sebuah alas an utama. Perkiraan menyebutkan bahwa lebih dari 160 juta pengguna internet di Amerika Serikat dan 1,2 milyar di seluruh dunia. Keuntungan dari perekrutan melalui internet adalah : 1. Penghematan biaya 2. Penghematan waktu 3. Menghasilkan kelompok pelamar yang lebih banyak 4. Pekerjaan diumumkan secara global Kerugian dari perekrutan melalui internet adalah : 1. Banyak pelamar-pelamar yang kurang memenuhi syarat 2. Lebih banyak lamaran yang harus di tinjau c. Rekrutmen Eksternal Perusahaan tidak selalu bisa mendapatkan semua karyawan yang mereka butuhkan dari staf yang ada sekaarang, dan terkadang mereka juga tidak ingin. Rekrutmen ekstenal adalah proses mendapatkan tenaga kerja dari pasar tenaga kerja di luar organisasi atau perusahaan.

15

Sumber rekrutmen eksternal meliputi individu-individu yang saat ini bukan merupakan anggota organisasi. Manfaat terbesar rekrutmen eksternal adalah bahwa jumlah pelamar yang lebih banyak dapat direkrut. Hal ini tentunya mengarah kepada kelompok pelamar yang lebih besar dan kompeten daripada yang normalnya dapat direkrut secara internal. Pelamar dari luar tentu membawa ide, teknik kerja, metode produksi, atau pelatihan yang baru ke dalam organisasi yang nantinya akan menghasilkan wawasan baru kedalam profitabilitas. Setiap organisasi atau perusahaan secara periodik memerlukan tenaga kerja dari pasar tenaga kerja diluar organisasi atau perusahaan. Pasar tenaga kerja merupakan sumber tenaga kerja yang sangat berpariasi. Beberapa bentuknya adalah (Nawawi,2000:178) a) Hubungan denga universitas Universitas atau perguruan tinggi merupakan lembaga pendidikan yang bertugas menghasilkan tenaga kerja sesuai dengan lapangan kerja yang terdapat dimasyarakat. Dengan demikian berarti universitas merupakan sumber tenaga kerja yang dapat dimafaatkan oleh organisasi atau perusahaan, untuk mengisi jabatan dibidang bisnis/produk lini dan jabatan penunjangnya. b) Eksekutif mencari perusahaan Sering terjadi sebuah perusahaan memerlukan eksekutif senior untuk mengisi jabatan penting, dengan menawarkan upah/gaji yang kompetetif dibandingkan dengan perusahaan sejenis sebagai pesaingnya. Rekrutmen tersebut jika sulit dipenuhi, sekurang-kurangnya perusahaan dapat mengangkat konsultan ahli, yang dapat diperoleh diberbagai lembaga, khususnya peruruan tinggi. Rekrutmen ini jika dibandingkan dengan cara lain, ternyata relatif mahal.dengan pengangkatan konsultan, pembiayaan dapat lebih ditekan karena dapat dibatasi waktunya dalam penetapan perjanjian. c) Agen tenaga kerja Rekrutmen eksternal lainnya dapat dilakukan melalui agen tenaga kerja, yang memiliki calon dengan berbagai kualifikasi dan kualitasnya. Untuk itu organisasi/perusahaan hanya menyampaikan karekteristik calon yang diinginkan. Organisasi/perusahaan membayar agen apabila ternyata calon yang diajukan disetujui dan diangkat sebagai eksekutif. d) Rekrutmen dengan advertensi Rekrutmen eksternal dapat dilakukan dengan cara mengadventasikan tenaga kerja yang diperlukan. Untuk keperluan itu dapat dipergunakan surat kabar lokal, termasuk16

majalahk,radio dan televisi, bahkan melalui surat yang disampaikan secara langsung pada calon. Bentuk lain rekrutmen yang dapat digunakan adalah sebagai berikut: a) Teman/famili pekerja Cara ini adalah memberikan kesempatan kepada pekerja untuk mencalonkan seseorang yang dikenalnya, dengan ketentuan harus melalui seleksi agar memperoleh tenaga kerja yang kualifaid, cara ini disebut juga rekrutmen dari mulut ke mulut yang mungkin merupakan rekrutmen internal dan mungkin pula bersifat eksternal. b) Kantor penempatan tenaga kerja Di Indonesia dalam rangka menyalurkan tenaga kerja yang sangat besar jumlahnya, ternyata pemerintah ikut berperan aktif dalam membantu pencari kerja untuk mendapatkan pekerjaan. Untuk itu organisasi/perusahaan dapat meminta bantuan atau bekerja sama dalam merekrut tenaga kerja baru melalui daftar tunggu pencari kerja. Setiap calon dipanggil untuk mengikuti seleksi, agar diperoleh tenaga kerja yang kompetetif. c) Balai latihan keterampilan Balai latihan keterampilan bertugas membantu pencari kerja untuk memeperoleh keterampilan kerja tertentu. Dari balai ini dapat diperoleh sejumlah calon yang direkomendasi, namun jika jumlahnya melebihi kebutuhan dapat dan perlu pula diseleksi melalui proses yang obyektif. d) Organisasi profesional Sebuah organisasi/perusahaan tidak mustahil untuk meminta bantuan atau bekerjasama dengan organisasi profesional yang relevan, dalam usaha merekrut tenaga kerja yang kualifaid. Berdasarkan uraian diatas, masing-masing sumber rekrutmen baik sumber intenal maupun sumber eksternal mempunyai keuntungandan kelemahan, seperti yang dikemukakan oleh Schuler dan Jackson (2006:239) sebagai berikut:

17

Sumber internal Keuntungan meliputi: 1. Semangat kerja yang lebih baik 2. Penilaian kemampuan yang lebih baik 3. Biaya lebih rendah untuk lowongan tertentu 4. Motivasi yang lebih tinggi untuk berkinerja lebih baik 5. Pengisian lowongan lebih cepat Kerugianya, meliputi: 1. Rasa lekat pada lingkungan lama yang sudah diakrabi 2. Menimbulkan masalah semangat kerja bagi yang tidak dipromosikan 3. Menimbulkan pertikaian politik promosi 4. kebutuhan akan program pengembangan managemen dan pelatiha yang mendesak 5. Menghambat ide-ide baru Sumber eksternal Keuntungannya meliputi : 1. darah baru perspektif baru 2. Biaya yang lebih rendah daripada melatih seorang professional 3. Tidak ada kelompok politik yang beraliansi dalam organisasi 4. Kemungkinan membawa rahasia pesaing wawasan baru 5. Membantu memenuhi kebutuhan kesempatan kerja sama Kerugian, meliputi: 1. Kemungkinan memilih orang yang tidak cocok, akan menimbulkan masalah semangat kerja bagi calon karyawan internal yang tidak terpillih 2. Penyesuaian atau orientasi memerlukan waktu yang sama 3. Kemungkinan membawa perilaku lama yang kurang baik 2.6. Metode Perekrutan Kreatif18

Dalam pasar tenaga kerja yang ketat dan industry-industri dengan kekurangan yang signifikan atas pelamar-pelamar yang memenuhi syarat, para pemberi kerja berpindah pada metode-metode perekrutan yang lebih kreatif. Tanpa memandang metode yang digunakan, tujuannya adalah untuk menghasilkan satu kelompok pelamar yang memenuhi syarat sehingga pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi dapat diisi tepat pada waktunya. Beberapa metode mungkin lebih efektif untuk perekrutan beberapa pekerjaan tertentu daripada yang lainnya. Berikut beberapa contohnya : 1. Menggunakan pesawat terbang untuk menarik spanduk iklan di atas area pantai 2. Mengiklankan pekerjaan pada layar bioskop local sebagai bagian dari hiburan sebelum pertunjukan 3. Mengadakan pengundian untuk karyawan-karyawan yang mereferensikan kandidat, dengan hadiah mobil dan perjalanan liburan. 4. Menawarkan tiket konser music rock untuk 20 pelamar pertama yang diterima 5. Mendirikan meja-meja perekrutan pada tempat bowling, pertandingan-pertandingan bisbol liga kecil, dan perlombaan-perlombaan balap mobil. 6. Merekrut karyawan-karyawan teknis yang lebih muda di tempat-tempat bermain video game.

2.7.

Evaluasi Perekrutan 1. Evaluasi biaya dan Manfaat perekrutan 2. Mengevaluasi waktu yang diperlukan untuk mengisi lowongan 3. Mengevaluasi kuantitas dan kualitas perekrutan Evaluasi perekrutan seperti terlihat dalam gambar 5 berikut ini.Ratio Kontak awal/wawancara final = 15% Ratio Wawancara final/Tawaran = 60% Ratio Tawaran / Penerimaan = 50% 19

BAB III KASUS DAN PEMBAHASAN

3.1. Kasus Dalam makalah kali ini kita akan membahas sebuah kasus yaitu merekrut untuk RitzCarlton, yaitu ketika sebuah hotel Ritz-Carlton baru di Washington D.C. sedang menyiapkan pembukaannya, perekrutan untuk mengisi semua posisi yang ada menjadi tantangan besar bagi direktur sumber daya manusia hotel tersebut, Marie Minarich. Posisi-posisi dalam housekeeping, penerima tamu, makanan, keamanan, pemeliharaan, dan pelayanan tamu semuanya harus diisi. Baik pendekatan-pendekatan konvensional maupun perekrutan kreatif telah digunakan untuk menghasilkan beberapa ribu pelamar. Seiring dibangunnya hotel tersebut, tanda-tanda dipasang pada bangunan untuk menandakan tanggal pembukaan dan bagaimana cara melamar pekerjaan. Saat waktu pembukaan telah dekat, beberapa iklan ditempatkan di surat kabar, tetapi tidak ada iklan internet atau radio yang digunakan. Disamping itu, manajer-manajer Ritz-Carlton dan staf nya melakukan penyebaran kartu nama dan kartu pujian atas layanan kepada para karyawan di berbagai restoran dan hotel lain pada bulan-bulan dan minggu-minggu sebelum puncak perekrutan terjadi. Orang-orang tersebut didorong untuk melamar pada Ritz-Carlton, dan banyak dari mereka yang menerima kartu tersebut muncul pada bursa kerja selama dua hari yang diadakan oleh Ritz-Carlton. Bursa kerja tersebut adalah sumber utama dari pekerja, dan dalam dua hari dapat menghasilkan 2.300 pelamar. Untuk menghasilkan lebih banyak pelamar pada bursa kerja tersebut, para perekrut Ritz-Carlton menyebarkan undangan bursa kerja di stasuin-stasuin kereta bawah tanah pada pagi hari diadakannya bursa kerja tersebut. Selama bursa pekerjaan, makanan dan minuman dihidangkan oleh karyawan-karyawan dari hotel Ritz-Carlton lain dalam area tersebut. Untuk menjaga tema kelas atas dari Ritz-Carlton, musisi-musisi bermain pada bursa tersebut. Setelah para pelamar datang pada bursa pekerjaan tersebut, mereka mengisi formulir aplikasi dan diberi beberapa pertanyaan wawancara penyaringan pendahuluan. Mereka yang lolos wawancara penyaringan kemudian dijadwalkan untuk wawancara yang lebih mendalam selama 1,5 jam yang terdiri dari 55 pertanyaan. Lebih dari 150 wawancara yang lebih mendalam20

dilakukan pada saat bursa kerja, dan sekitar 300 yang lain dijadwalkan sesuai dengan jadwal para pelamar. Hasil dari semua usaha tersebut adalah Minarich dan staf SDM-nya dapat mengisi posisi-posisi yang dibutuhkan untuk pembukaan hotel tersebut.

3.2.

Masalah 1. Deskripsikan mengapa sebuah pendekatan strategis pada perekrutan sangat penting bagi Ritz-Carlton. 2. Mengapa pendekatan-pendekatan perekrutan konvensional kurang penting dibandingkan metode-metode kreatif dalam menghasilkan sejumlah besar pelamar pada saat yang bersamaan.

3.3.

Pembahasan Masalah: Sebuah pendekatan strategis untuk perekrutan sangatlah penting seiring berubahnya

pasar tenaga kerja yang semakin kompetitif. Pendekatan stretegis dalam rekrutmen merupakan suatu proses pemilihan tujuan, penentuan strategi, kebijaksanaan, program-program strategi yang diperlukan untuk tujuan rekrutmen. Dalam pendekatan strategis, keputusan-keputusan yang diambil mengenai perekrutan tidak hanya menentukan jenis dan jumlah pelamar, tetapi juga seberapa sulit dan berhasilnya usaha perekrutan tersebut. Bahkan untuk rencana jangka panjang, berarti juga menjaga hubungan baik dengan sumber perekrutan di luar perusahaan, selain memelihara jalur perekrutan di dalam perusahaan. Aktivitas ini memungkinkan manajemen untuk mencocokkan aktivitas perekrutan dengan rencana perusahaan secara keseluruhan. Dengan kata lain, dengan pendekatan strategis manajemen secara efektif dapat menentukan arah yang akan dituju dalam perusahaan, memahaminya dan melaksanakannya, dalam hal ini untuk mendapatkan pegawai yang berkualitas sesuai dengan spesifikasi yang diharapkan, mengatur penggunaan dan pemeliharaannya sehingga mencapai tujuan perusahaan secara keseluruhan. Pendekatan strategis yang dilakukan Ritz Carlton Hotel, dimulai dari perencanaan

sumber daya manusia, dalam kasus ini bahwa untuk pembukaan Hotel Ritz Carlton di Washinton DC dibutuhkan pegawai untuk posisi housekeeping, resepsionist, food & beverage, security, maintenance dan pelayanan tamu dengan kualifikasi yang telah ditentukan. Proses

21

rekrutmen untuk memenuhi kebutuhan pegawai tersebut menjadi tanggung jawab Direktur SDM dan staf. Dalam pendekatan strategis, Unit SDM telah menentukan bahwa sumber perekrutan untuk mengisi kebutuhan pegawai tersebut diambil dari luar perusahaan (eksternal) yaitu dengan cara : 1. Metode konvensional Memasang pengumuman penerimaan pegawai yang dipasang di lokasi pembangunan hotel Iklan surat kabar

2. Metode kreatif Penyebaran kartu nama dan kartu pujian kepada karyawan restoran dan hotel lain Penyebaran undangan bursa kerja di stasiun kereta bawah tanah Bursa kerja dilakukan 2 hari. Selama bursa kerja dihidangkan makanan dan minuman sambil diringi sajian musik dari musisi-musisi. Bursa kerja menghasilkan 2.300 pelamar. Pelamar yang lolos pada penyaringan pendahuluan sekitar 450 orang pelamar dan melanjutkan pada wawancara selanjutnya sesuai jadwal yang ditentukan. Dengan adanya pendekatan strategis dalam rekrutmen pada Ritz Carlton Hotel menghasilkan dipenuhinya posisi-posisi yang dibutuhkan untuk pembukaan hotel. Seperti telah dijelaskan sebelumnya bahwa citra perusahaan sangat penting dalam pendekatan stategis ini, dalam kasus kali ini Rotz-Carlton terlihat sangat menonjolkan citra sebagai hotel papan atas dunia yang dibuktikan dengan adanya makanan hotel dan music pada saat bursa kerja, ini salah satu metode untuk menarik minat calon karyawan agar mau melamar pada saat bursa kerja berlangsung. Dalam pasar tenaga kerja yang ketat dan perusahaan-perusahaan dengan kekurangan yang signifikan atas pelamar yang memenuhi syarat, sebagian besar perusahaan telah berpindah pada metode perekrutan yang lebih kreatif dengan tujuan untuk memenangkan persaingan dalam mendapatkan SDM berkualitas sehingga pekerjaan dalam perusahan dapat diisi tepat waktu. Salah satu cara perekrutan kreatif adalah perekrutan melalui internet. Banyak perusahaan mulai berencana mengurangi anggaran untuk menjaring calon pegawai lewat iklan cetak dan media-media lazim lainnya, dan akan lebih memanfaatkan elemen-elemen Web seperti situs-situs jaringan sosial dan bisnis, program-program referal, blog, video dan dunia-dunia virtual. Perang talent dan usaha-usaha mencari kandidat berkualitas sedang mengalami pergeseran. Survei atas 177 praktisi rekrutmen dan eksekutif HR di Amerika menunjukkan bahwa22

perubahaan besar akibat kemajuan teknologi komunikasi menjadi berdampak positif dalam rekrutmen tenaga kerja. Dalam suatu survei, ada perusahaan yang mengaku akan lebih banyak membelanjakan dana untuk situs-situs jaringan bisnis, jaringan sosial dan program-program referensi-karyawan dan mengurangi dana untuk cara-cara mencari kandidat secara tradisional. Ada yang berpendapat meskipun situs-situs online job masih dipertimbangkan sebagai source of new hires yang penting, namun ketidakpuasan mulai muncul berkaitan dengan kualitas kandidat yang didapat dari situs-situs online recruitment yang bersifat umum seperti itu. Di samping alasan rendahnya biaya, situs-situs tersebut memungkinkan pihak perusahaan menampilkan video yang menjelaskan lingkungan kerja dan paket-paket benefit yang mereka tawarkan untuk kandidat. Pada sisi lain, bagi pencari kerja, situs-situs itu memberi kesempatan untuk meng-upload video resume mereka guna menarik perhatian para rekruter. Metode kreatif yang dilakukan oleh Ritz Carlton Hotel adalah : Penyebaran kartu nama dan kartu pujian kepada karyawan restoran dan hotel lain. Dengan metode ini, Ritz Carlton langsung menjangkau sasaran yaitu karyawan yang telah berpengalaman di restoran dan hotel lain, namun diperlukan biaya yang lebih besar untuk pencetakan kartu pujian dan waktu yang lebih lama untuk menyebarkannya. Penyebaran undangan bursa kerja di stasiun kereta bawah tanah Dengan metode ini, Ritz Carlton berusaha menjangkau calon pegawai berpengalaman yang lalu lalang di stasiun kereta bawah tanah, namun tidak sespesifik metode ke-1. Dengan metode ini, diperlukan biaya yang lebih besar untuk pencetakan undangan bursa kerja dan waktu yang lebih lama untuk menyebarkannya, Bursa kerja selama 2 hari, sehingga tidak ada kata terlambat untuk mengikuti bursa kerja. Hidangan hotel Ritz-Carlton dan iringan musik yang menjadi daya tarik bagi calon karyawan. Tidak dilakukannya keseluruhan wawancara pada saat bursa kerja dimaksudkan agar para calon karyawan tidak lama menunggu wawancara karena semua sudah disesuaikan jadwalnya dengan nomor urut calon karyawan.

23

BAB IV KESIMPULAN

1. Manajemen sumber daya manusia haruslah terdiri dari aktifitas-aktifitas yang terkait diantaranya adalah proses rekrutmen. 2. Rekrutmen tidak dapat dilepaskan kaitannya dengan deskripsi dan spesifikasi pekerjaan atau jabatan sebagai hasil analisis pekerjaan atau jabatan yang memberikan gambaran tentang tugas-tugas pokok yang harus dikerjakan 3. Dalam Rekrutmen terdapat Pendekatan strategis dan Pendekatan konvensional juga metode kreatif dan metode konvensional. 4. Dalam kasus hotel Ritz-Carlton ini pendekatan strategis sangat penting karena dalam pendekatan strategis, keputusan-keputusan yang diambil mengenai perekrutan tidak hanya menentukan jenis dan jumlah pelamar, tetapi juga seberapa sulit dan berhasilnya usaha perekrutan tersebut. Bahkan untuk rencana jangka panjang, berarti juga menjaga hubungan baik dengan sumber perekrutan di luar perusahaan, selain memelihara jalur perekrutan di dalam perusahaan. 5. Dalam pendekatan strategis, Unit SDM telah menentukan bahwa sumber perekrutan untuk mengisi kebutuhan pegawai tersebut diambil dari luar perusahaan (eksternal) yaitu dengan cara : Metode konvensional Memasang pengumuman penerimaan pegawai yang dipasang di lokasi pembangunan hotel Iklan surat kabar Metode kreatif Penyebaran kartu nama dan kartu pujian kepada karyawan restoran dan hotel lain Penyebaran undangan bursa kerja di stasiun kereta bawah tanah Bursa kerja dilakukan 2 hari. Selama bursa kerja dihidangkan makanan dan minuman sambil diringi sajian musik dari musisi-musisi. Bursa kerja menghasilkan 2.300 pelamar. Pelamar yang lolos pada penyaringan pendahuluan sekitar 450 orang pelamar dan melanjutkan pada wawancara selanjutnya sesuai jadwal yang ditentukan.

24

BAB V DAFTAR PUSTAKA

1. Robert L. Mathis John H. Jackson, Human Resource Management- Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi 10, Jakarta, Salemba Empat, 2006

2. Prof.Dr.Sondang P.Siagian,MPA, Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan 18, Jakarta, Bumi Aksara, 2010 3. T.H. Handoko, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, BPEE, Yogyakarta, 2000 4. Drs. H. Malayu S. P. Hasibuan, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Revisi, PT Bumi Aksara, Jakarta, 2002 5. Prof. Dr. Veinthzel Rivai, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT Raja Grafindo Persada, Jakarta, 2003 6. Hendry Simanora, Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi ke 3, STIE YKPN, Yogyakarta, 2003

25