Patricia Brouwer, José Hermanussen, Aimée Hoeve, Maren Thomsen en Louise van de Venne www.ecbo.nl

Samenwerkende teams in het mbo:een teamportret

ColofonTitel Samenwerkende teams in het mbo: een teamportretAuteurs Patricia Brouwer, José Hermanussen, Aimée Hoeve, Maren Thomsen en Louise van de VenneUitgave Expertisecentrum Beroepsonderwijs Oktober 2013Ontwerp Design CrewIllustraties Mirjam DriessenISBN/EAN 978-94-6052-073-0Bestellen Exemplaren van deze brochure kunt u aanvragen via info@ecbo.nl o.v.v. ecbo.13-183.

©ecbo 2013 Overname van teksten, ideeën en resultaten uit deze publicatie is vrij toegestaan, mits met bronvermelding.

Inleiding

Waarom een teamportret over samenwerking?

Begin 2012 is het Expertisecentrum Beroepsonderwijs (ecbo) gestart met een tweejarig onderzoek naar samen-werking in opleidingsteams in het mbo. Het accent in dit onderzoek ligt op het in kaart brengen van thema’s rondom het samenwerken en samen leren in opleidings-teams. De onderzoekers volgden drie opleidingsteams van verschillende onderwijsinstellingen en maakten per team een persoonlijk portret over onderlinge samenwerking. De portretten zijn vervolgens samen met de teams besproken. Het voorliggende teamportret is een geanonimiseerde compilatie, bedoeld om de opgedane inzichten en erva-ringen te delen met een bredere doelgroep van (opleidings)managers en opleidingsteams. Laat u inspireren door de mogelijkheden van een diepgravend teamportret!

Samenwerking is een belangrijk thema in het hedendaags beroepsonderwijs. Opleidingsteams dragen samen de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van het onderwijs. De teams zijn ook samen verantwoordelijk voor de regel-taken die bij de uitvoering van het onderwijs horen, zoals kwaliteitsbewaking, kwaliteitsplanning en het verbeteren van bestaande processen en routines in het team. Team-verantwoordelijkheid leidt tot betere werkprocessen en tot betere prestaties – zo is de gedachte – doordat je in een team van elkaar kunt leren en de verschillende expertises van de afzonderlijke teamleden bundelt tot een goed werkend geheel.

De verwachtingen ten aanzien van samenwerking zijn dus hoog, maar het proces zelf is vaak een ‘black box’. Samen-werking is een proces waarvan we weten dat het plaatsvindt. Maar wat het precies is en hoe het er uitziet, dat is niet duide-lijk. Hiervoor zijn twee redenen. Ten eerste is het onduidelijk waar we het precies over hebben als het over samenwerken gaat, er is geen eenduidige definitie. De een denkt bij samenwerking vooral aan voldoende onderling vertrouwen, de ander denkt bij samenwerking aan efficiënte vergader-technieken en een derde interpreteert samenwerking als ‘alle

neuzen dezelfde kant op’. Door al deze verschillende inter-pretaties is het lastig om te bespreken hoe de samenwerking in een opleidingsteam verloopt en waar het beter kan. In de tweede plaats wordt vaak – ten onrechte – aangenomen dat samenwerking vanzelf plaatsvindt. Aan de mechanismen achter het proces van samenwerking wordt nauwelijks aandacht besteed. Het blijkt echter dat het administratief samenbrengen van opleiders in een team niet automatisch betekent dat er ook succesvol wordt samengewerkt.1 Vaak verwachten opleidingsmanagers of sectordirecteuren dat er als vanzelf natuurlijke en harmonieuze werkrelaties ontwikkelen tussen de leden van een opleidingsteam, maar daar is meer voor nodig dan het enkel bij elkaar brengen van opleiders in een team.

Door de samenwerking in een opleidingsteam op specifieke punten in kaart te brengen, ontstaat er onder de teamleden een gedeeld beeld over wat zij verstaan onder samenwerking en hoe dat werkt in hun team. De black box wordt in feite geopend: het proces van samenwerking wordt blootgelegd. Dit biedt opleidingsmanagers en teamleden beter zicht op welke aspecten van samenwerking goed verlopen en welke ontwikkelpunten aandacht verdienen.

2 1 Hindin, A., Morocco, C.C., Mott, E.A. & Aquilar, C.M. (2007). More than just a group: teacher collaboration and learning in the workplace. Teachers and Teaching: Theory and Practice, 13 (4), 349-376.

Samenwerkende teams in het mbo: een teamportret

Inhoudsopgave

Samenwerking in beeld: het teamportret

In een teamportret brengen we de samenwerking in eenopleidingsteam in beeld door te kijken naar: de samen-werkingscultuur, de structuur van samenwerking (wie werkt met wie samen en hoe frequent) en de onderlinge afhan-kelijkheid tussen teamleden. Naast de samenwerking zelf gaan we ook in op het leiderschap in teams. De wijze waar-op de samenwerking in een team is georganiseerd, is voor een groot deel afhankelijk van de aansturing van het team. Het teamportret brengt leiderschap van en in het team in kaart en kijkt daarbij naar zowel formeel als informeel leiderschap. Tot slot geeft een teamportret informatie over de teamprestaties. Teams werken immers samen om be-paalde doelen te bereiken. Om een waardering te kunnen geven aan het functioneren van samenwerkende teams, is het nodig om ook naar de opbrengsten te kijken. Naast de wenselijkheid van samenwerkende teams geeft een team-portret dus ook inzicht in de daadwerkelijke opbrengsten van deze samenwerking.

Met de bestudering van bovengenoemde hoofdthema’s - waarvan uit onderzoek is gebleken dat ze relevant zijn

voor de samenwerking in teams - leggen we het het proces van samenwerking in een team bloot. De focus op de hoofd-thema’s samenwerking, leiderschap en teamprestaties is gebaseerd op eerder onderzoek van ecbo. Voor meer achtergrondinformatie zie:

• Brouwer, P. (2011). Collaboration in teacher teams. Enschede: Ipskamp Drukkers. • Hermanussen, J. & Thomsen, M. (2011). Werken in teams - stand van zaken. In Mesofocus (80): Personeels- beleid in het middelbaar beroepsonderwijs. Bouwstenen voor bezinning en beleid. Deventer: Kluwer.• Hoeve, A., Smulders, H., m.m.v. Truijen, K. (2011). Rapportage 1e meting routinevorming: monitor gedrags- en cultuurverandering ROC Midden Nederland. Utrecht: Expertisecentrum Beroepsonderwjis.• Moerkamp, T. & Hermanussen, J. (2011). Professionele identiteit van docenten. In Mesofocus (80): Personeels- beleid in het middelbaar beroepsonderwijs. Bouwstenen voor bezinning en beleid. Deventer: Kluwer.

Leeswijzer

Het voorliggende anonieme teamportret bestaat uit drie delen. Hoofdstuk 1 gaat in op de samenwerking zelf, en schetst een beeld van de samenwerkingsstructuur, -cultuur en taakafhankelijkheid in een team. Hoofdstuk 2 bespreekt leiderschap in het team. We zoomen in op de leiderschaps-stijl van de opleidingsmanager en de mate van gespreid leiderschap. Ook brengen we de verschillen tussen formeel en informeel leiderschap in kaart. In hoofdstuk 3 komen de prestaties van het team aan bod.

Inleiding 2

01 Samenwerking 4

02 Leiderschap 7

03 Teamprestaties 10

3

Hoofdstuk 01: Samenwerking

Teamwerk is sinds de omslag in de jaren ‘00 naar competentiegericht onderwijs steeds belangrijker geworden. In het mbo is het opleidingsteam tegen-woordig de organisatorische eenheid bij uitstek. Het huidige beroepsonderwijs is zo ingericht dat opleiders verschillende rollen en taken moeten vervullen, die vaak niet in één persoon te verenigen zijn.

De uitvoering van deze rollen en taken is dan ook de gezamenlijke verantwoordelijkheid van het team geworden. Samenwerken is dus nodig vanuit het huidige onderwijsconcept, maar dat wil niet zeggen dat het dan ook automatisch gebeurt.

Er is geen algemeen geldende regel voor optimale samenwerking. Ieder team moet dit zelf uitvinden. Maar om op een zinvolle manier in gesprek te gaan over samenwerking, helpt het wel om het proces van samenwerking uiteen te rafelen en specifiek te kijken naar een aantal kernaspecten: 1) de samen-werkingsstructuur, 2) de taakafhankelijkheid, en 3) de samenwerkingscultuur.

01

Afbeelding 1

Netwerk van frequente samenwerkingsrelaties

Elk figuurtje representeert een teamlid. Donkerpaarse figuurtjes staan voor teamleden met een voortrekkersrol, lichtpaarse figuurtjes staan voor team-

leden zonder voortrekkersrol. Een lichtpaarse pijl laat zien met wie het betreffende teamlid frequent samenwerkt, een donkerpaarse pijl tussen twee

teamleden geeft aan dat beide teamleden aangeven frequent met elkaar samen te werken.

Samenwerking

4

2 Doppenberg, J. (2012). Collaborative teacher learning. Settings, foci and powerful moments. Eindhoven: Printservice Technische Universiteit Eindhoven. 3 Truijen, K. (2012). Teaming teachers. Doctoral thesis. Enschede: Gildeprint Drukkerijen.

Samenwerkingsstructuur

Wie werkt met wie samen en hoe vaak?Afbeelding 1 geeft het netwerk van frequente samen-werkingsrelaties weer: wie werkt frequent (minimaal één keer per week) samen met wie? We vragen teamleden en opleidingsmanager aan te geven met wie zij frequent samenwerken, naast de reguliere teamoverleggen. Afbeelding 1 laat zien zien dat de dichtheid van het samenwerkings-netwerk nogal kan verschillen tussen teams. In het rechter- plaatje is een team te zien waarin de teamleden maar met een beperkt aantal collega’s frequent samenwerken. Het linkerplaatje laat een team zien waarin de teamleden ieder met meerdere collega’s frequent samenwerken.

Kansen en valkuilen van frequente samenwerkingSterke onderlinge samenwerking, zoals het linkerplaatje van afbeelding 1, biedt kansen voor teamleren.2 Welke voordelen kan een sterke samenwerking opleveren voor het team? Het gaan dan om bijvoorbeeld het opdoen van ideeën, be-vestigd worden in het eigen handelen, gemotiveerd raken en het ontdekken of herontdekken van de sterke kanten van collega-teamleden. Een valkuil van veel frequente samenwerkingsrelaties en veel wederkerigheid is dat de samenwerking inefficiënt kan worden. Bijvoorbeeld doordat er veel overleg en afstemming nodig is of doordat er ondui-delijkheid ontstaat over wie waarvoor verantwoordelijk is. Omgekeerd geldt bij een team dat gekenmerkt wordt door een beperkt aantal frequente samenwerkingsrelaties en beperkte wederkerigheid dat de onderlinge samenhang en betrokkenheid – en daardoor wellicht het teamfunctioneren – onder druk kan komen te staan.

Taakafhankelijkheid

In hoeverre zijn teamleden van elkaar afhankelijk?Taakafhankelijkheid is een voorwaarde voor samenwerking. Als teamleden elkaar niet nodig hebben bij het uitvoeren van taken of het behalen van doelen, is samenwerken immers niet functioneel. Afbeelding 2 geeft de mogelijke taakafhan-kelijkheid tussen teamleden weer. We vragen de teamleden en de opleidingsmanager aan te geven wie van hun team-genoten zij nodig hebben om hun taken goed uit te kunnen voeren. Wat opvalt in de netwerken van afbeelding 2, is dat er vooral wederkerige relaties bestaan tussen teamleden met voortrekkersrollen. Blijkbaar is samenwerking tussen deze teamleden het meest noodzakelijk.

Samenwerking moet functioneel zijn Wederzijdse afhankelijkheid is een belangrijke succesfactor voor routinevorming.3 En routines zijn op hun beurt een voorwaarde voor teameffectiviteit. Onder routine verstaan we het vermogen van het team om in een bepaalde situatie adequaat te handelen. Als een team zijn effectiviteit wil verhogen, is het raadzaam om eens goed te kijken naar de structuur van het takenpakket. Zijn de taken zodanig ingericht dat de teamleden elkaar daadwerkelijk nodig hebben voor de uitvoering ervan? Veel (wederkerige) relaties in een team kunnen tegelijkertijd een teken van inefficiëntie zijn. Samenwerken aan een taak moet wél meerwaarde hebben, er zijn beslist ook taken die beter of efficiënter door één persoon gedaan kunnen worden.

Samenwerkende teams in het mbo: een teamportret

Afbeelding 2

Netwerk van taakafhankelijkheidsrelaties

Elk figuurtje representeert een teamlid. Donkerpaarse figuurtjes staan voor teamleden met een voortrekkersrol, lichtpaarse figuurtjes staan voor teamleden

zonder voortrekkersrol. Een lichtpaarse pijl laat zien of het betreffende teamlid afhankelijk is van een ander teamlid, een donkerpaarse pijl tussen twee

teamleden geeft aan dat beide teamleden aangeven van elkaar afhankelijk te zijn bij het uitvoeren van taken.

5

4 Wenger, E. (1998). Communities of practice. Learning, meaning and identity. Cambridge: Cambridge University Press.5 Brouwer, P. (2011). Collaboration in teacher teams. Enschede: Ipskamp Drukkers.6 Waslander, S. (2007). Leren over innoveren. Overzichtsstudie van wetenschappelijk onderzoek naar duurzaam vernieuwen in het voortgezet onderwijs. Utrecht: OSAGE.

Hoofdstuk 01: Samenwerking

Samenwerkingscultuur

Insider- en outsiderperspectief Afbeelding 3 geeft de mogelijke beleving van een cultuur van samenwerking in opleidingsteams weer. Die samenwerkings-cultuur wordt in kaart gebracht aan de hand van drie kenmerken4: de groepsidentiteit, het gedeeld repertoire en de gedeelde inhoud. De groepsidentiteit geeft aan in hoeverre een team een sociale eenheid vormt. Gedeeld repertoire geeft aan in hoeverre een team gemeenschappelijke routines heeft voor de manier van werken en hoe de teamleden met elkaar omgaan. De gedeelde inhoud staat voor in hoeverre het team een gezamenlijke kennisbasis en doel heeft. Een deel van het groepsleven is zichtbaar en expliciet, maar een ander deel onttrekt zich aan het oog van toeschouwers en/of teamleden. Om dit deel van het samenwerkingsproces – de eerdergenoemde black box – toch boven water te halen, is het van belang om naast observaties van het team van buitenaf (het outsiderperspectief) ook de teamleden zelf te bevragen (het insiderperspectief).5

Expliciete aandacht voor teamcultuurIn tegenstelling tot een verzameling van individuen staan teamleden in een collectief er niet alleen voor. Ze kunnen gebruikmaken van elkaars expertise en ervaring. Denk bijvoorbeeld aan het uitwisselen van ervaringen, elkaar feedback geven, of samen tot nieuwe ideeën of oplossingen komen. Samenwerking tussen docenten is een belangrijke factor voor het succesvol implementeren van onderwijs-vernieuwingen6 en het leren van elkaar op de werkplek. Ook al heeft een team de samenwerking op orde, het blijft van belang om regelmatig stil te staan bij de onderlinge samenwerking. Blijvende aandacht voor dit onderwerp is vooral belangrijk wanneer er veel verandert in de context binnen en buiten het team, zoals nieuw instellingsbeleid, nieuwe teamleden of een nieuwe opleidingsmanager. Het verdient aanbeveling het thema samenwerking – en dan vooral in relatie tot wat het team wil bereiken – regelmatig op de agenda te zetten. De teamleden kunnen dan geza-menlijk kijken of ze als team nog op de goede weg zitten om hun doelen te verwezenlijken.

Groepsidentiteit

Gedeeldrepertoire

Gedeeldeinhoud

5

4,5

4

3,5

3

2,5

2

1,5

1

Insider Outsider

Afbeelding 3

Samenwerkingscultuur volgens insider- en outsiderperspectief

6

02

7 Spillane, J.P. (2006). Distributed Leadership. San Francisco: Jossey-Bas; Gronn, P. (2000). Distributed Properties. A New Architecture for Leadership. Educational Management Administration Leadership, 28(3), 317-338. Gronn, P. (2002). Distributed leadership as a unit of analysis. The Leadership Quarterly, 13(4), 423–451.

Een belangrijk onderdeel van een teamportret is de vraag welk leiderschapsmodel het beste werkt om tot optimale teamprestaties te komen. We hebben ons hierbij laten inspireren door het concept van gespreid leider-schap7, omdat juist deze vorm van leiderschap goed past bij een teamorganisatie.

Gespreid leiderschap gaat niet uit van het idee dat leiderschap een kenmerk is van één persoon (bijvoor-beeld de opleidingsmanager), maar dat – afhankelijk van de situatie – meerdere teamleden het leiderschap op zich kunnen nemen, op basis van hun inhoudelijke expertise. Belangrijk zijn daarbij vooral de activiteiten die deze teamleden in het team ontplooien en of ze door collega-teamleden als leider herkend en erkend worden. Gespreid leiderschap stimuleert het samen oplossen van problemen en de professionalisering van teamleden.

Een hiërarchische manier van sturen echter, kan juist negatieve effecten hebben op bekwaamheidsontwikkeling, omdat werknemers dan minder geneigd zijn initiatieven te nemen en vooral instructies zullen volgen.

Leiderschap

Transformationeel Transactioneel

visi

e

cons

ider

atie

uitz

onde

ring

belo

ning

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

Transformationeel Transactioneel

visi

e

cons

ider

atie

uitz

onde

ring

belo

ning

Transformationeel Transactioneel

visi

e

cons

ider

atie

uitz

onde

ring

belo

ning

5

4

3

2

1

5

4

3

2

1

Transformationeel Transactioneel

visi

e

cons

ider

atie

uitz

onde

ring

belo

ning

Afbeelding 4

Leiderschapsstijl van de opleidingsmanager

Samenwerkende teams in het mbo: een teamportret

7

8 Avolio, B.J., Bass, B.M. & Jung, D.I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72(4), 441-462; Geijsel, F., Sleegens, P., Leithwood, K. & Jantzi, D. (2003). Transformational leadership effects on teachers’ commitment and effort toward school reform. Journal of Educational Administration, 41, 228-256.9 Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Free Press; Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.10Leithwood, K., Jantzi, D. & Steinbach, R. (1999). Changing leadership for changing times. Philadelphia: Open University Press.11Bijvoorbeeld Geijsel, F.P., Sleegers, P.J.C., Stoel, R.D. & Krüger, M.L. (2009). The Effect of Teacher Psychological and School Organizational and Leadership Factors on Teachers’ Professional Learning in Dutch Schools. The Elementary School Journal, 109(4), 406-427.12 Bijvoorbeeld Hulsbos, F.A., Andersen, I., Kessels, J.W.M. & Wassink, H. (2012). Professionele ruimte en gespreid leiderschap. Heerlen: LOOK, Open Universiteit.

Leiderschapsstijl

Transformationeel en transactioneel leiderschapAfbeelding 4 geeft weer hoe de teamleden de leiderschaps-stijl van hun opleidingsmanager ervaren. In een vragen-lijst8 krijgen teamleden een aantal kenmerken voorgelegd die ze konden scoren op een schaal van 1 tot 5. De kenmerken vertegenwoordigen twee leiderschapsstijlen: transformationeel leiderschap en transactioneel leiderschap.9 De ene stijl sluit de andere overigens niet uit! Kenmerkend voor transformationeel leiderschap is dat de leider de visie van de afdeling overbrengt aan het team. Daarbij maakt hij of zij het verband duidelijk tussen deze visie en de teamdoelen enerzijds en de bijdrage van de afzonderlijke teamleden aan het realiseren van die teamdoelen anderzijds.10 Daarnaast biedt deze leider steun aan de teamleden en stimuleert ze zich verder te ontwikkelen. Bij transactioneel leiderschap daarentegen maakt de leider duidelijk wat hij of zij van de teamleden verwacht. De beloning van de uitgevoerde taken staat hierbij centraal. Daarnaast is kenmerkend voor transactioneel leiderschap dat de leider op de achtergrond blijft en zich alleen met het team bemoeit als er fouten worden gemaakt of er zich problemen voordoen.

Welke leiderschapsstijl is beter?Transformationeel leiderschap heeft een positief effect op de tevredenheid van medewerkers en de prestaties van het team.11 Ook is er een belangrijk verband tussen deze leider-schapsstijl en teamleren. Toch is er geen goede of foute stijl. Over het algemeen is het leiderschap een succes wanneer een opleidingsmanager beschikt over een breed leiderschaps-repertoire en op maat die stijl weet in te zetten die nodig is in een bepaalde ontwikkelfase van het team. Afhankelijk van de ontwikkelfase van het team kan ook transactioneel leiderschap vruchten afwerpen, in de zin van meer tevredenheid en betere teamprestaties. Met name permanente beloning kan een passende leiderschapsstijl zijn binnen startende of onervaren teams die nog zoekende zijn en behoefte hebben aan duidelijkheid en houvast.

Leiderschapsstructuur

Gespreid leiderschap of juist meer gecentreerd?Afbeelding 5 geeft de mogelijke leiderschapsstructuren van een opleidingsteam weer. We vragen de teamleden en opleidingsmanager wie zij in het team als leider ervaren, op welk gebied dan ook.Beide plaatjes van afbeelding 5 laten een verschillend beeld zien. Het bovenste plaatje geeft een hoge mate van gespreid leiderschap weer: meerdere teamleden worden als leider gezien door andere teamleden. In het onderste plaatje is het leiderschap veel meer gecentreerd: het leider-schap concentreert zich voornamelijk rond de opleidings-manager, die feitelijk de spil in het team is.

Kansen en valkuilen van gespreid leiderschapGespreid leiderschap biedt kansen.12 Gespreid leiderschap kan namelijk leiden tot een hogere participatie en betrokken-heid van teamleden, meer tevredenheid van teamleden en tot slot tot het onderling delen van informatie. Deze zaken hebben vervolgens een positieve uitwerking op het teamleren, de prestaties van het team en de teamsfeer. Gespreid leiderschap kent ook valkuilen. Wanneer de be-noemde leiders elkaar niet erkennen, kan er concurrentie tussen teamleden ontstaan. Dit kan vervolgens leiden tot het ontstaan van subteams, met negatieve gevolgen voor de teamsfeer en de teamprestaties. Een tweede valkuil is dat het leiderschap wordt verspreid zonder dat zorgvuldig is nagedacht over de vraag wie welke leiderschapstaak het beste kan uitvoeren. De kans bestaat dat de kwaliteiten van teamleden niet optimaal worden benut. Ten slotte kan het verdelen van leiderschapstaken meer coördinatie- en overlegtijd in beslag nemen om tot beslissingen en/of acties te komen.

Afbeelding 5

Netwerk van (informele) leiderschapsrelaties

Elk figuurtje representeert een teamlid, donkerpaarse figuurtjes staan voor teamleden met een voortrekkersrol (bijvoorbeeld de bpv-coördinator), lichtpaarse

figuurtjes geven teamleden zonder voortrekkersrol weer. Een lichtpaarse pijl laat zien wie het betreffende teamlid als leider ziet, een donkerpaarse pijl

tussen twee teamleden geeft aan dat beide teamleden elkaar als leider beschouwen.

Hoofdstuk 02: Leiderschap

8

Samenwerkende teams in het mbo: een teamportret

Taakverantwoordelijkheden

Vastgelegd versus beleefdAfbeelding 6 laat zien dat de verantwoordelijkheden die teamleden op papier hebben, kunnen afwijken van de praktijk van alledag. We vragen de opleidingsmanager naar de voortrekkersrollen in het team zoals deze ook in het team- of afdelingsplan staan benoemd. Deze rollen staan in de eerste kolom. We vragen daarnaast de team-leden aan te geven voor welke taken ze bij welke collega aankloppen. Deze ‘beleefde’ taakverantwoordelijkheden staan in de tweede kolom. Op deze manier wordt de situatie ‘op papier’ vergeleken met ‘de werkelijke uitvoering’.

Kansen en valkuilen van taakverantwoordelijkhedenOm als team effectief te kunnen werken is het van belang dat ieder teamlid weet wie voor wat verantwoordelijk is. Teamleden moeten weten op wie ze een beroep kunnen doen en waarvoor. Het is uiteraard ook van belang dat de opleidingsmanager hier goed zicht op heeft. Dit met name met het oog op bijsturing. Het verschil tussen de vastgelegde en beleefde verantwoordelijkheden is mogelijk een indicatie dat het zicht op de verantwoordelijkheidsverdeling binnen het team niet helemaal helder is of dat het team- of afdelingsplan aan een update toe is.

Afbeelding 6

Taakverantwoordelijkheden in een team

Sparringpartner voor vakinhoudelijke zaken, afstemming over concrete uitvoering van het onderwijsprogramma, bespreken van (zorg)leerlingen, taalcoachrol, integratie vakken

Syllabus Projecten 1, lesmateriaal maken, organiseren gang van zaken op de afdeling, taalcoach

Syllabus Applicatieontwikkeling

Syllabus Engels

Syllabus Projecten 1, afstemming over concrete uitvoering van hetonderwijsprogramma, bespreken van (zorg)leerlingen

Syllabus Project 1, Syllabus Project 2, onderwijskundige studiewijzeronderwijskundige beslissingen

Syllabus Nederlands

Roosteren, manager, taakverdeling, organisatorische zaken die het team aangaan, zaken die de rooster aangaan, openstaande projecten, algemeen vangnet, het nemen van beslissingen op coördinatiegebied

Syllabus Netwerkbeheer

-

-

-

-

Onderwijskundig ondersteuner

Taalcoach

Afdelingsmanager

-

-

Teamlid Formele voortrekkersrol Informele (taak)verantwoordelijkheid

9

03Hoofdstuk 03: Teamprestaties

Een team werkt niet samen om het samenwerken zelf, maar omdat de teamleden verwachten dat goede samenwerking bijdraagt aan betere prestaties. Daarom is het goed om niet alleen de samenwerking op zich-zelf onder de loep te nemen, maar ook te kijken naar de mate waarin een team zijn doelen bereikt. Oftewel: hoe staat het met de teameffectiviteit?

Teameffectiviteit is beslist geen eenduidige term. Het blijkt dat opleidingsmanagers op verschillende manieren invulling geven aan de vraag wanneer zij een team effectief vinden.13 Ze hebben het daarbij over prestaties (bijvoorbeeld goed onderwijs, hoog slagingspercentage, laag aantal drop-outs, tevredenheid van stakeholders zoals studenten en bedrijven), maar ook over affectieve houdingen van teamleden (bijvoorbeeld de bereidheid van docenten om te blijven samenwerken, veranderings-bereidheid en innovatief vermogen14). Het is dus van belang in gesprek te gaan over de teamdoelen, zodat in het team een collectief beeld ontstaat over team-effectiviteit.

Teamprestaties

13 Hoeve, A., Smulders, H., m.m.v. Truijen, K. (2011). Rapportage 1e meting routinevorming: monitor gedrags- en cultuurverandering ROC Midden Nederland. Utrecht: Expertisecentrum Beroepsonderwijs.14 Truijen, K. (2012). Teaming teachers. Doctoral thesis. Enschede: Gildeprint Drukkerijen.15 Truijen, K. (2012). Teaming teachers. Doctoral thesis. Enschede: Gildeprint Drukkerijen.16 Ven, R. van de & Adrian, R. (2010). Teams in beeld! Trendrapportage over de ontwikkeling van teams in het middelbaar beroepsonderwijs. Tilburg: Stichting Onderwijsarbeidsmarktfonds MBO.

Efficiënt in het behalen van de teamdoelen?Afbeelding 7 geeft de perceptie van teamleden en opleidings-manager weer op de effectiviteit van het team. Dat wil zeggen: in hoeverre vinden teamleden en opleidings-manager dat zij hun eigen doelen hebben bereikt? Voor-beelden van teamdoelen zijn: ‘daling aantal uitvallers’, ‘stijging diplomarendement’, ‘hechtere samenwerkingscultuur in het team’, ‘pedagogisch-didactische professionalisering’, ‘goed geborgde examinering die voldoet aan de onderwijs-standaarden en inspectiestandaarden’. We vragen teamleden en opleidingsmanager de teameffectiviteit te waarderen op een schaal van 1 tot 5.15 Onderling kunnen teamleden erg verschillen in hun oordeel over de teameffectiviteit. Ook kan het per team verschillen in welke mate de teamdoelen – die geformuleerd staan in het afdelingsplan – als collectief worden ervaren. Het blijkt namelijk dat 30% van de teamleden niet of nauwelijks wordt betrokken bij het formuleren van teamdoelen.16

Perceptieteam

Perceptieafdelingsmanager

5

4,5

4

3,5

3

2,5

2

1,5

1

Afbeelding 7

Perceptie van teameffectiviteit

10

Samenwerkende teams in het mbo: een teamportret

Een zinvol gesprek over teamprestatiesIn het mbo bestaan verschillende typen professionele identiteiten.17 1) De leermeester: gekenmerkt door een sterke oriëntatie op de beroepspraktijk en een drijfveer om van leerlingen goede vakmensen te maken en leerlingen te coachen bij het ingroeien in het beroep. 2) De didacticus: gekenmerkt door een sterke oriëntatie op onderwijs, de drijfveer om leerlingen te stimuleren in hun (cognitieve) ontwikkeling. 3) De pedagoog: gekenmerkt door een sterke oriëntatie op de leerlingen en de drijfveer om leerlingen te helpen in hun (persoonlijke) ontwikkeling, uitval te voorkomen en leerlingen te ondersteunen bij het opgroeien. Vanuit deze verschillende professionele oriëntaties streven docenten verschillende doelen na, en hebben ze verschillende verwachtingen en behoeften ten aanzien van de onderwijs-organisatie. In een team is het belangrijk de kracht van ieder van deze oriëntaties te benutten. Blijf recht doen aan alle verschillende oriëntaties en streef niet naar een uniforme collectieve oriëntatie om blinde vlekken en tunnelvisie te voorkomen.

17 Moerkamp, T. & Hermanussen, J. (2011). Professionele identiteit van docenten. In Mesofocus (80): Personeelsbeleid in het middelbaar beroepsonderwijs. Bouwstenen voor bezinning en beleid. Deventer: Kluwer. 11

Samenwerking is een belangrijk thema in het hedendaagse beroepsonderwijs. En nergens lijkt dat belangrijker – en meer vanzelfsprekend – dan in de organisatorische eenheid van het beroepsonderwijs bij uitstek: het opleidingsteam. Hoe samenwerking in een team precies werkt, is echter vaak onduidelijk. Opleidingsmanagers verwachten veelal dat er binnen een team als vanzelf natuurlijke en harmonieuze werkrelaties ontstaan. Maar daar is meer voor nodig dan het simpelweg bij elkaar brengen van opleiders in een onderwijsteam. Deze foutieve assumptie leidt ertoe dat (het proces van) samenwerking in opleidingsteams vaak onderbelicht blijft.

Met behulp van een teamportret brengt ecbo de samenwerking in mbo-teams helder en overzichtelijk in kaart. Een teamportret helpt opleidingsmanagers en teams om een gedeeld beeld te vormen over samenwerking in het team en deze samenwerking te expliciteren. Daarmee is een teamportret ook een hulpmiddel voor teams en opleidingsmanagers om beter zicht krijgen op de sterke punten en mogelijke ontwikkelpunten binnen een team. Naast het proces van samenwerking geeft een teamportret ook zicht op het leiderschap binnen en de prestaties van het team. Samenwerking wordt immers beïnvloed door de wijze waarop het team wordt aan-gestuurd. En ten slotte is samenwerking geen doel op zich, maar een middel om bepaalde doelen – zoals beter onderwijs – te bereiken. Laat u dus inspireren door de mogelijkheden van een diepgravend teamportret.

Samenwerkende teams in het mbo:

een teamportret

’s-Hertogenbosch | Postbus 1585 | 5200 BP ’s-Hertogenbosch | T 073 687 25 00

Het Expertisecentrum Beroepsonderwijs (ecbo) is het onafhankelijk landelijk expertisecentrum van en voor de sector beroepsonderwijs en volwasseneneducatie. Doelstelling van ecbo is het

ontsluiten, ontwikkelen en verspreiden van wetenschappelijke en praktijkgerichte kennis die relevant is voor de sector en voor de samenleving.

www.ecbo.nl