134 135

Rozdział 9. Metody redukowania niepewności w procesie doboru personelu

Rafał Ściśniak

Poszukiwanie pracowników na różne stanowiska w przedsię-biorstwie ma duże znaczenie dla funkcjonowania organizacji, rodząc jednocześnie różne problemy. Edukacja na masową skalę standaryzuje wiedzę i ułatwia komunikację społeczną, równocześnie zmniejszając wrażliwość na różnice międzyludzkie, niektóre z nich blokując i zacie-rając. Kryteria psychologiczne nabierają większego znaczenia, a wśród nich kompetencje umysłowe oraz zdolności, profile osobowościowe, typy temperamentu, style myślenia i działania. Trzeba zaznaczyć, że kryteria psychologiczne w znacznym stopniu wpływają na podejmo-wanie trafniejszych decyzji personalnych, jedynie na terenie takich przedsiębiorstw, które prowadzą racjonalną i perspektywiczną politykę kadrową. Dodatkowo duże znaczenie odgrywa ogólna strategia przed-siębiorstwa oraz jej kultura organizacyjna. W przedsiębiorstwie, która nie charakteryzuje się wyrazistą osobowością, bądź w firmach zarzą-dzanych w przypadkowy sposób kandydaci dobierani są pod kątem lojalności w przypadkowy sposób. W takim wypadku na problematy-kę doboru personelu wpływają czynniki o szerokiej kulturowej oraz organizacyjnej skali. W związku z czym od początku XX wieku coraz częściej zauważane są tendencje dążące do racjonalizowania doboru personelu opierające się na kryteriach edukacyjnych i psychologicz-nych. Kryteria które wywodzą się z osiągnięć psychologii w procesie tym nabierają większego znaczenia, będąc czynnikiem różnicowania ludzi. W niektórych przedsiębiorstwach kryteria psychologiczne przy-

Artykuł pochodzi z publikacji: Procesy decyzyjne w warunkach niepewności, (Red.) A. Grzegorczyk,

Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2012

136 137

swajane są na bieżąco, w innych natomiast odbierane z niechęcią lub niedowierzaniem, najczęściej pod wpływem nacisków zewnętrznych lub mody.1

Pozyskiwanie pracowników ma wpływ na losy organizacji, jej wzrost i problemy, sukcesy na rynku i wyniki lepsze niż u konku-rencji. Rekrutacja nie może być rozpatrywana jako proces oderwany od ogólnej strategii przedsiębiorstwa. To, kogo firma zatrudnia musi komponować się z generalnym założeniem rozwoju, a przed rozpoczę-ciem jakichkolwiek działań firma musi odpowiedzieć na podstawowe pytania, które mogą mieć kluczowy wpływ w przyszłości. Pytania te skupiają się na profilu osoby, którą organizacja poszukuje, czyli czego od niej oczekuje, co może jej zaoferować oraz jak wyglądać będzie jej ścieżka kariery w firmie.2

Żeby stworzyć zespół pracowników odnoszący sukcesy na rynku, trzeba odnaleźć kandydatów, przeprowadzić rozmowy kwalifikacyjne oraz wybrać najwłaściwszych. Aby to zrobić należy dysponować nie-zbędna wiedzą, by uniknąć błędów. Owe błędy mogłyby być dla firmy kosztowne, gdyż zatrudnienie nieodpowiednich osób oznaczać może spowolnienie sprzedaży, utracenie klientów, niepozyskiwanie nowych oraz poniesienie dużych kosztów rekrutacji. Niezatrudnienie dobrego kandydata może przyczynić się do wzmocnienia się firmy konkuren-cyjnej, natomiast szybkie zwolnienie dopiero co przyjętego pracowni-ka oznacza ponowne koszty dla przedsiębiorstwa, nie gwarantując tym samych sukcesu rekrutacyjnego.3

Pozyskiwanie personelu obejmuje zespół działań mających na celu znajdywanie odpowiednich ludzi do organizacji i doprowadze-nie do właściwej obsady wolnych stanowisk pracy tak, aby zapewnić ciągłe i sprawne funkcjonowanie organizacji (dobór pracowników w ujęciu szerszym). W procesie pozyskiwania pracowników można wyróżnić fazę określania zapotrzebowania oraz fazę doboru kadr. Dobór personelu na stanowiska, można rozumieć jako chęć obsadzenia wakatów odpowiednimi specjalistami, którzy będą w stanie zapewnić organizacji sprawne działanie, jednocześnie dając satysfakcję z pracy

1 A. Pocztowski, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi. Strategia – procesy - metody, PWN, Warszawa 2007, s. 132.2 T. Kiewisz, J. Pawłowska-Barszcz, Nowoczesne metody rekrutacji i selekcji, www.sprzedaz.info.pl/artykuly/4156.htm - 14.02.20123 A. Lipka, Strategia personalne firmy, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, s. 17.

136 137

pracownikowi. Jest to szczególnie istotne z punktu widzenia motywo-wania ich do pracy. Motywacja pracowników zależy w dużej mierze od tego, czy pracownicy czują się dobrze na swoim stanowisku, czy widzą sens swojej pracy, jej efekty i ich wpływ na realizację celów przedsię-biorstwa, czy identyfikują się z nimi.4

Dobór jest to dwustronny proces, na podstawie którego zarówno organizacja jak i kandydat podejmują decyzję dotyczącą zatrudnienia. Jest on związany z zapoznaniem się przez rekrutera z życiorysem oraz formularzami złożonymi przez kandydatów, następnie przeprowadzane są rozmowy rekrutacyjne, testy oraz sprawdzane referencje. Ich celem jest ocena potencjalnych pracowników oraz ich wstępna selekcja. Naj-częściej przedstawiani są kierownikom, których zadaniem jest doko-nanie ostatecznego wyboru i zatrudnienie pracownika. Firma decyduje o warunkach oferty oraz w jakim stopniu ma być atrakcyjna, natomiast kandydat podejmuje decyzje czy organizacja i proponowane warunki pracy spełniają jego potrzeby. W rzeczywistych warunkach dobór ten jest najczęściej jednostronny. W sytuacjach kiedy do obsadzenia zostało mało stanowisk, a na każde miejsce aplikuje kilku kandydatów, osoby rekrutujące w przedsiębiorstwie stosują narzędzia selekcyjne, które umożliwiają wybranie najlepszego pracownika. Nie dotyczy to sytuacji, w których firma jest zainteresowana pozyskaniem specjali-sty lub kierownika wysokiego szczebla, ponieważ istnieje ryzyko traty takiego kandydata na rzecz konkurencji. Decyzja w takich warunkach podejmowana jest najczęściej znacznie szybciej, a oferta składana potencjalnemu pracownikowi musi być bardziej atrakcyjna. Rozmowy kwalifikacyjne przeprowadzane z kandydatami na pracowników niż-szego szczebla najczęściej maja charakter zdawkowy. Większy nacisk kładziony jest natomiast na sprawdzenie umiejętności manualnych np. poprzez testy.5

9.1. Metody rekrutacji

Rekrutacja jest procesem mającym na celu przyciągnięcie jak największej liczby kandydatów, którzy będę w stanie objąć wolne sta-nowisko pracy. Jest ono istotną częścią planowania zasobów ludzkich.

4 Z. Jasiński, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Placet, Warszawa 2001, s. 79.5 M. Armstrong, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonal-nej Szkoły Biznesu, Kraków 2000, s. 42.

138 139

Rekrutacja powinna być działaniem celowym ekonomicznie, dobrze przygotowanym, realizującym przemyślaną strategię. Najczęstszymi powodami zaangażowani się firmy w ten proces są: ekspansja, fluktu-acji kadr, zmiana działalności, reorganizacja.6

Definicja rekrutacji została podana przez E. Mc Kenna: ,,Rekruta-cja to proces, polegający na zainteresowaniu pewnej grupy kandydatów wolnym stanowiskiem, natomiast selekcja to technika wyboru nowego członka organizacji spośród dostępnych kandydatów.”7

W literaturze można spotykać się z rozmaitymi definicjami rekru-tacji na przykład: „rekrutacja oznacza pozyskiwanie przez organizację kandydatów do pracy w liczbie umożliwiającej ich racjonalną selek-cję.”8

Rekrutacja są to działania, które mają za zadanie zebrać określoną liczbę kandydatów w celu wybrania spośród nich odpowiednich pra-cowników, którzy będą spełniali wymagania nałożone na dane stano-wisko, ale również realizowali cele i politykę przedsiębiorstwa. Celem rekrutacji jest poinformowanie potencjalnych pracowników o przedsię-biorstwie oraz warunkach, na jakich można do niego przystąpić.9

Wyróżnia się wiele rodzajów rekrutacji: ogólną, segmentową, rekrutację wewnętrzną i zewnętrzną. Jeżeli za podstawę doboru przyj-muje się znajomość przez kandydata przydatności merytorycznej oraz jego aktywności w procesie rekrutacji to można wymienić: metody doboru zamkniętego – dobór losowy, stopniowy awans, dobór na zasa-dzie uzgodnień. Kandydaci w nim nie są zapoznani z zasadami oraz kryteriami doboru. W doborze otwartym natomiast kryteria są otwar-cie komunikowane, np. konkursy. Jeżeli za podstawę doboru przejęte zostanie miejsce pozyskiwania personelu, to można wyróżnić: metody doboru zewnętrznego – przedsiębiorstwo wtedy poszukuję pracowni-ków poza organizacją. Metody dobru wewnętrznego charakteryzują się natomiast pozyskiwaniem pracowników własnych zasobów personal-nych (wewnętrzny rynek pracy).10

W zależności od tego, czy prowadzona jest rekrutacja na zewnętrz-nym bądź wewnętrznym rynku, rekruterzy sięgają po różne metody

6 [b.a.] „Dlaczego i jak rekrutować”, Gazeta Prawna, nr 145 z 2001.7 E. Mc Kenna, N. Beech, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 1998.8 A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995, s. 323.9 T. Pomianek, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2000, s. 84.10 Tamże, s. 86.

138 139

rekrutacji. w rekrutacji wewnętrznej wykorzystywane są ogłoszenia wewnętrzne, rezerwy kadrowe bądź awanse. W przypadku rekrutacji zewnętrznej stosowane są m.in. ogłoszenia w prasie i Internecie.11

Rekrutacja wewnętrzna charakteryzuję się niższym kosztem w stosunku do zewnętrznej. Poprzez zastosowanie konsekwentnej poli-tyki związanej z rekrutacją wewnętrzną, przedsiębiorca zapewnia wła-snym uczestnikom możliwość rozwoju, wiążę ich z firmą oraz obniża fluktuacje personelu. Pracownik nieosiągający satysfakcji z obecnego stanowiska, bądź nieosiągający niesatysfakcjonujących wyników ma większe szanse na przekwalifikowanie się w obrębie firmy. Dzięki temu pracownicy utożsamiają się z konkretną organizacją wiążąc swoją karierę bardziej z przedsiębiorstwem niż danym stanowiskiem. Efekt ten jest bardzo korzystny oraz silnie wzmacnia pro efektywną kulturę wielu organizacji. W zależności od miejsca prowadzonej rekrutacji (rynek wewnętrzny bądź zewnętrzny) wykorzystywane są odmienne metody rekrutacji.12

Największą zaletą rekrutacji wewnętrznej jest fakt, iż pracownik dobrze zna już obyczaje jakie panują w przedsiębiorstwie, a jego prze-łożeni są w stanie ocenić zarówno jego mocne jak i słabe strony. Ponad to fakt awansu działać będzie jako dodatkowa motywacja. Może jednak wystąpić sytuacją w której inni pracownicy, którzy również liczyli na awans utracą zapał do pracy. Dodatkowo też nie można jednoznacznie ocenić, że pracownik osiągający ponad przeciętne wyniki na swoim dotychczasowym stanowisku będzie sprawdzał się również w nowej roli.13

Do niedawna zatrudnianie pracowników w oparciu o rekomen-dacje zaufanych osób odbierane były jako protekcjonizm, dlatego tez metoda ta stosowana była dość rzadko. W obecnych czasach model zatrudnienia uległ zmianie i ten sposób rekrutacji stal się popularny. Zwolennicy rekomendacji oceniają ta metodę jako formę niestanowią-cą protekcji. Niezatrudniane są bowiem osoby wśród grona znajomych i rodziny nieposiadające odpowiednich kwalifikacji, wręcz przeciwnie ich celem jest znalezienie wykwalifikowanych pracowników, których zdolności mogliby poświadczyć inni.14

11 A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, op. cit., s. 464.12 A. Grzegorczyk, Poszukiwanie i selekcja, Instytut Promocji, Warszawa 2000, ss. 21-23.13 K. Lanz, Zatrudnianie i zarządzanie personelem, Wydawnictwo Naukowe PWN, Fundacja Edukacyjna Przedsiębiorczości, Warszawa 1998, s. 15.14 B. Jamka, Kierowanie kadrami. Pozyskiwanie i rozwój pracowników, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2007, s. 44.

140 141

Rekrutacja zewnętrzna wiąże się z większymi kosztami w sto-sunku do rekrutacji wewnętrznej. Potencjalni pracownicy obracają się bowiem na rynku pracy, w rozmaitych jego miejscach, na przykład można odnaleźć ich w Urzędzie Pracy (relatywnie niski koszt pozy-skania, stosunkowo duże ryzyko wyszukania kandydata nieodpowied-niego), zlecić poszukiwanie odpowiednich osób agencji zatrudnienia (wysoki koszt, małe ryzyko wyszukania kandydata nieodpowiedniego), wynająć pracowników od innej firmy na zasadzie leasingu (co nie jest rekrutacją sensu stricto, lecz raczej jej alternatywą), albo też poprzez szeroko pojęte media (ogłoszenia prasowe, radiowe, telewizyjne, ogło-szenia w obrębie miejscowości w której działa organizacja).15

Prasa codzienna jako narzędzie rekrutacji jest w stanie dotrzeć do dużej liczby różnorodnych odbiorców. W wielu gazetach można odnaleźć specjalne dodatki zawierające ogłoszenia o pracy, zarówno w prasie krajowej jak i lokalnej. Dzięki temu jest dostępna dla zróżni-cowanej grupy potencjalnych kandydatów, będąc skutecznym narzę-dziem do obsadzenia najbardziej popularnych stanowisk. Oferty pracy można znaleźć również w prasie fachowej. Przedsiębiorstwa poszukują w ten sposób specjalistów w konkretnych dziedzinach np. informa-tyków bądź inżynierów. Prasa codzienna wygrywa pod względem zasięgu i liczby odbiorców, natomiast prasa fachowa pod względem jakości potencjalnych pracowników. Ważnym aspektem jest sposób w jaki przedsiębiorstwa w tego typu ogłoszeniach zamieszczanych w prasie. Jest to element komunikacji zewnętrznej i może przybrać charakter mimowolnej reklamy. Czasami zdarza się że organizację o ugruntowanej pozycji na rynku ukrywają swoja prawdziwą tożsamość w celu uniknięcia zbyt dużej ilości otrzymywanych aplikacji od osób reprezentujących niewystarczający poziom kwalifikacji.16

Ogłoszenia zamieszczane w Internecie są obecnie najpopularniej-szą formą poszukiwania kandydatów do pracy. Ich popularność z roku na rok wciąż rośnie i jest spowodowana brakiem ograniczeń geogra-ficznych oraz swobodnym dostępem do Internetu dla większości spo-łeczeństwa. Publikując ogłoszenie w Internecie, pracodawca nie musi ograniczać formy ogłoszenia zaledwie do kilku zdań oraz ewentualne-go logo. Najczęściej spotkać się można z barwnymi i rozbudowanymi

15 A. Pocztowski, op. cit., s. 135.16 A. Grzegorczyk, Reklama w środowisku komunikacji rynkowej, Wyższa Szkoła Promocji, War-szawa 2003, s. 57.

140 141

ofertami pracy, gdzie kandydat może dowiedzieć się wielu informacji na temat potencjalnego przyszłego pracodawcy. Dodatkowo jest to jedna z najtańszych form pozyskiwania personelu.17

Urzędy pracy zostały stworzone by bezpłatny sposób pośredniczyć w poszukiwaniu pracy. Wielu przedsiębiorców unika tej metody rekru-tacji, uważając że zarejestrowani tam kandydaci nie będą wartościowy-mi pracownikami. Ciężko jest zweryfikować to przekonanie, ponieważ nie istnieje uniwersalna charakterystyka osoby bezrobotnej. W więk-szości zawodów fakt, że dana osoba jest bezrobotna nie ma wpływa na poziom jej kwalifikacji. Osoby poszukujące pracy za pośrednictwem urzędów pracy mogą być mniej mobilne praz posiadać gorsze kwalifi-kacje, nie mniej jednak rzadko poszukiwani są w ten sposób kandydaci na kierowników bądź dyrektorów. Atutem związanym z korzystania z tej formy rekrutacji może być bezpłatna forma pośrednictwa oraz duże zaangażowanie tak pozyskanego pracownika. W ostatnich latach urzędy pracy uległy dużym przemianom, prowadząc dla zarejestrowa-nych tam osób różnego rodzaju usługi szkoleniowe.18

Targi pracy są metodą autoprezentacji przedsiębiorstwa. Polegają na zorganizowaniu przez daną instytucje spotkania, na którym każde z organizacji ma szanse zaprezentować swoja działalność. Dają one szanse zbudowania dużej bazy kandydatów wśród np. absolwentów technikum bądź specjalistycznych kierunków studiów. Targi nie są kosztowną formą rekrutacji, natomiast wymagają od przedsiębiorstwa rzetelnego przygotowania się, gdyż jest to dla niego forma reklamy oraz współzawodnictwa z bezpośrednia konkurencją.19

Podczas rekrutacji na uczelniach, studenci mają możliwości odbycia praktyki w firmach. Pracownicy są często przyjmowani do prywatnych przedsiębiorstw oraz do instytucji publicznych w celu odbycia praktyki u boku osób zatrudnionych na stałe. Dla przedsiębior-ców praktykanci są nieocenioną pomocą, zwłaszcza w okresach letnich przy dużej ilości urlopów. Ich wynagrodzenie jest znacznie niższe niż pracowników etatowych, ale dzięki temu mogą zdobyć doświadczenie i w przypadku sprawdzenia się na danym stanowisku otrzymać później ofertę pracy. Pomimo wielu korzyści płynących z zatrudniania prakty-kantów, przedsiębiorcy powinni unikać sytuacji, w których będą oni stanowili większość pracowników. Może to spowodować obniżenie

17 A. Grzegorczyk, Reklama, PWE, Warszawa 2010, s. 59. 18 B. Jamka, op. cit., s. 61.

142 143

wydajności pracy oraz spadku komfortu pracy przez pracowników etatowych. 20

Wiele polskich uczelni uruchamia komórki organizacyjne, które odpowiadają za budowanie relacji z pracodawcami oraz pośrednicze-nie w rekrutacji kandydatów. Studenci, którzy zgłaszają się do takich komórek, wypełniają najczęściej kwestionariusze osobowe, które następnie przekazywane są potencjalnym pracodawcom. Owa forma współpracy najpopularniejsza jest na zachodzie, gdzie absolwenci wybierają szkoły wyższe ze względu na prestiż, którym te uczelnie cieszą się wśród pracodawców. W Polsce praktykowana jest dopiero od kilku lat, lecz staje się coraz lepszym źródłem wiedzy potencjalnych kandydatach wchodzących na rynek pracy.21

Firmy podobnie jak uczelnie organizacja dni otwarte. Mają one na celu pokazanie kandydatom przedsiębiorstwa od wewnątrz. Jest ot jedyna szansa , by poznać dokładnie funkcjonowanie organizacji oraz przyjrzeć się jak wygląda codzienna praca na różnych stanowiskach. Przedsiębiorcom zależy, by o dniach otwartych dowiedziało się jak naj-więcej osób, dlatego tez bardzo często akcja informacyjna kierowana jest bezpośrednio do studentów. 22

Agencje pracy tymczasowej i pośrednictwa pracy specjalizują się w rekrutacji i wynajmie pracowników. Najczęściej dotyczy to stano-wisk, na których jest duża rotacja pracowników lub w branżach charak-teryzujących się dużą sezonowością. Łowcy głów są rodzajem rekru-terów, pracowników dużych korporacji, bądź agencji pośrednictwa pracy. Jego głównym zadaniem jest wyszukiwanie na rynku cenionych specjalistów oraz zachęcanie ich do przejścia do reprezentowanej przez niego organizacji. Proces rekrutacji jakiemu poddawany jest kandydat jest zazwyczaj poufny, a za doprowadzenie do finalizacji headhunter dostaje wysoką prowizję. 23

Jedną z nowoczesnych metod rekrutacji jest Event Recruiting. Metoda ta polega na zaangażowaniu przedsiębiorstwa jako organizator lub sponsor (może to być wspinaczka w skałkach, wyścig, maraton, etc.). Podczas takiej imprezy, organizacja powinna być bardzo widocz-19 H. Król (i in.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie Kapitału ludzkiego organizacji, wyd. PWN, Warszawa 2006, s. 206.20 M. Roguska, Rekrutacja i selekcja kadr. Jak trafnie dobierać personel, Inside Business Publi-shers, MTB Group, Warszawa 1998, s. 47.21 A. Grzegorczyk, Poszukiwanie…, op.cit., s. 2822 B. Jamka, Dobór wewnętrzny i zewnętrzny pracowników, Difin, Warszawa 2001, ss. 39-85.23 B. Sielicka, „Jak ‘łowcy głów’ polują na specjalistów”, www.bankier.pl

142 143

na (reklamy, transparenty itp.) Bardzo popularną formą są przekazywa-ne upominki firmowe dla najlepszych uczestników.24

Przeprowadzone przez autora badanie ujawniło, że rekruterzy, którzy mają tendencje do zachowań standardowych z mniejszą czę-stością posługują się ogłoszeniem wewnętrznym, rezerwą kadrową, targami pracy i biurami karier szkół i uczelni, a z większą częstością natomiast: agencjami pracy tymczasowej i urzędami pracy. Autor uznaje, że powodem, dla którego wystąpił spadek wykorzystywania ogłoszenia wewnętrznego, rezerwy kadrowej, targów pracy oraz biura karier wśród respondentów rekomendujących zatrudnienie osób prze-ciętnych jest fakt, iż respondenci oczekują od kandydatów spełnienia wszystkich podstawowych wymagań, zatem oczekują zatrudnienia osób przygotowanych w pełni do swojej nowej roli. W przypadku ogłoszenia wewnętrznego oraz rezerwy kadrowej kandydaci pozyskani w ten sposób będą musieli być przystosowywani i uczeni do pracy na nowym stanowisku pomimo wcześniejszego doświadczenia w pracy ćw tym samym przedsiębiorstwie. Przy pozyskiwaniu kandydatów z biura karier szkół i uczelni oraz targów pracy nadal większe szanse są na pozyskanie niedoświadczonych pracowników. Substytutem opi-sanych powyżej metod rekrutacyjnych są agencje pracy tymczasowej oraz urzędy pracy. Rekrutując w ten sposób respondenci oczekują pozyskania pracowników, którzy zdobędą wymagane umiejętności podczas szkoleń organizowanych w tych placówkach i będą w stanie znacznie szybciej wdrożyć się do pracy w nowym środowisku.

Rekruterzy wykazujący tendencje stosowania intuicji w swoich decyzjach, z mniejszą częstością stosują metody rekrutacji: ogłosze-nie w prasie, ogłoszenie wewnętrzne, agencje pracy tymczasowej, a z większą częstością natomiast: poszukiwania bezpośrednie, biura karier szkół i uczelni, serwisy społecznościowe. Autor uważa, że osoba rekrutująca może w ten sposób bezpośrednio wybrać kandydata, z któ-rym chce współpracować.

9.2. Metody selekcji

Selekcja jest to etap, którego celem jest dokładne sprawdzenie przydatności zawodowej spośród wszystkich zgłoszeń na dane sta-

24 [b.a.] „Nowe tendencje w rekrutacji”, www.hrc.pl

144 145

nowisko. Potencjalni pracownicy są oceniani na podstawie spełnie-nia oczekiwań stawianych w profilu kandydata. Podczas stopniowej redukcji zgłoszeń wyłaniani zostają kandydaci którzy w największym stopniu odpowiadają wymaganiom stawianym przez organizację, by ostatecznie podpisać umowę z tym najodpowiedniejszy. 25

,,Selekcja jest procesem zbierania informacji o kandydatach na uczestników organizacji, na podstawie których dokonywany jest wybór najbardziej odpowiedniego z nich na wakujące stanowisko pracy.”26

Curriculum Vita (CV) to inaczej życiorys zawodowy. W formie różni się od życiorysu biograficznego strukturą. Informacje w nim zamieszczane dotyczą dotychczasowego zatrudnienia, wykształcenia, danych osobowych oraz preferencji osobistych (hobby, zaintereso-wania itp.). forma najczęściej obejmuje jedna stronę A4, ale zdarzają się oczywiście bardziej obszerne aplikacje. CV powinno być czytelne i łatwe w odbiorze dla potencjalnego pracodawcy, jednocześnie wyczer-pując wszystkie ważne informacje o kandydacie. Spotykana jest w wer-sji papierowej dostarczanej bezpośrednio do pracodawcy oraz częściej przesyłana drogą elektroniczną w postaci pliku PDF lub DOC.27

List motywacyjny najczęściej towarzyszy składanej aplikacji jakim jest Curriculum Vitae na konkretne stanowisko w przedsiębiorstwie. Ma charakter intencjonalny i powinien być uzasadnieniem zatrudnienia danego kandydata przez potencjalnego pracodawcę. Można określić, że jest to forma autopromocji. W większości przedsiębiorstw stał się obok CV dokumentem niezbędnym w procesie rekrutacji .28

Referencje są rodzajem dokumentu pozwalającym zarekomendo-wać pracownika przez poprzedniego przełożonego na dane stanowisko. Określają one jakość wykonywanej poprzednio pracy i umożliwiają lepsze poznanie pracownika. Zazwyczaj obejmuje od jednej do dwóch stron formatu A4. Głównym zadaniem jest dostarczenie informacji dotyczących wiedzy, cech osobowości oraz umiejętności kandydata kolejnemu pracodawcy. W takiej opinii może się znaleźć również zda-nie na temat najlepszego zagospodarowania danego pracownika.29

Wstępna selekcja prowadzona za sprawą wywiadu telefonicz-nego umożliwia rekruterowi zaoszczędzenia czasu oraz daje szansę 25 J. Marek, Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Difin, Warszawa 2008, ss. 38-101.26 T. Pomianek, op. cit., s. 88.27 B. Jamka, Kierowanie…, op. cit., s. 94.28 Ibid., s. 99.29 Ibid., s. 104-106.

144 145

na wyselekcjonowanie najwłaściwszych kandydatów. Nie zdarza się zazwyczaj, że rozmowa telefoniczna zastępuje w pełni rozmowę kwa-lifikacyjną, nie mniej jednak ma wymierny wpływ na chęć zaproszenia kandydata na kolejny etap selekcji jakim jest rozmowa bezpośrednia, najczęściej w siedzibie firmy.30

Rozmowa kwalifikacyjna jest najbardziej popularnym narzędziem rekrutacji. Pracodawcy bardzo często oceniają kandydata tylko na podstawie spotkań z nim, gdyż wtedy mają okazję zobaczyć, poznać i ocenić go bezpośrednio. Rozmowa kwalifikacyjna charakteryzuje się formę dialogu, w czasie którego rekruter dokonuje wyboru osób na przyszłych pracowników zaś sam kandydat decyduje czy dana oferta odpowiada jego oczekiwaniom. Już sama nazwa wskazuje, że jest to rozmowa podczas której sprawdzane są kwalifikacje lub rozmowa, która kwalifikuje kandydata lub nie do następnego spotkania. Podczas takiego spotkania uczestnicy mają okazje zapoznać się oraz porozma-wiać o swoich oczekiwaniach. Pracodawcy bacznie obserwują wtedy kandydatów, wyszukując pozytywnych oraz negatywnych zachowań. Dlatego też zarówno jedna jak i druga strona stara się do takich spo-tkań dobrze przygotować. Wstępna rozmowa kwalifikacyjna pozwala na szybką ocenę, czy kandydat nadaje się na określone stanowisko czy nie. Zawarte są tu pytania o doświadczenie zawodowe, oczekiwa-ne wynagrodzenie, gotowość przeniesienia się do innej miejscowości itp.31

W praktyce wywiad organizuje zazwyczaj i przeprowadza odpowiednio do tego przygotowany pracownik wydziału personal-nego (wydziału kadr, wydziału zasobów ludzkich) wraz z przyszłym przełożonym zwycięskiego kandydata. W niektórych firmach wydział personalny przeprowadza wywiady wstępne, a następnie wybranych kandydatów (przeważnie trzech lub czterech) przedstawia przyszłe-mu pracodawcy celem dokonania ostatecznej selekcji. W przypadku stanowisk menedżerskich oprócz wywiadów bywają stosowane testy psychometryczne, a czasem i analiza grafologiczna.32

Najlepsze wrażenie w rozmowach kwalifikacyjnych sprawiają kandydaci o umiejętnościach dostosowanych do potrzeb firmy, przed-stawiający swoje dotychczasowe osiągnięcia w postaci faktów, a nie

30 M. Suchar, Rekrutacja i selekcja personelu, wyd. C. H. Beck, Warszawa 2009, s. 91.31 Ibid., s. 91.32 A. Wilk, „Jak znaleźć dobrego pracownika?”, ,Prawo Przedsiębiorcy nr 2 z 2001.

146 147

ocen, prawdziwie i bez nadużywania żargonu zawodowego, a ponadto świadomi własnej wartości.33

Rozmowa taka służy pracodawcy przede wszystkim do stwierdze-nia, czy osoba rekrutowana odpowiada potrzebom organizacji. Prowa-dzący spotkanie będzie się starał rozpoznać kompetencje kandydata, uzyskać dane pozwalające prognozować tempo, w jakim się aklima-tyzuje. Warto wiedzieć, że doświadczony selekcjoner zajmie tylko 20 proc. rozmowy, przez resztę czasu każąc mówić kandydatowi. Ponadto ma on dobrze opanowaną umiejętność uważnego słuchania. Zadając proste pytania, potrafi dowiedzieć się, jaki sposób pracy jest preferowa-ny, jakie strategie przyjmujemy najchętniej.34

K. Lanz wyróżnia trzy cele przeprowadzania rozmowy kwalifi-kacyjnej: dokonanie oceny kandydata, poinformowanie kandydata o zakładzie, poprawa public relations firmy. Według niej przeprowadza-nie rozmowy kwalifikacyjnej pozwala na wyrobienie sobie obrazu kan-dydata. Pod pojęciem obrazu nie rozumie się w tym miejscu tego, jak on wygląda (choć czasami takie kryterium musi zostać, spełnione, co jest tym bardziej trudne, skoro uroda u kobiet i przystojność u panów są pojęciem bardzo względnym), lecz raczej to co sobą reprezentuje.

Rozmowa kwalifikacyjna w większości składa się z pewnych stałych elementów na bazie, których pracodawca zadaje odpowiednie pytania. Należą do nich: cechy fizyczne, kwalifikacje, inteligencja, szczególne zdolności, cechy charakteru, zainteresowania. 35

W celu uzyskania niezbędnych informacji o kandydacie, rozmowa musi być przeprowadzona w sposób uporządkowany, by dowiedzieć się o: doświadczeniu zawodowym potencjalnego pracownika, umiejętno-ściach, różnego rodzaju kwalifikacjach oraz wiedzy. 36

Rozmowy kwalifikacyjne mają szczególne znaczenie w małych przedsiębiorstwach. Bywają często prowadzone osobiście przez szefa firmy, nierzadkie są przypadki, kiedy stanowią jedyną formę selekcji kandydatów do pracy. Nie sposób opracować recepty na doskonałą rozmowę kwalifikacyjną. Pracodawcy pozostaje własne doświadczenie oraz znajomość specyfiki firmy i oferowanego stanowiska. W niektó-rych przypadkach stosowana jest rozmowa panelowa, która prowadzo-

33 M. Pyk, „Trudna sztuka autoprezentacji”, Gazeta Prawna nr 137 z 2003.34 D. Ciepielewska, „Nie utonąć przy brzegu”, Gazeta Prawna nr 241 z 2003.35 K. Lanz, op. cit., s. 30-33.36 Internetowy słownik hrk.pl, http://www.hrk.pl/Pracodawca/Slowniki/Term/?artykul=328&sort=6, 07.03.2009.

146 147

na jest przez przynajmniej dwie osoby. Dzięki temu ocena wystawiana kandydatowi jest bardziej obiektywna.37

Rozmowy kwalifikacyjne są tym elementem procesu rekrutacji i selekcji, z którego trudno zrezygnować. Nie sposób bowiem wyobrazić sobie zatrudnienia pracownika wyłącznie na podstawie dokumentacji – konieczność bezpośredniego kontaktu wydaje się oczywista.38

Trudno wyobrazić sobie lepszą formę doboru pracowników od rozmowy kwalifikacyjnej - daje ona możliwość wysłuchania kandyda-ta, zadania mu wielu konkretnych pytań i poznania jego oczekiwań co do warunków zatrudnienia. Ten proces komunikowania się z osobami przyjmowanymi do pracy może jednak zostać łatwo zakłócony, zaś końcowa ocena nie będzie odzwierciedlała ich rzeczywistych umiejęt-ności i kompetencji.39

Należy wyróżnić następujące formy rozmowy kwalifikacyjnej spotykane przy doborze kadr: Rozmowa w stresie - celem rozmów-cy jest sprawdzenie, jak kandydat radzi sobie w trudnych sytuacjach. Będzie starał się wtedy wyprowadzić z równowagi, bądź każe na siebie długo czekać. Taka rozmowa ma za zadanie zbadać zachowanie kandy-data w sytuacjach stresujących i trudnych. Takiej rozmowy można się spodziewać, kiedy kandydat aplikuje na stanowisko, na których wyma-ga się odporności na stres. Jest ona najczęściej trudnym przeżyciem dla kandydata, gdyż zadawane są mu często pytania osobiste, przekraczają-ce granice intymności, mające na celu wyprowadzenie go z równowagi, a zachowanie osoby rekrutującej może być niemiłe.40

Rozmowa sam na sam stosowana jest w momencie posiadania przez kandydata odpowiedniej wiedzy i umiejętności posiadanych na dane stanowisko pracy. Najczęściej jest poprzedzona rozmową z rekru-terem. Celem przedsiębiorcy jest przekonanie się, czy kandydat jest w stanie zaadaptować się w organizacji, czy jego umiejętności przyczynia się dla wymiernych korzyści dla danego działu. Kandydat natomiast będzie dążył do przekonania potencjalnego pracodawcy, że jest odpo-wiednią osobą na dane stanowisko.41

37 M. Roguska, op. cit., s. 91.38 M. Sidor-Rządkowska, „Nie tylko z rekomendacji znajomych”, Personel i Zarządzanie nr 12 z 2004.39 [b.a.] „Bez deformacji w rekrutacji (1) - Jak uniknąć niewłaściwego postrzegania kandydata do pracy i nieprawdziwych ocen w rozmowie kwalifikacyjnej”, Personel i Zarządzanie nr 7 z 2004.40 J. Kotzian, „Rodzaje rozmów kwalifikacyjnych”, www.hrk.pl41 B. Jamka, Kierowanie…, op. cit., s. 109.

148 149

Zadaniem rozmowy przesiewowej jest wyeliminowanie kandyda-tów, którzy nie są w stanie spełnić wymagań stanowiska. Podczas takiej rozmowy najczęściej konsultant działający w imieniu pracodawcy uzy-skuje jak najbardziej szczegółowe informacje o poziomie umiejętności i wiedzy potencjalnego kandydata, wyszukując różnego rodzaju nieści-słości eliminujących taką osobę. Rozmowa przesiewowa może zostać przeprowadzona przez telefon.42

Rozmowa z komisja jest odmiana rozmowy kwalifikacyjnej. Przeprowadzana jest przez kilku rekruterów, w skład których mogą zasiadać bezpośredni, przyszli przełożeni kandydata. Często podczas takich spotkać odgrywane są scenki mające na celu pokazać umiejętno-ści rozwiązywania problemów. Najczęściej celem rozmowy grupowej jest ukazanie umiejętności zarządzania grupą przez przyszłych kierow-ników oraz dyrektorów.43

Rozmowa przez telefon ma najczęściej charakter rozmowy prze-siewowej i ma za zadanie wyeliminować słabych kandydatów. Czasem zdarza się, że rozmowa o CV zamienia się w rozmowę kwalifikacyjną. Pomimo tego głównym celem jest umówienie spotkania, na którym przedsiębiorcy będą w stanie poznać bliżej profil kandydata.44

Rozmowy kwalifikacyjne mają swoje ograniczenia, dlatego też należy uświadomić sobie, jakie informacje jest się w stanie uzyskać podczas jej przeprowadzenia. Większość rekruterów potrafi ocenić ogólna inteligencje kandydata, zweryfikować społeczne umiejętności (komunikacja i współpraca w zespole) oraz poznać w powierzchowny sposób motywację do pracy. 45

Dość często można spotkać się w czasie selekcji z zastosowa-niem testów. Mierzą one poziom posiadanych umiejętności, wiedzy oraz zdolności manualnych. Są najczęściej przygotowane przez spe-cjalistów z różnych dziedzin. W przypadku chęci zweryfikowania poziomu znajomości języka obcego, możliwe jest zastosowanie testów pisemnych oraz ustnych. Zatrudniając grafika komputerowego rekruter będzie weryfikował jego umiejętności posługiwania się programami typu Corel Draw, natomiast sekretarkę o napisanie przykładowego podania.46

42 M. Suchar, op. cit., s. 91.43 P.Wacławska, Jak dobrać bezbłędnych pracowników, ABC a Wolters Kluwer business, Warsza-wa 2008, s. 163.44 M. Suchar, op. cit.45 [b.a.] Selekcja i rekrutacja, Wojewódzki Urząd Pracy w Warszawie, Warszawa 2007, s. 19.46 M. Armstrong, op. cit., s. 358.

148 149

Assessment Center to metoda skupiająca się na kompleksowej weryfikacji umiejętności pracowników, podczas pracy w grupach liczą-cych 6-12 osób. Oceny podejmują się specjalnie wyszkoleni do tych celów asesorzy, którzy obserwują zachowania kandydatów podczas prac grupowych. Przykładowe ćwiczenia dotyczą dyskusji grupowych, rozwiązywania studiów przypadków, odgrywania scenek oraz gier symulacyjnych. Assessment Center trwa od 2 do 4 dni i ze względu na swoje koszty wykorzystywana jest przy rekrutacji na stanowiska kierownicze. Ze względu na wysoki współczynnik subiektywizmu (oceny punktowe oraz kilku asesorów) jest cenioną metodą wśród rekruterów.47

Każde Assessment Center tworzone jest pod konkretną firmę i sta-nowisko. Psychologowie wspólnie z firmą ustalają, jakie umiejętności i kwalifikacje wymagane są na dane stanowisko, potem ustalają zada-nia, które mają wykazać, w jakim stopniu kandydat dysponuje tymi cechami.48

Stosuję się w obszarach zarządzania: zoptymalizowanie pracy kadry menadżerskiej, rozwoju pracowników oraz doboru kadr (selekcja pracowników z rynku zewnętrznego, ale również formy awansu). 49

Celem Assessment Centre jest wyselekcjonowanie kryteriów niezbędnych do funkcjonowania stanowiska i ich szczegółowa ocena. Kryteria musza być dokładnie opisane oraz zdefiniowane. Zachowanie się uczestników seminarium oceniane jest przez grupę osób powoła-nych przez zarząd firmy. Grupa ta składa się na ogół z kierowników jednego lub najwyżej dwu szczebli w hierarchii przedsiębiorstwa, rzad-ko natomiast należą do niej członkowie naczelnego kierownictwa.50

Metoda Assessment Center umożliwia: definicję profilu wymagań na danym stanowisku, stosowanie różnych środków doboru kandy-datów, jak symulacja, wywiady, ćwiczenia, testy itp., dostosowanych do przyszłego zakresu pracy, dokonywanie oceny jednego kandydata przez kilka osób, co pozwala uniknąć subiektywnych sądów i błęd-nych ocen, zatrudnienie przy ocenie doświadczonych menedżerów lub doradców z zewnątrz, rozgraniczenie w czasie i pod względem treści obserwacji i opisu zachowań kandydata, co zwiększa obiektywność

47 A. Grzegorczyk, Poszukiwanie…, op.cit., ss. 37-38.48 „Co to jest assessment center”, Gazeta Wyborcza, 30 maja 2004.49 M. Lewandowski, „Zadania grupowe i Assessment Center”, Gazeta Wyborcza, 13 maja 2001.50 R. Wood, T. Payne, Metody rekrutacji i selekcji pracowników oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006 , ss. 153-159.

150 151

oceny, przeprowadzenie z kandydatami krytycznych rozmów indywi-dualnych na temat osiągniętych przez nich wyników, przekazywanie ocen zainteresowanej instytucji jako rekomendacji. Metoda Assessment Center jest stosowana szeroko w firmach zachodnich, gdzie traktuje się ją jako stały instrument pracy z kandydatami na wyższe stanowiska menedżerskie. Stosują ją też niektóre polskie firmy doradcze. 51

Klasyczne Assessment Center polega na zgrupowaniu wcześniej starannie wyselekcjonowanych kandydatów spełniających wszystkie kryteria selekcji danego pracodawcy i poddanie ich badaniu przez zespół sędziów (asesorów) rekrutujących się z grona pracowników firm doradztwa personalnego, działu personalnego i menadżerów linio-wych danej firmy, poszukującej nowych pracowników. Uczestnikami Assesment Center są: obserwatorzy (asesorzy) - asesorami nie powinni być potencjalni przełożenie kandydatów. Powinny być to osoby stojące wyżej w hierarchii firmy. Liczba asesorów wynosi od czterech do sze-ściu osób. Jeden asesor obserwuje maksymalnie dwóch kandydatów. Po zakończeniu badania asesorzy zbierają się, by wspólnie zweryfikować wnioski oraz ocenić każdego z uczestników. Na ocenę końcową skła-dają się oceny cząstkowe wszystkich asesorów. W ciągu następnych kilku dni przygotowywana jest szczegółowa, indywidualna ocena dla każdego potencjalnych kandydatów i przekazywana jest przedsiębiorcy prowadzonemu tą konkretna rekrutację. 52

Kandydata na dane stanowisko pracy zazwyczaj prosi się o poda-nie więcej niż jednego źródła referencji. Jedną z funkcji referencji stanowi potwierdzenie tego, że informacja przekazane przez kandy-data jest prawdziwa, inną jest dostarczenie opinii dotyczących jego charakteru. Służyć temu ma wywiad środowiskowy, czyli porównanie informacji, których udzielił potencjalny pracownik z informacjami z jego otoczenia – dotychczasowym pracodawcą, współpracownikami, klientami etc.53

Przeprowadzone przez autora badanie dowodzi, że rekruterzy o tendencjach do stosowania sformalizowanych procedur posługują się z większą częstością metodą referencji pisemnych. Autor uważa, że powodem, dla którego wystąpił wzrost wykorzystywania referencji pisemnej wśród respondentów rekomendujących zatrudnienie osób przeciętnych ale wypełniających wszystkie formalne wymagania jest 51 J. Penc, Leksykon biznesu, Agencja Placet, Warszawa 1997.52 P. Wacławska, op. cit., ss. 173-174.53 B. Jamka, Kierowanie…, op. cit., ss. 104-106.

150 151

fakt, iż ta metoda selekcji daje potwierdzenie podstawowych cech i umiejętności kandydata. Jednocześnie autor uważa, że powodem, dla którego wystąpił wzrost wykorzystywania testów medycznych, testów wiedzy oraz testów zdolności manualnych wśród respondentów reko-mendujących zatrudnienie ponadprzeciętnej osoby nie spełniających wszystkich wymogów formalnych jest fakt, iż te metody selekcji są w stanie ujawnić ponadprzeciętne zdolności rekrutowanych kandyda-tów w przeciwieństwie do referencji pisemnych, które zostały wyko-rzystywane rzadziej.

Respondenci, którzy w przypadku zbliżania się do końca czasu przeznaczonego na zatrudnienie pracownika podejmą decyzję zgodnie z ich przekonaniem, nawet jeśli nie dysponują faktami potwierdzają-cymi słuszność decyzji, z mniejszą częstością stosują metody selekcji: testy zdolności manualnych, analizę astrologiczną, testy psycholo-giczne, wywiad telefoniczny, testy medyczne, analizę grafologiczną, analizę biorytmu i badanie wariograficzne. Autor uważa, że powodem tego zjawiska jest fakt, iż tacy rekruterzy kierują się w swych wyborach intuicją i większą uwagę przykładają do swoich własnych opinii na temat kandydata, niż tych otrzymanych z testów i badań. Zupełnie inne podejście prezentują osoby nie kierujące się własnym przekonaniem i u nich zaobserwować można wzrost częstości stosowania metod: testów zdolności manualnych, analizy astrologicznej, testów psycholo-gicznych, testów medycznych.

9.3. Ocena efektywności metod rekrutacji i selekcji

Efektywność narzędzi selekcyjnych definiowana jest jako stopień, w jakim narzędzie umożliwia przewidzenie trafnej oceny kandydata w perspektywie jego pracy na konkretnym stanowisku. Efektywność metod rekrutacyjnych i selekcyjnych jest zatem bardzo ważna dla każdego przedsiębiorcy, gdyż dzięki niej ma możliwość określenia, w jakim stopniu rekrutowana osoba spełni pokładane w niej nadzie-je.54

Efektywność metod rekrutacyjnych można rozpatrywać w trzech aspektach: czasowym, prognostycznym oraz kosztowym. Efektywność czasowa odgrywa istotną rolę, gdyż procesy występujące w środowisku

54 J. Szczerbuk, „Jak zwiększyć efektywność procesów rekrutacyjnych”, www.personelplus.pl

152 153

biznesowym wymuszają szybkie i skuteczne działanie na przedsiębior-cach. Dlatego też metody te powinny zredukować czas przeznaczony na ten proces do minimum. Drugi aspekt efektywności również jest ważny. Narzędzia wykorzystywane przez rekruterów muszą zwiększać prawdopodobieństwo zatrudnienia najlepszego kandydata do pracy i jest to możliwe dzięki dokładnej prognozie zachowań potencjalne-go pracownika w jego przyszłym miejscu zatrudnienia. Trzeci aspekt to koszty związanie z wykorzystaniem metod rekrutacji i selekcji. Oprócz trafności wykorzystywanych metod ważne jest również dobra-nie jednocześnie takich, by były osiągalne dla przedsiębiorstwa pod względem finansowym, dając równocześnie pełną informację na temat kandydata.55

Posiadając takie informacje, organizacja jest w stanie zopty-malizować procesy rekrutacyjne poprzez wykorzystywanie narzędzi o najwyższej efektywności. Wszystkie techniki i narzędzia selekcji wymagają zaangażowania i zrozumienia ich sensu przede wszystkim przez kierowników i specjalistów. To te grupy zawodowe powinny samodzielnie podjąć próbę tworzenia takich instrumentów, by poznać je bliżej, a także umieć wzbogacić ich zestaw o zindywidualizowane parametry pozwalające uchwycić przydatność kandydata do określo-nego typu prac. Niemożliwe jest jednak stosowanie tych technik bez odpowiedniego zasobu wiedzy, doświadczenia i kompetencji. Dlatego też konieczna jest zazwyczaj pomoc fachowa z zewnątrz. Poprawnie przeprowadzona selekcja daje gwarancję zatrudnienia osoby, która będzie odpowiadała wymaganiom stanowiska i szybko zaadaptuje się do nowego środowiska pracy.56

9.4. Rekrutacja i selekcja w warunkach niepewności

Wszystkie decyzje poprzedzone są zbiorem niezliczonych opera-cji myślowych, w skład których wchodzą procesy i czynności przed decyzyjne. Zaliczyć można do nich m.in. oszacowywanie prawdo-podobieństwa uzyskania możliwych wyników, wartościowanie oraz sprawdzanie pod względem użyteczności itp. Dlatego też analizując pojęcie decyzji powinno traktować się ją jako proces w pewnym odcin-ku czasu, a nie sam moment wyboru. Proces ten jest ukierunkowany na 55 B. Jamka, Kierowanie…, op. cit., s. 142.56 A. Grzegorczyk, Poszukiwanie…, op.cit., , s. 44-46.

152 153

poszukiwanie odpowiedniej recepty, która umożliwi wyjście z sytuacji decyzyjnej.57

Proces decyzyjny jest logicznym powiązaniem grupy operacji myślowych, która umożliwia rekruterowi ocenienie sytuacji decyzyj-nej, scharakteryzowania warunków rozwiązania zagadnienia dzięki swojemu uporządkowaniu oraz odpowiedniej kolejności, ale również wybór jednej z kilki opcji rozwiązań. 58

W większości przypadków, gdy rekruter ma do czynienia z sytu-acją decyzyjną, nie znajdzie gotowej receptury określającej postępo-wanie decydenta od pojawienia się problemu do ostatecznej decyzji. W literaturze przedmiotu najczęściej wymieniane są trzy etapy poprze-dzające podjęcie decyzji.59

W. Samuelson i S. Marks twierdzą, że dokonanie wyboru poprze-dza aż sześć etapów: „zdefiniowani problemu, określenie celu, zbada-nie wariantów wyboru, przewidzenie konsekwencji, wybór optymalne-go wariantu oraz analiza wrażliwości.60.

W pierwszym etapie należy sformułować problem decyzyjny oraz określić jego istotę. Ważne jest również poznanie otoczenia (kontekst decyzyjny). Wpływa on bezpośrednio na sposoby postępowania decy-denta oraz jego cele. Wśród niektórych przedsiębiorców cel może być jasno określony np. zysk i w takim wypadku z wariantów działania należy wybrać taki, który zapewni maksymalizację tego zysku. W przy-padku, kiedy cel jest wieloaspektowy, osoba podejmująca decyzję musi przeanalizować wszystkie koszty oraz korzyści konkretnych rozwią-zań. W rzeczywistości nie zawsze przez analizę korzyści i kosztów oraz maksymalizację zysków decydent uzyskać jednoznaczne informacje niezbędne, by podjąć decyzję. Jeden z problemów dotyczy m.in. rozło-żenia korzyści oraz kosztów w czasie. Kolejnym problemem inwesty-cyjnym jest pojawienie się czynnika niepewności (ryzyka). Następny etap w procesie podejmowania decyzji dotyczy skonkretyzowania opcji wyboru. Ze względu na wysokie koszty oraz ograniczoną moż-liwość umysłu, nie zawsze można przeanalizować wszystkie możliwe opcje. Najważniejszym elementem ułatwiającym zdefiniowanie opcji decyzyjnych jest zidentyfikowanie problemu. Następnym krokiem jest

57 M. Zdyb, Istota decyzji, Wydawnictwo UMCS, Lublin 1993.58 J. Kozielecki, Psychologiczna teoria decyzji, PWN, Warszawa 1975.59 P. Drucker, Praktyka zarządzania. Czytelnik i Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Kra-kowie, Kraków 1994. ss. 376-394.60 W. Samuelson, S. Marks, Ekonomia menedżerska, PWN, Warszawa 1998, s. 28.

154 155

przewidzenie konsekwencji w każdym z możliwych wariantów oraz określenie prawdopodobieństwa z jakim może wystąpić oczekiwany wynik. Kolejnym etapem w procesie wyboru jest etap wybory najlep-szego rozwiązania. Może w tym celu posługiwać się różnymi metoda-mi, które pozwolą zidentyfikować i wybrać najlepszą decyzję. Metody te w różnych stopniach oparte są na programowaniu liniowym, analizie marginalnej, drzewach decyzyjnych oraz analizie korzyści kosztów, które umożliwiają dokonywanie kwantyfikacji optymalnych decyzji oraz mogą przedstawić uzasadnienie dokonanego wyboru. Przy wybo-rze wariantu należy ustalić: kryteria wyboru sformułowane ze względu na cel działania, występujące ograniczenia zasobów, rozkład realizacji wariantu w czasie, korzyści z realizacji oraz ryzyko niepowodzenia. Ostatnim etapem jest przeprowadzenie analizy wrażliwości. Jej zada-niem jest ocena, w jakim stopniu zmieniłaby się decyzja podczas zmian warunków działania bądź innej wielkości ekonomicznej. Analiza wraż-liwości jest konieczna, gdyż umożliwia uwypuklenie podstawowych cech problemu, które mają wpływ na decyzję, pozwalając tym samym okrycia rozwiązań. Które mają miejsce w przypadku powtarzających się decyzji w warunkach w pewnym stopniu zmodyfikowanych. 61

Można określić cztery bloki funkcyjne (fazy działania i myślenia) w procesie podejmowania decyzji. Są to: identyfikacja sytuacji decy-zyjnej, przygotowanie decyzji, podjęcie decyzji oraz realizacja decyzji.

62

Przy podejmowaniu decyzji musi zostać uwzględniony coraz większy stopień kompleksowości zadań i ich złożoności oraz uwa-runkowania skutecznego zarządzania. Musi on być procesem prze-myślanym, zrealizowanym w sposób rzetelny oraz poprzedzony jak najbardziej obiektywną ocena sytuacji, zanalizowanym ryzykiem, a także analiza szans i alternatyw.63

Są dwa główne sposoby, by zredukować niepewność w przedsię-biorstwie: można unikać niepewności, bądź ja absorbować. Unikanie niepewności jest związane z ograniczeniem działalności jedynie do tych spraw, w których członkowie przedsiębiorstwa są w stanie przed-stawić pewne informacje. Pojecie „absorpcji niepewności po raz pierw-szy zastosowany został przez J. G. Marcha oraz H. A. Simona i zostało określone jako koncentracja na sprawach bezpośrednio związanych 61 J. Kozielecki, op.cit.62 J. Penc, op.cit.63 T. Krupa, „O pewnej specyfikacji procesu decyzyjnego”, Problemy zarządzania nr 1 z 2005.

154 155

z reagowaniem na niepewność w niektórych częściach systemu orga-nizacyjnego. Zdaniem wielu autorów umiejętności radzenia sobie z niepewnością jest głównym narzędziem władzy organizacyjnej.64

Pojęcie niepewność stosuje się wtedy, gdy w badaniu określonego zjawiska lub tendencji nie da się zastosować rachunku prawdopodo-bieństwa. Ryzyko natomiast dotyczy zdarzeń powtarzalnych, których możliwości zaistnienia można obliczyć statystycznie, czyli można je skalkulować. Często więc mówi się, że ryzyko to dobrze skalkulowana niepewność. Niepewność najczęściej odnosi się do zjawisk pojedyn-czych oraz nietypowych bądź losowych. Można ją interpretować za pomocą przeciwstawnego pojęcia – pewności, które oznacza przewi-dywanie rezultatów podejmowanych działań bez absolutnie żadnych wątpliwości. Prawdopodobieństwo wystąpienia lub niewystąpienia określonych zdarzeń może być wymierne albo tylko odczuwane przez podejmującego ryzyko, przy czym percepcja tego ryzyka jest nieod-łącznie związana z systemem emocjonalnym decydenta.65

Badanie autora ujawniło, iż rekruterzy uznający kreatywność za podstawową cechę osoby zajmującej się rekrutacją i selekcją mają tendencję rekomendacji zatrudnienia osób o szczególnych predyspo-zycjach, jednak pozostawiającej wątpliwości co do pewnej kategorii kwalifikacji. Autor uważa, że powodem, dla którego osoby uznające siebie za kreatywne zatrudniają osoby o wyróżniającej się osobowości i kreatywności jest fakt, że rekruterzy mają skłonność do zatrudniania osób podobnych do siebie. Osoba rekrutująca może wyszukać u kandy-data cechy odpowiadające jego cechom np. kreatywności, co spowo-duje zawyżeniem realnej jego oceny. Wywnioskować zatem można, że niepewność ma swoje źródło w cechach rekrutera.

Rekruterzy deklarujący gotowość posługiwania się intuicją w swoich decyzjach mają tendencję zatrudniania kandydatów o szcze-gólnych predyspozycjach, jednak pozostawiających wątpliwości co do pewnej kategorii kwalifikacji. Autor uważa, że przyczyną tego zjawiska jest fakt, iż intuicja w większym stopniu pozwala zmierzyć cechy na pozór niemierzalne, w tym wypadku kreatywność. Osoby nie posłu-gujące się nią są skłonne zatrudnić przeciętnego kandydata znacznie częściej, niż robią to rekruterzy wykorzystujący intuicję, jako czynnik odgrywający istotna rolę. Wysnuć można tezę, że w zawodach, gdzie pracownicy muszą wykazywać się twórczym myśleniem, wyróżniającą 64 P. Wacławska, op. cit., ss. 19-22.65 P. Wacławska, op. cit., ss. 19-22.

156 157

się osobowością oraz kreatywnością, rekruter powinien posługiwać się intuicją z dużą częstością.

Respondenci, którzy w przypadku zbliżania się do końca czasu przeznaczonego na zatrudnienie pracownika podejmą decyzję zgodnie ze swoim przekonaniem, nawet jeśli nie dysponują faktami potwier-dzającymi słuszność decyzji, znacznie częściej wybierali intuicję jako czynnik odgrywający istotną rolę w podjęciu decyzji o zatrudnieniu kandydata. Autor uważa, że powodem tego zjawiska jest fakt, iż bada-ne osoby są w stanie zrezygnować z obiektywnych metod selekcyjnych z powodu przeczucia, że kandydat spełni oczekiwania powierzone mu na nowym stanowisku pracy. Powoduje to wystąpienia czynnika nie-pewności, gdyż osoba rekrutująca świadomie podejmuje subiektywną ocenę, nie dysponując wystarczającą ilością informacji.

Respondenci, którzy uważają intuicję za czynnik odgrywający istotną rolę w podjęciu decyzji o zatrudnieniu kandydata, z większą częstością względem rozkładu normalnego deklarują chęć zatrudnie-nia nowej osoby pomimo możliwości oddelegowania zadań na innych pracowników, częściej stwierdzają błędne określenie braków personal-nych i błędny wybór formy ogłoszenia oraz pominięcie przydatnych metod selekcji. Autor uważa, że powodem tego stanu rzeczy jest fakt, iż osoby rekrutujące popełniają te błędy poprzez swoje subiektywne decyzje. Intuicja rekrutera zatem może mieć negatywny wpływ na decyzje rekrutacyjne i jest jednocześnie źródłem niepewności.

Autor zauważa, że osoby rekrutujące pracowników podzielone są na kilka grup ze względu na kilka czynników. Pierwszym z nich jest podział rekruterów na osoby skłonne do podejmowania ryzyka i te, które go unikają. „Ryzykanci” charakterystycznie wybierali dwie odpowiedzi: „rekomenduję zatrudnienie osoby o szczególnych predys-pozycjach, jednak pozostawiającej wątpliwości co do pewnej kategorii kwalifikacji” oraz „podejmę decyzję rekrutacyjną zgodnie z moim prze-konaniem, nawet jeśli nie dysponuję faktami potwierdzającymi słusz-ność decyzji”. Osoby unikające ryzyka wybierały w tych przypadkach odpowiedzi: „osoby o nie wyróżniającej się osobowości i kreatywno-ści, spełniającej wszystkie wymagania” i „odroczę podjęcie decyzji dla zgromadzenia faktów, nawet jeśli zaburzy to plan rekrutacji”.

Drugie kryterium podziału wyodrębnia osoby posługujące się intuicją w procesie rekrutacji i selekcji oraz rekruterów, którzy dążą do jak największego obiektywizmu decyzji.

156 157

Trzecia kategoria różnicująca pozwala wyodrębnić osoby rekrutu-jące wykazujące się cechą kreatywności oraz takich, u których nie jest ona tak widoczna. Kreatywni rekruterzy szczególnie często wybierali odpowiedź: „rekomenduję zatrudnienie osoby o szczególnych predys-pozycjach, jednak pozostawiającej wątpliwości co do pewnej kategorii kwalifikacji” natomiast pozostali: „osoby o nie wyróżniającej się oso-bowości i kreatywności, spełniającej wszystkie wymagania”.

Bardzo interesująco wygląda zestawienie metod rekrutacyjnych z wyżej określonymi grupami. Okazuje się, że: ogłoszenia wewnętrzne stosowane są częściej przez rekruterów obdarzonych większą kreatyw-nością oraz skłonnych do podjęcia większego ryzyka. To samo dotyczy się rezerwy kadrowej, biur karier szkół i uczelni, targów pracy, poszu-kiwania bezpośrednie oraz poszukiwań na serwisach społecznościo-wych. Ogłoszenie w prasie, referencje pisemne, z większą częstością stosują natomiast osoby ukierunkowane na fakty oraz unikające ryzyka. Respondenci chcą w ten sposób upewnić się w swoich decyzjach rekru-tacyjnych poprzez zweryfikowanie faktycznej przydatności kandydata np. względem jego referencji pisemnych.

W przypadku błędów rekrutacyjnych takich jak: chęć zatrudnie-nia nowej osoby pomimo możliwości oddelegowania zadań na innych pracowników, błędne określenie braków personalnych, błędny wybór formy ogłoszenia, pominięcie przydatnych metod selekcji oraz uzależ-nienie wynagrodzenia rekrutera od zastosowania konkretnej metody selekcji znacznie częściej zdarzają się osobom posługującym się na co dzień intuicją w procesie doboru personelu.

W przypadku metod selekcyjnych: testów zdolności manualnych, testów medycznych, testów psychologicznych, referencji pisemnych, a nawet niekonwencjonalnych metod (analizy astrologicznej), częściej stosowane są przez osoby podejmujące racjonalne oraz przemyślane decyzje. Świadczyć to może o tym, że wyżej przedstawione metody redukują czynnik niepewności, który w przypadku tych respondentów odgrywa istotną rolę.

Abstrakt

Niepewność stanowi podstawowy czynnik obniżający efektyw-ność procesu decyzyjnego. W rekrutacji i selekcji personelu wynika on z zastosowania niewystarczająco szczegółowych lub obiektywnych

158 159

metod. Przeprowadzone przez autora badanie ujawnia jednak także, iż przyczyny stosowania określonego rodzaju metod rekrutacji selekcji leżą w cechach indywidualnych osób rekrutujących, w tym także ich kreatywności, tendencji posługiwania się intuicją oraz skłonności do ryzyka.

Słowa kluczowe: niepewność, rekrutacja, selekcja, personel, intuicja.

Abstract

Uncertainty is a key factor in lowering the efficiency of decision-making. In the recruitment and selection of staff the uncertainty results from the use of insufficiently detailed or objective methods. The study carried out by the author, however, also reveals that the reasons of selecting certain types of recruitment methods lie in the characteristics of recruiters, including their creativity, tendencies to use the intuition and risk taking.

Key words: uncertainty, recruitment, selection, personnel, intuition.

Bibliografia

1. Armstrong Michael, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia i działanie, Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.

2. Beech Nic , McKenna Eugene, Zarządzanie zasobami ludzkimi, PWE, Warszawa 1998.

3. Drucker Peter, Praktyka zarządzania. Czytelnik i Nowoczesność, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków 1994.

4. Grzegorczyk Adam, Poszukiwanie i selekcja, Instytut Promocji, Warszawa 2000.

5. Grzegorczyk Adam, Reklama w środowisku komunikacji rynko-wej, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2003.

6. Grzegorczyk Adam, Reklama, PWE, Warszawa 2010.7. Jamka Beata, Dobór wewnętrzny i zewnętrzny pracowników,

Difin, Warszawa 2001.

158 159

8. Jamka Beata, Kierowanie kadrami. Pozyskiwanie i rozwój pra-cowników, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa 2007.

9. Jasiński Zdzisław, Motywowanie w przedsiębiorstwie, Agencja Placet, Warszawa 2001.

10. Kozielecki Józef, Psychologiczna teoria decyzji, PWN, Warszawa 1975.

11. Koźmiński Andrzej K., Piotrowski Włodzimierz (red.), Zarządza-nie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1995.

12. Król Henryk, Ludwiczyński Antoni (red.), Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji, PWN, War-szawa 2006.

13. Lanz Karen, Zatrudnianie i zarządzanie personelem, Wydawnic-two Naukowe PWN, Fundacja Edukacyjna Przedsiębiorczości, Warszawa 1998.

14. Lipka Anna, Strategia personalna firmy, Wydawnictwo Profesjo-nalnej Szkoły Biznesu, Kraków 2000.

15. Marek Jadwiga, Pozyskiwanie i dobór personelu. Kształtowanie zatrudnienia w organizacji, Difin, Warszawa 2008.

16. Penc Józef, Leksykon biznesu, Agencja Placet, Warszawa 1997.17. Pocztowski Aleksy, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategia

– procesy – metody, PWN, Warszawa 2007.18. Pomianek Tadeusz, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnic-

two Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2000.19. Roguska Małgorzata, Rekrutacja i selekcja kadr. Jak trafnie

dobierać personel, Inside Business Publishers, MTB Group, War-szawa 1998.

20. Samuelson William F., Marks Stephen G., Ekonomia menedżer-ska, PWN, Warszawa 1998.

21. Suchar Marek, Rekrutacja i selekcja personelu, wyd. C. H. Beck, Warszawa 2009.

22. Wacławska Patrycja, Jak dobrać bezbłędnych pracowników, ABC a Wolters Kluwer business, Warszawa 2008.

23. Wood Robert, Payne Tim, Metody rekrutacji i selekcji pracow-ników oparte na kompetencjach, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.

24. Zdyb Marian, Istota decyzji, Wydawnictwo UMCS, Lublin 1993.