sales & operations planning thai version -7
TRANSCRIPT
Copyri
ghted
Mate
rial o
f E.I.S
QUARE PUBLIS
HING
91กระบวนการ S&OP ประจำเดือน
บทที่ 5 กระบวนการ S&OP ประจำเดือน
หัวใจของการวางแผนการขายและปฏิบัติการ คือ การตัดสินใจ จะมีการ
ตัดสินใจสำหรับแต่ละตระกูลผลิตภัณฑ์ตามข้อมูลอดีต คำแนะนำจากผู้บริหารระดับ
กลาง และการพิจารณาของทีมผู้บริหารและความรู้เกี่ยวกับสภาพธุรกิจ การตัดสินใจ
นั้นอาจเป็น:
n ปรับแผนการขาย
n ปรับแผนปฏิบัติการ
n ปรับแผนสินค้าคงคลัง/คำสั่งซื้อค้างส่ง หรือ
n ไม่ทำสิ่งใดเลย แผนปัจจุบันนั้นดีอยู่แล้ว
การตัดสินใจเหล่านี้จะกลายเป็นแผนที่ประธาน รองประธานทุกฝ่ายที่เกี่ยว-
ข้อง และสมาชิกคนอื่นๆ ในทีม S&OP ของผู้บริหารจะตกลงกันและอนุมัติ การ
บันทึกแผนเหล่านี้และกระจายไปทั่วทั้งองค์กรเป็นเรื่องสำคัญ การตัดสินใจเหล่านี้จะ
ประกอบกันเป็นแผนการทำงานสำหรับฝ่ายขาย ฝ่ายปฏิบัติการ ฝ่ายการเงิน และฝ่าย
พัฒนาผลิตภัณฑ์ (แผนผลิตภัณฑ์ใหม่จะถูกนำมาทบทวนในส่วนของ S&OP ตามผล
กระทบของมันต่ออุปสงค์และอุปทาน) แต่ละฝ่ายจะแตกแผนระดับรวมจาก S&OP
เป็นแผนโดยละเอียดตามระดับที่จำเป็น คือ ผลิตภัณฑ์แต่ละแบบ ลูกค้า ภูมิภาค
โรงงาน และวัตถุดิบ
Copyri
ghted
Mate
rial o
f E.I.S
QUARE PUBLIS
HING
92Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :
อย่างไรก็ตาม การวางแผนการขายและปฏิบัติการไม่ใช่งานแบบทำครั้งเดียว
จบในการประชุม S&OP ของผู้บริหารทุกๆ เดือน ในทางกลับกัน งานขั้นต้นจะเริ่ม
ทันทีหลังจากสิ้นเดือนและดำเนินต่อไปหลายวัน ขั้นตอนเหล่านี้จะเกี่ยวข้องกับผู้จัด-
การระดับกลางและฝ่ายอื่นๆ ในบริษัท (ดูภาพที่ 5-1) ขั้นตอนมีดังนี้:
n ปรับค่าการพยากรณ์ยอดขาย
n ทบทวนผลกระทบจากการเปลี่ยนแปลงต่างๆ ต่อแผนปฏิบัติการ และ
พิจารณาว่ามีความสามารถและวัตถุดิบพร้อมสนับสนุนแผนปฏิบัติการ
เพียงพอหรือไม่
n ระบุทางเลือกต่างๆ เมื่อพบปัญหา
n ระบุความแปรปรวนในแผนธุรกิจ (งบประมาณ) และแนวทางแก้ไขที่เป็น
ไปได้
n เสนอแนวทางแนะนำที่เห็นควรกันแล้วให้กับฝ่ายบริหารระดับสูง เกี่ยวกับ
การเปลี่ยนแปลงในแผนการต่างๆ และระบุส่วนที่ตกลงกันไม่ได้ในกรณีที่
หาฉันทามติไม่ได้ และ
n สื่อสารข้อมูลนี้ให้กับฝ่ายบริหารระดับสูงอย่างรวดเร็วพอที่พวกเขาจะม ี
เวลาพิจารณาก่อนการประชุม S&OP ของผู้บริหาร
ต้องขอบคุณงานที่ทำมาแล้วก่อนหน้านี้ ที่ทำให้การประชุม S&OP ของ
ผู้บริหารไม่กินเวลานานนัก ระยะเวลาต่ำกว่า 2 ชั่วโมงเป็นมาตรฐานปกติสำหรับ
บริษัทที่ทำงานได้ดี ผลสุทธิขั้นสุดท้ายจาก S&OP สำหรับกลุ่มผู้บริหารระดับสูงควร
จะเป็นเวลาการประชุมที่สั้นลง กระบวนการตัดสินใจของพวกเขามีผลิตภาพดีขึ้น
และมีชีวิตการทำงานที่มีคุณภาพมากขึ้น นอกจากนั้น พนักงานที่เป็นผู้จัดการระดับ
กลางและมีส่วนเกี่ยวข้องกับกระบวนการ S&OP ก่อนหน้านั้นก็จะได้ประโยชน์ใน
ทำนองเดียวกันด้วย
อีกประเด็นหนึ่งที่ เกี่ยวกับเวลาคือ เวลาที่ใช้ไป (Elapsed Time) หรือ
รอบเวลาตั้งแต่เริ่มต้น (ตอนต้นเดือน) จนถึงจบ (การประชุม S&OP ของผู้บริหาร)
จะใช้เวลานานเพียงใด? คำตอบคือ ราวๆ 10-12 วันทำงาน ซึ่งทำให้การประชุมของ
ผู้บริหารเกิดขึ้นในสัปดาห์ที่ 3 ของเดือน
Copyri
ghted
Mate
rial o
f E.I.S
QUARE PUBLIS
HING
108Sales & Operations Planning คู่มือ S&OP การวางแผนการขายและปฏิบัติการ :
คำถามที่พบบ่อย
ถ้ามีเหตุการณสำคัญเกิดขึ้นที่มีผลตอทั้งอุปสงคและอุปทาน และเกิดขึ้น
หลังจากการประชุม S&OP ของผู้บริหารพอดี จะเปนอยางไร? การรอทั้งเดือน
กอนจะจัดการปญหาใหญขนาดนี้ฟงดูไมสมเหตุสมผลเลย
และก็ไม่สมเหตุสมผลจริงๆ ผู้ใช้ S&OP ที่ประสบความสำเร็จส่วนใหญ่ เมื่อ
ต้องเผชิญกับสถานการณ์เช่นนี้ จะใช้กระบวนการ S&OP แบบย่อที่เร่งให้เร็วขึ้น พวก
เขาจะดำเนินการผ่านขั้นตอนก่อน SOP อย่างรวดเร็ว โดยเน้นเฉพาะส่วนของธุรกิจ
ที่ได้รับผลกระทบ จากนั้น ภายใน 1-2 วัน พวกเขาจะจัดการประชุม S&OP ของ
ผู้บริหารอีกครั้งและตัดสินใจตามที่จำเป็น ตลอดช่วงกระบวนการแบบย่อ พวกเขาจะ
พยายามรักษาขั้นตอน รูปแบบรายงาน และกระบวนการตัดสินใจให้เหมือนเดิม เพราะ
แต่ละคนคุ้นเคยกับกระบวนการเหล่านี้แล้วและรู้ว่ามันใช้การได้ดี
คำถามที่พบบ่อย
ถ้ามีเหตุการณสำคัญเกิดขึ้นที่มีผลตอทั้งอุปสงคและอุปทาน และเกิดขึ้น
?