1

SADRŽAJSADRŽAJ

1. Strategija

2. Strategijski menadžment

3. Formulisanje strategije

4. Vrednovanje strategije

5. Implementacija strategije

Strategijski menadžmentStrategijski menadžment

Prof. Dragan DjuričinProf. Dragan Djuričin

3

Tranzicija industrijske u informatičku privreduTranzicija industrijske u informatičku privredu

Karakteristike informatičke privrede:

1. Fluidnost okruženja i preduzeća (univerzalna umreženost)

2. Konkurencija bazirana na znanju (scientifikacija biznisa)

3. Kontinuelna kontrola i redefinisanje ciljeva (strategijski kontroling)

Uticaj na (strategijski) menadžment:

Strategija nikada nije bila važnija odluka

Strategijski menadžment predstavlja ključnu kompetentnost modernog preduzeća

Promene utiču na sve faze strategijskog menadžmenta:

1. Formulisanje strategije ili strategijskog fokusa (pomoću BsC/SM)

2. Vrednovanje strategije (pomoću VBM)

3. Implementacija strategije (povezivanje BsC/SM sa svim elementima menadžment procesa u SM)

4

Visoka smrtnost strategijeVisoka smrtnost strategije

Manje od 10% strategija biva uspešno implementirano:

Izlaz nije u “više planiranja” (formulisanje strategije) već u “više primene” (implementacija strategije)

Suštinu biznisa čini “prevodjenje strategije u akciju”

Okruženje je složeno i promenljivo

Teško se sagledavaju trendovi i prekretnice

Preduzeće je veliko i diversifikovano

Distanca izmedju onih koji formulišu i onih koji sprovode strategiju

Tzv. “funkcionalni silosi”

Da bi opstalo i prosperiralo, preduzeće treba da razvije koncept i alate strategijskog menadžmenta:

Fokus na strategiju (Strategy-Focused Organization)

Integracija zaposlenih preko ciljeva (Management By Objectives)

5

Relevantni trendoviRelevantni trendovi

Usložnjavanje okruženja

Investicije kao “cena opstanka”

Dominacija nematerijalne aktive

6

Okruženje: složeno, medjuzavisno i neizvesnoOkruženje: složeno, medjuzavisno i neizvesno

Nove

tehnologijeNove

tehnologije

Socio-- demografska

i kulturna evolucija

Socio-- demografske

i kulturne promene

GeopolitikaGeopolitika

Hiper konkurencija

Novo preduzeće:OtvorenoUmreženoInformacije kritičan elemanat

Promene organizacije

7

Investicije su “cena opstanka”Investicije su “cena opstanka”

Životni ciklus grane

Faza 1Faza 1DeregulacijaDeregulacija

Faza 1Faza 1DeregulacijaDeregulacija

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

45%

Minimum

Maximum

Y1)

Utilities(Electric Power&Gas)

BanksInsurance

Railroad

Steel Producer integratedLogistic

Automotive Supplier

Divers. Chemicals

Divers. Food

BrewersApparel Store Chains

Restaurants & Fast Food

AirlinesNational Regional Food Stores, Departement Store Chains

Retailer

Distillers

Mil. & Comm. Aircraft Mfrs.Aero. Engines & Parts

Truck & Trailer Mfrs.Confectionary

Shipbuilding

Games & ToysRubber & Tire Mfrs.

Automotive Mfrs.

Soft drinks

Shoe Mfrs.

Defense Electr.Cigarette

Autom. Controls

TelekomunikacijeTelekomunikacije

IT Hardware

Mobile handsetsMedia

Faza 2Faza 2RastRast

Faza 2Faza 2RastRast

Faza 3Faza 3FokusiranjeFokusiranje

Faza 3Faza 3FokusiranjeFokusiranje

Faza 4Faza 4KonsolidacijaKonsolidacija

Faza 4Faza 4KonsolidacijaKonsolidacija

Y = Profit / Kapitalna ulaganja

8

Evolucija vrednosti S&P 500Evolucija vrednosti S&P 500

Nematerijalnu aktivu predstavljaju:informacijeznanje (primenjene informacije kroz “najbolju praksu”)

Yr 1982 Yr 2001

Materijalna aktiva

62%

Nematerijalna aktiva

Materijalna aktiva

Nematerijalna aktiva

85%

9

Posledice dominacije nematerijalne aktivePosledice dominacije nematerijalne aktive

1. PROMENA KONCEPTA PLANIRANJA:

Simultano obavljanje operativnog i strategijskog planiranja

2. PROMENA ZNAČAJA PLANSKIH ODLUKA

Politika ustupa mesto strategiji

3. PROMENA KONCEPTA KOORDINACIJE:

Zamena hijerarhijskog pristupa holističkim pristupom

4. RASTUĆI ZNAČAJ LIDERSTVA:

Na svim nivoima

5. PROMENE U SISTEMU KONTROLE:

Strategijski kontroling zamenjuje operativnu kontrolu

10

Konvencionalan sistem planiranjaKonvencionalan sistem planiranjaRazlika u metodologiji

operativnog planiranja

strategijskog planiranja

Operativno planiranje je sekvencijalan proces koji traje nekoliko meseci (obično poslednji kvartal)

Faza 1: Krajem godine planska služba priprema pretpostavke, standarde i nivo ispod koga se ne bi moglo ići

Faza 2: Donosioci odluka konkretizuju prethodne inpute

Faza 3: Konkretne odluke se konsoliduju regionalno i divizionalno

U dinamičnom okruženju (skraćenje životnog ciklusa proizvoda i računovodstvenog ciklusa) prethodna procedura nije više adekvatna

Operativno planiranje ne može više biti izolovano od bitnih trendova u eksternom okruženju kao ni od bitnih interesnih grupa (kupaca i vlasnika, pre svega)

Upravljanje znanjem postaje osnova planiranja

11

Moderan sistem planiranjaModeran sistem planiranjaSimultano obavljanje operativnog i strategijskog planiranja

Karakteristike:

nestrukturiran i elastičan proces

bazira na kontunuelnoj proceni efekata skupa akcija

učenje u toku procesa na bazi povratnih informacija

Širok konceptualni okvir koji omogućava istovremeno korišćenje:

1. Različitih modela planiranja (centralizovan, decentralizovan, kombinovani, “kotrljajuće predvidjanje” i sl.)

2. Različitih podataka (preuzimanje iz skladišta podataka, % revalorizacije, top-down alokacija, diskontovanje, amortizacija i sl.)

3. Tudjih skladišta podataka i znanja

12

Vrste planskih odlukaVrste planskih odluka

Ciljevi

Operativne odluke

Strategija

Jednokratne odluke

Program

Projekat

Biznisplan

Permanentne odluke

Protokoli

Postupci

Politike

13

Ciljevi i povezani pojmoviCiljevi i povezani pojmovi

Cilj (goal/objective):

Željeno stanje i/ili nivo aktivnosti prema kome se odredjuju sve planske odluke

Cilj pokazuju šta se želi postići strategijom

Zadatak (target):

Kvantifikovan cilj, željena performansa ili stopa poboljšanja

Indikator (ili merilo) performansi (Key Performance Indikator –KPI):

Faktor koji govori o tome kako se prati uspeh/neuspeh u ostvarenju ciljeva

Inicijativa (Initiatives): ključni potezi i programi kako bi se ostvarili željeni rezultati

14

StrategijaStrategijaDefinicija:

Kontinuelno uvodjenje ideje vodilje za donošenje odluka u promenljivim uslovima kako bi se ostvarile:

1. vrednost za vlasnika

2. konkurentska prednost

3. dodata akcionarska vrednost

Strategija je centralna odluka:

Formulisanja strategije

Implementacije strategije (strategijskog menadžmenta ili SEM)

Formulisanje strategije:

1. Strategijska analiza (Lanac vrednosti i 5 konkuretskih snaga)

2. Planiranje (BSC – Balance Scorecard)

3. Vrednovanje strategije (VBM – Value Based Management)

15

Strategija (nastavak 1)Strategija (nastavak 1)Formulisanje strategije, zapravo, znači dve stvari:

Izbor skupa strategijskih ciljeva

Definisanje skupa pretpostavki kako bi se ostvarili strategijski ciljevi

U procesu strategijskog menadžmenta:

Strategijski ciljevi se transformišu u operativne zadatke na različitim hijerarhijskim nivoima

Operativni zadaci se moraju izraziti pomoću ključnih indikatora performansi koji predstavljaju most izmedju operativnih ciljeva definisanih u procesu planiranja i realiteta konkretnih procesa

Ukoliko se odstupanja otkriju rano i analiziraju korektno, odnosno, ukoliko petlja izmedju indikatora performansi i strategijskih ciljeva postane aktivna, moguće je predložiti korektivne akcije

Ključni indikatori performansi (KPI – Key Perfomance Indicators):

finansijski indikatoari

nefinansijski indikatori

16

Strategija (nastavak 2)Strategija (nastavak 2)Pokretači ključnih indikatora performansi (KPI drivers)

Faktori koji utiču na KPI

“Makro” pokretači

“Mikro” (ili operativni) pokretači

Korisne manipulacije:

Šablon (template) za granske KPI

1. Strategijske teme

2. Strategijski ciljevi

3. Ključni indikatori performansi

4. Kauzalni odnosi izmedju strategijskih ciljeva

Drvo pokretača KPI (KPI Driver Trees) sa mogućnošću analize senzitivnosti

Ukazuje na kauzalne odnose izmedju indikatora performansi koje Ukazuje na kauzalne odnose izmedju indikatora performansi koje se ne mogu matematički kvantifikovatise ne mogu matematički kvantifikovati

17

Hijerarhijski pristup vs. hHijerarhijski pristup vs. holistički pristolistički pristupup

Veliki šef

Šef

Ja

Ti

Oni Oni Oni Oni Oni OniOni

ODOD

oni

oni oni

onioni

oni oni oni oni oni oni

oni

oni oni oni

DDOO

18

Upravljanje pomoću ciljevaUpravljanje pomoću ciljeva

Upravljanje pomoću ciljeva (MBO - Management By Objectives) obezbedjuje integraciju kroz:

A. POVEZIVANJE POJEDINAČNIH CILJEVA

Svi pojedinci uče kako da se pozicioniraju prema opštoj igri

B. POVEZIVANJE SA SISTEMOM KOMPENZACIJA

Razvoj spoljne motivacije povezivanjem sistem naradjivanja sa ostvarivanjem pojedinačnih ciljeva i ciljeva organizacionih delova

C. POVEĆANJE STEPENA RAZUMEVANJA

Jačanje utvrdjenog modela ponašanja

19

Upravni odbor

Potpredsednik

Direktor

Menadžer

Saradnik

Strategija

Taktika

Aktivnosti

Upravljanje Upravljanje strateškim strateškim ciljevimaciljevima (MB (MBSSO)O)

Ciljevi su kaskadno organizovani kroz organizacionu strukturu da bi se stvorio zajednički fokus i svest o strategiji

Metrika (indikatori performansi) mora da važi za svakog zaposlenog kako bi bila obezbedjena integracija sa strategijom

20

Liderstvo dobija na značajuLiderstvo dobija na značajuU SLOŽENOM I NEMIRNOM OKRUŽENJU PREDUZEĆE MOŽE DA OPSTANE SAMO UKOLIKO JE SOSOBNO:

Da pomoću strategije “brzo ostvaruje iznadprosečne rezultate”

Da se fokusira i intergriše oko strategije

DVE KRITIČNE VEŠTINE MODERNOG PREDUZEĆA:

1. LIDERSTVO (lideri su “agenti promena”)

Stimuliše nove ideje/pristupe za rešavanje postojećih problema

2. MENADŽERSTVO (menadžeri su “stubovi stabilnosti i poretka”)

Formulišu i primenjuju operativne odluke

STRATEGIJSKI MENADŽMENT ZAHTEVA KONCEPTE I ALATE SA FORMULISANJE I IMPLEMENTACIJU STRATEGIJE

BSC je alat koji: Povezuje resurse preduzeća sa strategijom Strategiju (liderstvo) sa vodjenjem poslova (menadžerstvom)

21

Uobičajen

cilj

2005 2008

LiderLidersstvo inspirištvo inspirišee na prodorne ciljeve na prodorne ciljeve

AUUU....

Praznina u planiranju

Prodoran Prodoran ciljcilj

22

Promena sistema kontrolePromena sistema kontrole

A.Konvencionalna privreda

Homogen proizvodDominiraju materijalni resursiDominiraju interne i strukturirane informacijeDijagnostički sistem kontrole, naime, kontrola se obavlja preko finansijskih indikatora performansi:

Ulaganja (Bilans stanja) Prihodi i troškovi (Bilans

uspeha)

Operativna kontrola pomoću budžeta

B. Informatička privreda

DiversifikacijaDominiraju nematerijalni resursiDominiraju eksterne i nestrukturirane informacijeInteraktivni sistem kontrole, naime, kontrola se obavlja ex ante procenom efekata pokretača KPI na

Stvorenu vrednost (BSC)

Strategijski kontroling pomoću SEM

23

Konvencionlan menadžmentKonvencionlan menadžment

BUDŽET

OPERACIJE

Inicijative i programi

Resursi IzveštajiPetlja upravljanja operacijama

Inputi(resursi)

Outputi(rezultati)

24

Strategijski menadžment Strategijski menadžment

OPERACIJEInputi(resursi)

Outputi(rezultati)

BUDŽET

Resursi IzveštajiPetlja upravljanja operacijama

BSC

STRATEGIJA

Povezivanje strategijei budžeta

Izveštavanje

Zatvaranje strategijske petlje

Inoviranjestrategije

Testiranjehipoteza

Petlja strategijskog učenja

25

Kako nas moraju

videti kupci?

Perspektiva kupca

BSC (BSC (Balanced Scorecard)Balanced Scorecard)

Koja znanja su potrebna da bi se ost- varila vizija?

Razvojna perspektiva

Vizija i strategija

Kako se odnosimo

prema vlasnicima?

Finansijska perspektiva

U čemu, i kako se

spezijalizo-vati?

Interna perspektiva

26

Prednosti BSCPrednosti BSC

Alat za menadžment

Alat za evaluaciju investicija

Alat za strategijski menadžment

Integracija strategije u menadžment

Vrednovanje strategije

27

BSC je alat za menadžment i SMBSC je alat za menadžment i SM

UP

RA

VLJ

AN

JE

RU

KO

VO

ĐE

NJE

BSC je okvir za SM(formulisanje i implementacijuStrategije)

BSC je okvir za i veću transparentnostKorporativnog upravljanja

Preduzeće

Grupa

Divizija

SPJ SPJSPJSPJSPJ

Zaposleni

Akcionari

UO

Gen.dir.

28

People

Financial Performance

Markets and Customers

Solutions

Customer Value Proposition

Operations

People

Financial Performance

Markets and Customers

Solutions

Customer Value Proposition

Operations

People

Financial Performance

Markets and Customers

Solutions

Customer Value Proposition

Operations

BSC Upravnog odbora

BSC menadžeraBSC SPJ

BSC menadžera

•Doprinos menadžera realizaciji strategije

•Osnova nagradjivanja prema performansama

•Ključne informacije za upravniodbor

BSC Upravnog odbora

•Doprinos Upravnog odbora realizaciji strategije

•Načine uticanja na performanse

•Razjašnjava strateške informacije za Upravni odbor

BSC SPJ

•Opisuje strategiju SPJ, ciljeve i indikatore performansi

•Načine uticaja na performanse

•Ključne informacije za upravni odbor

BSC se kaskadno postavlja duž hijerarhijske strukture

29

USKLAĐENA LISTA Fokus na ciljeve, merila, zadatke i inicijative

STRATEGIJSKA MAPAOdnos između različitih perspektiva

STRATEGIJA (STRATEGIJSKI PAKET)Ulazna strategija Plan B Izlazna strategija

VIZIJA Šta želimo da postanemo?

SISTEM VREDNOSTIŠta je važno?

MISIJA Zašto postojimo?

CILJEVI

Zadovoljni vlasnici

Lojalni kupci

Efikasna organizacija

Motivisani i obučeni zaposleni

Strategijski menadStrategijski menadžmentžment

30

Strategija je u centruStrategija je u centru

Četiri elementa tzv. “preduzeća fokusiranog na strategiju”:

1. Strategija:

BSC omogućava da se strategija formuliše i, kroz proces komuniciranja, razume i implementira

2. Fokus:

BSC je “sredstvo navigacije” pomoću koga se svaki resurs i svaka aktivnost preduzeća povezuju sa strategijom

3. Povezivanje:

BSC daje strukturu novih veza u preduzeću izmedju poslovnih jedinica, zajedničkih funkcija i pojedinaca

4. Transformacija:

Tzv. “propozicija vrednosti” opisuje kontekst u kome se nematerijalna aktiva (baza kupaca, na primer) transformiše postepeno u retencionu stopu, prihode od novih proizvoda i, konačno, u profit i stvorenu vrednost.

31

BSC: operativni sistem za menadžmentBSC: operativni sistem za menadžment

BSC SADRŽI “PRIČU” O STRATEGIJI PREDUZEĆA:

Svako merilo performansi je deo lanca uzročno-posledičnih odnosa

Mogućnost sagledavanja uticaja indikatora performansi na opšte performanse

Balans izmedju:

Opštih merila performansi (finansijska merila vezana za kupce i sl.)

Indikatora performansi (propozicija vrednosti, interni procesi, učenje i razvoj)

Suštinu čine pokretači (budućih) performansi:

Indikatori koji govore o tome kako se stvara nova vrednost kroz investicije u kupce, dobavljače, zaposlene, tehnologiju, proizvode i sl.

32

Dekompozicija strategijeDekompozicija strategije

Rasčlanjavanje strategije vrši se pomoću “strategijskih tema”

Svaka strategijska tema ima svoju strategijsku hipotezu i skup uzročno-posledičnih veza:

1. Jačanje i izgradnja poverenja2. Vrednost za kupca3. Operativna izvrsnost4. Odgovornost prema okruženju (“Uzoran član zajednice”)

Finansije

Marketing

Interniprocesi

Razvoj

Jača

nje

i iz

grad

nja

Op

erat

ivn

a iz

vrsn

ost

Vre

dn

ost

za k

up

ca

Uzo

ran

čla

n z

ajed

n.

33

BSC omogućava vrednovanje strategije BSC omogućava vrednovanje strategije

BSC je integrisan pristup koji povezuje:ciljeve, strategiju, proces menadžmenta i ljude kako bi se kontinuelno uvećavala akcionarska vrednost

Ultimativni cilj preduzeća je Ukupan prinos akcionara (UPA), merilo koje se sastoji od dve komponente:

1. Kapitalnog dobitka (aprecijacija tržišnih cena akcija)

2. Isplaćene dividende

Kapitalni dobitak se teško može koristiti kao menadžerski cilj:

teško se planira

nije u korelaciji sa profitom

Šta više, preduzeća u izboru merila performansi pomeraju fokus sa profitnih merila na merila vrednosti