SAĞLIK HİZMETLERİNDE SAĞLIK HİZMETLERİNDE KALİTE YÖNETİMİ KALİTE YÖNETİMİ

GENEL BİLGİLERGENEL BİLGİLER

Sağlık Bakanlığı, hasta güvenliğini, çalışan güvenliğini, hasta ve çalışan memnuniyetini kaliteli sağlık hizmeti sunumu içinde değerlendirmektedir.

Bu açıdan bakıldığında hastanelerde kaliteli hizmet sunumu bir hobi veya psikolojik tatmin aracı olmayıp, hizmet alanların talep ettiği, hizmet sunucularının yerine getirmesi gereken bir zorunluluk olarak karşımıza çıkmaktadır. Ülkemizde 2003 yılında yürürlüğe giren sağlıkta dönüşüm programı ile kaliteli hizmet sunumu, hem bir

devlet politikası hem de bir zorunluluk haline gelmiştir. Dünyada uygulanan kalite sistemlerine baktığımızda her ülkenin

kendine özgü bir kalite sisteminin olduğunu görüyoruz. Geliştirilen programların tamamen veya kısmen devlet tarafından veya tamamen devletten bağımsız kuruluşlar tarafından geliştirilen programlar olduğunu görüyoruz.

Örneğin İngiltere, Kanada, Avustralya, Fransa, Tayland, Malezya, Dubai, Danimarka, Hollanda, Hindistan, Mısır, Polonya, Japonya gibi pek çok ülke tamamen ya da kısmen devlet tarafından geliştirilen programları kullanmaktadır. Bugün ülkemiz sağlık kurum ve kuruluşlarında uyguladığımız kalite sistemi Bakanlık tarafındangeliştirilen ve uygulanan bir sistem olarak karşımıza çıkmaktadır.

Akreditasyon Programlarının Geli imi,ş

Kaliteli bir ürün denildiği zaman genellikle akla maliyetleri Kaliteli bir ürün denildiği zaman genellikle akla maliyetleri yüksek, lüks, az bulunan, üstün nitelikte ve pahalı bir ürün yüksek, lüks, az bulunan, üstün nitelikte ve pahalı bir ürün gelmektedir (ACUNER, 2003, s.9). Halbuki toplam kalite gelmektedir (ACUNER, 2003, s.9). Halbuki toplam kalite yönetimi çerçevesinde kalitenin tanımı 1980'li yıllarda yeni yönetimi çerçevesinde kalitenin tanımı 1980'li yıllarda yeni bir şekil kazanmaya başlamıştır (ACUNER, 1998, s.6). bir şekil kazanmaya başlamıştır (ACUNER, 1998, s.6). Toplam kalite yönetimi yaklaşımıyla kalite, her müşteri için Toplam kalite yönetimi yaklaşımıyla kalite, her müşteri için farklılık arz eden bir anlam taşımaktadır. Bu yaklaşım farklılık arz eden bir anlam taşımaktadır. Bu yaklaşım çerçevesinde yapılan tanımlardan bazıları şunlardır.çerçevesinde yapılan tanımlardan bazıları şunlardır.

Kalite, kullanıma uygunluktur. Dr.J.M. JuranKalite, kullanıma uygunluktur. Dr.J.M. Juran Kalite, bir ürün ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek Kalite, bir ürün ya da hizmetin belirlenen veya olabilecek

ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin ihtiyaçları karşılama kabiliyetine dayanan özelliklerin toplamıdır. TS-ISO 9000:2005toplamıdır. TS-ISO 9000:2005

Kalite, ürün ya da hizmeti ekonomik bir yoldan üreten ve Kalite, ürün ya da hizmeti ekonomik bir yoldan üreten ve tüketici isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir. Japon tüketici isteklerine cevap veren bir üretim sistemidir. Japon Sanayi Standartları Komitesi (ACUNER, 2003, s.6).Sanayi Standartları Komitesi (ACUNER, 2003, s.6).

Kalite, belirli bir ürün ya da hizmetin, tüketicinin Kalite, belirli bir ürün ya da hizmetin, tüketicinin isteklerine uygunluk derecesidir. Avrupa Kalite Kontrol isteklerine uygunluk derecesidir. Avrupa Kalite Kontrol Organizasyonu (EOQC)Organizasyonu (EOQC)

Kalite, bir ürün ya da hizmetin, belirli bir ihtiyacı Kalite, bir ürün ya da hizmetin, belirli bir ihtiyacı karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karşılayabilme yeteneklerini ortaya koyan karakteristiklerinin tümüdür. Amerika Kalite Kontrol karakteristiklerinin tümüdür. Amerika Kalite Kontrol Derneği (PERÇİN, 1996, s.4).Derneği (PERÇİN, 1996, s.4).

Kaliteyle ilgili tanımları artırmak mümkündür. Fakat Kaliteyle ilgili tanımları artırmak mümkündür. Fakat toplam kalite yönetimi yaklaşımıyla yapılan tanımlar da toplam kalite yönetimi yaklaşımıyla yapılan tanımlar da müşterinin esas alındığı ve ürün veya hizmetin müşterinin esas alındığı ve ürün veya hizmetin müşterinin beklentileri karşılaması üzerine kurgulandığı müşterinin beklentileri karşılaması üzerine kurgulandığı açık olarak görülmektedir. açık olarak görülmektedir. Kısaca kalite, ürün veya Kısaca kalite, ürün veya hizmetin müşteri İHTİYAÇ VE beklentilerini hizmetin müşteri İHTİYAÇ VE beklentilerini karşılayabilme kapasitesidir, denilebilir.karşılayabilme kapasitesidir, denilebilir.

Klasik Yönetim Anlayışında=Yönetimin Beyni+ Çalışanın Kas Gücü

önemliyken Kalite Yönetim Anlayışında ise=

Çalışanın Kas Gücü + Beyin Gücü +Gönül Gücü önemlidir.Bu nedenle;Öncelikle Değişime Kendinizde Başlamalı,Sonrada Değişimi Kurumsallaştırmalısınız.

Kalite çalışmalarında temel ilgi alanı 1950’lilerden 1980’e kadar “Ürün Kalitesi” iken 1980’den itibaren Hizmet Kalitesine yönelinmiştir.

Kaliteli Hizmet her alan için gereklidir. Sağlıkta ise zorunluluktur. Neden?

Sağlıkta Kalite Yönetimi;Bir sağlık kurumundaki tüm faaliyetlerin,sürekli olarak

gözden geçirilerek iyileştirilmesi ve tüm çalışanların takım çalışması yaparak kendi ve müşterilerinin beklentilerinin karşılanmasını/ aşılmasını sağlayan katılımcı bir yönetim anlayışıdır.

Kalite çalışmalarının bir başlangıç noktası var olmakla birlikte sonu yoktur. Kısaca kalite çalışmaları istasyonu olmayan sonsuz bir yolculuktur.

Bir başka tanıma göre Sağlık hizmeti sunumu süresince Bir başka tanıma göre Sağlık hizmeti sunumu süresince kurumu oluşturan birimlerin ortaya koyduğu yarar ve zarar kurumu oluşturan birimlerin ortaya koyduğu yarar ve zarar dengelerinin yargısı neticesinde varılan maksimum bir iyileşme dengelerinin yargısı neticesinde varılan maksimum bir iyileşme beklentisidir.beklentisidir.

Sağlık Hizmetlerinde kaliteden bahsedebilmek için:Sağlık Hizmetlerinde kaliteden bahsedebilmek için:• Sağlam bir yönetim modeli ve organizasyonun var olmasıSağlam bir yönetim modeli ve organizasyonun var olması• İşlerin kimin tarafından, ne zaman, nerde, hangi vasıtalar İşlerin kimin tarafından, ne zaman, nerde, hangi vasıtalar

kullanarak ne yöntemle yapıldığının bilinmesikullanarak ne yöntemle yapıldığının bilinmesi• Üst yönetim kaliteye inanmış ve destekleyici olması,Üst yönetim kaliteye inanmış ve destekleyici olması,• Personelin nitelik ve alt yapısının güçlü olması ve sürekli Personelin nitelik ve alt yapısının güçlü olması ve sürekli

eğitimle bu gücün devamlılığının sağlanmasıeğitimle bu gücün devamlılığının sağlanması• Organizasyonda çalışan herkesin üretilen hizmetin ve dolayısıyla Organizasyonda çalışan herkesin üretilen hizmetin ve dolayısıyla

bütünün bir parçası olduğunu bilmesi gerekir.bütünün bir parçası olduğunu bilmesi gerekir.

Sağlık hizmetinin kaliteli olup olmadığını ortaya Sağlık hizmetinin kaliteli olup olmadığını ortaya koyan altı özellik mevcutturkoyan altı özellik mevcuttur

Etkinlik:Etkinlik: Belirli koşullar altında sağlık hizmetleri bilim ve Belirli koşullar altında sağlık hizmetleri bilim ve teknolojisinin sağlıkta iyileştirmeler meydana getirme teknolojisinin sağlıkta iyileştirmeler meydana getirme yeteneğidir. yeteneğidir.

Etkililik: Etkililik: Sağlıkta şimdi ulaşılabilir olan iyileştirmelere Sağlıkta şimdi ulaşılabilir olan iyileştirmelere gerçekte ulaşma derecesidir.gerçekte ulaşma derecesidir.

Verimlilik: Verimlilik: Üç yolu vardırÜç yolu vardır1- 1- Sağlık bakım hizmeti sunanların zararlı faydasız ya da az etkili Sağlık bakım hizmeti sunanların zararlı faydasız ya da az etkili

ilaçları veya yöntemleri içermeyen hizmetleri önermesi ve ilaçları veya yöntemleri içermeyen hizmetleri önermesi ve uygulamasıuygulaması

2- Sağlık bakım hizmeti sunumunda kullanılan mal ve hizmetlerin 2- Sağlık bakım hizmeti sunumunda kullanılan mal ve hizmetlerin daha verimli üretilmesidaha verimli üretilmesi

3- Sağlık bakım hizmetlerinin farklı hasta grupları arasında sağlıkta 3- Sağlık bakım hizmetlerinin farklı hasta grupları arasında sağlıkta beklenen iyileştirmelere orantılı dağıtılmasıbeklenen iyileştirmelere orantılı dağıtılması

Optimallik: Optimallik: SağlıktakiSağlıktaki iyileştirmeleri, bu iyileştirmenin maliyeti iyileştirmeleri, bu iyileştirmenin maliyeti ile dengelemektir.ile dengelemektir.

Kabul Edilebilirlilik: Kabul Edilebilirlilik: Hastaların ve ailelerinin isteklerine Hastaların ve ailelerinin isteklerine arzularına beklentilerine uygunluk olarak tanımlanır.arzularına beklentilerine uygunluk olarak tanımlanır.

Yasallık: Yasallık: Etik prensipler, değerler, normlar, yasalar ve Etik prensipler, değerler, normlar, yasalar ve düzenlemeler de ifade edilen sosyal tercihlere uygunluk olarak düzenlemeler de ifade edilen sosyal tercihlere uygunluk olarak tanımlanır.tanımlanır.

TOPLAM KALİTE YÖNTEMİNİN İLKELERİTOPLAM KALİTE YÖNTEMİNİN İLKELERİ1-Sürekli geliştirme ve iyileştirme1-Sürekli geliştirme ve iyileştirme2-İşletmede çalışanların eğitimi2-İşletmede çalışanların eğitimi3-Üst yönetim liderliği3-Üst yönetim liderliği4-Takım çalışması4-Takım çalışması5-Müşteri odaklılıkdır.5-Müşteri odaklılıkdır.

Kalite Yönetiminin AmaçlarıKalite Yönetiminin Amaçları İsrafı önleme,İsrafı önleme, Müşteri memnuniyetini sağlama,Müşteri memnuniyetini sağlama, Müşterilerin beklentilerinin de üzerinde mal ve Müşterilerin beklentilerinin de üzerinde mal ve

hizmet üretimini sağlama,hizmet üretimini sağlama, Kaliteyi arttırma,Kaliteyi arttırma, İşlem zamanını kısaltma,İşlem zamanını kısaltma, Maliyetleri düşürme,Maliyetleri düşürme, Moral ve verimliliği arttırma,Moral ve verimliliği arttırma, Sürekli iyileştirme ve geliştirme olarak Sürekli iyileştirme ve geliştirme olarak

sıralanabilir.sıralanabilir.

Toplam Kalite Yönetimini diğer yönetim biçimlerinden ayıran Toplam Kalite Yönetimini diğer yönetim biçimlerinden ayıran temel farklar ise şunlardır.temel farklar ise şunlardır.

Müşteri odaklılık,Müşteri odaklılık, Kalitenin öncelikli oluşu,Kalitenin öncelikli oluşu, Karar verme ve problem çözmede bilimsel yaklaşım,Karar verme ve problem çözmede bilimsel yaklaşım, Kısa süreli ve sürdürülebilir olmayan başarılar değil, uzun Kısa süreli ve sürdürülebilir olmayan başarılar değil, uzun

vadeli yaklaşımı benimsemiş, sabırlı ve sürekli başarıya talip vadeli yaklaşımı benimsemiş, sabırlı ve sürekli başarıya talip anlayışanlayış

Takım çalışması,Takım çalışması, Çalışanların katılması ve yetkilendirilmesi,Çalışanların katılması ve yetkilendirilmesi, Süreçlerin devamlı iyileştirilmesi,Süreçlerin devamlı iyileştirilmesi, Tüm çalışanların eğitimi ve sürekli mesleki gelişimi,Tüm çalışanların eğitimi ve sürekli mesleki gelişimi, Uzlaşılmış ve iyi tanımlanmış sınırlar içinde tam özgürlükUzlaşılmış ve iyi tanımlanmış sınırlar içinde tam özgürlük Amaç ve hedefte birlik,Amaç ve hedefte birlik, Tüm bunların bir kuruluş stratejisini desteklemeye yönelik Tüm bunların bir kuruluş stratejisini desteklemeye yönelik

kullanımı.kullanımı.

Kalite Yönetiminin Ana UnsurlarıKalite Yönetiminin Ana UnsurlarıKalite planlama, kalite kontrolü ve kalite geliştirme toplam Kalite planlama, kalite kontrolü ve kalite geliştirme toplam

kalitenin üç temel unsurudur. Bu unsurlara kısaca değinmekte kalitenin üç temel unsurudur. Bu unsurlara kısaca değinmekte fayda vardır.fayda vardır.

Kalite PlanlamasıKalite Planlaması 1. 1. Müşterilerin belirlenmesi,Müşterilerin belirlenmesi, 2. Müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi,2. Müşteri ihtiyaçlarının belirlenmesi, 3. Müşteri ihtiyaçlarına yanıt verecek ürün özelliklerinin tespiti,3. Müşteri ihtiyaçlarına yanıt verecek ürün özelliklerinin tespiti, 4. Hazırlanan planların uygulamaya geçirilmesi .4. Hazırlanan planların uygulamaya geçirilmesi .Kalite KontrolüKalite Kontrolü 1. Gerçekleşen kalite performansının ölçülmesi ve 1. Gerçekleşen kalite performansının ölçülmesi ve

değerlendirilmesi,değerlendirilmesi, 2. Gerçekleşen kalite performansının beklenen kalite 2. Gerçekleşen kalite performansının beklenen kalite

hedefleriyle karşılaştırılması,hedefleriyle karşılaştırılması, 3. Hedeflerden sapmaları azaltmak ve yok etmek için 3. Hedeflerden sapmaları azaltmak ve yok etmek için

faaliyetlerin belirlenip geliştirilmesi, fonksiyonlarını içerir.faaliyetlerin belirlenip geliştirilmesi, fonksiyonlarını içerir.

Kalite GeliştirmeKalite Geliştirme

1. Sürekli gelişimi sağlayacak altyapının kurulması,1. Sürekli gelişimi sağlayacak altyapının kurulması, 2. Kalite geliştirilmesi için gerekli ihtiyaçların (geliştirme 2. Kalite geliştirilmesi için gerekli ihtiyaçların (geliştirme

projelerinin) belirlenmesi,projelerinin) belirlenmesi, 3. Her proje için görev ve yetkileri açık seçik belirlenmiş proje 3. Her proje için görev ve yetkileri açık seçik belirlenmiş proje

ekibinin kurulması ve görevlendirilmesi.,ekibinin kurulması ve görevlendirilmesi., 4. Proje ekiplerine, sebepleri teşhis etmesi, problemleri 4. Proje ekiplerine, sebepleri teşhis etmesi, problemleri

çözmesi, çözümlerden sağlanacak katkıların ölçülmesi ve çözmesi, çözümlerden sağlanacak katkıların ölçülmesi ve değerlendirilmesi için gerekli teşvik, eğitim ve her türlü alt yapı değerlendirilmesi için gerekli teşvik, eğitim ve her türlü alt yapı olanaklarının sağlanması şeklinde tanımlanabilir.olanaklarının sağlanması şeklinde tanımlanabilir.

Kalite Yönteminin FaydalarıKalite Yönteminin Faydaları • • Müşteri memnuniyetini arttırır, şikayet ve Müşteri memnuniyetini arttırır, şikayet ve

memnuniyetsizliklerini azaltır.memnuniyetsizliklerini azaltır. • • Üretilen ürünlerin pazarlama kabiliyetini Üretilen ürünlerin pazarlama kabiliyetini

arttırır.arttırır. • • Pazar payını arttırır.Pazar payını arttırır. • • Satış hasılatını yükseltir.Satış hasılatını yükseltir. • • Kapasite kullanımını ve verimliliği arttırır.Kapasite kullanımını ve verimliliği arttırır. • • Maliyetleri azaltır.Maliyetleri azaltır. • • Rekabet gücünü arttırır.Rekabet gücünü arttırır.

TKY Uygulamalarında Deming Döngüsü Ve 14 Kural

Dr. Edward Deming toplam kalite yönetimine ilişkin teorileri ilk ortaya koyan kişidir. Geliştirdiği Deming Döngüsü ve 14 kural TKY uygulamasını hedefleyen firmalar ve kurumlar için geçerliliklerini hala korumaktadır. Deming döngüsünün temelinde en önemli unsur işlerin nasıl yapılması gerektiğini özetleyen bir yaklaşımdır.

Deming döngüsünün aşamalarını şu şekilde sıralayabiliriz;1. Planla (müşteri anketini yap ve buna göre hizmeti planla.)2. Yap (hizmeti gerçekleştir.)3. Kontrol et (Sunulan hizmetin plana uygunluğunu denetle.)4. Analiz et (Ürünün nasıl kabul gördüğünü, kalite, maliyet ve

diğer kriterler açısından analiz, değerlindir.)

Deming'in 14 kuralı ise felsefik bir yaklaşımdır. Bu yaklaşımı kısaca özetlemek gerekmektedir.

1. Hayatta kalabilmek, rekabet edebilmek ve iş imkanları oluşturmak için "sürekli iyileştirmeyi" sabit bir amaç haline getir.

2. "Kabul edilebilir kalite ve vasat bir hizmet anlayışı" olarak özetlenebilecek eski felsefeyi reddeden "yeni felsefeyi" benimse.

3. Kaliteye erişmek için "kontrol ve ayıklamaya dayanmaktan vazgeç.

4. Toplam maliyeti azaltıcı politikaları ödüllendir, en ucuz maliyetli işletimi değil.

5. Üretim ve hizmet üretim süreçlerini sürekli ve ilelebet iyileştir.

6. Modern iş yeri eğitimini kurumsallaştır.7. Liderlik kurumunu kurumsallaştır.8. Korkuyu yok et.

9. Bölümler arası (kişiler arası) engelleri yık. Problemleri görmek ve çözebilmek için herkes takım halinde çalışmak zorundadır.

10. Verimliliği arttırmak için önce yöntemi belirle. Yöntem belirlemeden hedefortaya koyma, slogan üretme.

11. Sayısal hedefleri ve standartları ortadan kaldır. Onun yerine "liderlik“ konseptini geliştir.

12. Şirket çalışanlarının birbirleri arasındaki engelleri kaldır, şirket çalışanlarının "orada çalışmaktan" gurur duymasını azaltacak ya da yok edecek tüm engelleri ortadan kaldır. Yok et.

13. Tüm şirket personelinin faydalanacağı agresif "Eğitim ve öğretim (daha doğrusu talim ve terbiye)" programları geliştir ve uygula. Bu şirketin en büyük

varlığı olan "kişilerin" yaratıcılıklarını arttıracaktır. Kısaca sürekli öğrenen ve araştıran bir kurum ol.

14. Öyle bir sistem kur ki, yukarıda belirtilen 13 madde şirkette her gün uygulanır olsun.

Kalite Yönetiminde Sürekli İyileştirme, Karar Verme Ve Problem Çözme

• Toplam kalite yönetiminin en önemli hedefi sürekli iyileştirmedir. Sürekli iyileştirme sürecinin iki temel unsuru da Karar Verme ve Problem Çözmedir.

1. Problemi kabul etme ve önceliklerini belirleme,2. Kalite geliştirme takımlarının kurulması /kalite çemberleri,3. Problemi tanımlama,4. Problemi /süreci analiz etme,5. Problemi yaratan nedenlerin belirlenmesi - süreç analizi,6. Olası Çözümleri Belirleme,7. Uygun çözümü seçme ve uygulamaya koyma,8. Sonuçların izlenmesi ve takibi,9. Çözümün kalıcılığının sağlanması,10. İşte size "sürekli iyileştirme". Çözülecek diğer probleme git.

Karar Verme Araçları 1. Takım oylaması, 2. Gurup isimlendirme tekniği, 3. Eşlenik sıralama, 4. Kıyaslama, 5. Güç alanı analizi.

TOPLAM KALİTE YÖNETİM AŞAMALARI1. Liderlik Yaklaşımı• Kurumun liderlik anlayışı• Üst düzey yöneticilerin liderlik vasıfları• Kurumdaki Liderlik anlayışı ve liderlerin;

kurumun değerleri, istikameti, beklentileri, müşterilerle ilişkiler ve sistemin sosyal paydaşlar, eğitim ve yeni buluşlara yaklaşımı.

• Burada iki husus öne çıkmaktadır; - Kurumsal liderlik - Kamusal sorumluluk ve vatandaşlık bilinci.

2. Stratejik Planlama• Kurumun stratejik yönünün belirlenmesi• Bu yöne yönelmek için gerekli olan kritik

stratejilerin saptanması• Bu stratejiler doğrultusunda aksiyon planlarının

belirlenmesi• Bu planların uygulamaya geçirilmesi ve

kurumun performansının izlenmesi• Burada da iki husus öne çıkmaktadır - Strateji geliştirme - Strateji uygulama

3. Müşteri ve Pazar Odaklanması• Müşteriyi ve Pazarı Tanıma- Kurumun potansiyel müşteri ve pazarın arzularını,

beklentilerini ve tercihlerini belirlemesi.- Bu bilgiyi kullanarak ihtiyaçların belirlenerek bu

ihtiyaçlara göre sunulması gereken hizmetlerin planlanması.

• Müşteri Tatmini ve İlişkilerin Zenginleştirilmesi- Müşteri tatmininin belirlenmesi ve zenginleştirilmesi

öncelikle iyi ilişkiler kurulmasını sağlayarak geleceğe yönelik planlamaları destekleyecektir.

Bu amaçla - Müşteri şikayetleri Yönetimi - Müşteri Memnuniyetinin Ölçümlenmesi - İlişkilerin Kurulması gerekir.

4.Bilgi Sistemi ve Analizi• Bilgi ve Verinin Seçimi ve Kullanımı

Kurumun işleyişini destekleyecek, hedeflerini ve amaçlarını gerçekleştirecek, performansını iyileştirecek Bilgi Sisteminin Seçimi, İşletimi ve Kullanımı şarttır.

• Karşılaştırmalı Bilgi ve Verinin Kullanımı Kurumun rekabetçi pozisyonunu koruması için ihtiyaç

duyabileceği her türlü bilginin (genel ve rakiplere ilişkin bilgiler) temin edilmesi ve kullanımı

• Kurumsal Performansın Analizi ve Değerlendirilmesi Kurumun performansının periyodik olarak ölçülmesi

gerekir bu ölçmede kurumun çeşitli kriterler açısından değerlendirmesi yapılır.

5. İnsan Kaynakları Yaklaşımı• Çalışma Sistemleri Çalışanların kurumun performansına ve öğretim

amaçlarına kurulacak Çalışma sistemleri vasıtasıyla sağlayacakları katkının

belirlenmesi gerekir.• Çalışanların Eğitimi, Öğretimi ve Gelişimi Çalışanların eğitim, öğretim ve gelişmelerinin kurumun

planlarını ve hedeflerini geliştirmesindeki katkısı kabul edilmelidir. Bu nedenle kurum çalışanların gelişimine yönelik yöntemler geliştirmelidir.

• Çalışanların Mutluluk ve Tatmini Kurumun çalışanların mutluluğunu, ve tatminini

sağlayacak ve motivasyonunu arttıracak çalışma ortamı ve iklimi oluşturması gerekir.

6. Süreç Yönetimi• Süreç bir kurumda yürütülen her bir işlemin

yapılış biçimine denir. Örneğin bir hastanede hasta kabul bir süreçtir. Hastanın kan testi bir süreçtir, vs.

• Süreç yönetiminin iki temel alanı vardır.• Hizmet ve Mal Süreçlerinin Yönetimi Kurumun mal ve hizmet üretimi süreçlerinin

tasarlanması, yönetimi denetlenmesi ve iyileştirmesinin nasıl yapılacağı önemli bir konudur.

- Bu etkin bir koordinasyonu ve süreçler arasındaki ilişkilerin iyi bir biçimde tanımlanmasını gerektirir.

• Destek Birimlerine Ait Süreçlerin Yönetimi

- Destek birimlerine (hastane örneğinde muhasebe, finansman, bilgi işlem, tedarik vs.) ait süreçlerin tasarımı, uygulamaya konulması, iyileştirilmesi ve etkin bir biçimde yönetilmesi de en az asli süreçler kadar önemlidir.

- Destek birimleri müşteriden daha çok iç birimleri ilgilendirdiği için performansları ve verimlilikleri ön plana çıkmaktadır.

• Süreç Yönetiminde en önemli unsurlardan birisi sürecin işleyişinin öngörülebilir olması diğeri ise işleyiş sırasında çıkan problemlerin sistemin çıktısını etkilemeden doğru ve hızlı bir biçimde tanımlanması ve çözümüdür.

Sürecin öngörülebilirliği normal çalışma koşulları altında o sürecin işleyişinden elde edilen çıktının performans değerlerinin sürekli olarak belirli limitler dahilinde olması demektir. Bunun kontrolü ise istatistiksel süreç kontrolü adı verilen matematiksel yöntemlerle kontrol edilir.

• Sürecin kontrol dışına çıktığı belirlendikten sonra buna neden olan problemi araştırmak ve belirlemek için problem analiz yöntemleri kullanılır.

• Problem Analiz Yöntemleri• Pareto Şemaları• Sebep Sonuç Diyagramları• Çetele Formları• Histogramlar• Dağılım Şemaları• Süreç Yeterlik Analizi• Neden- Neden Diyagramları kullanılır.• Kurumun performansının ölçülmesi ve önemli alanlarda sağladığıiyileştirmeler ölçülmelidir. Bu alanlar;- Müşteri memnuniyeti,- Finansal ve pazardaki konumu,- İnsan kaynaklarındaki durumu,- Tedarikçiler ve sosyal paydaşlar karşısındaki durumu,- Organizasyon yapısındaki etkinliğinin durumu olarak

belirlenebilir.• Bu alanlarda göstereceği başarılar ve iyileştirmeler kurumun

başarısını doğrudan etkileyecektir.

IV. KALİTE MALİYETLERİ Kalite maliyetleri üç gurupta toplanabilir. Bunlar

kaliteyi oluşturan uygunluk maliyeti, yanlış yapılan işlerin getirdiği uygunsuzluk maliyeti, kalitesiz mal ve hizmet üretimini önleme maliyeti.

• Kalitesiz hizmet üretimini önleme maliyeti kalitesiz mal ve hizmetlerin üretimini daha başında, süreç aşamasında önlemenin maliyetidir. Bunlar kalitenin planlanması, süreçlerin gözden geçirilmesi, kalitesiz üretimi engelleyecek tedbirlerin alınması olarak sınıflandırılabilirler.

Uygunluk Maliyetlerini ise üretilen hizmetin uygun olup olmadığının kontrolü, gerekirse laboratuar testleri, iş gücünün kontrolü, test aletlerinin kontrolü için gereken harcamaları içerir.

• Uygunsuzluk Maliyetleri kalite standartlarına uymayan hatalı ürün yada hizmetler için gerekli olan hata kontrol maliyetleridir.

İşletme içi hata maliyetleri ve İşletme dışı hata maliyetleri olarak ikiye ayrılır.

• İşletme içi hata maliyetleri firma içinde yanlış kullanma, bozulma, kırılma gibi olaylardan kaynaklanan maliyetlerdir.

• İşletme dışı hata mali işletme dışı hata maliyetleri ürün hataları ve müşteri şikayetleri ile ortaya çıkan maliyetlerdir.

SAĞLIK BAKANLIĞI BÜNYESİNDE TOPLAM KALİTE UYGULAMALARI

• Toplam Kalite Yönetimi başta özel sektör olmak üzere bir çok kurumda uygulanmaktadır. Japonya'dan başlayarak, dalga dalga ABD'ye ve Avrupa'ya yayılan bu yönetim tarzı, Türkiye'de de çok geniş uygulama alanı bulmaktadır.

• Çok geniş uygulama alanı bulan bu yönetim tarzı Küçük ve Orta Ölçekli Şirketlerde, Büyük Sanayi Kuruluşlarında, Hizmet Üreten Şirketlerde (Hastaneler ve üniversiteler gibi...), ve kamu kurumlarında ve hatta belediyelerde bile uygulama alanı bulmaktadır.

• Yukarıdaki açıklamalardan da görülebileceği gibi her hangi bir kuruluşta TKY'nin uygulanabilmesi için şu şartların oluşması gerekir;

1. Misyonun, ve amaçların belirlenmesi, 2. Ürün ve veya hizmetlerin tanımı, 3. Ürün ve Hizmetlerdeki "kalite özelliklerinin"

belirlenmesi, 4. Müşterilerin belirlenmesi, 5. Çalışanların (gönüllü yada ücretli, tam

zamanlı yada kısmi zamanlı) belirlenmesi, 6. Üretim mekanizmalarının (süreçlerinin)

tanımlanabilir olması.

Yukarıda saydığımız şartlara haiz her kurumda, kar amaçlı olsun, gönüllü olsun, teorik olarak TKY'nin uygulanabilmesi gerekir. Bu açıdan bakıldığında TKY'nin sağlık bakanlığına bağlı kuruluşlarda uygulanamaması için bir neden olmaması gerekir.

• Özet olarak TKY uygulanan kuruluşlarda şu dönüşümlerin zaman içinde kendiliğinden oluşacaktır;

1. Karar verme sürecinin tanımlı olması, ve kurumsal misyona ve amaçlara uygun olması

2. Benzer şekilde hizmet üretme sürecinin kurumsal misyona ve amaçlara uygun bir şekilde tanımlanması. Kısaca işlerin nasıl, ne zaman, kimler tarafından yapılacağının yazılı metinlerde belli olması ve hizmetin bu çerçevede yapılması.

3. Problem çözme mekanizmasının yine kurumsal misyon ve amaçlara göre tanımlanması ve işletilmesi,

4. İyileştirme mekanizmalarının da kurumsal misyona uygun olarak yapılması ve işletilmesi,

5. Bunların sonucu olarak sadece kurumun değil aynı zamanda kurum çalışanlarının sürekli olarak "daha iyi"yi yapabiliyor olacak şekilde teçhizatlandırılmaları beklenmelidir.

6. Eğer bir cümleyle özetleyecek olursak TKY uygulamasını başlatan kurumlarda kararların nasıl alınacağı, işlerin nasıl yapılacağı, kurum içi değişimin nasıl sağlanacağı prosedürlerle belirlenmiştir. Ve en tepeden son elemana kadar tüm kurum çalışanları bu prosedürlere harfiyen uymak zorundadırlar. Tüm bu çalışmalar "TKY'ye kilitlenmiş" liderlik kadrosu ve takım çalışması ile ancak başarılabilir.

Sağlık Kuruluşlarında TKY Uygulama ŞartlarıMisyonun ve amaçların belirlenmesi

• Tüm örgütlerde olduğu gibi sağlık kuruluşları da misyonlarını belirlemek zorundadırlar. Bu misyon cümlesi bir anlamda o kurumun varlık sebebini açıklayan en özlü ve herkes tarafından anlaşılabilen bir cümle olmalıdır.

Örneğin;"Bölgede verilen sağlık hizmetlerinin kalitesini ve çeşitliliğini arttırarak bölgede yaşayanların başka bölgelerden sağlık hizmeti alma ihtiyacını en aza indirgemek“

• Amaçlar da değişik kategorilerde incelenebileceği gibi, kısa vadeli, orta vadeli ve uzun vadeli amaçlar da yine liderlik kadrosunun önderliğinde takım çalışmasıyla ortaya çıkar.

• Amaçları belirlerken öncelik misyona aykırı olmaması ve daha sonra açıklayacağımız müşterilerin beklentilerinin karşılanması olmalıdır.

Ürün ve veya hizmetlerin tanımı• Sağlık sistemlerinde ürün ve hizmetlerin tanımı bir çok

başka sisteme göre daha karmaşık ve komplikedir. Genel olarak hizmet sektörünün üretimini anlatırken "mutlu ve tatmin olmuş müşteriler" deriz. Sağlık sistemlerinde ise en hızlı ve en az maliyetle sağlığına kavuşmuş hasta denebilir.

Ürün ve Hizmetlerdeki "kalite özelliklerinin" belirlenmesi

• Sağlı sistemlerinde üretilen hizmetin kalitesini nasıl belirleyeceğiz, bunların kalite özelliklerini nasıl belirleyeceğiz? Bence en zor sorulardan birisi de bu.

• Hizmet sektörünü sanayi sektöründen ayıran en önemli fark hizmet sektöründe üretimin müşterilerin katılımı ve veya müşterilerin gözü önünde yapılmasıdır.

• Sağlık sistemlerinde kalite özelliklerini kolaylıkla "tedavi olmaya gelen hastanın“ kendisine yapılan tedaviden ve davranışlardan memnun olup olmaması olarak tanımlayabiliriz. Buradan hareketle "kalite özelliklerini" ortaya çıkartmak mümkün. Ama temel sorun müşterilerimizin bizim hizmetlerimizi beğenip beğenmediğinin nasıl ölçüleceği sorunudur.

• Demek ki ilk yapılması gereken şey hizmetlerimizin kalitesini ölçecek mekanizmaların üretilmesidir. Bu mekanizmalar çok ciddi araştırmaların ve takım çalışmasının sonucunda ortaya çıkmalıdır..

Müşterilerin belirlenmesi Sağlık kuruluşlarının müşterileri başta o bölgede

yaşayanlar olmak üzere ülkede ve kimi zamanda yurt dışında yaşayan herkestir. Ama misyonunda belirtilen şekilde ürünlerini halkın öncelikle belli bir kesimi tarafından beğenilmesini (yani pazarı tanımlamak) isteyebilir. Böyle bir tanımlama yaptığı zaman bir anlamda hasta hinterlandını belirlemiş olacaktır.

Çalışanların (gönüllü yada ücretli, tam zamanlı yada kısmi zamanlı) belirlenmesi.

Üretim mekanizmalarının (süreçlerinin) tanımlanabilir olması

Yukarıda saydığımız şartlara haiz her kurumda, kar amaçlı olsun, gönüllü olsun, teorik olarak TKY'nin uygulanabilmesi gerekir. Bu açıdan bakıldığında TKY'nin sağlık kuruluşlarında da TKY'nin uygulanamaması için bir neden olmaması gerekir.

Sağlık hizmetleri sistemindeki tüm öğeler, aslında toplumu oluşturan bireylerin hastalanmadan önceki sağlık hallerini güvenceye almak üzere koruyucu sağlık hizmetleri, toplum sağlığı hizmetleri ile başlayan, birinci, ikinci ve üçüncü basamak sağlık hizmetleri ile devam etmekte olan iç içe geçmiş hizmetler bütünüdür. Hedef toplumu oluşturan bireylerin sağlıklı hallerini sürdürmelerini sağlamak, hastalanmaları durumunda ise en kısa sürede kaliteli sağlık hizmetisunarak eski sağlıklarına kavuşmalarını temin etmektir. İnsana ait en önemli varlıklardan olan sağlığın korunması ve sürdürülmesinde kaliteli sağlık hizmeti sunulması, hizmeti sunanların sorumluluğu, sistemi finanse eden vatandaşın da hakkıdır.

Sağlıkta kalite, kalite yönetimi anlayışı ile gerçekleştirilebilecek bir hedef olarak değerlendirilmektedir. Kalite yönetimi; organizasyonda liderlik, yönetim, insan, sistem ve ürün kalitesinin bir arada sürekli olarak geliştirilmesini; kalite geliştirme, kalite planlama ve kalite kontrol çalışmalarının yapılmasını ve aynı zamanda kalite güvence sistem standartlarının oluşturulmasını amaçlayan yönetim anlayışı olarak tanımlanabilir. (Aktan, 1999: 1) Bunun sağlık sektöründeki karşılığı, özet olarak "hasta mutluluğu" biçiminde tarif edilebilir

Doğru teşhis, doğru tedavi, beklemeksizin ve güler yüzlü hizmet, temiz hastane, ferah bir ortam, uygun fiyat, vb. gibi hastanın mutluluğuna dönük faaliyetler bütünü, sağlıkta kalitenin unsurları olarak değerlendirilebilir (Morgil ve Küçükçirkin, 1995: 33).

Kalite yönetimi anlayışında, çalışanların inanç ve isteği olayın esasını meydana getirmektedir. Çalışanlar, pasif katılımcılar değil, aktif sorun çözücüler ve uygulayıcılardır. Çalışanların ihtiyaçları, kuruluşun ihtiyaçları ile uyumlu hale getirilmelidir. İnsanların tümünün saygı ve güvene gereksinim duydukları dikkate alındığında, kuruluşun bu duyguyu aşılayabildiği oranda amaçlarını benimsetmesi mümkün olabilecektir. Çalışanların bir misyonu olduğu ve her birinin yaptığı işin önemli olduğu fikri ve inancı yerleşmeli ve kabul görmelidir.

Türkiye Sağlık Sistemi'nde Yataklı Tedavi Kurumlarının Yeri ve Buralarda Yürütülen Kalite Çalışmaları Sağlık Bakanlığı gerçek anlamda sektörün hakimidir ve

kapasitenin büyük kısmını oluşturmaktadır. Hastanelerde çalışan hekim sayıları değerlendirildiğinde ise en yüksek istihdam Sağlık Bakanlığı'na bağlı hastanelerde oluşmaktadır. Buradan yola çıkarak Sağlık Bakanlığı'na bağlı hastanelerde yapılacak iyileştirme çalışmalarının, Türkiye'de sağlık sisteminebüyük katkıda bulunacağı öne sürülebilir. Ayrıca bu kurumlarda iyi bir yönetim modelinin, ilgili hastanelerde etkili ve verimli bir şekilde işletilmesi neticesinde sağlık sisteminde gözle görülür iyileşmelerin olması mümkün görülmektedir.İnsanın en değerli varlığı olan sağlık ile uğraşan hastanelerde sunulan hizmetin temelde iki fonksiyonu bulunmaktadır. Bunlaro Hastaların teşhis, tedavi ve bakım süreçlerinin planlanması,o Bu süreci destekleyecek idari ve destek hizmetlerinin gerçekleştirilmesi.

Hastanelerde TKY çalışmaları, hastanelerin bu fonksiyonlarının gerçekleştirilmesini sağlayan süreçlerle doğrudan ilişkilidir. Bu süreçler; teşhis,

tedavi ve bakım süreçleri ile bunları destekleyen alt süreçlerden oluşmaktadır.

Örneğin; poliklinik süreci, klinik süreci, ameliyathane süreci, acil servis süreci, laboratuar süreci ele alındığında ve bu süreçlerin her biri tek tek irdelendiğinde, hizmetlerin birbirleri ile aşırı ilintili olduğu görülmektedir. İdari ve destek süreçlerinin ise, tıbbi süreçlere kesintisiz katkı sağlaması gerekmektedir. Bu açıdan değerlendirildiğinde; aslında hastaneler yönetilmesi en zor olan kuruluşlar arasında yer almaktadır.

Bunun nedenleri ise

1. Hizmet konusu olan insan sağlığı, kişinin en değerli varlığı olup, hizmette çoğu zaman geri dönüş şansı yoktur. Teşhis ve tedavi hizmetinin hataya tahammülü olmayıp, hata oranının artması çoğu zaman mortalite oranını artırabilmektedir.

2. Bu hizmetler çok sayıda farklı meslek grubundan oluşan çalışanlarca sunulmaktadır. Hizmeti alanlarla hizmeti sunanlar doğrudan ilişki içindedir. Bu kadar farklı meslek grubunun ortak bir amaç doğrultusunda çalıştığı kuruluş sayısı çok sınırlıdır.

3. Tıp teknolojisi her geçen gün gelişmekte, teşhis ve tedavi süreçlerinde kullanılan tıbbi cihazların ortalama 4 yılda bir yeni jenerasyonu üretilmektedir. Bu cihazların edinimlerinin yanı sıra, ölçüm sonuçlarının doğruluğu da (kalibrasyon) teşhis ve tedavi sürecinde yaşamsal öneme sahiptir. Yeni teknolojilere yapılan yatırım, sabit masrafları artırmaktadır. Bu yüzden paranın yönetimi Toplam Kalite Yönetiminin temel işlevlerinden biridir.

4. Tüm sistemin 365 gün 24 saat kesintisiz çalışmasının sağlanması zorunludur.

5. Hastalara sunulan hizmetler pahalı hizmetlerdir.

Tüm bu özellikler dikkate alındığında sağlık kuruluşlarının son derece profesyonelce ve çağdaş yönetim tekniklerine uygun bir biçimde yönetilmeleri gerekliliği ortaya çıkmakta ve bu da TKY' yi gündeme getirmektedir. Ayrıca;

1. Ekonomik gücü artan hastaların daha kaliteli hizmet beklentisinde olması,

2. Yasal düzenlemelerdeki değişiklikler (örneğin farklı sosyal güvenlik kurumlarına üye hastalarının istediği yerde tedavi olma serbestliğinin getirilmesi),

3. Sağlık kuruluşları arasındaki rekabet, 4. Kaliteli sağlık hizmeti beklentisi, 5. Finanssal kaynakların rasyonel kullanılması için

maliyetlerin düşürülerek, hizmet kalitesinin artırılmasıgibi parametrelere göre kalite çalışmalarının, öncelikli olarak uygulanması gereken alanlardan birinin de hastaneler olduğu ortaya çıkmaktadır

Yataklı Tedavi Kurumlarında Kalite Yönetimi Çalışmaları

Türkiye'de yataklı tedavi kurumlarında kalite yönetimi çalışmalarının geçmişi oldukça yenidir. Kalite yönetimi çalışmaları ile, ülkede sağlık hizmeti talep eden tüm tarafların, bu hizmeti en iyi, en uygun ve en kolay ulaşılabilir biçimde, en ideal şartlarda almalarının sağlanması amaçlanmaktadır.

Bunun gerçekleşebilmesi amacıyla kurumlar çağdaş yönetim araçlarından yararlanmaktadırlar. Bu bağlamda Toplam Kalite Yönetimi birçok kurumda olduğu gibi hastanelerde de tercih edilen yönetsel bir felsefe ve model olarak değerlendirilmektedir.

Son birkaç yıldır SSK, Sağlık Bakanlığı, Milli Savunma Bakanlığı, Üniversite, Vakıf ve özel sektör sağlık kuruluşlarında kalite çalışmaları başlatılmıştır. Kamuda çok sayıda hastanede ISO 9001 belgesi almak için çalışmalar yürütülmektedir. Ayrıca Sağlık Bakanlığı hastanelerinde hasta odaklı, hasta ve çalışanın memnuniyetini arttırmaya yönelik çalışmalar yapılmaktadır. Bu amaçla kalite yönetim hizmetleri yönergesi ve hizmet satın alınmasına yönelik şartnameler hazırlanmıştır. Yönerge, hizmetleri toplam kalite yönetimine dayandırmaktadır ve hastanelerdeki süreci koordine etmek ve yönetmek için mekanizmaları tanımlamaktadır.

Ayrıca halen hastanelerde kalite yönetim sistemlerinin oluşturulmasına yönelik bilincin sağlanması amacıyla eğitim çalışmaları devam etmektedir.

Sağlık çalışanlarının mesleki becerilerini artırmanın yanı sıra kalite yönetimi konularında eğitimler almalarını sağlamak sağlıkta kaliteli hizmetin gerekleri arasında yer almaktadır. Toplam Kalite Yönetim sistemi, kuruluş içinde tüm çalışanların bilgilendirilmesini ve buna ilişkin eğitim programları tasarlanmasını ve uygulanmasını gerektirir.

Tüm çalışanlara toplam kalite felsefesinin açıklanması, benimsetilmesi örgütün üst kademe yönetiminden alt kademelerde görevli işçi ve teknik elemanlara verilecek eğitimlerle gerçekleştirilmektedir. (Eren, 2001: 110). Ayrıca eğitimin performansla ilişkisi de dikkate alınmalı, personelin yeni görevler üstlenmek için gerekli bilgi ve beceriye sahip olmaları sağlanmalıdır (Canman, 2000: 128). Bu sayede sunulan hizmetin sürekli iyileştirilmesi ve paydaşların memnuniyet düzeyinin artırılması mümkün olabilecektir.

Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları konusunda bilgilendirilmesi ve bilinçlendirilmesi amacıyla "Hastane Yönetimi ve Sağlık Hizmetlerinde Toplam Kalite Yönetimi Uygulamaları" konulu toplantılar düzenlenmiş, ayrıca "Sağlık Hizmet Politikaları"nın belirlenmesi konusunda toplantılar yapılmıştır.

"TS EN- ISO 9001: 2000 Kalite Yönetim Sistemleri Danışmanlık-Eğitim Hizmetleri Satın Alınması Teknik Şartname" ile "Kalibrasyon Hizmetleri Satın Alınması Teknik Şartnamesi" hazırlanarak, Valiliklere gönderilmiştir. Aynı komisyonca rehber kaynak olarak kullanılmak üzere hazırlanan "ISO 9001: 2000 KaliteYönetim Sistemi Uygulama Kılavuzu" nun basımı tamamlanarak kurumlara gönderilmiştir.

Ayrıca, kurumların kalite yönetimi çalışmalarına başlamadan önce teknik, fiziki alt yapı ve yönetimsel olarak değerlendirilmeleri amacıyla "Temel Kriterler" ve belgelendirme öncesi kalite güvence sistemi ile Bakanlık politikalarının entegrasyonunun sağlanıp sağlanmadığını ölçmek amacıyla hazırlanan "Belgelendirme Öncesi Kriterler" hazırlanarak Sağlık Müdürlüklerine gönderilmiştir 2004 yılında Kalite Koordinatörlüğü kurulmuş ve Sağlık Bakanlığı'nın kalite alanındaki tüm çalışmaları bu koordinatörlük çatısı altında bir araya getirilmiştir. Ayrıca Akreditasyon çalışmaları ile ilgili hazırlıklar yapılmış, kalite yönetimi konusunda çeşitli düzeylerde bilgilendirme ve eğitim çalışmaları devam etmiştir.

Bu sürecin sonunda 23/03/2007 tarihli ve 2542 sayılı Makam Onayı ile yürürlüğe konulan   Sağlık Bakanlığına Bağlı Sağlık Kurum Ve Kuruluşlarında Kaliteyi Geliştirme Ve Performans Değerlendirme Yönergesi 1 Mayıs '007 tarihinde yürürlüğe girmiştir. Bu yönergeye bağlı olarak illerde il performans ve kalite koordinatörlüğü kurulmuş ve bu koordinatörlükler görev tanımları yapılmıştır. İl Kalite koordinatörlükleri ilgili yönergenin Ek-2 de yer alan İldeki kamu hastanelerinin kurum alt yapı ve süreç değerlendirme formu ile değerlendirme görevi verilmiştir. Bu yönerge uyarınca İl kalite koordinatörlükleri tarafından oluşturulan ekipler tarafından yılda 3 kez denetlenmesi öngörülmüş ve denetimler başlatılmıştır. Ek-2 Alt Yapı süreç değerlendirmesi kapsamında 150 kriter ve 200 puandan oluşan soru seti uygulanmıştır.

Ek-Değerlendirme kriterleri aşağıdaki başlıklardan oluşmaktadr.  Hizmete Erişim, Yönetim Bilgi Yönetimi Laboratuar Radyoloji Ameliyathane Klinikler Hasta ve Çalışan Güvenliği Enfeksiyonların Önlenmesi ve Kontrolü Yoğun Bakımlar Diyaliz Tesis Yönetimi ve Güvenlik Eczane Acil Servis Mutfak Çamaşırhane Arşiv Depo Morg

KALİTE BELGELENDİRME SİSTEMLERİ ISO EN 9000, ISO 9001;2000 Standartları

EN (European Norm), AB (Avrupa Birliği) ve EFTA (Avrupa Serbest TicaretBirliği) üyesi ülkeler için hazırlanmaya devam edilen ortak standartlardır. Tek Pazar oluşumunda üye ülkelerin ulusal standartları arasındaki farklılıklardan doğan problemleri ortadan kaldırılması amaçlanmıştır. ISO’nun günümüzdeki en önemli işlevi ISO 9000 kalite yönetim standartları ve diğer ürün Standardları gibi uluslararası kabul görmüş standartlar hazırlayarak ticaretin önündeki bu tip teknik engelleri ortadan kaldırmaktır. Standart hazırlama alanda Birleşmiş Milletler de kabul edilen ISO, bu yaklaşım amaç ve hedefler doğrultusunda dünyada ticaret ve sanayinin sağlıklı bir şekilde yürütülmesi için vazgeçilmez bir uluslararası örgüt olarak hizmetlerini sürdürmektedir.

TSE ISO’nun üyesi ve Türkiye'deki tek temsilcisidir. Bu temsilcilikle TSE, İSO’nun yürütmekte olduğu standart hazırlama çalışmalarına, TSE bünyesinden veya sanayiden uzmanlarla birlikte katılmakta ve katkıda bulunmaktadır.

TSE ISO EN 9000 Kalite Standartları Serisi, etkili bir yönetim sisteminin nasıl kurulabileceğini, belgelendirilebileceğini ve sürdürülebileceğini göz önüne sermektedir (Gökmen, 2001:18).

ISO, (International Organization for Standardization) Uluslararası Standart Organizasyonu'nun kısaltmasıdır. ISO, uluslararası alanda standardizasyonu sağlamak amacıyla 23 Şubat 1947 tarihinde kurulmuştur. ISO 9000 serisi kalite güvencesi standartları ilk olarak 1987 yılında oluşturulmuştur (Lankford, 2000:7-10, alıntılayan Bekaroğlu 2005:20). ISO (International Organization for Standardization) tarafından geliştirilen kalite yönetim standartları serisi, ISO 9000 Standartları olarak isimlendirilmektedir.

İngiliz Standartları BS-5750 başta olmak üzere, Avrupa Standartları EN-29000 ve ASQ (American Society for Quality) tarafından geliştirilen Amerikan Standartları QS-9000 ile önemli benzerlikler gösteren ISO 9000 Standartları, 1987 yılında kabul edilmesinin ardından, özellikle Avrupa Birliği ülkelerinde hızla yaygınlaşmıştır (Kiymir, 1998:182).

ISO halen 135 ülkeden (her ülkeden bir üye olmak ve eşit oy hakkına sahip olmak üzere) ulusal standart kuruluşlarının katılımıyla faaliyetlerini; Uluslararası mal ve hizmet değişimini hızlandırmak entelektüel, bilimsel, teknolojik ve ekonomik faaliyetlerde işbirliğini geliştirmek amacıyla sürdürülmektedir. Türkiye’de 1987 yılında yayınlanmış olan ISO 9000 Standartları, bünyesinde bulunan kalite güvence modelleri (ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003) uyarınca kalitesistem belgelendirme çalışmaları ülkemizde ilk kez 1990 yılında başlamıştır. 2007 Yılı itibarıyla 68 kuruluş ISO 9001:2000 belgesi almıştır (Sağlık Bakanlığı, 2007).ISO 9001:2000’e gelinceye kadar standartların sağlık kurumlarına kazandırdıkları şunlar olmuştur:

• Kalite alanında bir hareketlilik yaşanmıştır. ISO 9000 standartlarının belgelenmesi sürecindeki bu hareketlilik nedeniyle sağlık kuruluşları arasında kalite kavramının duyulması, kaliteye olan ilginin artması ve yaygınlaşması sağlanmıştır. Çalışanların kalite felsefesi konusunda bilinçlendirilmesi sağlanmıştır.

• Organizasyon teorisi açısından önemli olan organizasyon şeması, iş tanımları, görev, yetki ve sorumlulukların netleştirilmesi gibi konular üzerinde yararlı çalışmalar yapılmış ve çalışanlar arasındaki sorumluluk-yetki karmaşasının azaltılması yönünde ilerleme kaydedilmiştir.

• Her iş görene göre değişen iş yapma biçimlerinden büyük ölçüde kurtulma fırsatı doğmuş, uzun dönemde tüm hastane genelinde aynı sürecin aynı şekilde ilerlemesi sağlanmıştır.

• Tüm sağlık kuruluşu/hastane girdilerinin aynı standarda kavuşturulması sağlanmıştır.• Hastanede direkt çıktı kalitesini etkileyen tüm süreçlerin belirli

göstergeler ve kabul kriterlerine göre izlenmesi sağlanmış, sürekli iyileştirme için gerekli, alt yapı çalışmasının temelleri atılmıştır.

ISO 9000 kalite güvence standartlarının ülkemizde özellikle özel sağlık kuruluşları arasında öncelikle büyük ilgi gördüğü ve yaygın uygulama alanı bulduğu, daha sonraki yıllarda kamu hastanelerinin çabalarını görüyoruz . 1997 yılı ağustos ayı itibarı ile sadece 3, 2000 yılında 14 kuruluşun ISO 9001 ve 9002 kalite sistem belgeleri varken 2007 yılında 68 kamu hastanesi listeye eklenmiştir. Özellikle 2000’li yıllarda sayı giderek artmıştır

ISO 9000’in yararları genel anlamda iki gruba ayrılabilir. Bunlar; şirket içi yararlar ve dışa dönük yararlar olmak üzere ifade edilebilir. Şirket içi yararlar; sistematikleştirmek, yönetim etkinliği, belirsizliklerin azalması, hataların azalması, standartlaşma, etkin iletişim, eğitim gibi başlıklar etrafında toplanabilir. Dışa dönük yararlar ise; müşteri memnuniyeti, müşteri artışı, firma imajının güçlenmesi, reklamlarda azalma şeklinde açıklanabilir (Yatkın, 2003:61).

ISO 9001 standardının 15 Aralık 2000’de yayımlanan son biçimi aşağıda verilen 8 kalite prensibine dayanmaktadır.

1-Müşteri Odaklılık Sağlık kurumlarında müşteri sadece hasta değil, hasta yakınları, kurumun ilaç, malzeme tedarikçisi şirketler, ziyaretçiler ve hasta olarak gelebileceklerdir.

Sağlık kurumu, mevcut ve gelecekteki müşteri gereksinmelerini araştırmalı, tespit etmeli ve müşteri isteklerini karşılayarak bunları aşmayı hedeflemelidir. Müşteri merkezli düşünme süreci, iş tasarımını müşterinin mevcut öncelikleri ve değişen tercihleri üzerinde oluşturabilmektir. Bunun için çeşitli engeller mevcuttur. Birincisi; üst düzeyde ve karar verme konusunda olan pek çok yönetici yada iş adamı ürün veya hizmet merkezli bir dünyada yetişmiştir. Dolayısıyla müşteri merkezli düşünme eğilimleri daha azdır.

İkincisi; kurumlar büyüdükçe kurum içi sorunlar müşteri önceliklerinin yerini almaya başlar. Bir yönetici mesai saatlerinin çoğunu müşterinin yanında yada yerinde değil, kendi bürosunda ve içsel sorunları halletmekle geçiriyorsa müşteri önceliklerindeki değişimi göremeyebilir.

Üçüncüsü; kurumlar büyüdükçe karar verme konumundaki yöneticiler giderek müşteriden uzaklaşmaya başlar. Müşteriye en yakın yönetim piramidinin en altındakiler, en uzak olan ise tepedekiler olacaktır.

Sağlık kurumlarında da benzer sorunlar yaşanmaktadır. İç müşteri kavramına çok fazla önem verilmeyip, denetimlerde de üzerinde durulmamaktadır. Daha çok hasta ve hasta memnuniyeti ön planda tutulmaktadır

2-Liderlik Liderler, kuruluşun amaç ve idare birliğini sağlar. Kalitenin iyileştirilmesi için, yönetim kaliteye bağlılığını net bir şekilde ortaya koymalı ve iyileştirme sorumluluğunu kabul etmelidir. Sağlık kurumları çok fazla sayıda işi yürütmek zorunda olan kuruluşlardır. Bir hastane içinde hem lokantacılık, hem temizlik işleri, hem otelcilik, hem ileri teknoloji kullanımı gibi çok farklı işler bir arada yürütülmek zorundadır. Kuruluş hedeflerinin karşılanması için çalışanların tam katılımının

sağlandığı kuruluş içi ortamı yaratmalı ve sürdürmelidirler

Kalite, yönetimin sorumluluğunda olmalıdır. Bu nedenle

• Kalite politikasını belirlemek • Kalite sistemini oluşturmak • Kalite sistemini geliştirmek ve uygulamak • Kalite sisteminin sürekliliğini sağlamak

gerekmektedir. Yönetimin görevi, politikaları kurmak ve yönetmektir.

Herkesin hedefler için bütünleşmesi ve uygun iklimin oluşturulması gereklidir. Toplam kalite problem çözmek için prosestir, problemleri açıklamakla başlar ve toplam kalite hedeflerini görmekle devam eder.

3. Çalışanların Katılımı

Kuruluşun performansını geliştirmesinde en önemli faktör insandır. Bir işin yapılması için gerekli makine ve malzemeyi rakipler dahil her kuruluş bedeli dahilinde satın alabilir. Farkı oluştan; yaptığı işe deneyimini, şevkini katan insan unsurudur. Her seviyedeki kişiler kuruluşun özüdür ve bunların tam katılımı yeteneklerinin kuruluşun yararına kullanılmasını sağlamaktadır. Problemlerin çözümünde tüm çalışanların enerjilerinden faydalanılmaktadır

Ayrıca; TKY’de bireysel başarı yerine ekip çalışması esas tutulup biz anlayışı hakimdir. Her kademede ekip çalışması yapılır. Kurumdaki herkes kalite çabalarının farkında ve onun destekçisi olarak, tek başlarına olan bireylerin yapamadıklarını yardımlaşan ekipler kolaylıkla başarmaktadırlar. Ekip ruhunu desteklemek ve oluşturmak kurum yöneticilerinin temel sorumluluklarından ve başarılarının en önemli ölçütlerindendir

Proses geliştirme ekipleri, kalite geliştirme ekipleri ve toplam kalite ekipleri oluşturarak, bu ekiplerin birbirleri ile uyumlu çalışmaları teşvik edilmelidir.Oluşturulan küçük gruplar, sürekli kalite iyileştirme etkinliklerini gönüllü olarak

yürüten kalite çemberidirler. Bu takımlar hastanelerde kalite iyileştirmenin

bir parçası olarak tüm çalışanların katılımıyla kendini geliştirme, karşılıklı gelişme ve sürecin iyileşmesini sağlar. Bunun için kuruluştaki her çalışan için yaygın ve sürekli eğitimlerle geliştirme programları uygulanmalıdır.

4. Proses YaklaşımıProses kavramı en basit anlamda, girdi, üretim(mal veya hizmet) çıktı olmak üzere birbirleri ile ilişkilendirilmiş bir yapıdır. Klasik anlamda proses yaklaşımı veya genel sistem teorisi bu şekilde tanımlanabilir. Hedeflere ulaşmak için süreçler belirlenmelidir. Süreçlerin tanımlanması girdi ve çıktıları ölçülebilir hale getirmektedir. Fonksiyon ve süreç arası ilişkiler ortaya konularak ve açığa kavuşturulmaktadır.

Süreçlere ilişkin olası riskler, süreç akışı, sürecin tedarikçisi, müşterisi ve diğer paydaşlarının sürece olan etkisi belirlenmelidir. Sürecin yönetimi için yetki ve sorumluluklar açık, anlaşılır ve dengeli bir biçimde dağıtılmalıdır. Beklenen sonuçlara ulaşabilmek için sürecin aşamaları, faaliyetleri, akışı, kontrol ölçümleri, eğitim, ekipman, malzeme, bilgi ve yöntem ihtiyaçları saptanmalıdır

5-Yönetimde Sistem Yaklaşımı Birbirleri ile ilgili proseslerin bir sistem olarak

tanımlanması, anlaşılması ve yönetilmesi, hedeflerin başarılmasında kuruluşun etkinliğine ve verimliliğine katkı yapar. TKY planlı ve sistematik faaliyetler bütünüdür. Ölçemediğinizi iyileştiremezsiniz. Bu nedenle büyük değişimleri sağlayabilmek ve sürekli

iyileştirmeyi gerçekleştirebilmek sağlıklı veriler ve sistematik ölçümlerle mümkündür.

Sistematik analiz ile; mevcut durum tespiti, politikaların belirlenmesi, gerekli kaynakların sağlanması, önceliklere ve vasıtalara karar verilmesi, sorunların ve çözümlerinin ortaya konulması ve tüm kalite faaliyetlerinin takibi sağlanır.

6. Sürekli İyileştirme Kuruluşun toplam performansının sürekli

iyileştirilmesi, kuruluşun sürekli hedefi olmalıdır. Sürekli kalite iyileştirme çalışmaları için paylaşılan bir vizyona ve amaçların saydamlaştırılması gereklidir. İyi geliştirilmiş organizasyonel kalite misyon ve hedeflerine ihtiyaç vardır.

Performans değerlendirme ve ödüllendirme sistemi olmalı, çalışanlar sürekli eğitilmeli, yöneticilerin liderlik vasıflarına sahip

olmaları ve çalışma hayatında sosyallik ön plana çıkarılmalıdır.

Kalite yönetim sistemlerinin kurulması, çalışanların kalite yönetim sistemi ve sürekli kalite iyileştirme prensipleri ve uygulamaları konusunda eğitimleri, sistemin işlerliliği, izleme ve değerlendirmesi, tüm birimlerin ve sağlık kuruluşlarının belirlenen kriterler doğrultusunda performanslarının ölçümü sürekli kalite iyileştirmede izlenilen yoldur.

Sağlık kurumunda, hizmet sunumu sırasında ortaya çıkan uygunsuzluklar düzeltici faaliyetlerle ortadan kaldırılmaya çalışılmalı, hizmet sunumunda ortaya çıkabilecek potansiyel uygunsuzluk sebepleri önlenmelidir.

7. Karar Vermede Gerçekçi Yaklaşım

Etkin kararlar verilerin analizine ve bilgiye dayanır. Ölçemediğiniz şeyi yönetemez ve iyileştiremezsiniz. Doğru kararlar almanın, doğru ve etkin işler yapmanın birinci şartı gerçek bilgiye sahip olmaktır. Gerçek bilginin sistematik olarak kullanılması çalışmaların etkinliğini arttırır. Etkin kararlar verilerin doğru

analizlerine dayanmaktadır.

Karar vermede gerçekçi yaklaşım ile • İç ve dış müşteri memnuniyetleri • Süreçlerin performansı • Hizmet ve ürün şartlarının uygunluğu • Tedarikçilerin performansları • Uygunsuzlukların durumu • Sonuçlar ve hedefler ölçülür. Karar vermede gerçekçi yaklaşım prensibinin uygulanması ile

kuruma çeşitli katkılar sağlanabilir • Hedeflere uygun ölçümler yapılması , bilgi ve verilerin

toplanması • Bilgi ve verilerin yeteri kadar doğru , güvenilir ve ulaşılabilir

olması • Tecrübe ve inisiyatif ile dengelenmiş mantıklı analizlerin

sonucunda karar verme ve faaliyet yapma olarak tanımlanabilir. Tüm bunların yanında senede en az iki kez yapılması gereken

yönetimi gözden geçirme toplantısı kurumun gerçek ihtiyaçları doğrultusunda iç denetim sonuçlarının değerlendirilerek düzeltici faaliyetlerin tartışıldığı bir forum niteliği taşımaktadır.

8. Karşılıklı Yarara Dayalı Tedarikçi İlişkileriBir kuruluş ve tedarikçileri birbirlerinden

bağımsızdır ve karşılıklı yarar ilişkisi, her ikisinin artı değer yaratması yeteneğini takviye eder. Kuruluşların, tedarikçilerinin kalite faaliyetlerine katılıp, performanslarıyla ilgili detaylı bilgiye sahip olmaları, düzenli kalite denetimi yapıp ürün kalitesini tedarikçi seçiminde en önemli faktör olarak görmeleri gerekir

Devlet tedarikçilerinden yaptığı alımlarda iyi bir alıcı olmalıdır. Ne alacağını bilen, alacağı malın karakteristiklerini tanımlayabilen, tedarikçilerinin hizmet çeşitlerini artırmalarını ödüllendiren, hizmetin kalitesini tanımlayan ve isteyen, tedarikçilerinin performanslarını ölçen ve değerlendiren müşteri olmalıdır

Diğer Uluslara Ait Kalite Ödülleri Kalite ödülleri sadece ciro, verimlilik, fire

göstergeleri gibi tek boyutlu parametreleri değil, bütün süreçleri, hedefleri ve şirketin rekabet ortamındaki konumunu ele aldığı ve kuruluşların bütünsel yönetim sistemini ölçtüğü için, iş dünyası içinde mükemmelliği sembolize eder hale gelmiştir.

Bugün birçok ülkede kalite çalışmalarının desteklenmesi ve toplam kalitenin yaygınlaştırılması için ulusal bazda kalite ödülleri oluşturulmuştur.

Dünyadaki kalite ödüllerinin içinde üç tanesi göze çarpmaktadır

• Avrupa Kalite Ödülü (EFQM) – Avrupa (1992). • DEMING Kalite Ödülü-Japonya (1951). • Malcolm Baldrige Ulusal Kalite Ödülü

(MBNQA) – A.B.D.(1998).

1990’dan beri birçok Avrupa devleti kalite konusundaki ilgisini beş alanda yoğunlaştırmıştır.

Birincisi, kalite ve kalite güvencesi konusunda sorumluluk almalarını gerektiren kanunlar çıkartmıştır. İkincisi, bağımsız ulusal kalite örgütlerinin kurulması yoluyla

kaliteyle ilgili faaliyetleri teşvik etmişlerdir. Üçüncüsü, devletler, halkın sağlık hizmetlerini eleştirmesine,

hizmet garantileri önererek ve hasta haklarını belgeleyerek cevap vermeye çalışmaktadır.

Dördüncüsü, devletler, örneğin Uluslararası Standartlar Örgütü (International Standards Organization-ISO) normları ya da gönüllü örgütsel denetimler yoluyla, sağlık kuruluşlarının akreditasyonu (ya da sertifikasyonu) ile gittikçe daha fazla ilgilenmektedir.

Beşincisi, devletler, maliyetleri azaltma ve kaliteyi iyileştirme yaklaşımları olarak toplam kalite yönetimine (TKY) ve sürekli kalite iyileştirmeye olan ilgilerini dile getirmektedir

1. EFQM Mükemmellik Modeli 1992 Yılında Avrupa’da başlatılan kalite ödülü

uygulamasıdır. Kuruluşların kuvvetli yönlerini ve iyileştirmeye açık alanlarını görmelerini sağlayarak onları çözümler üretmeleri konusunda teşvik eder. EFQM Avrupa’da veya Avrupa dışında denenmiş en iyi uygulamalarla ilgili girdileri toplayarak modeli güncelleştirir.

Böylelikle, modelin dinamik olması, yönetim konusundaki güncel görüşleri yansıtması sağlanmış olur (KALDER,2007).

1.2. EFQM Mükemmellik Modeli Nedir? TÜSİAD ve KALDER’in ortak girişimi ile, 1993’te, ilk

ulusal kalite ödülü uygulaması gerçekleştirilmiştir. TÜSİAD-KALDER Kalite Ödülü Yürütme Kurulu, TÜSİAD-KALDER İş mükemmelliği modeli’nin tasarımında Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı’nın (EFQM) iş mükemmelliği modelini esas almıştır. Her ne kadar her kuruluş kendine özgü ise de, bu model sağladığı çerçeve ile herhangi bir kuruluşun tamamına veya sadece bir kısmına uygulanabilir.

EFQM mükemmellik modeli dokuz ana kriter üzerine kurulmuş ve zorunluluk içermeyen bir modeldir. Bu kriterlerden beşi “girdi” kriterlerini, dördü ise “sonuç” kriterlerini oluşturur. Girdi kriterleri bir kuruluşun yaptığı faaliyetleri içerir. Sonuç kriterleri ise o kuruluşun neler gerçekleştirdiğini gösterir. Sonuçlar girdilerden kaynaklanır

Model kısaca müşteri tatmini, çalışanların tatmini ve toplum üzerindeki etki konularında başarı, politika ve stratejilerin, çalışanların, kaynakların ve süreçlerin uygun bir liderlik anlayışıyla yönlendirilmesi ile sağlanabilir ve böylece iş sonuçlarında mükemmelliğe ulaşılabilir. Model, TKY’yi bir yaşam felsefesi olarak ele alır ve rekabeti artırdığına inanır

1.3. EFQM Mükemmellik Modeli Kriterleri EFQM modelinin yaklaşık dokuz adet ölçütü mevcuttur.

Bunlar modele çeşitli katkılar sağlamaktadır.1. Liderlik Mükemmel liderler, vizyonu ve misyonu geliştirerek,

onların gerçekleştirilmesini kolaylaştırırlar. Kalıcı başarı için gerekli olan kurumsal değerleri, sistemleri geliştirip faaliyetleri ve davranışları ile yaşama geçirmektir.

2. Politika ve Strateji Mükemmel kuruluşlar, içinde yer aldığı pazarı ve sektörü

göz önünde tutan paydaş odaklı bir strateji geliştirerek misyon ve vizyonunu hayata geçirirler.

Stratejiyi gerçekleştirmek için politikalar, planlar, amaçlar ve süreçler oluşturarak uygularlar.

3. Çalışanlar Mükemmel kuruluşlar, çalışanların bilgi birikimlerini ve tüm

potansiyellerini bireysel düzeyde, ekip düzeyinde ve kuruluşun bütününde yönetir, geliştirir ve özgürce kullanmalarını sağlarlar. Tüm çalışanlara adil ve eşit davranır, birikimlerini kuruluşun çıkarları doğrultusunda kullanmaları için çalışanlarına önem verir, onları tanıyarak ve başarılarını takdir ederek, motive eder ve sürekli katılımlarını sağlarlar.

4. İşbirlikleri ve Kaynaklar Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerinin etkin bir biçimde

işleyişini destekleyecek biçimde dış işbirliklerini, tedarikçilerini ve iç kaynaklarını planlar ve yönetirler. Planlama sırasında ve işbirliklerini ve kaynaklarını yönetirken kuruluşun, toplumun ve çevrenin mevcut durumundaki ve gelecekle ilgili gereksinimlerini dengelerler. İşbirlikleri ve kaynaklar kriteri kapsamında aşağıdaki beş ana ölçüt sorgulanmalıdır

• Kuruluş dışı işbirlikleri yönetilir. • Finansal kaynaklar yönetilir. • Binalar, donanım ve malzemeler yönetilir. • Teknoloji yönetilir. • Bilgi ve bilgi birikimi yönetilir.

5. Süreçler Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerini

destekleyecek, müşterilerini ve diğer paydaşlarını tam olarak tatmin edecek ve onlar için katma değerin artmasını sağlayacak biçimde süreçlerini tasarlar, yönetir ve iyileştirirler.

6. Müşterilerle İlgili Sonuçlar Mükemmel kuruluşlar, müşterileri ile ilgili olarak

kapsamlı performans ve algılama göstergeleri kullanılır ve başarılı sonuçlar elde ederler. Ürün ve hizmet kalitesini en son noktada değerlendirecek olan müşteridir. Müşteri bağlılığını sağlamanın, müşteriyi elde tutmanın ve pazar payı elde etmenin en iyi yolu mevcut ve potansiyel müşterilerin gereksinimlerine net bir biçimde odaklanabilmektir

7. Çalışanlarla İlgili SonuçlarBir kuruluşta çalışanların potansiyelinin tam olarak yaşama geçirilebilmesi için paylaşılan değerlerle birlikte, güven ve yetkilendirme kültürü olmalıdır. Böyle bir ortam herkesin katılımını kolaylaştırır. Başlıca yararları (KALDER, 2007);

• En üst düzeyde katılım, olumlu tavırlar ve yüksek moral • İyi elemanların şirkete kazandırılması ve elde tutulması • Bilgi birikiminin etkin paylaşımı • Çalışanlara öğrenme ve yeni beceriler geliştirme

fırsatlarının sağlanmasıdır. Çalışanlarla ilgili sonuçlar kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter göz önünde bulundurulmalıdır:

• Algılama ölçümleri • Performans göstergeleri

8. Toplumla İlgili Sonuçlar Kuruluşun ve çalışanlarının uzun vadeli çıkarlarının

korunması, etik bir yaklaşımın benimsenmesine, genel olarak toplumun beklentilerinin ve var olan düzenlemelerin aşılmasına bağlıdır. Başlıca yararları;

• Kuruluşun saygınlığı artar, performansı yükselir • Toplum bilinci, güvenlik, başkalarına ve kendine

güveni sağlaması planlanır.9. Temel performans Sonuçları Mükemmel kuruluşlar, politika ve stratejilerin temel

unsurları ile ilgili olarak kapsamlı performans göstergeleri kullanır ve başarılı sonuçlar elde ederler. Temel performans sonuçları kriteri kapsamında aşağıdaki iki alt kriter göz önünde bulundurulmalıdır

• Temel performans çıktıları • Temel performans göstergeleri

2. DEMING Kalite Ödülü Edwards DEMING kalite konusunda en çok

tanınan ve saygı duyulan kaliteci yazar ve danışmanlardan birisidir. DEMING, Japonya’da kalite kontrol sistemi hakkında işletmelere seminerler vermiş ve seminerlere katılan firmaların kalite kontrol konusunda bilgilendirilmesini sağlamıştır

3. M.B.N.Q.A Ödülü

Malcolm Baldrige Kalite Ödülü, Amerika’da faaliyet gösteren işletmelerin kalite ile ilgili çabalarını ödüllendirmek için 1987 yılında başkan Reagan tarafından imzalanarak yürürlüğe sokulmuştur. Ödül bir süre sonra ulusal sınırları aşmış ve manevi fayda sağlar hale gelmiştir.

Ödülün amacı işletmelerin kalite bilincine sahip olmalarını sağlamak, başarılarını desteklemek ve kalite geliştirme stratejilerini ülke genelinde

duyurmaktır.

Kurul başvuran adayları belirli kriterlere göre incelemektedir. İşletmede aranan bu kriterler 7 başlıktan oluşmaktadır ve ödüle katılan yüzde oranları yanlarında belirtilmektedir

• Liderlik %9,5 • Bilgi analizi %7,5 • Stratejik kalite planlaması %6 • İnsan kaynağı geliştirme ve yönetimi %15 • Süreç kalitesinin yönetimi %14 • Kalite ve işlemsel sonuçlar %18 • Müşteri odaklılık ve tatmini %30

Liderlik sisteminin en başındadır. Buna göre liderlik sistemin geri kalan kısımlarını yönlendiren unsurdur. İkiden beşe kadar olan kriterler müşteri tatmini ve kaliteyi sağlayan faktörlerdir. Bu kriterler birlikte çalışırlar. Sonuçlar ürünün kalitesiyle sınırlı olmayıp, finansal, işlemsel ve destek fonksiyonlarının ölçümü ile ilgilidirler. Temel hedef müşteri tatminidir ve tüm faaliyetler bunu gerçekleştirmeye yöneliktir

Günümüzde, sağlık hizmetlerinde değişimi zorunlu kılan üç temel gelişmeye odaklanılmaktadır: Birinci gelişme, nüfus artışının yanı sıra, her on yılda ortalama yaşam süresinin üç yıl uzaması ve sağlık bilinci düzeyinin yükselmesine paralel olarak hizmetlerden yararlanma sıklığının artması sonucu tıbbi uygulama ihtiyaçlarının artışıdır. İkinci gelişme, her dört yılda, tıp teknolojilerindeki birikimin iki kat artması ve ileri teknoloji ürünü pahalı uygulamaların günlük işlemlerde hızla yaygınlaşmasıdır. Üçüncü gelişme ise, epidemiolojik spektrumdaki değişiklik sonucu, akut hastalıkların önem kazanmasıdır. Bu üç gelişmede maliyetlerin artmasında odaklanmaktadır

AKREDİTASYON Merkezi Ankara’da olmak üzere Başbakanlık’ a bağlı Türk

Akreditasyon Kurumu 4457 Sayılı kanunla 1999 yılında kuruluşu kabul edilmiştir TÜRKAK'ın görevi, uygunluk değerlendirme kuruluşlarını akredite edip güvenilir hizmet veren kuruluşlar haline getirmektir.

Akreditasyon, bir sağlık kuruluşunun, hizmet kalitesini geliştirmek için tasarlanmış bir takım koşulları sağlayıp sağlamadığını belirlemek amacıyla gerçekleştirilen bir değerlendirme sürecidir.

Akreditasyon “standart” sözcüğünden bağımsız düşünülemez. Standart, bir otorite, gelenek veya ortak anlayış tarafından belirlenmiş ve takip edilmesi gereken bir model veya örnek olarak tanımlanabilir. Öte yandan, yine standart, “belirli bir amacın gerçekleştirilebilmesi için gerekli ve yeterli nitelik düzeyi olarak da tanımlanabilir”. Bu tanımlardan yola çıkıldığında, akreditasyon belirli bir malı üretmeye veya hizmeti vermeye aday bir kurum veya kuruluşun belirlenen standartlar çerçevesinde yeterliliğinin saptanmasıdır

Akreditasyonun Sürecinin Dünyada Gelişimi Ve Durumu

Akreditasyon ilk olarak sağlık hizmeti sunumundaki büyüyen standardizasyon ihtiyaçlarını karşılamak üzere 1913 yılında Amerika’da başlamıştır. Temelde akreditasyon ihtiyacı hastanelerin memnuniyet kayıtlarını tutarak rekabet ortamı oluşturmak arzularından kaynaklanmıştır. Bu ihtiyacın sonunda Amerikan Cerrahlar Birliği 1917 yılında Hastane Standardizasyon Programını devreye sokmuştur. Bu adım akreditasyon sistemlerinin temelini oluşturması bakımından önemli olmuştur

Gönüllülük esasına dayalı olan bu programa, 1949 yılına gelindiğinde Amerika’daki hastanelerin neredeyse yarısı katılmıştır. Amerikan Cerrahlar Birliği giderek artan sayıdaki hastanelerin akredite edilmesi sürecinde gereken masrafı karşılayabilmek amacıyla sağlık bakımı ile ilgilenen birkaç kuruluşla bir araya gelerek 1951 yılında Hastane Akreditasyonu Ortak Komisyonu’nu oluşturmuş, komisyon daha sonra Sağlık Bakım Organizasyonları (JCAHO) adını almıştır. Takip eden yıllarda acil bakım organizasyonları, uzun dönemli bakım, sağlık bakımı ağları, davranışsal bakım ve ruh sağlığı hizmetlerini de kapsar hale gelmiştir.

Sağlık sektöründeki ilk akreditasyon kurumu 1951’de ABD’de American College of Surgeons, American College of Physicians, American Hospital Association, American Medical Association ve Canadian Medical Association’ın katılımıyla “Joint Commission on Accreditation of Hospitals” olarak kurulmuştur

1987 yılında hastaneler dışındaki sağlık kuruluşları için de akreditasyon programları geliştirilince komisyonun ismi “Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations” (JCAHO) olarak değiştirildi. 1959 yılında Canadian Medical Association JCAHO’dan çekildi ve Kanada’da ulusal akreditasyon organizasyonu oluşturuldu. Ulusal akreditasyon kuruluşları Avustralya’da 1973 ve Yeni Zelanda’da 1987’de kuruldu. İngiltere’de 1988 yılında Güneybatı Bölgesel Sağlık Otoritesi tarafından küçük devlet hastanelerini denetlemek üzere Bristol Üniversitesi’nde hastane akreditasyon programı başlatıldı. 1989 yılında da King’s Fund Organizational Audit genel hastaneleri değerlendirmek için kuruldu.

Dünyadaki en büyük akreditör 1994 yılı içinde 4264 organizasyonu denetleyen JCAHO’dur.Komisyonun kalite değerlendirme yaklaşımı hastaya odaklı ve performans bazlıdır. Performans alanları :

• Hasta tedavi ve bakımı, • Sağlık organizasyonunun kalite sistemi, • Yönetim ve profesyonel fonksiyonlardır.

Türkiye’de AkreditasyonAkreditasyonu Türkiye Sağlıkta Dönüşüm Programını uygulamalarının odağına koymuştur.Sağlıkta dönüşüm programının bileşenleri• Planlayıcı ve denetleyici bir Sağlık Bakanlığı• Herkesi tek çatı altında toplayan genel sağlık sigortası• Yaygın, erişimi kolay ve güler yüzlü sağlık hizmet sistemi• Güçlendirilmiş Temel Sağlık Hizmetleri ve Aile Hekimliği• Etkili, kademeli sevk zinciri• İdari ve mali özerkliğe sahip işletmeleri• Bilgi ve beceri ile donanmış, yüksek motivasyonla çalışan sağlık insan gücü• Sistemi destekleyecek eğitim ve bilim kurumları• Nitelikli ve etkili sağlık hizmetleri için kalite ve akreditasyon• Akılcı ilaç ve malzeme yönetiminde kurumsal yapılanma• Karar sürecinde etkili bilgiye erişim sağlık bilgi sistemi.

Sağlık Bakanlığı sağlık sektöründeki bilgi ve deneyimi bir araya getirerek sistemin daha güçlü ve sağlam bir biçimde yapılandırılması için dünyada en çok kabul gören uluslar arası standartlar olan, Joint Commission International’in (JCI) hasta odaklı ve organizasyonel kriterlerini esas alan bir yaklaşımı mevcuttur. Sağlık Bakanlığı ile JCI işbirliği yapılarak

• Ulusal sağlık akreditasyon sisteminin yapılandırılması • Standart geliştirme • Kalite izleme ve ölçme sistemlerinin geliştirilmesi • Denetçilerin eğitimi • Veritabanı oluşturulması için çaba harcanacağını

taahhüt etmiştir.

Kurumsal performans 2005 yılında Sağlık Bakanlığı Yataklı Tedavi Kurumları Kurumsal Kaliteyi Geliştirme ve Performans Yönergesi ile başlamıştır. Hastaneler için gerekçesi kaliteyi geliştirmek olan performans değerlendirme yönergesi ise 1 Ocak 2006’da uygulanmaya başlamıştır . Kurumsal kalitede poliklinik hizmetleri, hastane kalite kriterleri (Joint Commission International), hasta memnuniyetinin ölçümü ve hastane alt yapısının ve bazı süreçlerin denetimi gibi ölçütlerle kurumsal performans belirlenmektedir.

Kurum performans ve kalite birimi bu sürecin kurumdaki uygulayıcısıdır. Denetimi İl Sağlık Müdürlüğü İl Performans ve Kalite Koordinatörlüğü tarafından yapılmaktadır. Koordinatörlük, anketlerin yapılması, doğru doldurulması, çıkarılan katsayı değeri ve henüz uygulanmaya başlanan akreditasyon ölçütlerinin hastanede yapılıp yapılmadığını kontrol etmektedir. Buradan çıkan değer 0-1 arasında değişmektedir. Kurum çalışmalarıyla aldığı bu katsayı çalışanlarına, kurumun kazancından %0-40 arasında değişen ek ödeme yapılmasını sağlamaktadır. Geriye kalan kazancından %40-80 arasında değişen oran işletme payına ayrılmaktadır. Yüzde yirmi ise zorunlu kesinti olarak hazineye gitmektedir

1. Akreditasyonun Türkiye’de Uygulanacak Olan Ölçütleri1.1. Bakıma Ulaşım Ve Bakımın Sürekliliği

Servis yöneticileri bakımın koordinasyonu ve sürekliliğini destekleyecek süreçleri tasarlar ve uygular. Organizasyon içinde transferlerin uygunluğunu kriter ve politikalar yönlendirir. Süreklilik ve koordinasyon hasta bakımının bütün fazlarında belli olmalıdır.

Bakım aşağıdakiler arasında koordine edilir/düzenlenir • Organizasyon personelinden belli olur• Acil servisler ve yatan hasta kabulü• Tanı ve tedavi hizmetleri• Cerrahi ve cerrahi olmayan hizmetler• Hasta bakım sorumluluğunu üstlenebilecek nitelikte olan

bireyler, bakımın bütün aşamalarında tanımlanan hasta bakımından sorumludur

• Organizasyon ve diğer bakım uygulamaları örneğin; uzun dönemli bakımda

Hastanın kaydı veya hasta bakım bilgisinin bir özeti organizasyondaki bir başka servis veya birime hasta ile birlikte nakledilir. Nakledilen hastanın kayıtlarında aşağıdakiler belirtilmelidir

• Hastayı almayı kabul eden sağlık bakım organizasyonu• Nakledilen organizasyonun politikasının gerektirdiği

diğer notlar• Nakil nedenleri• Nakil ile ilgili özel durumlar• Nakil sırasında hastanın durumu ve şartlarındaki

değişikliklerHastanın nakil, sevk veya taburcu süreci nakil

ihtiyaçlarını göz önünde bulundurur. Nakil hastanın ihtiyaçlarına uygun olur

1.2. Bilgi Yönetimi

Bilgi yönetimi önemlidir. Bakım engellerinin giderilmesi bunların başında gelir. Örneğin; anadili farklı olan birini kendi dilinde bilgilendirmek. Farklı dillerde bilgi verilmesi yani anlatılması değil hizmeti alan kesim tarafından anlaşılması gerekir. Hasta ve ailesi anlayabilecekleri dil ve biçimde eğitilir

Bilgiler sağlanırken dikkat edilecek noktalar vardır

• Hastalardan alınan bilgiler gizli tutulmalı, kayıp ve kötü kullanımlara karşı korunmalıdır.

• (Laboratuar) Teçhizatın düzenli olarak bakımı yapılır, ve bu faaliyetler için uygun kayıtlar korunur

• Radyoloji sonuçları organizasyon tarafından tanımlanan zamanda verilir

• (Görüntüleme) Teçhizatın düzenli olarak bakımı yapılır bu faaliyetler için uygun kayıtlar korunur

1.3. Çalışanların Nitelikleri Ve Eğitimleri Organizasyon yöneticileri, tüm personel için

gerekli eğitim, beceri, bilgi ve diğer gereksinimleri tanımlar. Ayrıca işe alma, değerlendirme ve atama prosedürleri ile kuruluşun tanımladığı diğer prosedürleri tasarlar ve uygular.

Organizasyonda personelin bilgi ve becerilerinin hasta ihtiyaçlarına uygunluğunu sağlamak amacıyla tanımlanmış bir süreç kullanır. Organizasyon için kadro planlaması, klinik ve idari yöneticilerin işbirliği ile geliştirilir ve kadro sayısı, türü ve nitelikleri tanımlanır.

1.4. Enfeksiyonların Kontrolü Ve Önlenmesi Enfeksiyonların kontrolü hastalarda ve sağlık

çalışanlarında hastane enfeksiyonlarının risklerini azaltmak için koordineli bir program tasarlamak ve yürürlüğe koymakla başlar. Kuruluş EÖK (Enfeksiyon Önleme Komitesi) programının odağını belirler. Bunun için komite öncelikle yapılması gerekenler

• Kuruluşa uygun olan enfeksiyonları ele alır • Solunum yolu • İdrar yolu • Damar içi invaziv cihazlar • Cerrahi yaralar • Zorunlu göstergelerin ötesine gidilmek için

çabalanmalıdır.

1.5. Hasta ve Yakınlarının Eğitimi Hastalar ve yakınları sağlık ekibi tarafından

bilgilendirilerek bakımlarına katılmaları sağlanır. Eğitimde, doğrudan bakımından, terapisine, terapisinden taburcu işlemlerine kadar hastanede kaldığı süreç içerisinde planlanarak yapılır. Personele öğrenmeyi etkileyen bileşenler hakkında bilgi verilir. Bu bileşenler; öğrenme tercihleri, dinsel ve kültürel değerler, okuma ve dil becerileri, uygun zamanlama,hasta yakınlarının katılımı gibi faaliyetleri kapsar.