Management

Omgevingsinvloeden

1. Organisaties

- Omgeving

→ Organisaties zijn een onderdeel van de maatschappij of samenleving. De samenleving kan worden

opgevat als de omgeving waarbinnen de organisaties functioneren

- Partijen → stakeholders

- Omgevingsinvloeden

- Omgevingsfactoren → bv economische ontwikkeling, invloed van het milieu

- Afstemming: richten van de organisatie op de omgeving

2. Partijen

- Afnemers → van levensbelang

- Leveranciers

Macht van niet te leveren

Macht om bedrijffailliet te laten verklaren

Bv door internationale concurrentie verschuivingen op in de keuze van leveranciers

Klant wil steeds minder voorraden en eist van de leverancier “just-in-time”-leveringen

- Concurrentie

Macht om nieuwe onderneming buiten te sluiten

- Vermogenverschaffers, o.a aandeelhouders, financiële instellingen en de overheid

- Werknemers → kritische succesfactor

- Belangenbehartigingsorganisaties bv vakbond, Greenpeace

- Overheidsinstellingen

- Media

1

3. Omgevingsfactoren

Beïnvloeden de organisatie indirect en zijn slechts in beperkte mate door de organisatie te

beïnvloeden. Echter van groot belang voor het succes van de organisatie

3.1 Milieufactoren

1. Milieuproblemen

- Duurzame ontwikkeling = er wordt voorzien in de behoeften van de huidige generatie zonder

daarmee voor toekomstige generaties de mogelijkheden in gevaar te brengen om ook in hun

behoeften te voorzien. Welvaart = graadmeter voor duurzaamheid

- Verlies van biodiversiteit

- Klimaatverandering

- Overexploitatie van natuurlijke hulpbronnen

Peak oil → tegen 2040 is alle olie op Maar: altijd kans dat men nieuwe oliebronnen ontdekt

dus tegenspreekbaar

- Bedreiging van de gezondheid →mythe: lucht en water zijn nog nooit zo zuiver geweest

- Bedreigingen van de externe veiligheid

- Aantasting van de leefomgeving

Green washing → bedrijf gaat zeggen dat ze groen zijn ook al zijn ze dit niet, dit omwille van

marketing

De perceptie van de bevolking is belangrijk

Kunnen op termijn ook op andere gronden aan land- en akkerbouw doen

Nood aan een internationale aanpak

2. Strategische aandachtsvelden

- Het schoonmaken van de huidige activiteiten

→ brownfields = heel sterk vervuilde gronden of bedrijfsterreinen

Organisaties moeten hun milieu-effecten in kaart brengen en milieuzorg toe te passen

- Het benutten van nieuwe kansen bv tgv als alternatief voor vliegtuig, nieuwe elektrische auto’s

Retoriek = wat mensen zeggen dat ze gaan doen; realiteit = wat er werkelijk gebeurt

Terugbrengen van de schade en het werken aan een duurzame ontwikkeling

- Het werken aan een duurzame toekomst → visie = toekomstbeeld

2

3.2 Technologische factoren

Technologische ontwikkelingen = motor van onze economie

→ Continue verbetering van productiemethoden

→ Innovaties van goederen en diensten

→ Marktgedreven proces

Gevolgen ontwikkeling informatietechnologie

1. Wijze waarop werk wordt verricht zal fundamenteel veranderen

→ Door informatica (computers) gaat de manier veranderen waarop we werken.

Eerste pc: 1981

30 jaar later is er eigenlijk niets veranderd

→ Visie boek: Door communicatienetwerken kunnen de factoren van afstand en tijd sterk worden

gereduceerd. Verder kunnen organisaties snel toegang krijgen tot informatie door het beschikbaar

komen van elektronische databanken

2. Integratie van functies

Theorie Adam Smith: 1 persoon voert alle functies uit, we kunnen beter alles opsplitsen in

functies om de productiviteit op te voeren

Volgens de integratie-theorie zouden meerdere functies samenkomen → niet logisch, door

de informatica zouden we functies nog meer kunnen opdelen

3 vormen van integratie:

Binnen de organisatie: lokaal communicatienetwerk → verschillende afdelingen kunnen

communiceren met elkaar en informatie uitwisselen

Tussen organisaties: afdelingen van verschillende organisaties zijn met elkaar verbonden. Bv

inkoopafdeling van de klant is elektronisch verbonden met de verzendafdeling van de

leverancier

Elektronische markten: coördinatie tussen organisaties die gekenmerkt wordt door een

openmarktsituatie

3. Verandering in schaalvoordelen en besluitvorming

Afstemmingskosten zullen dalen doordat de activiteiten tussen de medewerkers beter afgestemd zijn

3

3.3 Demografische factoren

Demografische factoren zijn de omvang, groei en samenstelling van de bevolking. Deze factoren

bepalen in grote mate op welke markt organisaties zich richten en welke goederen en diensten ze

aanbieden.

De bevolkingspiramide heeft een enorme invloed op ondernemingen. De 65-plussers hebben een

groot aandeel, dus gezondheidszorg voor die mensen is broodnodig.

Een indeling van ouderen:

Severly impaired → verzorging nodig in een bejaarden- of ziekenhuis

Mildly impaired → enkele gebreken

Well elderly → gezond, houden zich niet bezig met gezondheid

Healthseekers → vitaal en gezond en doen er alles aan om dit te blijven

3.4 Economische factoren

- Groei van het nationaal inkomen → invloed op particulieren: hoger inkomen zorgt voor meer

koopkracht → voor organisaties: meer afzetmogelijkheden

- Inkomensverdeling

- Internationale economische ontwikkelingen

De economische groei in verschillende landen

Valutaschommelingen

Ontwikkelingen van de rentestand

Ontwikkelingen van het buitenlands loonpeil

- Werkgelegenheid → in de toekomst: vooral van structurele aard door de sterke concurrentie van de

goedkope arbeid

- Globalisering → afhankelijk van internationale handel en investeringen

WTO = Wereldhandelsorganisatie

o 147 leden

o 3 fundamentele taken:

Institutionele versterking van de WTO

Verdere integratie van ontwikkelingslanden

De uitwerking van de relatie tussen handel en belangrijke thema’s als milieu,

voedselveiligheid en fundamentele arbeidsnormen

4

- De koopkracht is zeer belangrijk. China (1,3-1,5 miljard) en India zijn de grootste.

3.5 Politieke factoren

Economische integratie

(vrijhandelszone = zwak; volledige politieke en economische unie = sterk)

5 vormen van economische integratie:

- Een vrijhandelszone

2 of meer landen beslissen maatregelen te nemen om de vrijhandel tussen elkaar te

bevorderen. Dit kan op verschillende manieren door bv de quota af te schaffen / te

verminderen, douanetarieven af te schaffen / te verminderen.

Bv NAFTA (North American Free Trade Area)

- Een douane-unie of tolunie

Een extreme vrijhandelszone.

In die unie heerst een volledig vrij verkeer van handelsgoederen.

Bv de BLEU = de Belgische Luxemburgse Economische Unie

- Een gemeenschappelijke of interne markt

Een gebied zonder binnengrenzen.

Binnenin die gemeenschappelijke markt is het alsof er 1 land zou zijn.

- Een economische (en monetaire) unie

De huidige toestand in Europa.

In die zone wordt er een geharmoniseerde harmonische economische politiek gevoerd.

- Een volledige politieke en economische unie

Europa = 1 land en alle politieke en economische beslissingen worden door Europa genomen

streefdoel

Binnen de EU: gemeenschappelijke interne markt → 4 economische vrijheden:

Vrijheid van goederenverkeer

Vrijheid van dienstenverkeer

Vrijheid van kapitaalverkeer

Vrijheid van personenverkeer

5

→ Concurrentiepositie EU tov andere machtsblokken (Japan, VSn Zuidoost-Azië) mogelijk verbeterd

wordt

3.6 Maatschappelijke factoren

Organisaties gaan steeds meer rekening moeten houden met wensen uit de maatschappij en richten

zich op duurzaam ondernemen

Duurzaam ondernemen of maatschappelijk verantwoord ondernemen

→ Duurzame ontwikkeling

Hiermee geeft het bedrijf een bewuste en structurele invulling aan de maatschappelijke

verantwoordelijkheid op een wijze die verder gaat dan de wet verplicht → toegevoegd waarde voor

de samenleving als voor het bedrijf

5 thema’s: sociaal-maatschappelijk, cultureel, politiek, ethisch en milieu → aspecten: o.a

klimaatverandering, biodiversiteit, werkgelegenheid, kinderarbeid

Concept bedacht door John Elkington

- People → personeel en maatschappij

- Planet → milieu in ruime zin

- Profit (prosperity) → economische zaken

1. Managementniveaus

Manager = een persoon die het handelen van andere mensen in een organisatie op gang brengt en

stuurt. Een manager is veelal verantwoordelijk voor het (financiële) resultaat van een divisie of

afdeling en geeft leiding aan een groep medewerkers.

Management = de organisatieleiding die tot taak heeft de onderneming te besturen → het

managementteam

Managementteam = managers met verschillende deskundigheden, afkomstig uit de functionele

gebieden die in de organisatie worden onderscheiden. In het bedrijfsleven: veelal divisie- of

managers van businessunits

6

○ Beleidsformulerend: ● Beleidsuitvoerend:

- Vooruitzien - Delegeren

- Plannen - Controleren

- Organiseren - Motiveren

Topmanagement formuleert het beleid (inspirator)

o Vnl beleidsformulerende taken

Middenmanagement stuurt de activiteiten van de uitvoerende medewerkers (lager

management), kan uit meer dan 1 niveau bestaan → typisch probleem: zit tussen top en

lager management

o Zowel beleidsformulerende als –uitvoerende taken

o Het door het topmanagement geformuleerde beleid dient door het

middenmanagement te worden vertaald in operationeel beleid voor de divisie of

afdeling

o Beleidsformulerende: steeds meer taken van het topmanagement naar het

middenmanagement → sleutelpositie voor veranderingen

Lagermanagement stuurt uitvoerende medewerkers (eerstelijnsmanagement) →

afdelingschefs of groepsmanagers

o Beleidsuitvoerende taken

Topmanager:

De belangrijkste inspirator en initiator van de huidige moderne onderneming

Symboolfunctie → verantwoordelijk voor de successen of faillissementen

Great communicator

7

2. Managementactiviteiten

2 typen managers: de functionele en de algemene manager

1. Functionele manager

Verantwoordelijk voor 1 functie maar voor alle producten (marketingmanager, financieel manager,

…)

2. Algemene manager

Verantwoordelijk voor 1 product of markt maar voor alle functionele elementen (manager voor

Belgische markt, manager voor divisie voeding in multinational, …)

3. Tendensen

- Afplatting → zijn minder managementniveaus en managers aanwezig, vanwege een integratie van

het lager en het middenmanagement

- Coachen: minder direct leiding geven

- Verschuiving van functionele naar algemene manager → vooral veroorzaakt door

organisatieontwikkelingen

3. Taken en rollen van de manager

1. Taken

Mensen en middelen sturen in een organisatie

Aantal bestuurlijke taken van leidinggeven:

Vooruitzien

Organiseren

Bevel voeren

Coördineren

Controleren

2. Rollen

Rol = een gedragspatroon dat verwacht wordt van iemand

3 rollen → 2 ondersteunende rollen:

8

- Interpersoonlijk: onderhoudt persoonlijke contacten (+/-80% van de tijd)

Voornaamste rollen:

Boegbeeld

Leider

Liaisonofficer → contacten buiten de eigen organisatorische eenheid

- Informationeel: verzamelt informatie bv door magazine te lezen (+/-10% van de tijd)

Voornaamste rollen:

Waarnemer

Verspreider

Woordvoerder

Doel (= 3de rol): Besluitvormend: geeft richting aan beleid

Voornaamste rollen:

Ondernemer

Oplosser van strubblingen

Toewijzer van middelen

Onderhandelaar

4. Manager en macht

4.1 Machtsbronnen

Macht = invloed op gedrag → als je iemand dingen kan laten doen wat je wil

2 belangrijke facetten:

Machtsbronnen

Machtsrelaties

Gezag ontleent een manager aan de wijze waarop hij omgaat met zijn macht. Gezag is gebaseerd op

de erkenning of rechtmatigheid om invloed uit te oefenen.

5 machtsbronnen of machtsbases:

Beloningsmacht → stimulering

Bestraffingsmacht (afgedwongen macht) → iemands gedrag via straf beïnvloeden,

verhinderen of bestrijden van bepaald gedrag

9

Legitieme macht → hiërarchie (macht gebaseerd op het feit dat een manager boven een

verkoper staat)

Expertisemacht → kennis, deskundigheid (bv iemand die begonnen is als verkoper en

doorgegroeid is naar manager)

Referentiemacht → bewondering hebben vanwege charisma, …

→ Praktijk: combinatie machtsbronnen

4.1.1 Positiegebonden machtsmiddelen

→ Ter beschikking van de manager om zijn taak te vervolledigen

1. Fysieke middelen → indirect van karakter

Bv manager kan iemand belonen (straffen) door een mooi (kleiner) kantoor te geven → iets fysieks

2. Economische middelen → bonus (beloningsmacht)

3. Informatiemiddelen → bepaalde informatie aan bepaalde personen wel (belonen) en aan andere

niet (straffen) doorgeven → ‘kennis is macht’

4.1.2 Persoongebonden machtsmiddelen

1. Expertise of deskundigheid = expertisemacht

2. Relationele middelen → de manier van omgaan met werknemers (kan ook soort van discriminatie

zijn) gebonden aan de karaktereigenschappen en de manier van optreden van de manager

4.3 Machtstheorieën

1. Harmoniemodel

Medewerkers (of afdelingen) zelfde belangen

→ Manager gebruikt zelden macht (machtsevenwicht)

Iedereen heeft hetzelfde doel en komt goed overeen. Er zijn geen problemen, geen conflicten → is

niet de werkelijkheid (droomwereld) Manager gaat zelden straffen

2. Partijenmodel

= Realiteit

Medewerkers (of afdelingen) hebben conflicterende belangen

10

→ Manager gebruikt macht om conflicterende belangen te sturen

→ Hoog realiteitsgehalte

4.2 Machtsrelaties

→ Sturend instrument bij ons doen en laten, maw door een machtsrelatie ontstaat er een

afhankelijkheidsrelatie tussen personen.

3 basisvormen:

Gelijk vs gelijk

o De partijen zijn globaal in evenwicht

o Gericht op eigen functioneren en de organisatie als geheel krijgt nauwelijks aandacht

o Nadelen vermijden of bestrijden:

Betere afstemmingsprocedures

Onderhandelingsprocessen

‘Centrale focus’ → ‘wij-gevoel’

Scheidingslijnen te verhelderen en duidelijker afbakenen

Hoog vs laag

o Een meer machtige partij en een minder machtige partij

o Gevaar: hogere rang wil steeds meer grip hebben op zijn ‘ondergeschikten’

o Nadelen vermijden of bestrijden:

Stijl leidinggeven aanpassen

Instellen van inspraakprocedures en participatie

Persoonlijke uitingen van macht vermijden en vervangen door procedures en

methodes, bv MBO (Management by Objectives)

Motivatie stimuleren

Hoog vs midden vs laag

o Een meer machtige partij, een minder machtige partij en een minst machtige partij

o Middenkader zit tussen de 2 → rolconflicten, rolonduidelijkheden en stress

o 2 opties:

Bestrijden of vermijden zoveel mogelijk de nadelen

Communicatieverbetering en functieverduidelijking

Heffen de machtsrelatie op

Overgaan op bv verplatting of horizontalisering van de organisatie

11

→ Elk consequenties voor het gedrag van de betrokken personen

5. Leiderschap

Leider ≠ manager

Manager = functie die gecreëerd wordt (= beroep)

Een manager kan al dan niet een leider zijn

Leider is combinatie tussen aanleg, opleiding en levenservaring

1. Kwaliteiten

- Aanleg (nature)

- Opleiding (nurture)

- Levenservaring

2. Wanneer is iemand een leider?

3 factoren:

- Iemand die bepaalde aanhangers aantrekt → mensen zijn bereid om de leider vrijwillig te volgen

- De leider beweert dat hij de beste methode heeft om de wensen van zijn aanhangers te vervullen

- De leider gaat deskundig om met de leiderschapsmethode → moet expert zijn

6. Leiderschapsstijlen

De wijze waarop en de houding waarmee leiding wordt gegeven, komt tot uitdrukking in een

leiderschapsstijl.

1. Leiderschap op basis van inspraak en beslissingsbevoegdheid

2. X-Y theorie

3. Leiderschapsdiagram

4. Driedimensionaal leiderschapsmodel

5. Situationeel leiderschap

6. Situatieafhankelijk leiderschap

7. Transformationeel leiderschap

8. Zelfleiderschap

12

6.1 Inspraak van de medewerkers

→ 3 leiderschapsstijlen:

1. Autoritair leiderschap

- Hiërarchisch

- Leider geeft bevelen

- Leider beslist (in crisissituatie → snelle besluiten)

→ Zeer negatieve bijklank maar goed in crisissituaties

2. Democratisch leiderschap

- Organisatieleden besturen (inspraak)

- Allen beslissen → manager gaat luisteren naar de werknemers en dan ook effectief er rekening mee

houden (bv door stemmen)

- Leider begeleidt en coördineert

→ Nadeel: tijdrovend

3. Participerend leiderschap

- Organisatieleden geven informatie en advies (participatie in overlegorganen)

- Leider beslist

→ Overleggen met de werknemers, hij gaat er rekening mee houden maar hij beslist uiteindelijk

Machtsinvloed

Autoritair Participerend Democratisch

Doel Onderwerping Medeverantwoordelijkhei

d

Doelbepaling

Via Sancties Inzet en inzicht Groepsbeleving

Relatie X-theorie Y-theorie Y-theorie

- Autoritair leiderschap leidt op korte termijn tot de hoogste prestaties bij de werknemers

- Autoritair leiderschap leidt tot afhankelijkheid van de werknemers van de leider

- De invloed van participatief en democratisch leiderschap is dat:

Medewerkers gemotiveerder zijn en initiatief tonen

Medewerkers minder afhankelijk zijn en meer zelfstandig kunnen werken

13

Er minder agressie valt waar te nemen

Het teamwork bevordert

6.2 Theorie X en Y (Douglas McGregor)

→ Visie op de mens / werknemer

1. Theorie X

Mens is lui, wil en kan niet denken, presteert alleen voor geld, schuwt verantwoordelijkheid

→ Autoritair leiderschap (dwang, controle, straf)

→ Gevaar: minimale inzet (werknemers voelen zich genegeerd)

2. Theorie Y

Mens werkt graag, is creatief, presteert ook om zich te ontplooien, neemt verantwoordelijkheid

→ Participatief of democratisch (inspraak, beloning)

→ Deze tijd: mens steeds meer centraal

Welke is de beste theorie?

Hangt af van de onderneming (bedrijfscultuur), hangt af van het werk, de meeste mensen ontplooien

zich buiten het werk. Beide komen in de realiteit voor.

6.3 Leiderschapsdiagram (Blake & Mouton)

Diagram ontwikkelt met 2 assen. Ze hebben geconstateerd dat managers zich kunnen inspannen

voor mensen of voor de productie.

1. Leiderschap vanuit 2 dimensies

- Productie- of taakgerichtheid

- Mensgerichtheid

2. In hoeverre richt de manager zich

Op de productie (of taak) OF op de mens

14

Middle of the road (gulden middenweg, stijl 5.5) → niet de beste methode voor manager, is een

beetje zorg voor de mensen en een beetje zorg voor de productie

1. Eén ideale leiderschapsrol

Teamgericht management (stijl 9.9) = beste resultaat, hoge productiviteit, open communicatie,

prettig voor medewerkers, grote motivatie → de ene manager moet rapporteren aan de manager

boven hem, daarom beste resultaat willen hebben

2. Praktijk

Managers hebben meer stijlen, kiezen afhankelijk van de situatie voor één stijl (bewust of onbewust)

→ situationeel management

Ook een manier om managers te beoordelen → hoe zorgt een manager voor de productie en voor

zijn mensen?

Dimensie Leiderschapsstijl

1.1 9.1 1.9 5.5 9.9

Productiviteit Gering Hoog Gering Matig Hoog

Communicatie Oppervlakkig Eenrichtig Intensief Zorgzaam Open

Houding tov

medewerkers

Nauwelijks

betrokken

Dirigerend Positief Luisterend Prettig

15

Motivatie Nauwelijks Door straf en

angst

Groot Matig Zeer groot

Houding tov

fouten

Onverschillighei

d

Negeren Niet Oplossen Oorzaken

wegnemen

6.4 Driedimensionaal leiderschapsmodel (William Reddin)

→ Voegt er een extra dimensie aan toe: effectiviteit

Leiderschap vanuit 3 dimensies

- Productie- of taakgerichtheid

- Mensgerichtheid

- Effectiviteit (doelmatigheid) → extra

Integratiestijl → afstemmen op andere managers, maakt veel gebruik van motivatietechnieken

Relatiestijl → praten heel veel met hun medewerkers

Afscheidingsstijl → belang hechten aan procedures en regels

Toewijdingstijl → vakspecialist; verwachten op korte termijn veel werk verricht

16

Positie 9.9 van Blake en Mouton (= Reddin’s integratiestijl) ≠ optimale situatie → afhankelijk van

mate van effectiviteit

Niet effectief Effectief

Missionaris

→ zonderling, luistert niet

→ slecht op vlak van communicatie

Relatiestijl

→ communicatie

Ontwikkelaar

Compromiszoeker

→ stelt beslissing uit zonder consensus

→ durft niet te beslissen

Integratiestijl

→ motivatie, afstemming

Bestuurder

→ neemt beslissingen

Deserteur

→ ‘laissez faire’

→ geen regels, normen of procedures

Afscheidingsstijl Bureaucraat

→ regels en normen

tot in de puntjes

Autocraat

→ autoritair

→ ‘dictator’

→ geen tegenspraak duldt

Toewijdingstijl Welwillend autocraat

Missionaris is met ontwikkelaar verbonden enz

Voorbeelden:

Ontwikkelaar → universiteit, welzijnsorganisatie, toneelgezelschap

Bestuurder → top van bedrijf

Bureaucraat → rechtspraak (precisie belangrijk) bv farmaceutische sector

Verschil tussen:

- Blake en Mouton: 1 ideaal leiderschapsstijl (stijl 9.9)

- Reddin: alle stijlen kunnen effectief zijn, afhankelijk van de situatie

Volgens Reddin dienen leidinggevenden over bepaalde eigenschappen te beschikken die hun

optreden in verschillende situaties effectief kunnen maken:

Stijlbewustheid → bewust van eigen stijl van leidinggeven

Situationele gevoeligheid → elke situatie kunnen taxeren en beoordelen

Stijlflexibiliteit → stijl kunnen aanpassen aan een (veranderende) situatie

17

Veranderingsvaardigheid → situatie een op zodanige wijze te veranderen dat deze

effectiever kan worden bestuurd

6.5 Situationeel leiderschap (Hersey & Blanchard)

→ Goed leiderschap is afhankelijk van de situatie waarin de leider zich bevindt

1. Contingentiebenadering

Niet slechts één manier van effectief leiderschap (afhankelijk van veel factoren)

Factoren:

Taakeisen

Verwachtingen en gedrag collega’s

Kenmerken, verwachtingen en gedrag ondergeschikten

Organisatiecultuur en beleid

Persoonlijkheid, vroegere ervaringen en verwachtingen leider

Verwachtingen en gedrag superieur

2. Taakvolwassenheid medewerker

Leiderschapsstijl afhankelijk van taakvolwassenheid

→ Taakvolwassenheid bevat 2 criteria:

- Bekwaamheid om taak uit te voeren (opleiding, ervaring, …)

- Bereidheid om verantwoordelijkheid op te nemen (nieuwsgierigheid, zelfvertrouwen, …)

Iemand die bekwaam is en bereid is om zijn job te doen → hands off

4 niveaus van taakvolwassenheid:

18

Instrueren (M1) → niet bekwaam en niet bereid handje vasthouden

Overtuigen (M2) → niet bekwaam en wel bereid veel goesting maar kan het nog niet

Overleggen (M3) → wel bekwaam en niet bereid moet achter de werknemer zijn gat zitten; veel

motiveren

Delegeren (M4) → bekwaam en zelfstandig manager heeft eindverantwoordelijkheid, als het fout

loopt is het de manager zijn schuld

Leiding ontvangen is afhankelijk van 3 factoren:

1. De situatie waarbinnen leidinggegeven wordt

2. De taakvaardigheid van de leidingontvangende

3. De relatievaardigheid van de leidingontvangende

4 leidingontvangststijlen:

1. De leergierige leidingontvangende

Behoefte aan kennis en vaardigheden, maar weinig behoefte aan schouderklopjes en

ondersteuning

2. De afhakende leidingontvangende

Behoefte aan kennis en schouderklopjes

3. De miskende leidingontvangende

Weinig behoefte aan kennis, veel behoefte aan erkenning

4. De zelfstandige leidingontvangende

Grote bekwaamheid, groot zelfvertrouwen

6.6 Situatieafhankelijk leiderschap

→ Fiedler

Effectiviteit = in hoeverre iemand met wie hij het minst kan samenwerken positief of negatief over

hem oordeelt

3 leiderschapssituaties die van invloed zijn op het leiderschapssucces:

1. De relatie tussen de manager en de medewerker, de leider-groeprelatie →

vertrouwensrelatie?

2. De taakstructuur: de omvang en aard van de raak die de groep wordt opgedragen

3. De machtspositie van de manager

19

8 mogelijke situaties

Relatie leider-groep Goed Goed Goed Goed Slecht Slecht Slecht Slecht

Taakstructuur Gestructureerd Ongestructureerd Gestructureerd Ongestructureerd

Machtspositie leider Sterk Zwak Sterk Zwak Sterk Zwak Sterk Zwak

2 voorbeelden die vragen om een aangepaste leiderschapsstijl:

Een organisatie waarin professionals werkzaam zijn

Een organisatie die in een bepaalde ontwikkelingsfase verkeert

Relatie tussen ontwikkelingsfase organisatie en managementstijl

Ontwikkelings-

fase

Type

manager

Gedragskenmerken

Conformiteit Sociabiliteit Activiteit Prestatie-

drang

Denktrant

Explosief

groeien

Pionier Zeer flexibel,

zeer creatief,

divergent

Zeer extravert, veel

flair en glamour

maar gedreven

door

omstandigheid en

solitair,

wantrouwend

Hyperactief,

onrustig,

anticiperend,

ongecontrolee

rd

Storm-

achtig,

waaghals,

uitdagingen

zoekend,

gemotiveer

d door iets

unieks

Intuïtief-irrationeel,

in flarden denkend,

oorspronkelijk,

divergent

Expanderen Veldheer Aangepast

non-

conformistisc

h, creatief,

gestructureer

d naar iets

nieuws

Selectief extravert,

vormt groepjes van

uitverkorenen

Energiek,

reageert op

‘weak signals’,

nerveus met

enige

zelfcontrole

Vergroten

invloeds-

sfeer,

calculated

risks

Grensoverschrijden

de visie, generalist,

rationeel

Doorgroeien Even-

wichtige

vol-

houder

Sterk

gestructureer

d volgens het

boekje,

zekerheid

Aimabel,

teamwerker, greep

erop houden,

prettig houden

Doelgericht,

stabiel, volgens

afspraken

Evenwichtig

e groei,

voldoening

door het

beheersen

van de

situatie

Gedegen,

systematisch,

diepgang,

specialistisch

Consolideren Beheerder Reproductief, Introvert, coachen Stabiel- Hand- Gedegen en

20

routine,

volgzaam

statisch, via

procedures,

afwachtend, ‘ja

maar’

haven

status quo,

territorium

verdedigen

conformistische

visie, verband naar

vroegere situaties

Antislipstrateg

ie

Zuinige

zetbaas

Bureaucratisc

h,

dogmatisch,

rigide

Procedureel-

dirigerend

Laissez faire,

doen wat

gedaan moet

worden,

weinig

initiatief

Reactief

gedrag,

prikkels van

buiten

‘Wettisch’, alles bij

het oude

Inkrimping /

afslanking

Volharden

d

diplomaat

Maximale

flecibiliteit

binnen vast

deel,

geaccepteerd

e

beperkingen

Attent / humaan,

houdt rekening

met anderen,

gedecideerd /

vertrouwenwekken

d, inspelen op

emoties

Gestadig,

vasthoudend

maar flexibel

Meer

strategisch,

op lange

termijn

gericht dan

tactisch, op

korte

termijn

doelgericht

maar ook

gedoseerde

inzet

Gedegen,

systematisch,

diepgang,

specialistisch

6.6 Transformationeel leiderschap Bass

→ Ondernemingen kunnen heel plotse veranderingen doormaken = transformatie management

1. Organisatietransformatie

Ontwikkelingsproces van een organisatie als gevolg van een individuele verandering van het

management

Kenmerken :

Abrupte verandering

Oude vorm (manier van werken) verdwijnt

Bewustzijnsomslag van de mensen

Bv overname → organisatietransformatie voor het overgenomen bedrijf

Bv nieuw management, fusie

21

2. Transformatie op 2 niveaus

- Individueel / collectief

Individueel: nieuwe manier van werken opgelegd door bv overnemer

Collectief: bedrijfscultuur (= geheel van normen en waarden binnen een bedrijf)

- Structureel / cultureel

Structureel: bedrijfsstructuur verandert

Cultureel: de attitude van een aantal mensen verandert

Individueel niveau Collectief niveau

Individuen Organisaties, groepen,

samenlevingen

Structurele

dimensie

Vormveranderingen Opvattingen,

denkmodellen

Organisatiestructuur,

beleidsuitgangspunten, strategie

Culturele

dimensie

Bewustzijnsverandering Attitudes Organisatiecultuur

Transformatiemanagement = het management dat zich bezighoudt met organisatietransformatie

Doel: ‘het goed kunnen functioneren in de turbulente maatschappelijke overgangssituatie, waarin

een hoge mate van complexiteit zich aftekent en waarin veranderingen zich in een enorm tempo

voltrekken’

Aantal specifieke karaktereigenschappen leider:

Anticiperen: vooruitziende blik in een voortdurend veranderende omgeving

Visie: capaciteit hebben om de mensen in de organisatie te richten op nieuwe doelen en

uitdagingen

Breed scala van motieven voor motivatie

Macht delen met medewerkers

Zelfinzicht om zijn eigen doelen en behoeften te kunnen overzien, als die van zijn

medewerkers

6.7 Zelfleiderschap

1. Manager als coach

Staat niet boven zijn mensen, maar naast zijn mensen

→ Terugbrengen van het aantal managementlagen in organisaties (verplatting van organisaties)

22

2. Taken:

Coachen

→ Bijsturen, begeleiden

Ontwikkelen

→ Vaardigeheden verder uitdiepen

Trainen

→ Cursussen laten volgen

Delegeren

→ Verantwoordelijkheid doorgeven naar lager niveau

Faciliteren

→ Taak van de medewerkers makkelijker maken

3. Zelfleiderschap = horizontale managementstijl

→ Geen piramidalestructuur meer maar een horizontale structuur

6.7 Overzicht leiderschapsstijlen

Indelingscriteria Auteur Onderscheiden leiderschapsstijlen

Inspraak en medezeggenschap Diversen - Autoritait

- Democratisch

- Participerend

Werkopvattingen McGregor - Stijl X

- Stijl Y

Aandacht productie

Aandacht medewerkers

Blake &

Mouton

- Improvised

- Task

- Country club

- Middle-of-the-road

- Team

Aandacht productie

Aandacht medewerkers

Effectiviteit

Reddin - Relatiestijl

- Integratiestijl

- Afscheidingsstijl

- Toewijdingsstijl

Taakvolwassenheid Hersey & - Overleggen-stijl

23

medewerkers Blanchard - Overtuigen-stijl

- Delegeren-stijl

- Instrueren- stijl

Relatie manager-medewerker

Machtspositie manager

Structuur van de taak

Fiedler Van stijlen met lage LPC-score (Least preferred

coworder → lage LPC: leider stelt de taak centraal)

tot stijlen met hoge LPC-score

Leidinggevende zet aan tot:

- transcenderen eigenbelang

medewerker

- vervullen hogere behoeften

medewerker en motiveert sterk

Bass Transformationeel leiderschap

- Stimuleren

- Coachen

- Aandacht

- Delegeren

- Autonome medewerkers

Diversen Zelfleiderschap (= horizontale stijl)

Leiderschapstijl o.m afhankelijk van:

1. Bedrijfscultuur → formele of informele persoonlijke verhoudingen?

2. Bedrijfsgrootte

3. Aard van het werk → routinematig of zeer afwisselend, eenvoudig of ingewikkeld

4. Opleidingsniveau van werknemers en leidinggevenden

5. Maatschappelijke tendensen

6. Schaarste op de arbeidsmarkt aan bepaalde werknemers

6.8 Internationaal management

→ Management is afhankelijk van het land

Mogelijke valkuilen / barrières:

Culturele gebruiken

Taal

24

25

Individu en groepen (Van Dam – Marcus)

7.2 Mens in organisatie

Wat is een organisatie?

Elke vorm van menselijke samenwerking voor een gemeenschappelijk doel

Verschillende invalshoeken → hier: individuele niveau en het groepsniveau

7.2 Motivatie

1. Wat is motivatie?

= de inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten2. Onderscheid tussen:

1. Werkintrinsieke motivatie → betrekking op het werk zelf, werk = een uitdaging → Maslow:

erkenning en zelfontplooiing lange termijn prikkel

2. Werkextrinsieke motivatie → betrekking tot de zaken rond het werk (zoals

werkomstandigheden, beloning, status) korte termijn prikkel

7.3 Theorie van Maslow

7.4 Theorie van Alderfer

3 behoeften:

26

1. Existentiële behoeften → materiële zekerheid

(Maslow: fysiologische behoeften en zekerheid)2. Relationele behoeften → goede relaties: sociale acceptatie, waardering en erkenning

(Maslow: acceptatie en erkenning)

3. Groeibehoeften → persoonlijke groei en zelfontplooiing

(Maslow: zelfontplooiing)

→ ERG-theorie

Alderfers behoeften zijn: (↔ Maslow)

Niet hiërarchisch, geen vaste volgorde

Kunnen tegelijkertijd voorkomen

Frustratie-regressiehypothese → als een hogere behoefte gefrustreerd wordt, of niet haalbaar blijkt

te zijn, wordt de behoefte op een lager niveau belangrijker

7.5 Theorie van McLelland

Maslow en Alderfer → behoeften zijn aangeboren

McLelland → behoeften zijn aangeleerd → 1 dominante behoefte die de functie van ‘sturing’ heeft

3 behoefteprofielen:

1. Prestatiebehoeften

2. Machtsbehoeften

3. Affiliatiebehoeften → goede relaties opbouwen

Hoger management: voornamelijk prestatie- en machtsbehoefte

Lager management: voornamelijk affiliatiebehoefte

7.6 Big Five-model

→ Gaat over persoonlijkheid

→ OCEAN-model (Open, Consciëntieus, Extravert, Aardig, Nuchter)

1. Open

Origineel, artistiek Creatief, nieuwsgierig

27

Onderzoekend, kritisch Beschouwend, abstract Onconventioneel, breed

2. Consciëntieus

Systematisch

Ordelijk, punctueel

Planmatig, efficiënt

Grondig, zorgvuldig

Volhardend, wilskrachtig

3. Extravert

Expressief, spraakzaam

Exhibitionistisch

Hartelijk, joviaal

Rechtuit, ongecompliceerd

Dominant, assertief

Zelfverzekerd, stevig

Actief, energiek

Initiatief, heftig

4. Aardig

Hulpvaardig, tolerant

Vriendelijk, sympathiek

Bescheiden, mild

Tactvol, hoffelijk

Flexibel, geïnteresseerd

Coöperatief, zachtaardig

Zich aanpassend aan anderen

Gemakkelijk in de omvang

5. Nuchter

Rustig, onverstoorbaar

Kalm, ontspannen

Koelbloedig

Evenwichtig, stabiel

Onafhankelijk, zelfstandig

Dimensie Voorspellend voor Verklaring

28

Openheid - Leren en trainingen

- Management

Openstaan voor eigen fouten en bereidheid nieuw

gedrag ‘te proberen’ zijn belang voor leren

Consciëntieus - Alle beroepsgroepen

- Alle functiecriteria

Ordelijkheid en prestatiemotivatie blijken belangrijk

voor werkeffectiviteit

Extravert - Management

- Commercie

Er bestaat een positieve relatie tussen extraversie en

verkoopresultaten

Aardig Functieprestatie Aardig zijn is erg belangrijk in het werk

7.7 Attitude

Attitude = een (relatief stabiele) houding tov een onderwerp

→ Ontstaat adhv opgedane ervaringen in het verleden gedurende heel het leven gevormd en

kunnen veranderen (≠ erfelijk)

→ Sterke relatie met gedrag

Een attitude heeft 3 aspecten:

1. Cognitief aspect → kennis door ervaringen

2. Affectief aspect → gevoelens of emoties belangrijkste aspect omwille van sterke invloed

3. Gedragsaspect → op basis van informatie en emotie bepaald gedrag

→ Het cognitief en affectief aspect komen hierin samen

29

7.8 Motiveren van mensen

7.8.1 Motiveren door financiële prikkels

1. Vaste beloningsvormen

- Basissalaris

- Auto, telefoon, PC

2. Prestatiebeloning → werkextrinsieke motivatie

- Bonus

- Winstdeling

- Aandelen-opties

= Kortetermijnprikkels

7.8.2 Motiveren door taakontwerp

→ Werkintrinsieke motivatie

1. Taakverrijking → elementen van kwalitatief hoger niveau toegevoegd aan het takenpakket

2. Taakverruiming → elementen van kwalitatief gelijk niveau toegevoegd aan het takenpakket

3. Taakroulatie → medewerkers wisselen onderling taken uit

7.8.3 Motiveren met hoge doelen

Voorwaarden:

S = Specifiek: concreet

M = Meetbaar: norm, controleerbaar

A = Acceptabel: “gedragen”

R = Realistisch: haalbaar, uitdagend

T = Tijdsgebonden

30

Voordelen

Meer helderheid over te bereiken resultaten

Een explicietere aansturing van de bedrijfsprocessen is mogelijk

Goed middel om naar de medewerkers te differentiëren in beloning afhankelijk van

geleverde resultaten

Het versterkt de communicatie tussen leidinggevende en medewerker → verwachtingen

Meer transparantie in de relatie tussen resultaten en de daaraan verbonden variabele

beloning

Door resultaatsturing wordt de gewenste cultuurverandering gestimuleerd: meer

resultaatgerichtheid

Nadelen:

Leidinggevenden vinden het moeilijk om verschillen te maken tussen medewerkers

Kans op willekeur omdat resultaten soms moeilijk objectief meetbaar zijn

Resultaten van medewerkers zijn vaak onderling afhankelijk en dus niet goed te rekenen aan

individuele medewerkers

Resultaatbeloning kan contraproductief werken als het de onderlinge concurrentie versterkt

ten koste van de samenwerking

Beantwoorden volgende doelen aan de SMART-criteria, maw zijn ze motiverend?

Onze krant moet in het komende jaar voldoende nieuwe abonnementen verkopen. Nee

Onze collega’s-aannemers bouwen een villa in 6 maanden. Ik wil dat wij dat nu in 6 weken

doen.

Nee

Bij Volkswagen in Vorst moeten 400 van de 650 bedienden de firma verlaten. We verwachten

een voorstel van het personeel over hoe we dat gaan doen.

Nee

Ik wil een bachelor-diploma behalen voor ik 30 ben. Nee

Om dit soort presentaties goed te kunnen voorbereiden, wil ik voor het einde van de maand

vlot met PowerPoint overweg kunnen.

Ja

7.9 Emotionele intelligentie

= Een reeks van non-cognitieve vermogens, competenties en vaardigheden die iemands kans van

slagen en het tegemoet treden van eisen en druk vanuit de omgeving beïnvloeden

= EQ

31

Eigenschappen

1. Zelfkennis → mensen met een hoog EQ zijn zich bewust van wat ze voelen

2. Optimisme → mensen met een hoog EQ denken positief over hun eigen mogelijkheden en laten

zich niet snel uit het veld slaan

3. Kunnen afzien → mensen met een hoog EQ kunnen het opbrengen om te werken aan iets wat ze

op langere termijn willen

4. Empathie → mensen met een hoog EQ kunnen zich goed verplaatsen in de gevoelens van anderen

5. Sociale vaardigheden → mensen met een hoog EQ kunnen goed met zowel bekenden als

vreemden omgaan

Kenmerken

Zelfbewustzijn Jezelf kennen + effect op

anderen

- Zelfvertrouwen

- Relativeren

Zelfregulatie Je gevoelens in hand hebben - Integer

- Veranderingszin

Motivatie Gedreven vastberaden - Optimisme loyaal

- Presteren

Empathie - Anderen begrijpen

- Adequaat reageren

- Klantgericht

- Medewerkers behouden

Sociale vaardigheden Netwerken belangen - Veranderingen doorvoeren

- Leider

8. Groepen + teams

= 2 of meer mensen die bewust samenwerken om een doel te bereiken

→ Interactie tussen elkaar

→ De teamleden hebben elkaar nodig om een doel te bereiken

Projectgroep = groep die samengesteld wordt om een specifiek project te implementeren bv met

informatica

Managementteam = team dat bestaat uit een aantal managers

32

Soorten:

1. Formele en informele teams

Formeel: als het een plaats heeft binnen de organisatiestructuur → moet bepaald worden door de onderneming

o Permanente bv 3 managers vormen een managementteam → loopt altijd dooro Tijdelijke bv wanneer een onderneming een nieuw softwarepakket aangekocht

wordt, moet die software binnen een bepaalde tijd geïnstalleerd en geïmplementeerd zijn Taskforce

Informeel: ontstaan op basis van vriendschap, op basis van gemeenschappelijke kenmerken bv een samengesteld voetbalgroepje → buiten de onderneming om, de mensen kiezen zelf→ Via informele teams ga je veel meer kunnen bereiken, door onderlinge contacten, dan met formele teams

2. Virtuele teams: geen rechtstreeks contact, alles gebeurt via het internet (videoconference)

Elektronisch groepsnetwerk

3. Zelfsturende teams (autonome werkteams) = als een groep werknemers tot op een zekere hoogte

zelfverantwoordelijkheid dragen voor hun activiteiten, voor wat ze doen

8.1 Traditioneel

1. Horizontaal: alle groepsleden behoren tot hetzelfde hiërarchische niveau bv alle boekhouders die

enkel facturen inbrengen van de klanten → vrij zeldzaam

Belangrijk doel: afstemming en coördinatie van bepaalde activiteiten2. Verticaal bv chef boekhouding en CFO → verschillende hiërarchische niveaus

Doel: meestal op het gebied van communicatieoverdracht

3. Gemengd: iedereen van bv de boekhouding betrokken → horizontaal en verticaal samen

8.2 Virtuele teams

PROBLEMATIEK =

- Culturele verschillen → virtueel nog moeilijker

- Welke oplossing biedt het Hofstede-model?

Geert Hofstede, Nederlandse onderzoeker

Bestaat uit 5 dimensies:

o Machtsafstand

Groot of klein binnen een bepaalde cultuur

33

De manier waarop de werknemers omgaan me hun bazen → geeft dus weer

hoe er gemanaged wordt

Machtsafstand klein → bij wijze van spreke vrienden; groot → duidelijke

verhouding

o Onzekerheidsvermijding

Groot of klein

Bv door afsluiten van verzekeringspolissen, door het inbouwen van vaste

procedures

Een cultuur die onzekerheid wil vermijden

o Individualisme ↔ collectief

Collectief bv China

Het gaat hier om de sociale structuur binnen een samenleving

o Mannelijk ↔ vrouwelijk

Mannelijk →bv Zuid-Amerikaanse landen (mannelijke waarden primeren)

Vrouwelijk → zachte waarden bv Scandinavische landen

o Lange termijn ↔ korte termijn

Korte → typisch Amerika

Lange → typisch Japan bv Prius (in het begin zeer verlieslatend, op lange

termijn zeer winstgevend)

We krijgen inzicht in de cultuurverschillen tussen de verschillende landen. Met als voordeel

dat we andere medewerkers beter leren begrijpen

→ Oppassen over stereotypering

0 → grote machtsafstand en collectivistisch

Japan

Nederland

VS België

120

0 120 → grote machtsafstand en

individualistisch

Machtsafstand

Indi

vidu

alism

e

34

8.3 Zelfsturende teams

1. Kenmerken

A. Vaste groep

Leden wisselen zo weinig mogelijk Moet geen permanente groep zijn De verantwoordelijkheid wordt gedragen voor het geheel van activiteiten, er staat niemand

boven henB. Verantwoordelijk voor het managen van zichzelf en van de activiteiten

C. Beschikken over relevante informatie → hier loopt het vaak mis

Ook beschikken over de nodige bekwaamheden en competenties

Ook beschikken over de nodige hulpmiddelen → zoals een budget

Ze hebben de autoriteit nodig om beslissingen te nemen

2. Doelen

- Bedrijfsvoering: productiviteit?

- Kwaliteit arbeid: empowerment? → macht om zelf beslissingen te nemen

- Lerende organisatie:

Creativiteit

Leervermogen

teamleider→ zelfsturende teams

35

8.4 Kenmerken groepen

1. Model van Caple: kijkt naar de ontwikkelingsfasen van nieuwe groepen, die een bepaalde tijd

intensief samenwerken

5 fasen: → tijdelijke groep

Vorming

o De groepsleden leren elkaar kennen

o Enkel een ‘verzameling individuen’, nog geen groep

o Deze fase duurt maar enkele uren, maximum dagen

Verzet

o Conflicten gaan ontstaan

o Klikvorming gaat ontstaan

o → De beginnende groep

o Elke groep gaat door deze fase → het enige verschil is dat bij de ene groep deze fase

zeer kort is, en bij andere lang (waardoor het project kan mislukken)

Normering

o Men begint het positieve in te zien van elkaar

o Men zoekt overeenkomsten

o → De gevorderde groep

o Men begint te werken aan de doelstelling

Prestatie

o Volop in gang

o Deze fase duurt in principe het langste → in een ideale groep: 80 à 90% van de tijd

o → De effectieve groep

Beëindiging

o Korte fase

o De groep wordt formeel afgesloten

o → Einde van de groep

2. Groepscohesie → samenhang tussen de groepsleden, hun onderlinge relaties

Relatie cohesie en de productiviteit van een groep:

Overeenstemming

doelgroep met

Sterk Sterke verhoging productiviteit Gemiddelde verhoging productiviteit

Zwak Verlaging productiviteit Geen invloed op productiviteit

36

organisatiedoel

Sterk Zwak

Mate van cohesie

Group think → groepsleden hangen zo sterk vast aan elkaar, dat ze niet meer openstaan voor wat in

de buitenwereld gebeurt men verliest het beoordelingsvermogen → te sterke cohesie

3. Groepsnormen → hoe gaan de leden met elkaar om? (formeel of informeel, joviaal of niet, …)

Op basis van groepscohesie worden binnen een groep groepsnormen ontwikkeld. Hoe groter de

mate van cohesie binnen een groep, hoe meer er sprake zal zijn van groepsnormen

8.5 Teammanagement

→ De groep wordt zo samengesteld dat het doel optimaal is

→ 3 principes ondersteunen het teamrollenmanagement: Elke rol heeft zijn kwaliteiten Per definitie kan een persoon maar 2 à 3 rollen tegelijk spelen De rollen moeten goed gespreid zijn (bv in een team van 3 medewerkers: 3 verschillende

rollen, niet bv alle 3 innovator)In elk team moeten de volgende kernrollen aanwezig zijn: doeners, denkers, willers en voelers

1. Teamrollen (8)

Coördinator

o Organiseert de activiteiten

o ≠ organisator

Vormgever

o Geeft vorm aan de activiteiten van het team

Innovator

o De vernieuwer, komt met frisse nieuwe ideeën (vaak zijn deze ideeën slecht)

Evaluator

o Zal de ideeën van de innovator beoordelen en evalueren

o Rol van innovator en evaluator kunnen nooit door dezelfde persoon gespeeld

worden

Contactpersoon

o Contact met de buitenwereld

Teamwerker

37

o Onderlinge relatie binnen de groep onderhouden

Organisator

o Vertaald het algemene plan naar het concrete

Kwaliteitsbewaker

o Bewaakt / controleert de kwaliteit van de taken en van het geleverde product

2. Teamcondities (8)

= Voorwaarden waaronder een team goed kan presteren

Duidelijke doelstellingen

Communicatie binnen de groep (en binnen de groep en de buitenwereld) moet resultaten

opleveren

Teamleden moeten competent zijn

De leden moeten zich identificeren met het team

Coöperatief klimaat → ze moeten willen samenwerken

Prestatienormen → op individueel niveau wat elk groepslid moet doen, iedereen moet zijn

verantwoordelijkheid dragen voor een bepaald deel

Externe ondersteuning → ondersteuning van de onderneming

Visionair leiderschap → manager die de groep heeft samengesteld moet weten hoe hij de

groep wil zien slagen

Organisatorische conflicten

Binnen organisaties kunnen zich situaties voordoen waarbij doelen, belangen, normen en waarden

van individuele medewerkers of van groepen van medewerkers onverenigbaar met elkaar zijn.

Wanneer dit ertoe leidt dat de individuele medewerkers of groepen van medewerkers hun eigen

doelstellingen niet kunnen behalen = organisatorisch conflict.

→ Komen regelmatig voor

4 typen:

Intermenselijke conflicten, bv tussen individuele medewerkers

Conflicten binnen groepen, bv binnen een afdeling

Conflicten tussen groepen, bv tussen 2 verschillende afdelingen

Conflicten tussen organisatorische eenheden, bv divisies

Bronnen:

Onverenigbare doelen en tijdshorizonnen

Overlappende verantwoordelijkheden

Taakafhankelijkheid

38

Verschillende beoordelings- en beloningssystemen

Schaarse middelen

Verschillende statussen

Human Resource Management

Organisaties worden in toenemende mate geconfronteerd met externe ontwikkelingen die veel

sneller en met een grotere intensiteit optreden dan in het verleden.

→ Technologische ontwikkelingen, globalisering, veranderende marktomstandigheden,

demografische, sociaal-culturele en politieke ontwikkelingen

Nieuwe en hogere eisen gesteld, zoals de eis tot flexibiliteit ofwel wendbaarheid

HRM = het geheel van normen en waarden mbt werkende mensen en een vertaling daarvan naar

uitgangspunten, technieken en methoden gericht op benutting van menselijke kwaliteiten in het

kader van het realiseren van organisatiedoelen.

Belangrijke aspecten:

Belang van de menselijke factor

De overtuiging dat het realiseren van de strategie van een organisatie staat of valt met de

relatie die gelegd wordt met de kwaliteiten en de motivatie van de mensen

De noodzaak op een professionele en planmatige wijze systemen en instrumenten toe te

passen, gericht op benutting van menselijke kwaliteiten in het kader van het realiseren van

organisatiedoelen

Personeelfunctie → instrumenten:

Werving en selectie

o Interne werving of extern

Beloning

o 2 basisfactoren die de beloning beïnvloeden:

1 Het werk dat de persoon doet (functiewaardering)

4 methoden:

o Rangschikkingsmethode → adhv hoofdfuncties salaris

bepalen

o Factorvergelijkingsmethode → adhv sleutelfuncties

o Classificatiemethode → adhv functieklassen

39

o Puntenmethode → functie heeft wegingscoëfficiënt

2 De wijze waarop deze persoon het werk doet (beloning)

2 methoden:

o Marktwaardemethode → externe factor: hoeveel zou de

persoon extern kunnen verdienen

o Systematische methode → samenhang tussen de beloningen

Beoordeling

o Richtlijn voor aandachtspunten, maakt zwakke en sterke punten in het functioneren

duidelijk en geeft richting aan verdere ontplooiing

o Activiteiten: het bespreken, interpreteren en beoordelen van de prestaties

Loopbaanontwikkeling

o Competenties = kennis, vaardigheden en attitudes van een medewerker

1 Kennis: datgene wat je weet en kent

2 Vaardigheden: stellen je in staat te handelen

3 Attitudes: de houding en de instelling waarmee je iets doet (bv

resultaatgerichtheid)

o Competentiemanagement

1 = het vertalen van de (kern) competenties van de organisatie naar de

benodigde kennis, vaardigheden en attitude van medewerkers. Op basis van

de beschreven competenties kan richting gegeven worden aan het

ontwikkelen, beoordelen en belonen van medewerkers

2 Competentieprofiel = een bestand van competenties dat is geordend naar

bijhorende opbrengsten en rollen

3 Doelen:

Prestatieverbetering

Consistent HRM

Medewerkers binden aan de organisatie door goede

ontwikkelingskansen te bieden

Flexibele inzet van medewerkers

Kennismanagement

o Kennis = het vermogen dat iemand in staat stelt een bepaalde taak uit te voeren

o Gericht op het realiseren van een hoog rendement van de productiefactor kennis →

zowel leerrendement als om financieel rendement

40

Leerrendement = de medewerker is in staat om het geleerde succesvol toe

te passen

o 12 richtlijnen:

1 Kennis = chaotisch

2 Kennis = zelforganiserend

3 Kennis behoeft een sociale context

4 Taal = transportmiddel voor kennis

5 Hoe meer kennis je probeert vast te leggen, des te meer glipt ze weg

6 Losser is waarschijnlijk beter

7 Er bestaat geen enkele, definitieve oplossing

8 Kennis neemt niet onbeperkt toe

9 Niemand heeft de leiding

10 Je kunt geen regels en systemen opleggen

11 Er us geen silver bullet (hefboompunt)

12 Kennismanagement hangt af van de wijze waarop je kennis definieert

Uitstroom van medewerkers

Outplacement = begeleiding bij uitstroom

o Redenen uitstroom:

Pensioengerechtigde leeftijd

Aflopen van een (tijdelijk) contract

Beëindiging van het dienstverband wegens langdurige ziekte

Arbeidsconflict

Het zelf vinden van nieuw werk

→ Geïntegreerd met het strategisch management van de organisatie

Afdeling personeelszaken: ondersteunende en beleidsadviserende rol

9. Structurering

9.1 Organiseren van activiteiten

- Ontwerp organisatiestructuur

Met afstemming van mensen en middelen op de doelstellingen van de organisatie

- Externe afstemming = afstemming tussen de strategische doelstellingen en de activiteiten van de

onderneming

41

- Interne afstemming = afstemmen tussen de werknemers en de machines

Structurering heeft betrekking op het probleem van het ontwerpen van een organisatiestructuur,

waarbinnen mensen en middelen worden afgestemd op de te bereiken doelstellingen van de

organisatie.

- Organische structuur (organiek) = de werkzaamheden over de diverse functies verdelen, dan gaat

men de organen (bv de boekhouding) creëren waarbinnen die functies worden vervuld

- Personele structuur = men gaat concreet een aantal zaken toewijzen aan de personen →

bevoegdheden, communicatieverloop, de hiërarchische verhouding en de personele bezetting

Eerst organische structuur, dan personele structuur

9.2 Arbeidsverdeling in verticale richting

- Verticale differentiatie

Functieverdeling tussen verschillende hiërarchische niveaus (directeur typt geen notulen →

het meest eenvoudige wordt door de secretaresse gedaan naar het laagste niveau

doorgegeven)

- Bij arbeidsverdeling moet men rekening houden met:

Sociale aspecten: het werk moet zo aangenaam mogelijk zijn → zorgen dat er geen

vervreemding komt

Bestuurlijke overwegingen: mensen op een lager niveau moeten gestuurd / gemanaged

worden

Maatschappelijke aspecten: ARBO-wet (wet in Nederland: oa maximaal geluidsniveau,

maximaal gewicht heffen, …)

- Werkstructurering

Bij de functieverdeling bewust rekening houden met technische, economische en sociale

aspecten van het werk

o Functieverdeling → toewijzen van verschillende functies aan verschillende mensen

o Technisch bv maximum x uur achter het stuur van een vrachtwagen zitten

o Economisch → zo efficiënt mogelijk (met zo weinig mogelijk, zo veel mogelijk

bereiken)

o Sociaal → bv niet altijd hetzelfde moeten doen

- Werkstructurering heeft volgende fasen doorgemaakt:

Werkextrinsieke factoren → alles wat buiten het werk ligt

42

o Muziek, lawaai, vochtigheid, inrichting, …

Werkintrinsieke factoren

o Taakverrijking → beslissingsbevoegdheid, zelfstandig taken van een hoger niveau

dat toegevoegd werden

o Taakverruiming → meer compleet takenpakket taak op hetzelfde niveau dat er bij

komt

o Taakroulatie → onderlinge uitwisseling taken (op hetzelfde niveau)

→ Men wil een hogere werkvoldoening om hogere resultaten te behalen

9.3 Arbeidsverdeling in horizontale richting

1. Hoofdvormen

1. Interne differentiatie

= Men zoekt naar gelijksoortigheid van de werkzaamheden

→ Men gaat op zoek naar taken die gemeenschappelijk zijn voor alle werknemers en gaat die

taken combineren in 1 nieuwe functie

2. Interne specialisatie

= Men gaat de werkzaamheden opsplitsen in functie van het eindresultaat

2. Voordelen en nadelen

Interne differentiatie Interne specialisatie

Voordelen

- De werkkracht wordt zo efficiënt mogelijk

gebruikt

- Er ontstaat een grote vaardigheid en een grote

routine

- Mogelijkheid tot automatisering

Voordelen

- Betere coördinatie

- Kortere communicatielijnen en snellere

probleemoplossing

- Minder eentonig werk

Nadelen

- Mogelijke coördinatieproblemen → alles moet

afgestemd zijn

- Eentonigheid

- Geringe flexibiliteit van de werknemers

Nadelen

- Minder efficiënt gebruik van de middelen

- Minder functionele deskundigheid →

werknemers kennen een beetje van alles maar is

geen specialist

- Gedeeltelijk specialisme

3. Functiebeschrijving → de bevoegdheden, de verantwoordelijkheden, niveau in de organisatie, …

43

Interne differentiatie:

F-indeling (functionele indeling)

Interne specialisatie:

P-indeling (product indeling)

M-indeling (markt indeling) → kijkt naar de klanten en splitst u onderneming op in functie

van die klanten

G-indeling (geografische indeling)

9.3 Bevoegdheid, verantwoordelijkheid en delegeren

- Delegeren

= Taken overdragen met

Verantwoordelijkheden → uitvoerings- en rapporteringsplicht

= De verplichting om een taak naar best vermogen uit te voeren en daarover te rapporteren

Bevoegdheden → beslissingsrecht

= Het recht om beslissingen te nemen die nodig zijn om het uitvoeren van een taak

- Delegatiecontinuüm:

Weinig delegeren → onderzoeken en rapporteren (mag geen actie ondernemen)

Veel delegeren → onderzoeken en actie nemen

- Mate van delegeren

→ Centralisatie

Concentratie van beslissingsbevoegdheden op 1 plaats (top), weinig delegatie

→ Decentralisatie

Verdeling van beslissingsbevoegdheden over meer plaatsen (ook lager in de organisatie), veel

delegatie

9.4 Omspanningsvermogen

1. Omspanningsvermogen

= Aantal ondergeschikten waaraan een leider effectief leiding kan geven, 2 dimensies:

Spanwijdte of –breedte ‘span of control

Horizontaal: aantal directe ondergeschikten

44

Spandiepte ‘depth of control’

Verticaal: aantal (in)directe ondergeschikte niveaus

1. Factoren die het omspanningsvermogen bepalen

1. Aard van de leider: wie, zijn persoonlijkheid, geboren leider, deskundigheid

(bekwaamheid), doorgroeien, …

2. Aard van de medewerkers: capabel

3. Aard van de organisatie maw hoe wordt binnen de organisatie gedelegeerd

4. Aard van het werk: moeilijk of makkelijk →complexiteit

5. Karakter van het werk:

Uitvoeringsintensief →praktisch

Beleidsintensief → theoretisch

Probleem: dat iemand te veel ondergeschikten heeft (span of control is te groot)

2. Oplossingen

1. Delegatie

2. Toevoegen Assistentmanager

Onder de manager, de assistent-manager heeft dan ondergeschikten → de assitentmanager

krijgt taken en verantwoordelijkheden van de manager

3. Toevoegen Personal assistent → secretaresse

De bevoegdheid blijft bij de manager maar de secretaresse neemt een aantal taken over

4. Inschakelen van stafdiensten

9.5 Organisatieschema

- Organisatieschema (organigram)

→ Weergave van de formele organisatiestructuur

- Formele organisatie

→ De organisatie zoals deze beschreven staat

- Informele organisatie

→ Contacten, relaties, taakverdelingen buiten de formele organisatie

9.6 Organisatiestelsels

45

- Mechanistisch organisatiestelsel ‘machine’

Technische en economische efficiency

Stabiele omgeving

Bv een assemblagefabriek → zo efficiënt mogelijk, men wil altijd meer

(hiërarchisch, individuele prestatie, gecentraliseerde besluitvorming, top-down communicatie)

- Organistisch organisatiestelsel ‘levend orgaan’

Sociale behoeften van organisatieleden

Dynamische omgeving

Bv reclamewereld → zeer grote sociale behoeften

(niet-hiërarchisch → iedereen inspraak, groepsprestatie, gedecentraliseerde besluitvorming, bottom-

up en top-down communicatie)

9.6.1 Lijnorganisatie

- Lijnorganisatie eenheid van bevel (Fayol)

Bevelvoering langs verticale weg, strikt hiërarchische verhoudingen (kleine organisatie)

+ duidelijk – gebrek deskundigheid: zijn geen staffuncties (= ondersteunende functie) →

daarom vaak buitenstaande bedrijven binnenhalen voor bv de boekhouding te doen

→ Meeste organisaties

Verantwoording aan 1 persoon

- Lijn-staforganisatie stafadvies (Emmerson)

Stafafdeling geeft advies, maar beslist niet → advies is niet bindend (research in grote organisatie)

+ deskundiger – staf niet verantwoordelijk

- Lijn- en functionele staforganisatie dwingend stafadvies

Functionele stafafdeling geeft specialistisch advies, daarom met dwingend karakter

(HRM, financiën, onderhoud, automatisatie…)

+ staf deskundig en betrokken – geen eenheid van bevel → doordat er 2 iets te zeggen hebben,

kunnen er tegenstrijdigheden zijn en dan is er een probleem

46

Lijnorganisatie

9.6.2 Lijn-staforganisatie

9.6.3 Lijn- en functionele staforganisatie

47

9.6.4 Lijn-staf-commissieorganisatie

- Lijn-staf-commissieorganisatie overleggroepen, advies

→ Binnen een lijn-stafonderneming

→ Oplossing voor lijn-staforganisatie: zorgt ervoor dat de tegenstrijdigheden opgelost worden

Medewerkers uit verschillende afdelingen overleggen en geven advies, hebben geen

beslissingsbevoegdheden

(grote dienstverlenende organisatie)

+ betere samenwerking – minder verantwoordelijkheid

9.6.5 Matrixorganisatie

- Matrixorganisatie projecten en meerhoofdige leiding

Vakspecialisten van verschillende afdelingen vormen projectgroep, medewerkers hebben te maken

met twee leiders: projectleider en afdelingsleider

(bv bouw en inrichting van nieuw gebouw)

+ afdelingsoverschrijdend

– spanning tussen projectleider en afdelingschef (staat niet graag mensen af voor project)

Projectgroep

Mensen uit verschillende afdelingen + projectleider (projectleider rapporteert aan manager

projecten)

48

9.6 Divisieorganisatie

Bv GM (General Motors) → elk merk is een divisie

Bv Unilever → Axe, Bertolli, …

Bij een divisieorganisatie worden de bedrijfsactiviteiten gegroepeerd rond een aantal

aanverwante producten en / of markten en vervolgens ondergebracht in divisies (definitie)

Divisies met aanverwante producten of markten (grote multinationals) (zelfde als P-, M-, G-

structuur, maar van grote bedrijven)

Dubbele leiding:

o Concernleiding: strategische planning (= lange termijn; tactiek: korte termijn),

winstbestemming

→ De groep, de holding

o Divisieleiding: divisiestrategieën, structurering, uitvoering

→ De dochters of de divisies

+ Groot (concernstaf, middelen) én klein (snel inspelen op klantwensen) → proberen de

voordelen van de kleine en de grote organisaties te combineren

- Tegenstelling divisie- en concernbelang → winstdeling aanpassen zoals ze het willen (ene

divisie meer winst laten hebben dan een andere)

49

→ 2 structuren die door elkaar verweven zijn

Organisatievormen (volgens Mintzberg)

10. Ondernemersorganisatie

Een organisatiestructuur komt volgens Mintzberg tot stand door het met elkaar in overeenstemming te brengen van een aantal eigenschappen van organisaties.Hierbij gaat het om:

Organisatiedeleno Primaire bedrijfsprocesseno Uitvoerende kerno Strategische topo Organisatie groeit → middenniveauo Organisatie complexer → technische staf + ondersteunende staf

Coördinatiemechanismen o Organisaties: arbeidsverdeling + werkzaamheden coördineren

6 vormen waarop werkzaamheden kunnen worden gecoördineerd: Onderlinge afstemming → informele communicatie tussen medewerkers Rechtstreeks toezicht → leidinggevende geeft opdrachten en aanwijzingen

aan medewerkers Standaardisatie van werkzaamheden Standaardisatie van resultaten Standaardisatie van bekwaamheden (kennis en vaardigheden) →

werkzaamheden worden gecoördineerd op grond van de hiermee verband houdende opleiding van de uitvoerders

50

Standaardisatie van normen → de organisatieleden handelen overeenkomstig, aangezien ze eenzelfde stelsel van overtuigingen delen (bv bij een religieuze orde)

o Rangorde → naarmate het werk gecompliceerder wordt, verschuiven de coördinatiemechanismen van onderlinge afstemming naar directe leiding, vervolgens naar standaardisatie van werkprocessen, resultaten, kennis of normen, om weer te eindigen bij onderlinge afstemming

Ontwerpparameterso Bepalend voor de arbeidsverdelingo Belangrijkste ontwerpvariabelen:

Functiespecificatie Omvang van afdelingen of groepen Centralisatie of decentralisatie Formalisering van het gedrag

Contingentiefactoren (situationele factoren)o Contingentiebenadering = door de aanname dat er niet 1 beste organisatiestructuur

bestaat, maar dat de geschiktheid afhankelijk is van de situatie waarin de organisatie bevindt

o Beïnvloeden de keuze van de organisatiedelen, de coördinatiemechanismen en ontwerpparameters, en worden hier ook zelf weer door beïnvloed

o Organisatiestructuur is afhankelijk van: Het technische systeem van een organisatie Omgevingskenmerken De leeftijd en omvang van de organisatie

1. Ondernemersorganisatie2. Machineorganisatie3. Professionele organisatie4. Gedivisionaliseerde organisatie5. Innovatieve organisatie6. Zendingsorganisatie7. Politieke organisatie

10.1 Ondernemersorganisatie

Bv L&H (in de beginfase), Option Geen stafafdelingen of middenmanagement → heel vlakke structuren Strategie = visionair proces Organisatie = flexibel

o Spontaan in acties → kan ook negatief zijn: amateuristischo Zeer marktgericht

Kleine, nieuwe organisaties Communicatie = informeel

51

Geen gestandaardiseerd werk → standaardisering komt pas later

10.2 Machineorganisatie

Bv IBM, Unilever, Procter & Gamble → multinationals Geformaliseerde communicatie Besluitvorming via “vaste” kanalen → top-down communicatie Technische en ondersteunende staf Strategische programmering → dmv allerlei planningsprocedures bepaalt men de strategie Grotere organisaties Relatief stabiele organisatieomgeving → bv auto’s, voeding zijn relatief stabiel

10.3 Professionele organisatie

Bv advocatenassociatie Hoog opgeleide personeelsleden Processen(= activiteiten binnen de organisatie) → routinematig (bv brief schrijven naar de

klant) of ambachtelijk (heel veel werk kan hij niet automatiseren) Coördinatie berust op standaardisatie van kennis en vaardigheden → bv wanneer een

advocaat weggaat, moet men ervoor hebben gezorgd dat iedereen die kennis heeft (over bv auteursrechten) zodat de kennis in de onderneming blijft

Ondersteunende staf = belangrijk → bv secretaresse Strategie = stabiel karakter, details veranderen

10.4 Gedivisionaliseerde organisatie

Bv GM Cfr. Divisiestructuur Semi-zelfstandige eenheden → hebben een zekere zelfstandigheid, maar niet voor alles Centraal bestuur → zit bij het concern 2 stafafdelingen:

o Kleine centrale technische staf bij het concerno Stafafdeling bij divisie

Hoofdkantoor: prestatienormen opleggen aan de dochter Bedrijfsstrategie voor divisie → bedrijfsstrategie komt van boven en wordt opgelegd aan de

dochter / divisie

10.5 Innovatieve organisatie (adhocratie)

52

→ Niet noodzakelijk een jonge, nieuwe organisatie (= ondernemingsorganisatie)Bv Apple, Google

Structuur in hoge mate georganiseerd, weinig gestandaardiseerd Gericht op innovatie Multidisciplinaire teams (projectgroepen) 2 soorten:

o Uitvoerende innovatieve organisatie bestuurlijke en uitvoerende werkzaamheden vallen samen in 1 activiteit → geen splitsing tussen het denkproces en het uitvoeringsproces

o Bestuurlijke innovatieve organisatie Uitvoerende kern: afgesneden van de rest van de organisatie → er is een uitvoerend deel en een bestuurlijk deel dat afzonderlijk zijn

o Bestuurlijke deel = het denkwerk, het ontwerpeno Uitvoerende deel = het uitvoeren van dat plan, het maken van een prototype

53

10.6 Zendingsorganisatie (missionary organisation)

Bv Greenpeace, Scientology Sterk ideologisch Sterke waarden en overtuigingen bij leden Charismatisch leiderschap Sterke en inspirerende doelstelling Standaardisatie van normen Selectie nieuwe leden, indoctrinatie (brainwashen) en socialisatie (aanleren van normen) =

belangrijk

10.7 Politieke organisatie

→ Geen politieke partijen (het kan toevallig zo zijn)→ Politiek = samenspannen binnen de onderneming, politieke spelletjes worden er gespeeld→ Negatieve organisatieBv overheidsorganisaties

Ideologie, gezag, deskundigheid en politiek bepalen functioneren van organisatie(politiek wordt niet officieel toegepast)

Politiek = (mis)bruik van macht Als politiek zeer sterk aanwezig Voordeel politiek = signaleringsfunctie → politiek kan op een probleem wijzen, maar het gaat

eigenlijk veel verder dan dat Gevaar: samenzweringen en conflicten

11. Besluitvorming in de organisatie

- Keuzeproces tussen alternatievenVeronderstelt voldoende informatie:

Relevant Betrouwbaar Tijdig Kosten

Besluitvorming → menselijke activiteit: onderlinge samenwerking en creativiteit belangrijk

Het nemen van beslissingen vindt in een steeds complexere context plaats. Deze stijgende complexiteit wordt veroorzaakt door de volgende factoren:

1. Veelsoortigheid van criteria → verschillende partijen hebben conflicterende belangen2. Interdisciplinaire input → specifieke deskundigheid3. Gezamenlijke besluitvorming4. Risico en onzekerheid → de mate van voorspelbaarheid van toekomstige gebeurtenissen en

ontwikkelingen is gering

54

5. Langetermijngevolgen → vaak in kortetermijnhorizon genomen6. Waardeoordelen bv duurzaam ondernemen7. Ontastbare zaken bv milieu en consumentenmoraal

- ProblemenHet karakter van het probleem is … - Routinematig

- SpecifiekDe situatie waarin de beslissing genomen wordt is … - Urgent

- Niet-urgentBetrokkenen bij de besluitvorming zijn … - Individuen

- Een groepRoutinematig → gestructureerde problemen

Alternatieven moeten afgewogen worden.De mate van voorspelbaarheid van toekomstige gebeurtenissen speelt een grote rol in besluitvormingssituaties. Deze mate van voorspelbaarheid kan in een schaal worden weergegeven:

1. Volkomen zekerheid → doelstellingen en uitkomsten alle alternatieven zijn exact bekend bv exacte aantal exemplaren boek

2. Beperkte zekerheid → duidelijke doelstellingen maar de exacte uitkomst is onbekend bv op basis van verkoopcijfers aantal exemplaren boek voorspellen

3. Beperkte onzekerheid → duidelijke doelstellingen maar uitkomsten kunnen nauwelijks voorspeld worden bv concurrerende uitgeverijen nieuw boek

4. Volkomen onzekerheid → onduidelijke doelstellingen en absolute onvoorspelbaarheid (vaak in een snel veranderende omgeving) bv directeur uitgeverij is het niet eens met bijdrukken

Goed gestructureerde problemeno Eenvoudig, bekend en vastomlijndo Bv ziekmelding werknemero Routinematig → procedures, regels en/of beleid aanwezig in de onderneming:

Procedure: onderlinge samenhangende en opeenvolgende stappen Regel: expliciete afspraak van wat wel en wat niet kan of wel of niet gedaan

wordt Beleid: richtlijnen die uitgangspunten geven bij het nemen van besluiten

o Zwaartepunt: lagere niveaus in de organisatie Slecht gestructureerde problemen

o Nieuw, komt niet vaak vooro Meestal is de beschikbare informatie niet volledig en onduidelijko Bv ontwikkelen nieuw producto Niet-voorgeprogrammeerde beslissing → uniek en eenmaligo Zwaartepunt: hogere niveaus in de organisatie

55

11.1 Rationeel besluitvormingsproces (ideaal model)

Rationeel besluitvormingsproces → begint met een probleem en eindigt bij het kiezen van een alternatiefBinnen het proces is er dus sprake van een fasering en systematiek. Elk probleem kan binnen dit raamwerk tot een oplossing gebracht worden. Gedurende het gehele proces van besluitvorming verzamelt en analyseert men informatie. De informatie wordt binnen het besluitvormingsproces als input en als output gebruikt.Wil de informatie een bijdrage hebben binnen het besluitvormingsproces, dan dient deze aan een aantal eisen te voldoen:

Relevant Betrouwbaar Tijdig Afweging tussen de kosten en de waarde van de informatie Eisen gesteld aan de manier waarop de informatie gepresenteerd wordt (lay-out, …)

Verschillende fasen rationeel besluitvormingsproces:1. Probleemonderzoek

o Probleemidentificatie: opsporen en vaststellen van het probleem→ Niet: probleemontkenning en vluchtgedrag

o Probleemanalyse: opsporen van oorzaak en gevolg

2. Ontwikkeling van alternatieven

Hangt af van de bekendheid van de organisatie met het probleemo Bekend: oplossingen uit het verledeno Onbekend: oplossingen zoeken of ontwikkelen

Creativiteit!3. Evaluatie van alternatieven

o Opstellen keuzecriteria Criteria moeten zoveel mogelijk meetbaar zijn Criteria moeten haalbaar zijn Criteria moeten aansluiten bij de probleemsituatie Criteria moeten elkaar zoveel mogelijk aanvullen Criteria moeten het alternatief in al zijn facetten evalueren

o Bestuderen van positieve en negatieve gevolgen van de verschillende keuzemogelijkheden

4. Keuze van één alternatief → denken aan onvoorspelbaarheid van de uitkomst

5. Invoering en bewaking van de beslissing

In organisaties kan een grote weerstand bestaan tegen beslissingen die veranderingen met zich meebrengen. De oorzaak hiervan kan van een verschillend karakter zijn, nl:

o Perceptueel: men kan zich niet verplaatsen in iets nieuwso Emotioneel: men is angstig en onzeker voor het onbekende

56

o Cultureel: men wil vasthouden aan bestaande normen, waarden en overtuigingeno Omgeving: men is bang voor een gebrek aan informatie en ondersteuning door het

management

11.2 Niet-rationeel besluitvormingsproces (werkelijkheid)

Oorzaken: Onvoldoende informatie Gebrek aan tijd voor het doorlopen van het rationeel besluitvormingsproces (te) beperkte hoeveelheid middelen om extra informatie ‘te kopen’ Beslissers kunnen niet alles overzien Belangentegenstellingen Soms onvoldoende ruimte voor afwijkende meningen

Neorationeel besluitvormingsproceso Lijkt op rationele modelo Informele en gecentraliseerde besluitvormingo 1 persoon neemt de beslissingo Geen uitgebreid onderzoek en geen regelgevingo ‘Neo’ → niet alleen rationele aspecten maar ook emotionele en intuïtieve aspecteno Voordeel: sturing vanuit 1 gezichtspunt en duidelijke doeleno Nadeel: betrokkenheid is laag

Bureaucratisch besluitvormingsproceso Beslissingen komen voort uit regelgeving en zijn niet het gevolg van bewust

gemaakte keuzeno Regels, planning en controle → geformaliseerd karaktero Basis regelgeving: zowel interne aard (corporate richtlijnen) als externe aard

(wetgeving)o Centrale aansturingo Voordeel: ervaringen uit het verleden neemt men meeo Nadeel: staat vernieuwingen in de weg

Politiek besluitvormingsproces

57

o Geformaliseerd en gedecentraliseerd karakter Decentrale karakter: veel verschillende partijen met uiteenlopende belangen

o Besluitvorming → onderhandelingen en wisselwerking tussen groepeno Voordeel: iedereen kan optimale invloed uitoefeneno Nadeel: veel energie in politieke spelletjes

Openeindbesluitvormingsproces o Gedecentraliseerd als informeelo Ontbreekt een duidelijk begin- en eindpunto Grillig en onvoorspelbaar proceso Doelstellingen zijn onduidelijk en beslissingen lijken een ad-hockarakter te hebben

waarbij toeval een grote rol speelto Stap voor stap beslissingen nemen, en in afwachting van nieuwe ontwikkelingen en

informatie, vervolgbeslissingen nemeno Voordeel: flexibel, altijd ruimte voor nieuwe ideeën en creativiteit stimulereno Nadeel: effectiviteit beslissingen kunnen in geding geraken

6 denkhoeden van Edward De Bono

→ Als mensen een bepaald probleem hebben, behandelen ze deze vaak op dezelfde wijze → mensen zitten vast in hun eigen patroon→ Voorstel: 6 verschillende hoeden opzetten

Elke hoed heeft een andere kleur: wit, rood, geel, groen, blauw, zwart Telkens u een hoed op u hoofd opzet benadert u probleem uit andere context

o Wit: neutraal objectief: enkel baseren op harde basereno Rood: enkel en alleen het emotionele aspecto Geel: probleem positief bekijkeno Groen: creativiteito Blauw: controle en denkproceso Zwart: advocaat van duivel spelen → al het negatieve zien

Bedoeling: probleem uit verschillende oogpunten benaderen voor een betere oplossing te vinden → steeds een andere denkhoed op zetten

11.3 Aspecten van besluitvorming

Aspecten van besluitvorming:1. Creativiteit

o Brainstormingo Hei-sessies → met een bepaalde groep personen wordt een andere dan de normale

werkomgeving uitgekozen (bv bos) waarvan een positieve stimulans kan uitgaan2. Medezeggenschap

Rechten en bevoegdheden waarover medewerkers kunnen beschikken om invloed uit te oefenen op de vaststelling, uitvoering en controle van het bedrijfsbeleid en de besluitvorming die daarop wordt gebaseerd.

58

o Indirect: ondernemingsradeno Direct: werkoverleg

3. VergadertechniekenVergaderingen kunnen verschillende functies hebben:

o Samen zijn → sociale functieo Samen weten → gezamenlijke kennis en inzichto Samen werken → groter creatief vermogeno Samen uitvoeren → ook meer betrokken bij de uitvoering

Om een vergadering zo effectief en efficiënt mogelijk te laten verlopen, wordt een vergadering in een bepaalde structuur gegoten: het fuikmodel

o Opening: welkomstwoord, inventarisatie aan- en afwezigen, …o Startvraago Beeldvorming: materiaal inventariseren, niet discussiëren en gebruikmaken van

visuele mediao Ordening: materiaal samenvatten en ordenen, doel en criteria herhalen, discussie

starten, probleemoplossing stimulereno Meningsvormingo Besluitvormingo Ontknoping: beslissing wordt genomen en definitief vastgelegdo Afsluiting: beknopte samenvatting

4. OnderhandelingBv werkgever – werknemerPrisoners dilemma

Vormen van besluitvorming: Democratische besluitvorming: de helft + 1 stemmen bepaalt de uitslag Meerderheidsbesluit: 2/3de stemmen Unanimiteits: iedereen Consensus: niemand heeft principieel bezwaar tegen het besluit Veto: 1 tegenstem = afstemming Delegatie: nemen van besluit wordt gedelegeerd naar 1 persoon of groepje personen Autoriteit: nemen besluit ligt bij 1 persoon, vergadering = adviesorgaan

Hulpmiddelen en technieken bij besluitvorming: Balanced scorecard → expost (= het verleden)

De BSC kijkt niet alleen naar financiële, maar ook naar niet-financiële prestaties. Daardoor krijgt het management een vollediger, meer ‘balanced’ beeld van de behaalde resultaten.Het is een meet- en verbeteringssysteem dat zich richt op het vertalen van strategie naar concrete actie4 perspectieven

o Financiële: hoe streven we het belang van de aandeelhouder na?o Interne: waar moeten we goed in zijn?o Klanten: hoe zien de klanten ons?

59

o Innovatieve: hoe kunnen we ons verbeteren?

Kritische succesfactor: bv sterke groei, veel innovatie, grote bekendheidPrestatie-indicator: bv groei 15% per jaar, bekendheid 25% → kwantitatief geformuleerdValue based management → met elke beslissing de waarde van het bedrijf laten toenemen

o Ontstaan onder invloed van de toenemende druk van aandeelhouders en financiële markten om de economische waarde van de onderneming te maximaliseren

o Strategieën en beslissingen moeten op voorhand worden beoordeeld op hun waardescheppend vermogen

o Langetermijn Beslissingsmatrix

Mogelijke oplossingen vinden voor een probleem (oplossingen = alternatieven = kandidaten)Toekennen van wegingsfactoren en punten → op voorhand bepalen hoeveel een bepaalde school waard is, … moeilijk

1. Stel een aantal alternatieven vast2. Kies een aantal beoordelingscriteria3. Ken een wegingsfactor toe aan de beoordelingscriteria4. Ken punten toe aan de beoordelingscriteria van de verschillende alternatieven5. Vermenigvuldig dit cijfer met de wegingsfactor en sommeer vervolgens de

uitkomsten van al deze vermenidvuldigingen6. Maak een keuze

Beslissingsboom= de grafische voorstelling van een probleemstelling waarin verschillende alternatieven met gebeurtenissen naar voren komenOok veel toegepast door medici en technici voor het stellen van een diagnose of het bepalen van een storing aan een auto

Beslissingsondersteunende systemen (BOS)→ Op een computer gebaseerd systeem

o Expertsystemen / kennissystemen → Artificial Intelligence3 delen:

1. Feiten en ervaringen van de expert (= de kennis- en ervaringsbank)2. Redeneermechanisme → analyse of diagnose stellen (=

gevolgtrekkingssysteem)3. Koppeling tussen redeneermechanisme en gebruiker (= besturingssysteem)

o SimulatiemodellenBv gevolgen voor de omzet van een prijsverlaging met 5%, 8% → doen alsof, om te kijken hoe men zich kan voorbereiden als er zoiets gebeurd hypothetischVoordeel: veilig experimenteren in de toekomst

60

12. Planning en implementatie

3 stappen:1. Strategische planning

o Planning op het hoogste niveauo Heeft betrekking op 1 à 2 jaar, maar wordt elk jaar opnieuw uitgevoerdo Vragen:

Doelstellingen over 2 à 3 jaar ten aanzien van PMC, groei, omzet, winst en marktaandeel?

Hoe realiseren qua tijdspad, benodigde investeringen, financiering, organisatie, personeel en informatiesystemen?

2. Operationele planningo De te bereiken doelen die in het strategisch plan worden genoemd, worden voor de

periode van 1 jaar uitgewerkt naar kosten en opbrengsten, verkoop- en productie-hoeveeheden, investeringen, voorraden, formatieplanning, …

3. Functiegerichte werkplanningo Het operationeel plan wordt binnen de verschillende functionele afdelingen

uitgewerkt naar de dagelijkse hoeveelhedeno Voorbeelden:

Roosterplanning voor productieploegen Planning van werving- en selectieprocedures

o Van vitaal belang voor een goed functionerend planningsysteem is een daarbij passend rapportagesysteem

Belangrijke problemen bij strategisch management: Onvoldoende betrokkenheid van het management en de medewerkers

Indien de strategie slechts door het topmanagement wordt vastgesteld zonder andere medewerkers uit de organisatie hierbij te betrekken, wordt het risico genomen dat de strategie

Onvoldoende kennis van en voorbereiding op het proces van strategisch managementVoor het kunnen participeren in het proces van strategisch management is het van belang dat iedereen beschikt over ‘professionele bagage’

61

Onvoldoende expliciet maken van de strategieIndien proces van strategisch management blijft steken bij het formuleren van doelstellingen heeft een heel geringe waarde

Onvoldoende ondersteuning van informatiesystemenVoor het analyseren van de markt, de concurrentie en de eigen positie is het van groot belang dat men de beschikking heeft over actuele en juiste informatie

Invloed van snel veranderende omgevingEr kan worden gedacht aan: toetreding van nieuwe aanbieders op de markt, wetgeving van de overheid, prijsverval, reorganisaties, …

13. Besturing – bedrijfsprocessen

Bedrijfsprocessen = gebundelde menselijke activiteiten Bv inkoop-, verkoopprocessen, administratieve processen Procesbeheersing → doelgericht laten verlopen van bedrijfsprocessen dmv planning,

coördinatie en …

Besturing van organisaties → leiden van een organisatie naar gestelde doelen bereikt indien er een aantal bedrijfsprocessen, dus menselijke activiteiten, worden uitgevoerdTerugkoppeling = feedback / rapportage

Iedere organisatie verwerft productiefactoren, zoals arbeid, natuur, kapitaal (ondernemen) en informatie (invoer) en transformeert deze naar producten en / of diensten (uitvoer). Dit transformatieproces bestaat uit een aantal bedrijfsprocessen.Zoals reeds aangegeven is, bestaat de invoer van een proces uit de productiefactoren:

Arbeid: mensen Natuur: grond- en hulpstoffen, energie, halffabrikanten, … Kapitaal: geld, productiemiddelen zoals machines Informatie: over concurrenten, maatschappelijke informatie

62

13.2 Invoer en uitvoer

Kapitaalmarkt ↔ geldmarkt Kapitaalmarkt: geld op langere termijn Geldmarkt: geld geleend op korte termijn, bv kaskrediet

Als de cyclus ergens stopt (invoer → transformatie → uitvoer → …) → voortbestaan van het bedrijf is niet meer mogelijk

13.3 Type bedrijfsprocessen

3 processen: Primaire processen → aankoop, verkoop, produceren, leveren direct te maken met het

voortbrengen van het product / dienst Secundaire processen → financieel beheer, … dienen om de primaire processen te

ondersteunen Bestuurlijke processen → de primaire en secundaire processen sturen

Bestuurlijke processen: Bepaalde strategie kiezen → toekomstbeeld Planning → afstemmen van primaire en secundaire processen dat de gestelde doelen

worden behaald

63

Structurering = kiezen van een raamwerk voor de activiteiten → organogram Procesbeheersing → door plannen, meten, vergelijken en bijsturen bedrijfsprocessen

doelgericht en doelmatig laten verlopen

13.4 Procesbeheersing

13.4.1 Voorwaarden procesbeheersing

- Doelstellingen: eenduidig (kwantitatief)- Doelstellingen: uitvoerbaar- Bedrijfsproces: beïnvloedbaar

13.4.2 Beheersingsactiviteiten

- Plannen Uitvoeringsnormen (randvoorwaarden) (budgetten, mens, machines, …) Werkstandaarden (normeringen) (productiemethodes, Q-procedures, …)

- Meten en vergelijken → meten van de vooruitgang en dit vergelijken met de normen en standaarden in het plan- Bijsturen

13.4.3 Bijsturen

Doelstellingen ok? Strategie ok? Planning effectief en efficiënt? Structurering ok?

13.4.4 Kernbedrijfsproces

- Kernbedrijfsproces= gekoppelde activiteiten→ voegt waarde toe voor de afnemer

- In de vorm van: Kwaliteit Dienstverlening Kosten Cyclustijd

64

Just-in-time (JIM)Total Quality Management (TQM)

13.4.4.1 Business Re-engineering (Michael Hammer)

→ Het opnieuw uitdenken van de productieprocessen(Een bestaand bedrijf zit vast aan allerlei dingen vanuit het verleden, daarom is terug opnieuw beginnen niet makkelijk) Bv Ryanair

Door middel van procesbeheersing kan een concurrentievoordeel behaald worden. Een benadering die daarop aansluit is Business Re-engineering of Business Process Re-engineering. De grondlegger van deze benadering is Michael Hammer. Binnen deze benadering wordt het ondernemingsproces niet gezien als een stelsel van (apart) georganiseerde functies, maar als een verzameling van aan elkaar gerelateerde kernbedrijfsprocessen.Een kernbedrijfsproces is een groep van aan elkaar gekoppelde activiteiten, die waarde toevoegen voor de afnemer. Deze waardetoevoeging wordt gemeten adhv 4 maatstaven of een combinatie daarvan: kwaliteit, dienstverlening, kosten en cyclustijd. Afnemers vergelijken producten en/of diensten van verschillende organisaties op hiervoor genoemde maatstaven en maken vervolgens een keuze.De kernprocessen dienen opgebouwd te zijn vanuit een afnemersoriëntatie.Business Re-engineering is een benadering die bedrijfsprocessen centraal stelt en waarbij gestreefd wordt scheidingen in een organisatie, die ontstaan zijn door het instellen van functies en afdelingen, op te heffen.Doel: het realiseren van een hogere toegevoegd waarde voor de afnemer dmv procesoriëntatie5 basisprincipes:

Afnemer staat centraal Beslaat alle bedrijfsprocessen Niet afschuiven op leverancier Moet verbetering opleveren voor de markt Verloopt in fasen.

1. Doel en kernprocessen kiezen.2. Plan maken.3. Implementeren in de organisatie.

Theorie van Porter: Value chain = alle activiteiten die verricht worden en die waarde toevoegen

Consequenties voor medewerkers: Verantwoordelijkheid grotere gehelen Verantwoordelijk voor resultaat Afrekenbaar op toegevoegde waarde Manager is coach

65

Kwaliteit

Het kwaliteitsniveau wordt vastgesteld adhv metingen die aangeven in hoeverre aan genoemde technische specificaties is voldaan. Een hoge score duidt op een kwalitatief hoogstaand product. Deze definitie van kwaliteit wordt dan ook wel de technologische kwaliteit genoemd. Bv CO2-uitstootRelatieve kwaliteitsbegrip: gericht op de behoeften van de afnemer en op de concurrentiepositie. Het oordeel over de kwaliteit wordt hierbij uiteindelijk door de markt geveld (marketingbenadering). In deze opvatting heeft een product niet 1 bepaalde kwaliteit maar een aantal deelkwaliteiten. Deze deelkwaliteiten zijn van een verschillend belang, afhankelijk van de behoeften van de klant en het doel waarvoor het product wordt gebruikt. Het kwaliteitsniveau wordt in deze opvatting bepaald door de mate waarin de behoeften van de doelgroep worden bevredigd.Integrale kwaliteitszorg: Toepassing van het relatieve kwaliteitsbegrip vraagt om een andere manier van organiseren dan de toepassing van het technologische kwaliteitsbegrip. IKZ integreert en stuurt alle activiteiten en beslissingen die van invloed zijn op de kwaliteit, ongeacht waar of door wie in de organisatie ze worden uitgevoerd of genomen. IKZ moet daarom:

Deel uitmaken van het totale ondernemingsbeleid Alle fasen van het voortbrengingsproces omvatten Betrekking hebben op alle hiërarchische niveaus in de onderneming vanaf het

topmanagement tot en met de uitvoerenden

Total Quality Management (TQM) = IKZ4 belangrijke redenen voor kwaliteitsbeheersing:

1. Toenemende concurrentie2. De afnemer wordt steeds kwaliteitsbewuster3. De omvang van kwaliteitskosten4. Veranderingen in de wetgeving

Certificering van kwaliteitssystemen Aan de basis van de uitvoering van (integrale) kwaliteitszorg → organisatorische structuur,

verantwoordelijkheden, procedures en voorzieningen Certificaat of diploma indien voldaan aan door een externe instantie bepaalde normen en

eisen → normen en eisen = voorwaarden kwaliteitssysteem Redenen van belangrijkheid voor ondernemingen:

o Steeds hoger wordende kwaliteitseisen van de afnemero EU → meer concurrentieo Nieuwe internationale en nationale wetgeving

ISO-certificering (International Organisation for Standardization) = internationale normen voor kwaliteit Fasen:

o Vastleggen specificatieso Kwaliteitsbeheersingo Kwaliteitsborgingo Meten van klantentevredenheido Aanbrengen van verbeteringen

Praktijk: regelmatig slechte kwaliteit afleveren

66

Six Sigma Ontwikkeld door Motorola Uitgangspunten: de klant en zijn wensen Sterk kwantitatief georiënteerd Niet alleen toepasbaar in een productieomgeving maar ook in een dienstenomgeving Niet alleen kwaliteitsverbeteringen maar ook kostenbesparingen = een veelomvattend en flexibel systeem waarmee een organisatie maximaal en duurzaam

succes behaalt. Dit wordt gerealiseerd door continu:o De klantenbehoeften sterk in de gaten te houdeno Strikt gebruik van feiten, gegevens en statistische analyseso Uitgebreide aandacht voor het managen, verbeteren en innoveren van

bedrijfsprocessen 5 fasen:

o Define (definitiefase)o Measure (meetfase)o Analyse (analysefase)o Improve (verbeterfase)o Control (controlefase)

14. Methoden bij besturen van organisaties

Bij de behandeling van de verschillende methoden gaan we uit van de volgende indeling:1. Individugericht

Management by objectives Management by exception Time-management

2. Organisatiegericht Risico-management Unit-management

3. Procesgericht Projectplanning Netwerkplanning

14.1 Management by objectives

MBO is bedoeld als een wijze van leidinggeven waarbij de chef met zijn ondergeschikten in onderling overleg de doelstellingen (= objectives) voor de komende periode vaststelt en formuleert welke resultaten aan het einde van de periode gehaald moeten zijn

14.1.1 Voordelen management by objectives

Voor leidinggevenden: Motiveert medewerkers Versterkt relaties Raamwerk voor begeleiding en ondersteuning

67

Basis voor beoordeling

Voor medewerkers: Weet wat verwacht wordt bv verkoopcijfers Kan eigen prestaties meten Afgebakende bevoegdheden en verantwoordelijkheden

14.2 Management by exception

MBE → leidinggeven en bijsturen = kan niet meer leidinggeven dan bijsturen overdragen aan ondergeschikten →indien deze het niet meer aankunnen doorgeven aan de leiding

Periodiek moet worden bekeken of de gestelde doelen behaald zijn of gaan worden. Indien men afwijkingen of uitzonderingen constateert, zal de uitvoering bijgesteld worden of de norm aangepast. Wanneer alle afwijkingen alleen door de leidinggevende functionarissen gecorrigeerd moeten worden, is er al gauw sprake van overbelasting. Om deze overbelasting terug te dringen of te vermijden.Hoe? Taken delegeren aan de uitvoerende functionaris zijn specifieke beslissingsbevoegdheden overgedragen, die hem in de gelegenheid stellen het proces aan te passen of bij te sturen. Dit aanpassen of bijsturen van het proces kan alleen plaatsvinden binnen afgesproken grenzen.Wanneer er echter sprake is van een situatie waarbij de afgesproken grens overschreden wordt en er een uitzonderingssituatie ontstaat, wordt de hogere functionaris van het probleem op de hoogte gebracht. Deze gaat vervolgens tot actie over. Het inschakelen van de hogere functionaris wordt in deze opzet tot een minimum beperkt

14.2 Organisatiegericht

Time management

Volgens het Paretoprincipe levert 20% van de tijdsbesteding 80% van het resultaat op. Aan werkzaamheden die een hoge mate van prioriteit hebben dient gewerkt te worden. Adhv 2 criteria kan men erachter komen welke werkzaamheden prioriteit hebben;

Belangrijk Niet belangrijkUrgent - ongestoord aan werken - delegeren

68

- op actielijst zetten - weinig tijd aan bestedenNiet urgent - uit actielijst

- tijd reserveren- delegeren- tussendoor doen

Tijdverspilling: oorzaken Te veel storingen en onderbrekingen tijdens het werken Aan 2 of meer werkzaamheden wordt tegelijkertijd gewerkt → doublures

14.2.1 Risico Management

Dynamische risico’s ↔ statische risico’s Dynamische (speculatieve of ondernemingsrisico’s): kan zowel positief als negatief zijn bv

introductie nieuw product of investering in een nieuwe onderneming Statische (zuivere risico’s): negatief zoals criminaliteit, brand, overstroming, …

o Kunnen beheerst worden → risicomanagemento Risicomanagement = een systematisch en regelmatig onderzoek naar de risico’s die

mensen, goederen, activiteiten en belangen bedreigen en de formuleringen en implementatie van een beleid waarmee deze risico’s tegemoet worden getreden

- Doel: risico’s onder controle- Methode: risico’s inventariseren, evalueren, reduceren en financieren- Berekening: risicoformule- Indeling volgens:

Categorie Soort Grootte

- Preventie = voorkomen- Protectie = beperken

14.2.2 Unit-management

Een organisatiestructuur moet het vermogen hebben om snel te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving en moet dus beschikken over een bepaalde mate van slagvaardigheid.→ Divisiestructuur: grote mate van zelfstandigheidEen organisatievorm die daarbij sterk in de belangstelling staat, is die van unitmanagement Dit is een managementmethode die gericht is op het decentraliseren van ondernemerschap binnen organisaties om slagvaardiger te maken.- Wat: verzelfstandigen van organisatie-eenheden- Doel: slagvaardigheid en vergroten concurrentiepositie

69

14.3 Procesgericht

14.3.1 Projectplanning

- Eigenschappen project: Uit verschillende afdelingen Mensen uit verschillende niveaus Beperkt in tijd Voor specifiek probleem

→ Supramatrix-organisatieAfdelingen verticaal en projecten horizontaal

14.3.2 Netwerkplanning

Netwerkplanning wordt toegepast bij het beheersen van projecten (bouwen van een huis, bouwen van een bliegtuig). Deze planningstechniek wordt vooral toegepast bij grote, eenmalige activiteiten.Netwerk = verzameling van activiteiten- Doel: inzicht in doorlooptijd project- Stappen: structuuranalyse en tijdanalyse- Kritieke pad = minimale doorlooptijd → langste pad

- Wat zijn de gevolgen als activiteit langer duurt dan gepland?

PERT = Program Evaluation and Review TechniqueMarktbewerking = reclame makenKritisch pad = 13 weken (BDECI) → vertraging op het kritieke pad verlaat de hele duur, indien het kritieke pad te lang duurt dan moet men hierop gaan bezuinigen

70