savia-marzo-2012

5/17/2018 savia-marzo-2012 - slidepdf.com

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REVISTA DE ECONOMÍA Y GESTIÓN DE VIAJES

ESTILOEl glamour delos hoteles‘haute couture’

SOCIEDADLa rentable y polémica pescadel siluro

TECNOLOGÍALos vuelos notripulados enla aviación civil

Carolyn McCallCEO DE EASYJET

“Si no llegamos a la agencia de viajes, nos perdemos buena parte del mercado”

Nº 8 • ÉPOCA V • MARZO 2012


ESTILOEl glamour delos hoteles

‘haute couture’

SOCIEDADLa rentable y polémica pesca

del siluro


CEO DE EASYJET

Si no egamos a a agencia e viajes, nos per emos uena parte e merca o


ECONOMÍAEl negociode los parquesde atracciones

DESCUBRE CÓMO NAVEGARPOR SAVIA ONLINE



L

a llegada de las aerolíneas low cost en

los 90 es uno de los acontecimientos

más notables ocurridos en el sector tu-

rístico en las últimas décadas, tal vezsolo superado por Internet.

Estas jóvenes aerolíneas entraron en nuestro mundo

sacudiéndolo desde sus cimientos. Pronto quedó claro

que no eran un competidor más: precios bajos, servi-

cios básicos, venta directa, aeropuertos secundarios…

Sus señas distintivas cuestionaban las reglas estableci-

das hasta entonces, obligándonos a casi todos a pensar

en el futuro del viaje de manera diferente. Plantearon

nuevos retos y supusieron a menudo una amenaza,

pero fueron ejemplo de innovación en un negocio que

por entonces parecía inamovible. Muchas de ellas si-

guen siéndolo, y demuestran su flexibilidad a la hora

de redefinir sus estrategias para hacer frente a las nue-

vas demandas y tendencias que no dejan de suceder en

el sector del turismo y del viaje.

Queda patente en la entrevista que les ofrecemos

en esta edición de SAVIA. Carolyn McCall, CEO de

easyJet, desvela las claves del éxito de su compañía

en un contexto especialmente difícil para el sector,

que se ha cobrado recientemente dos nuevas vícti-

mas: Spanair y Málev. Pero de las palabras de McCall

también se desprenden interesantes lecciones.

En primer lugar, que una empresa ha de estar donde

está su cliente. easyJet desea acercarse a las agencias de

viajes porque es ahí donde se encuentra determinadotipo de viajero al que no llega de otro modo. ¿Y dón-

de está el cliente de las agencias? La calle, Internet, el

móvil o las redes sociales son hoy las vías de contacto

habituales del viajero con su entorno. La capacidad de

la agencia para hacerse un hueco en ellas determinará

el nivel de acompañamiento que los profesionales del

viaje pueden proporcionar a sus clientes.

Esto no significa que las agencias hayan de impul-

sar su negocio en todos los canales disponibles. Se tra-

ta más bien de estar presente en la mayoría de ellos,

complementando su actividad principal o canalizando

hacia ella las oportunidades surgidas en canales secun-

darios. Es poco probable que una agencia tradicionalvaya a atraer grandes volúmenes de negocio a su web,

pero es casi seguro que sus clientes habituales harán

uso de ella incrementando su fidelidad a la marca.

Igualmente, las aplicaciones móviles colocan a la agen-

cia en el bolsillo de su cliente en el momento en el que

este más le necesita, y la presencia en redes sociales

posibilita que compradores satisfechos participen en la

decisión de compra de clientes potenciales.

El control de los costes es la segunda lección más

evidente. Pero no entendido como mero recorte. Man-

tener las cosas simples, eliminar lo superficial es clave

en cualquier empresa. La excesiva complejidad enca-rece las operaciones, pero también disuade a los clien-

tes. ¿Somos suficientemente sencillos? ¿Explicamos

con suficiente claridad quiénes somos y qué podemos

ofrecer? La tecnología puede ayudarnos a simplificar

nuestros procesos.

En tercer lugar, no es posible avanzar sin que todo

el equipo humano de una compañía se encamine en la

misma dirección. Transmitir la filosofía y los objetivos

de la manera más clara es fundamental en el crecimien-

to de cualquier empresa, de cualquier proyecto.

Y por último, como aconseja McCall, controlemos

lo controlable; actuemos como si todo dependiese de

nosotros aunque eso no sea cierto. Para hacer frente a

lo incontrolable está la espontaneidad, la rapidez,

el ingenio… Pero eso, sin duda, es otra cuestión.

Aunque también se aprenda.

Editorial 03

Director general Amadeus España

Paul de Villiers

Es precisomantener las cosassimples, eliminar lo

superficial

Cuatro lecciones




ESTILOEl glamour delos hoteles‘haute couture’

SOCIEDADLa rentable y polémica pescadel siluro


Carolyn McCallCEO DE EASYJET

“Sinollegamosala agenciadeviajes,nosperdemosbuenapartedelmercado”



ESTILOEl glamour delos hoteles

‘haute couture’

SOCIEDADLa rentable y polémica pesca

del siluro

TECNOLOGALos vuelos notripulados enla aviación civil

CEO DE EASYJET

“Sinollegamosala agenciadeviajes,nosperdemosbuenapartedelmercado”

“ ”


ECONOMÍAEl negociode los parquesde atracciones

01 r a a i dd 22/ / 2 6:40 45

PortadaCarolyn McCall,

CEO de easyJet


Índice 5

03 Editorial‘Cuatro lecciones’,

por Paul de Villiers

07 ZoomNace el portal Románico Digital.

Vitoria, European Green Capital 2012.

Marino Faccini se despide de CWL.

12 Opinión‘El usuario: futuro canal

de distribución’,

por Alfredo Ouro Villaraviz

14 Entrevista CAROLYN MCCALL La CEO de easyJet repasa

los factores de éxito de esta aerolínea.

20 EconomíaPARQUES TEMÁTICOS Análisis de este segmento,

de su recorrido y de sus retos.

24 ActualidadFORO EXCELTUR Celebra su VI edición.

42 AnálisisAEROPUERTOS EN DECLIVE La grave situación

de muchos aeródromos españoles.

INFORME AMADEUS La tecnología como clave

para la experiencia del viaje colaborativo.

50 Tecnología‘DRONES’ Los aviones no tripulados dan

el salto al ámbito civil.

52 GestiónTECNOLOGÍA MÓVIL La gran baza del turismo.

54 Sociedad PESCA DEPORTIVA El siluro, polémico negocio.

FORO FUTURALIA La oportunidad verde.

60 Estilo de vida HOTELES ALTA COSTURA Los diseñadores llegan

a los establecimientos de lujo.

DESTINO Uzbekistán.

66 Firma‘El sueño de Europa’, por Ramón Lobo

30 EntrevistaJORGE LAMIRÁN El presidente de Aquatravel

explica cómo ha beneficiado a su agencia

la implantación de Amadeus e-Power.

34 FormaciónCURSO DE HABILIDADES DE VENTA Novedad en el

catálogo de formación de Amadeus.

36 Soluciones AmadeusPERFILES Dos trucos avanzados para saber

más sobre los perfiles en Amadeus.

38 ActualidadBALANCE FITUR Amadeus participó en la

32ª edición de la Feria Internacional

de Turismo celebrada en Madrid.

29 MÁS AMADEUS

34

20

60

La revista SAVIA es una publicación de Amadeus España. La empresa no se identifica necesariamente con el contenido de los artículos ni con las opiniones de sus colaboradores. Queda prohibida la reproducción total o parcial sin la autorización previa de la empresa editora.

EDITA: Amadeus España. DIRECTOR GENE RAL: Paul de Villiers. DIRECTORA DE SAVIA: Natalia Huidobro Ruiz. REDACTORA JEFE: Ana Delgado Cortés. REALIZA: Valentín Beato. 48, 3ª planta. 28037Madrid. DIRECTORA DE PUB LICACIONES COR PORATIVAS: Virginia Lavín. SUBDIRE CTOR: Javier Olivares. DIRECTORA DE PROYECTO EDITORIAL: Margarita Mas Hesse. DIR ECTOR DE ARTE: Andrés Vázquez.REDACCIÓN Y EDICIÓN: Ana Lamas, Francis Pachá. MAQUETACIÓN: Roberto Martín. EDICIÓN GRÁFICA: Paola Pérez (jefa). PUBLICIDAD: [email protected]. Tel.: 687 68 06 99.FOTO DE PORTADA: Thomas Canet. IM PRENTA: Litofinter. Depósito Legal: M-33521-1989. Publicación controlada por



Zoom 7

Arte se escribe con @

ARTE Y NUEVAS TECNOLOGÍASNACE EL PORTAL ‘ROMÁNICO DIGITAL’

9.000 MONUMENTOS A UN SOLO CLICK.

Cerca de 300.000 fotografías en alta resolu-

ción y fichas completas de los más de 9.000

monumentos históricos que forman parte del

patrimonio románico español componen el te-

soro artístico reunido en el portal Románico

Digital que la Fundación Santa María la Real

ha puesto en marcha para integrar, divulgar y

proyectar internacionalmente la documenta-

ción histórica de todos los monumentos ro-

mánicos de la península Ibérica. Dos décadasde trabajo avalan este proyecto, que alberga el

Centro de Documentación del Arte Románico

(CEDAR), formado por dos bases de datos

que funcionan en paralelo y un tesauro con

más de 3.200 descriptores. El portal incluye

rutas turísticas con mapas descargables para

dispositivos de geolocalización de los lugares

de interés artístico. Vídeos, cursos sobre arte

románico o una tienda online completan el

contenido del portal, liderado por el presiden-

te la Fundación, el arquitecto y dibujante José

María Pérez, Peridis .www.romanicodigital.com

WEB



© A

L F R E D O C

A L I Z

Zoom 9

VITORIA-GASTEIZ

EUROPEAN GREEN CAPITAL 2012

Revolución verde

SISTEMAS URBANOS SOSTENIBLES. ¿Pue-

de una ciudad media ser respetuosa con el

medio ambiente y reducir su impacto sobre el

entorno hasta casi hacerlo desaparecer? Vito-

ria, distinguida como European Green Capital

2012, lo ha conseguido. El alcalde de la ciudad,

Javier Maroto, habla de “revolución verde” y

de un premio que reconoce el trabajo llevadoa cabo durante tres décadas. Lucha contra el

cambio climático, movilidad sostenible, optimi-

zación de la red de transporte, calidad del aire,

reducción de la contaminación acústica, gestión

adecuada de los residuos, consumo responsable

de agua y fomento de la biodiversidad son los

vectores responsables. Por delante quedan retos

como el Plan para la mejora de la biocapacidad,

la biodiversidad y el paisaje urbano, el conocidocomo Anillo Verde Interior de la ciudad.WEB



Zoom 11

© L

U I S R U B I O

HASTA LA VISTA a una de las figuras princi-pales del turismo en España. Marino Faccini hacedido el testigo a Eduardo Rebello de Andra-de al frente de la dirección general de CarlsonWagonlit Travel en España. Rebello era hastael momento de su nombramiento director deOperaciones y Business Travel. Faccini poneasí fin a 43 años de dilatada y exitosa carreradentro del gigante del business travel . A fina-

les de 1999 Faccini cogía las riendas de CWTen España, poniendo de manifiesto ya desde

su primer encuentro con periodistas españolesespecializados su profundo conocimiento delsector turístico español y de la industria en suconjunto. Pero este fue solo el principio; pasoa paso fue ganando responsabilidad hasta con-vertirse en vicepresidente de la compañía parael Área del Mediterráneo y Latinoamérica, car-go que también abandona al jubilarse, y una delas voces más y mejor acreditadas del segmento

de los viajes de negocio de nuestro país. Hastapronto, Marino, y bienvenido, Eduardo.

DIRECCIÓN GENERAL DE CWT EN ESPAÑAMARINO FACCINI DA PASO EN ESPAÑA A EDUARDO REBELLO

Relevo en primera línea



V iernes, 27 de enero del 2012. Son las

10.30 de la noche y escribo este artícu-

lo a bordo de un tren de alta velocidad

y rodeado de dispositivos con manza-

nas y robots grabados que me hacen

sentir conectado (por cierto: ¿morderá algún día el

robot la manzana?). De repente, el shock: los hervi-

deros de noticias digitales (y no tanto) se hacen eco

de una dura, durísima noticia para todo el sector

turístico español: la compañía aérea que nos ense-

ñó que co-crear es posible suspende definitivamente

sus operaciones por falta de liquidez.Acto seguido, llega la reflexión. La primera década

del siglo XXI nos ha dejado determinados factores

El usuario: futuro canal de distribución

Por: Alfredo Ouro Villaraviz

© G

U G U R I A N

12 Opinión

externos y ciertas tendencias de consumo que supo-

nen un auténtico reto de gestión para las compañías,

entre ellas, las hoteleras. El primero es un alto nivel de

apalancamiento financiero, consecuencia de tiempos

de gran crecimiento en los que la financiación se reali-

zaba, facilitada por la constante revalorización de los

activos, con recursos ajenos que ahora toca devolver.

El segundo, asociado al mismo período, es la incorpo-

ración masiva al mercado de oferta nueva y no nece-

sariamente bien diferenciada. El efecto acumulado de

estos dos aspectos guarda relación directa con el terce-

ro: la tradicional dependencia del hotel de los canalesde distribución, lejos de disminuir, ha aumentado con

la correspondiente subida de los costes asociados. Y



Los seres humanos establecemos vínculos entre per-

sonas de similares gustos y perfiles de consumo. Por

ello, en HallSt.com el usuario que revende o decide

emprender cualquier acción relacionada con su ha-

bitación se convierte automáticamente en aliado del

hotel, en su mejor embajador. Al actuar como trans-

misor en defensa de sus propios intereses y utilizar el

enorme potencial difusor de la red social, consegui-

mos un efecto potente para el producto y su marca,y realizar así nuestra singular visión: el usuario como

una nueva cadena de distribución.

Creo que respecto a hacer partícipe o no al

cliente de nuestras “interioridades empresariales”

no hay marcha atrás. No podemos seguir orien-

tándonos a lo que nos interese que nos pida, sino a

lo que este verdaderamente desea. El hecho de que

el ser humano esté hecho para el contacto explica

fácilmente el éxito de tendencias como el couch-

surfing o servicio de hospitalidad gratuita, que ha

evolucionado hacia el terreno mercantil en forma

de compañías como AirBNB (valorada reciente-

mente en más de un billón de dólares) o Wimdu.

Ofrecen a sus usuarios una plataforma a través

de la cual es posible alquilar las habitaciones de

sus propias casas a otros huéspedes, ofreciendo un

nuevo e inesperado competidor para los hoteles.

Por cierto, interesante el selling line de alguna de

estas empresas: “Don’t stay in a hotel”. En fin,

nunca digan que nadie se lo advirtió…

No hay marcha atrásrespecto a hacer partícipeo no al cliente de nuestras

interioridades empresariales

Habitaciones y mercado 13

por último está el cliente astuto que, aprovechando

la corriente favorable, exige mayor esfuerzo en precio

sin renunciar a su histórica flexibilidad.

Estos factores generan un bucle cuya principal con-

secuencia es que el ciclo de cash flow de los hoteles

está invertido; es decir, cada vez se tarda más en co-

brar. Se aviva así el tradicional debate sectorial entre

el precio y la ocupación, al que ahora hemos de añadirun nuevo y nada despreciable elemento: la liquidez.

Mientras tanto el cliente adopta otras cuatro

grandes tendencias. La primera es el cash reward ,

por la que el consumidor tratará de obtener más

valor por su dinero, y está dispuesto a pagar an-

tes si se le recompensa adecuadamente por ello. La

segunda es dealer chic, es decir: encontrar el me-

jor precio, una oportunidad limitada en el tiempo

o aquello que los demás no han sido capaces de

obtener está de moda y, de hecho, se ve como un

auténtico trofeo digno de las más grandes gestas.

En tercer lugar el cliente interioriza la oportunidadasociada a los momentos alternativos de consumo

(anticipación, flash sales, último minuto, outlet…)

y comienza a demandárselo a las marcas como par-

te de su estrategia de distribución, independiente-

mente del posicionamiento que estas tengan. Y por

último la corriente más poderosa de todas: peer to

peer o modelos de negocio de tú a tú; hablamos de

usuarios dispuestos a compartir y vendérselo todo

entre ellos siempre que sea en común beneficio.

HABITACIONES, MERCADO LIBRE

En medio de este escenario y asumiendo los retos que

plantean las circunstancias descritas, experiencias

como la creación de HallSt.com suponen desarrollar

un proyecto destinado a ayudar a los hoteleros a lle-

gar de forma directa y rentable a los clientes a quienes

ofrecer, a través de una nueva categoría de producto

–el mercado– una experiencia de compra y de interac-

ción social sin precedentes: “Compra anticipadamen-

te y si tus planes cambian… ¡vende tu habitación!”.

Hall St. ofrece al hotelero un sistema de liquidez in-

mediata, libre de comisiones y aporta al usuario un

concepto liberador y participativo: un entorno en el

que, además de comprar una habitación de hotel y le-

jos de estar atomizados, podrán relacionarse, renego-ciarla entre ellos, juntarse para compartirla e incluso

donarla a una ONG si no pueden viajar.

Alfredo Ouro Villaraviz es fundador y CEO deHall St. (www.hallst.com). Compatibiliza estafunción con la de académico asociadoe investigador del Esade.



14 Entrevista

“Queremos llegar

al 22% de viajeros‘business’ en 2012”

CAROLYN MCCALL, CEO DE EASYJET

Por: Ana Delgado Cortés / Fotos: Thomas Canet

C

arolyn McCall se levanta de su or-

denador, saluda y se dirige a la sala

de reuniones donde se celebra esta

entrevista. No hay despachos en

la sede central de easyJet en Lu-

ton. Todos, desde su CEO hasta el último de sus

trabajadores, se sientan en el espacio abierto de

unas oficinas situadas en el mismo hangar donde

se realizan los trabajos de mantenimiento de los

aviones, visibles desde las ventanas del edificio.

Aquí nada es superfluo. Todo es práctico y efi-

ciente, como la propia filosofía easyJet. Como la

propia Carolyn McCall. Afable, directa y sin per-

der la mínima oportunidad de defender apasiona-

damente su proyecto, repasa los factores del éxito

de esta aerolínea, que ha hecho del control de los

costes y de la sencillez del producto dos de susmejores bazas en un contexto complicado para la

aviación comercial.

SAVIA:

CAROLYN MCCALL: En realidad hay muchas

semejanzas. Al pasar como CEO de una indus-

tria a otra, una se da cuenta de que la experiencia

y las habilidades adquiridas son necesarias estés

donde estés. Cuando llegué necesitaba formar

equipo, contratar gente, asegurarme de que te-

níamos a las personas adecuadas en los puestos

adecuados. Aquí es muy importante el apartado

de operaciones, y a veces se nos olvida que en

los medios de comunicación también, pues existe

una parte industrial: hay imprentas, estudios de

televisión... Además, hay que estar familiarizado

con la gestión de las crisis, tratar con personas.

La calidad del servicio es otro asunto clave, puesson sectores que operan las 24 horas del día. Hay

muchas, muchas semejanzas. La gran diferen-

“CONTROLA LO QUE PUEDAS CONTROLAR E INFLUYE DONDE PUEDAS INFLUIR”. ES UNA

DE LAS MÁXIMAS DE LA CEO DE EASYJET PARA DESENVOLVERSE EN UNA INDUSTRIA TANDEPENDIENTE DE FACTORES EXTERNOS COMO LA DE LA AVIACIÓN COMERCIAL.



Carolyn McCall 15



cia es el número de factores externos que pueden

afectar a una aerolínea e impactar en su negocio,

muchos más que en cualquier otro tipo de empre-

sa: la tasa de cambio de la moneda, el precio del

petróleo, un terremoto, un volcán… Otra gran di-

ferencia es que easyJet es una PLC [Public Limited

Company], y eso significa tratar con una serie de

públicos y organismos muy específicos. Pero eso

se aprende rápidamente.

SAVIA: C. M.: La clave es tener una buena organizacióninterna, que el apartado de operaciones funcione.

La puntualidad, por ejemplo, es un factor clave;

se puede confiar en nosotros. Nunca cancelamos

vuelos, solo en casos realmente fuera de nuestro

control. Otro punto importante es haber conse-

guido que todo el personal de easyJet, en cual-

quier país y en cualquier departamento, tenga una

visión clara de lo que se pretende conseguir. El

objetivo es dar el mayor retorno posible a nues-

tros inversores, y eso lo logramos al simplificar las

cosas a nuestros clientes, al ofrecerles las tarifas

más económicas en las rutas donde operamos, ytodo ello con una sonrisa. Transmitimos a nuestra

gente esa misión y una visión muy clara de los

objetivos financieros que esperamos conseguir. A

partir de ahí, hay que ser consistentes en lo que

hacemos, mantener esa estructura de costes, cum-

plir lo que decimos a nuestros clientes que pode-

mos hacer. No se puede ser operativo sin que to-

dos trabajemos en la misma dirección.

SAVIA:

C.M.: Hay dos motivos para que esto sea así.

En primer lugar somos una aerolínea de tarifas

de bajo coste que vuela a aeropuertos principa-

16 Entrevista

Dos iniciativas ponen de manifiestoel acercamiento de easyJet a lasagencias de viajes. En primer lugar,la reciente creación en España deuna Dirección General y de Marketing

compuesta por 15 personas, queimpulsará las relaciones entre

la aerolínea y sus clientes en lapenínsula Ibérica. Además, el acuerdode Amadeus con easyJet permitirá ala línea aérea mejorar próximamentesus funcionalidades en el GDS y

adaptarse mejor al trabajo habitualde los agentes de viajes.

ACERCAMIENTO A LAS AGENCIAS DE VIAJES



ción con cierto tipo de viajero. Queremos decirle:

“Pruébanos”, y pensamos que el GDS es la mejor

manera de desbloquear esa relación no solo en Es-

paña, sino en otros países de Europa. Se trata de

un paso adelante en un acuerdo que ya teníamos,

porque siempre hemos colaborado con Amadeus.

Lo que hemos hecho ahora es estructurar el acuer-

do de manera que podamos aportar más valor a

Amadeus. Los business travellers suelen reservar

algo más tarde, y con ellos nosotros conseguimos

el yield necesario y unos mejores ingresos porasiento. Lo que es importante es que estemos al

frente dentro del GDS y no, por así decirlo, en

la parte de atrás, como estábamos hasta ahora.

Es un acuerdo muy importante para nosotros y

vamos a hacer todo lo posible para asegurarnos

de que funciona perfectamente.

SAVIA:

C.M.: Business y vacacional, ambas. A día de

hoy más del 80% de nuestro negocio es vaca-

cional, pero ya tenemos un 18% de viajeros bu-

siness. Además, nuestra cuota de mercado ha

crecido y esto hace que, lógicamente, también

tengamos cada vez más pasajeros corporativos.

Pero es realmente este año cuando estamos en-

focándonos estratégicamente en este apartado.

Ya tenemos equipos de venta establecidos en los

mercados más importantes, un acuerdo con Ama-

deus… Y estamos consiguiendo otros con clientes

corporativos como, por ejemplo, el Ministerio de

Defensa británico o Barclays Bank.

SAVIA:

C.M.: Por lo pronto esperamos pasar de un 18%

a un 20-22% de viajeros de negocios a fin de F U E N T E : E A S

Y J E T

Carolyn McCall 17

les y con horarios que convienen a la mayoría

de los pasajeros. Por eso el viajero que siempre

ha volado con aerolíneas tradicionales se plan-

tea hacerlo con nosotros antes de pagar 100 o

150 euros más en otra compañía. En segundo lu-

gar, aunque estamos en una situación muy dura,

tenemos que controlar todo cuanto nos sea po-

sible. Hay condicionantes externos (la crisis, el

precio del petróleo...), pero debemos minimizar

los costes en la primera mitad del año. En easy-

Jet s iempre perdemos dinero en la primera mitad

del año contable, en invierno, y siempre ganamos

en la segunda mitad porque es la temporada deverano. Tomamos decisiones anticipadas que nos

permiten mantener lo más bajas posibles las pér-

didas en la primera mitad del año, más bajas aún

que antes, a pesar del incremento del precio del

combustible. Este año el fuel nos costará 220 mi-

llones de libras más. Por tanto, cuando piensas

que el año pasado nuestro beneficio fue de 248

millones de libras, te das cuenta de que hablamos

de un sobrecoste tremendo. Nuestro gasto en car-

burante es enorme, un 40% aproximadamente.

Pero aún así controlamos los costes de aeropuer-

to o de handling todo lo que podemos.

SAVIA:

C.M.: Cuando podemos influir en el regulador,

en la legislación, lo hacemos. Hemos luchado

y seguiremos luchando contra el impuesto para

pasajeros aéreos porque es una tasa injusta. Sin

embargo, estamos a favor del Programa Europeo

de Comercio de Emisiones, porque anima a las

aerolíneas a ser más económicas y más eficientes

en el uso de sus motores, de sus aviones, en la ma-

nera en la que utilizamos el combustible… Y en

eso estamos completamente de acuerdo. Así que

controlamos lo que podemos controlar, e influi-

mos donde podemos influir.

SAVIA: C.M.: Depende mucho del mercado. No es difí-

cil en Reino Unido, donde el 99% conoce nuestra

marca. España es un mercado más difícil. Una de

las cosas que estamos intentando hacer, sobre todo

en España y Francia, de la mano de Amadeus, es

llegar al consumidor a través de la agencia de via-

jes. Si no llegamos a las agencias de viajes nos

estamos perdiendo una buena parte del mercado,porque allí mucha gente compra a través de ellas.

Con Amadeus trataremos de desbloquear la rela-

OCT-DIC2011

OCT-DIC2010

AUMENTO

(%)

Total de ingresospor asiento (mill. £)

749 640 16.9%

por cada asiento (£) 50.87 46.51 9.4%

Total de ingresos al mar-gen del asiento (mill. £)

14 13 6.4%

por cada asiento (£) 0.96 0.97 (0.5)%

CRECIMIENTO EN INGRESOS POR ASIENTO



18 Entrevista

año. Pero, lo que es más importante, también que-remos que ese 18% de pasajeros de negocio que

ya vuela con nosotros siga haciéndolo y que prue-

ben nuestro producto Flexi Fare que les da unas

ventajas añadidas. Por supuesto que seguiremos

siendo una aerolínea no frills, así que tendremos

que tener cuidado de no añadir nada que compli-

que demasiado las cosas: hacer negocio de una

forma muy easyJet, que no añada coste ni com-

plejidad al proceso.

SAVIA:

C.M.: Hemos comenzado el año con fuerza. En tér-

minos generales evolucionamos de forma positiva;

hemos incrementado el yield porque hay mucha más

disciplina en el mercado en términos de capacidad.

Hasta la fecha no hemos experimentado ninguna

falta de confianza en el consumidor, el volumen de

reservas se incrementa año tras año, pero supongo

que es demasiado pronto para aventurar cómo irá

el verano. Habrá que esperar.

SAVIA:

C.M.: Lo haremos en nuestros mercados priorita-

rios. En España, pero también en Francia, Alema-

nia, Suiza, Italia y por supuesto Inglaterra. Pero

sí, España es un mercado primordial.

SAVIA:

C.M.: Supone entre el 15% y el 20%. Aproxi-

madamente uno de cada cuatro pasajeros de eas-

yJet vuela desde o hacia España, así que es real-

mente importante. En todo caso es un mercado

muy duro el español, muy competitivo. La eco-

nomía está muy debilitada, la gente viaja menos

de vacaciones y nosotros apenas tenemos rutas

domésticas. Y en cuestión de competencia están

Vueling, Iberia, Ryanair… En Reino Unido so-

mos con diferencia la primera aerolínea y nos be-

neficiamos de esa posición en el buen sentido; deesta manera todo es mucho más fácil. Nos gusta

competir porque sabemos que tenemos un buen

producto, pero si lo miras bien, en términos de

competencia, el español es quizás el mercado más

extremo de Europa. Además en España hay una

penetración del 53% de las low cost, cuando en

el resto de Europa es del 40%.

SAVIA:

C.M.: Desde easyJet siempre hemos respaldado ypedido competencia justa. No es nuestra política

recibir subvenciones de las Administraciones; por

el contrario, aspiramos a ser socios duraderos de

las Administraciones y los aeropuertos en los que

operamos, y trabajamos con ellos para desarrollar

un incremento sostenible del tráfico aéreo. Tras

el cese de Spanair, cuyo cierre lamentamos, ade-

lantamos el lanzamiento de nuestra ruta Madrid-

Bilbao del 19 de febrero al 30 de enero, y hemos

anunciado también el lanzamiento a partir de

mayo de cinco vuelos semanales Madrid-Copenha-

gue y dos diarios Madrid-A Coruña.

SAVIA:

C.M.: Son muy importantes. Nosotros hablamos

de ingresos por asiento (seat revenue) y de ingre-

sos que se originan al margen del asiento (non seat

revenue). Por ejemplo, los ingresos por equipaje,

aunque sean un ancillary, nosotros lo contempla-

mos como un seat revenue, ya que todo lo que ha-

gas en relación con el equipaje afectará al precio

del asiento. Lo que consideramos puramente anci-

llary es la venta en vuelo, la estancia en hoteles, el

alquiler de coches… Y todo lo que podamos haceren estos apartados será bienvenido porque son in-

gresos añadidos. De hecho, la venta en vuelo es un

PREVISIONES EN LA EVOLUCIÓN DE RESERVAS

% ASIENTOS VENDIDOS

• RESERVAS REALIZADAS HASTA EL 23/01/2012

T R I M E S T R E 1 ( O C T - D I C )

E N E

F E B M A R

S E M E S T R E 1 ( O C T - M AR )

87%88%

75%78%

52% 53%

34%34%

70%71%

5 ,2 %

2011

2012



Carolyn McCall 19

apartado extremadamente importante para noso-

tros, e intentamos hacerlo lo mejor posible. Sin

embargo, el resto de los ingresos, los procedentes

de la venta cruzada, son en realidad muy peque-

ños dentro de los 3.900 millones de ingresos glo-

bales que obtuvo la compañía el año pasado. Así,

si hacemos la división seat y non seat, podemos

decir que los ingresos pueden suponer un 1% o un

2%, pero haremos lo posible por incrementarlo.

Nuestro objetivo, en todo caso, está en mantener

bajos los precios de los asientos.

SAVIA:

C.M.: Competimos constantemente con el tren de

alta velocidad. Y creo que nuestro producto com-

pite bien: somos más rápidos y más baratos. Ade-

más, somos muy eficientes desde el punto de vista

medioambiental: en comparación, si se vuela con

easyJet se genera un 22% menos de emisiones de

CO2

que si se realiza esa misma ruta con cualquier

otra aerolínea. Esto es así porque utilizamos unatecnología ligera, ya que de hecho aligeramos la

carga siempre que nos es posible y así ahorramos

combustible. También porque nuestros motores

son muy nuevos, tienen una media de cuatro años

de edad. Nuestros pilotos, además, son muy bue-

nos a la hora de usar el carburante de la mejor

manera posible en sus maniobras de aterrizaje y

de despegue. Uno de los principales reclamos del

tren de alta velocidad es la cuestión medioambien-

tal, y easyJet es, con mucho, una de las aerolíneas

más eficientes en este sentido.

EL CIELOTRAS SPANAIR

“Tras el cese de

Spanair, adelantamosel lanzamientode nuestra rutaMadrid-Bilbao al 30de enero, y hemosanunciado cincovuelos semanalesentre Madrid yCopenhague desdemayo de 2012”.

T

“

el

veCm

LOS DATOS DE EASYJET:580 RUTAS EN 30 PAÍSESMÁS DE 200 AVIONES

MÁS DE 8.000 EMPLEADOS55 MILLONES DE

PASAJEROS EN 2011

NÚMERO 1 EN:

LONDRES-GATWICK,GINEBRA Y MILÁN



20 Economía

FIDELIZAR AL CLIENTE, GARANTIZAR LA CALIDAD Y SEGURIDAD EN UNA OFERTA RENO-

VADA, Y MAYOR INTERRELACIÓN CON EL RESTO DEL SECTOR TURÍSTICO SON LOS RETOS

Retos de un mercadoen movimiento

U

n total de 129 parques de ocio, inclu-

yendo 71 parques zoológicos –entre

acuarios y parques de la naturaleza–,

48 parques acuáticos, cinco temáticosy cinco parques de atracciones mecá-

nicas forman el mercado de centros de ocio en Espa-

ña, según el último informe de la consultora DBK. La

desfavorable evolución de la demanda ha provocado

durante los últimos años el cierre de varios de ellos,

fundamentalmente zoológicos. Se trata de un sector

con un alto nivel de concentración empresarial en el

que, según DBK, “se identifica un reducido grupo de

empresas que cuentan con una sólida posición en el

mercado, junto a las que opera un alto número de em-

presas de reducido tamaño y ámbito local. En 2010

los cinco primeros operadores reunieron una cuota

conjunta sobre el valor total del mercado del 72,6%,participación que se elevó hasta el 83,6% al considerar

a las 10 primeras empresas”.

Los parques temáticos son los buques insignia de

este mercado, con un volumen de negocio conjunto de

203 millones de euros, según DBK: Terra Mítica (Be-

nidorm), Port Aventura (Salou), Parque Warner (Ma-

drid) e Isla Mágica (Sevilla) son los más importantes.

De ellos, el que mayor número de visitantes recibe es

el de Salou (3,2 millones en 2010), que esta prima-

vera estrenará una nueva montaña rusa, Shambhala,

llamada a convertirse en otra de sus atracciones em-

blemáticas junto al conocido Dragon Khan. El parque

invertirá 25 millones de euros en ella y su construcción

se inició en octubre pasado. Sus 76 metros de altura la

convertirán en la más alta de Europa.

EL PARQUE PARAMOUNT, EN 2015

Según el informe Temas candentes del turismo para

2012 de PWC, de los más de 50 millones de turistas

extranjeros que visitaron nuestro país entre enero y

octubre de 2011, el 51% lo hizo entre junio y septiem-

bre. “Estas cifras dejan bien a las claras lo relevante

que puede ser para el sector turístico español conseguir

desestacionalizar su oferta, excesivamente concentra-

da en el periodo estival. Para ello es imprescindible eldesarrollo de productos innovadores vinculados, por

ejemplo, a nuevos tipos de turismo como pueden

PARQUES TEMÁTICOS

Por: Rubén González

MÁS IMPORTANTES DE UN SEGMENTO QUE GENERA MILLONES DE EUROS AL AÑO.

PRÓXIMO PROYECTO:PARQUE PARAMOUNT

¿DÓNDE? EN MURCIA

INVERSIÓN: 1.100 MILL. DE

APERTURA: 2015

ESTIMACIONES:22.600 EMPLEOS

CRECIMIENTO DEL2% PIB MURCIANO



Parques temáticos 21

Walt DisneyAttractions (en estapágina, Disneyworlden Florida, y en lasiguiente, derecha,Disneyland París)atrae a 120 millonesde visitantes al año.Port Aventura esel más visitado enEspaña (tres millonesde visitantes).

Ap

iD

dPl

Ed

EL TRONO ES DE DISNEY



ser el cultural, deportivo, gastronómico, de juego

o de parques temáticos, que pueden atraer nuevos

visitantes que, además, repitan experiencia”, expo-

ne el informe.

De esta premisa parece partir el último faraónico

proyecto que hay sobre la mesa: el parque Paramount

en Murcia, en el que se espera invertir 1.100 millo-

nes de euros y que prevé abrir sus puertas en la pri-

mavera de 2015. Premursa contará con la licencia de

Paramount Pictures durante 30 años prorrogables del

que será el primer parque temático Paramount euro-

peo, el más grande de España y el segundo mayor del

continente, según sus promotores: Premursa (80%),

la sociedad Región de Murcia Turística (Remutursa,

10%) y el Instituto de Fomento de la Región de Mur-cia (INFO, 10%). La puesta en marcha del complejo

supondrá la creación de 22.600 puestos de trabajo y

un incremento del PIB murciano del 2%.

El presidente de la Asociación Española de Parques

Temáticos y de Atracciones (AEPA), Antonio Peláez,

señala que el impacto del proyecto Paramount sobre

el conjunto de los parques “se podrá determinar en

función del proyecto que finalmente se ejecute y su

incidencia será variable según la proximidad; en cual-

quier caso, si el producto es de calidad, ayudará a me-

jorar la cultura de visitas a los parques temáticos”.

Eso sí, apunta que “la apertura de nuevos parquesdeberá sustentarse en estudios de viabilidad y de mer-

cado para conocer las afluencias estimadas en función

de las distintas opciones de espacios de ocio”.

El problema, según los expertos consultados, es

que “sobre el papel este tipo de proyectos suelen ser

grandiosos, y en el caso de España los resultadosde algunos parques se quedan muy por debajo de

las expectativas. En general son impulsados desde

el sector público, con el apoyo de inversores indus-

triales para su explotación, aunque son frecuentes

cambios posteriores en el accionariado, incluidas

ampliaciones de capital”. Uno de los inconvenien-

tes es que el cliente español no tiene nada que ver

con el perfil del de EE UU, la meca de este producto

y mercado en el que se inspira: “Parte de los clientes

españoles consideran que el precio de las entradas,

sumado al de comidas, bebidas y demás, lo convier-

ten en un producto algo caro, lo que limita el por-

centaje de repetición de los usuarios del área geo-

gráfica de influencia de los parques, fundamentales

para garantizar la viabilidad del negocio”.

COMPORTAMIENTO DE LA DEMANDA

En 2011, tal y como apuntan desde AEPA, “el com-

portamiento ha sido variable en función del periodo

del año, con un primer semestre con descenso de visi-

tantes, marcado por la mala meteorología y el efecto

dominante de visitantes locales afectados por la crisis,

y un segundo periodo verano-otoño en el que se in-

crementaron las visitas con aumento de los paquetes

turísticos y mejor climatología”. Los responsables dePort Aventura aseguran que en 2011 experimentaron

un sustancial avance en el número de visitantes.

22 Economía

‘TOP TEN’ DE LAS CADENAS DE PARQUES

9 , 0

9 , 6

1 9 , 3

2 2 , 4

2 2 , 8

2 4 , 3

2 5 , 8

2

6 , 3

4 1

, 0

1 2 0 , 6

ME R L I NE NT E R T . GR O UP

UNI V E R S A L S T U DI O S

P A R Q UE S R E UNI D O S

S I X F L A G S I N C .

C E D

A R F A I R E NT E R T . C OMP A NY

B U S C HE NT E R T A I NME NT

O C T P A R K S C HI NA

HE R S C HE N DE NT E R T A I NME NT

C OMP A I GNE DE S A L P E S ( GR E V I N )

EN MILLONES DE VISITANTES (2010)

WA L T DI S NE Y A T T R A C T I ON S

F U E N T E G R Á

F I C O S : T E A Y A E C O M



La debilidad del consumo de los hogares españoles

y el mejor comportamiento de los turistas extranje-

ros seguirán marcando a corto plazo la actividad enel sector. Aunque, tal y como señada David Camp,

vicepresidente económico para EMEA de la firma AE-

COM, “a pesar de la crisis económica, los parques

europeos han demostrado una gran fortaleza en cuan-

to a afluencia de visitantes”. De hecho, para el año

2012, el valor del mercado podría registrar un ligero

crecimiento, con una variación positiva cercana al 2%

respecto al año anterior, según DBK.

LOS GRANDES GIGANTES MUNDIALES

Walt Disney Attractions, con más de 120 millones de

visitantes al año; Merlin Entertainments Group (41

millones); Universal Studios Recreation Group (26

millones) y el español Parques Reunidos (25,8 millo-

nes) son los cuatro primeros grupos mundiales por

volumen de visitantes, según el último informe de la

Themed Entertainment Association (TEA) y AECOM.

Parques Reunidos se ha consolidado como el segundo

operador europeo, con 71 instalaciones en 10 países.

En 2010 los ingresos del grupo fueron de 515 millones

de euros, con un Ebitda de 178 millones. La compañía

opera, entre otros, el Parque Warner Madrid.

En Europa, el parque líder es el parisino Disneyland

Park, con 10,5 millones de visitantes, seguido de su

hermano Walt Disney Studios, con 4,5 millones. Euro-pa Park, en Rust (Alemania), con 4,25 millones, y De

Efteling, en Kaastsheuvel (Países Bajos) con 4 millones,

se sitúan en tercer y cuarto puesto, respectivamente.

Los más de tres millones de clientes de Port Aventura

le sitúan en sexta posición, muy por encima del Par-

que de Atracciones de Madrid, que con 1,3 millones se

coloca en el último escalón del top 20 de los parques

del Viejo Continente. Un rápido análisis muestra las

abismales diferencias entre el volumen de visitas de los

parques americanos y asiáticos y los europeos, debido

al perfil del cliente y al porcentaje de repetición.

Otra de las piezas clave del ocio temático es la oferta

hotelera asociada. Walt Disney opera 17 resorts solo

en WD World Resort (Florida), que suman 22.000

habitaciones, a las que se unirán 2.000 más en 2012.

Disneyland París dispone de siete hoteles, con 5.800

habitaciones; dentro del complejo hay 2.400 habita-

ciones más de gestión externa. Al mismo tiempo, los

parques han completado su oferta con espacios para

eventos, con el fin de atraer al cliente corporativo.Walt Disney ofrece 43.000 metros cuadrados de salas

de reuniones solo en WD World Resort.

Parques temáticos 23

Walt Disney representa la quin-taesencia de los parques temáticos.Prueba de ello es que solo MagicKingdom, en Florida, recibe 17 millo-nes de clientes cada año, lo que leconvierte en el parque número unodel planeta. Los ocho complejos más

destacados por número de visitantesson también de la factoría Disney,en tanto que en la novena posiciónaparece Universal Studios Japón, enOsaka, con 8,1 millones de personas.

En 2016 abrirá sus puertas Shanghai

Disney Resorts, promovido por la joint

venture establecida entre la firma

china Shendi y la propia Walt Disney.

La división de parques temáticos de

Walt Disney facturó en el ejercicio

2011 (concluido el 30 de septiembre)

11.797 millones de dólares (10.761

millones en 2010), con un beneficio

operativo de 1.553 millones de

dólares (1.318 en 2010).

LA SUPREMACÍA DEL GIGANTE DISNEY



E

l Foro del Liderazgo Turístico de

Exceltur, coorganizado por la OMT,

celebró el pasado mes de enero su

sexta edición en Madrid, donde

participaron líderes empresarialesespañoles e internacionales, expertos y analistas

del sector y las máximas autoridades del país. El

presidente del Gobierno, Mariano Rajoy, inaugu-

ró la conferencia y el rey Juan Carlos clausuró

esta reunión bianual en vísperas de la celebración

de la Feria de Turismo Fitur.

El presidente saliente de Exceltur, Sebastián Es-carrer, aprovechó su intervención para solicitar

del Gobierno la flexibilización de los modelos de

CELEBRACIÓN VI FORO EXCELTUR

LA ÚLTIMA EDICIÓN DEL FORO DE LIDERAZGO TURÍSTICO ORGANIZADO POREXCELTUR SIRVIÓ PARA QUE LOS PRINCIPALES RESPONSABLES DEL SECTOREXPUSIERAN SUS PETICIONES DE MEJORA AL NUEVO GOBIERNO.

Políticas para estimular

la competitividadPor: Agustín Álvarez

24 Actualidad

WEB



contratación, de modo que el mercado laboral se

adecue a la “gran estacionalidad” del turismo en

España. Escarrer animó al presidente del Gobierno

a “dar de comer a la gallina de los huevos de oro”

con el siguiente menú: una ley de Educación que

fomente el aprendizaje de idiomas; la presencia de

empresarios en órganos públicos como Turespaña,

y también su participación activa en políticas con

incidencia en el turismo, como transportes, gestión

de infraestructuras, medio ambiente o costas, entre

otras. Todas estas demandas, de acuerdo con Esca-

rrer, deberían ser incluidas en un plan de reconver-

sión público-privado del sector. El ponente recordó,

además, que el turismo constituye el 10,2% del PIB

nacional, da empleo al 12% del total de trabajado-

res y que de cada cien empleos directos generados,

el turismo induce 69 más en otros sectores.

El Gobierno reconoció el peso del sector. Así,

Mariano Rajoy manifestó que su compromiso era

firme “con la gran locomotora de la economía es-

pañola”. El presidente explicó que su plan apoyarála creación de empresas turísticas, eliminará car-

gas, simplificará y homogeneizará las normativas

con las Comunidades Autónomas y también refor-

mará la ley de Costas.

‘LOW COST’, VISADOS Y REFORMAS

Los temas normativos no son los únicos que pre-

ocupan al sector del turismo. En el debate Visión

de grandes líderes empresariales de los retos para

2012, las empresas plantearon algunas de sus in-

quietudes y necesidades más acuciantes. El presi-

dente de IAG, Antonio Vázquez, aseguró que las

aerolíneas tradicionales no pueden vivir solo de los

trayectos largos. “Se necesita una combinación con

el corto y medio radio, pero la única manera de que

esto funcione es gestionar estos recorridos como

aerolíneas de bajo coste”. Vázquez exigió un cielo

único europeo y reclamó que el transporte aéreo

sea considerado un factor de desarrollo en la cade-

na de valor del turismo y no “un segmento que los

reguladores aprovechan para conseguir dinero fácil

sin aumentar los impuestos de cara al público”.

El presidente del Consejo de Administración deAmadeus, José Antonio Tazón, corroboró los pun-

tos de vista de Vázquez y aseguró que la compe-

LA IMPORTANCIADEL FORO

La sextaconvocatoria delForo Excelturremarcó laimportancia de esteencuentro y delsector, que suponeun 10,2% del PIBnacional y un 12%del empleo.

L

LcFriesun

Foro Exceltur 25

© E

L M U N D O



y gratuita los visados para permitir que mercados

como el ruso o el chino puedan acceder al español

con facilidad. Michael Frenzel, presidente ejecutivo

del turoperador TUI, apuntó la necesidad de avanzar

en sistemas de visados electrónicos, e instó a desarro-

llar productos originales y de calidad para las gene-

raciones criadas con las redes sociales.

Miguel Fluxá, presidente de Iberostar, aseguró que

la crisis ha servido para reorganizar su empresa de

arriba abajo y salir de ella “sin destruir empleo”.

Para Fluxá, hay que contar con personal muy fami-

liarizado con las nuevas tecnologías, ya que vaticinó

que en breve plazo “el 50% de las reservas se harán

por Internet”. Fluxá pidió al Gobierno que apoyara

la reconversión y mejora de calidad de hoteles indivi-

duales y también que eliminara las trabas a los viaje-

ros. Añadió que el hecho de que 2,5 millones de rusos

viajaran a Turquía en 2011 no era ajeno a la simpli-

ficación de normas. Mariano Pérez Claver, presidente

de NH Hoteles, puso énfasis en la necesidad de la

reforma del mercado laboral. El empresario aseguró

que con la legislación laboral vigente en Alemania el

negocio de su empresa aumentaría en un 30%.

LA RELACIÓN PÚBLICO-PRIVADALa colaboración público-privada es otro de los

grandes retos del sector, que se abordó de manera

El lehendakari del Gobierno vasco,Patxi López, debatió con sushomólogos de Baleares y Canariassobre el turismo como motor decrecimiento. En una Comunidadindustrial como la suya, el turismoaporta el 5,3% al PIB vasco, daocupación a 93.000 personas ylleva 28 meses de crecimientoininterrumpido gracias a un plande calidad, competitividad e

innovación desarrollado con elsector privado. Terció a favor de

la unión de todas la Comunidadespara desarrollar la marca Españay consideró un error de bulto nohacerlo, punto en el que coincidiócon el presidente de Baleares,José Ramón Bauzá. Este pidió unarebaja de las tasas aeroportuariaspara poder competir con Egiptoy otros países mediterráneos. Elpresidente de Canarias, PaulinoRivero, instó a reconvertir hoteles

de baja calidad en establecimien-tos de tres y cuatro estrellas.

LA OPINIÓN DE LAS COMUNIDADES AUTÓNOMAS

tencia es buena siempre y cuando sirva al objetivo

principal: el consumidor, y ahondó en la necesidad

de adoptar algunas estrategias para mejorar la co-

nectividad entre las distintas compañías aéreas,

regulares y low cost. José Antonio Tazón insistió,

además, en las ventajas de las nuevas tecnologías

y el valor añadido que puede generar la telefonía

móvil al sector del viaje en su conjunto.

Por otro lado, casi todos los participantes coinci-

dieron en la necesidad de gestionar de manera ágil

INAUGURACIÓNREALEl rey Juan Carlos,acompañado de la

Reina y del ministrode Industria, JoséManuel Soria, fueel encargado deinaugurar el Foro.

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26 Actualidad



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Foro Exceltur 27

exclusiva en uno de los coloquios del foro. Fer-

nando Conte, presidente de Orizonia Corpora-

ción y presidente entrante de Exceltur, defendió

la creación de un plan integral liderado por el

sector privado y pidió la simplificación y homo-

geneización de la regulación en todo el Estado.

En este aspecto coincidió con el presidente del

grupo Husa, Joan Gaspart, quien también apro-

vechó para reclamar la reducción del IVA, algo

que, a la larga, podría generar un mayor retor-

no de ingresos. El presidente de Aldeasa, Javier

Gómez-Navarro, también analizó la colaboración

público-privada, e instó a todos los actores a pre-pararse para competir de otra manera, ya que “no

vamos a volver a ser el país más barato”.

Otra gran preocupación es la financiación de las

empresas. El director del Servicio de Estudios del

Banco de España, José Luis Malo de Molina, afir-

mó que en un año de consolidación fiscal y contrac-

ción del gasto sería necesario que el sector turístico

no perdiera el crédito necesario para modernizarsey ampliarse. Los participantes coincidieron en que,

en términos generales, 2012 no será malo para el

turismo. Eso sí, otorgaron unas perspectivas de cre-

cimiento en torno al 0,5% para Alemania y Reino

Unido, de donde procede el 75% de los turistas que

nos visitan, lo que podría matizar el optimismo so-

bre las perspectivas para 2012.

El nuevo presidente deExceltur, Fernando Conte,defendió la creación de unplan integral lideradopor el sector privado



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Ca ro l y n Mc Ca l lCEO DE E

AS YJE T

“S i no l leg a mos a la ag e nc ia de v ia jes, no

s pe rde mos b ue na pa r te de l me rcado”

N º 8 • É POCA V • MA RZO

2012

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CEO DE EAS YJE T

S i no l leg a mos a la ag e nc ia de v ia jes, no

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N º 8 • É POCA V • MA RZO

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Actualidad 38• FITUR Amadeus España participó

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Los primeros conAmadeus e-Power

Jorge LamiránPresidente de Aquatravel

30

Nº 8 • MARZO 2012



30 Más Amadeus

“Las agencias valoran

la rapidez y la flexibilidadde Amadeus e-Power”

Jorge Lamirán, presidente de Aquatravel Jorge Lamirán, presidente de Aquatravel

EL CONSOLIDADOR AÉREO AQUATRAVEL HA SIDO UNA DE LAS PRIMERAS AGEN-CIAS EN IMPLANTAR LA SOLUCIÓN DE AMADEUS PARA EL COMERCIO ELECTRÓ-NICO. SU PRESIDENTE VALORA LOS BENEFICIOS DE ESTA HERRAMIENTA.

Por: Ana Lamas / Fotos: Tania Castro

WEB



12 AÑOSDE EXPERIENCIADesde el año 2000,

Aquatravel se hahecho un huecoen el sector delas agencias deviajes. Actualmentecuenta con unos20 trabajadores enEspaña. Además, haabierto oficinas enCuba y en Méxicoy, próximamente,abrirá una en Rusia.

DD

helavi

C,

Entrevista 31

Desde hace unos meses Aqua-

travel utiliza Amadeus

e-Power como herramienta

de venta online para las agencias

de las que es consolidador. Para

Jorge Lamirán, su presidente,

la tecnología es una pieza clave

para que las cuatro divisiones de

su empresa (touroperador, con-

solidador, receptivo e internacio-

nal) sigan creciendo. El máximo

responsable de Aquatravel valo-

ra los beneficios de esta solución

y repasa cómo se ha desarrollado

la fase de implantación.

La mayoría son agencias peque-

ñas, que no pueden competir con

los grandes operadores por difi-cultad de precio. En total, traba-

jamos con unas 3.000 agencias.

No somos un consolidador puro

y duro. Nuestra ventaja es que te-nemos un call center muy potente

detrás y un equipo muy formado,

con grandes profesionales. No

solo emitimos billetes, también

realizamos el servicio posventa.

El objetivo es cuidar todas las di-

visiones. Actualmente la situación

en España está complicada, pero

hay que ser optimista y hacer las

cosas bien. También estamos re-

forzando el área internacional.

En épocas difíciles hay que traba-

jar el doble. En nuestra empresa

somos muy optimistas y trata-

mos de inventar, buscar e inno-

var. Hoy en día el cliente no va a

llamar a tu puerta, hay que salir

a buscarlo y pelear por él.

La tecnología es muy importante

porque hace que el trabajo sea más

eficiente y rentable. Las agencias

pequeñas tienen pocos recursospara invertir, pero se tienen que

mentalizar de que la tecnología es

el futuro. Además, en el mercado

hay posibilidades, como las que

ofrece Amadeus, para tener bue-

na tecnología a bajo coste.

Ha sido un gran trabajo de comu-

nicación con los diferentes depar-

tamentos de Amadeus. Hemos es-

tado trabajando codo con codo y

acabamos de poner en marcha un

buscador de vuelos muy potente,

con todas las necesidades que de-

manda el mercado. Actualmente

este buscador ya lo están utilizan-

do unas 400 agencias con las que

operamos como consolidador.

Nuestro buscador se nos estaba

quedando obsoleto, el mercado

En su trabajo como consolidador aéreo, Aquatravelha apostado por la tecnología de Amadeus y esusuaria de soluciones como Amadeus All FaresAdvanced y Amadeus Ticket Changer. ParaJorge Lamirán es precisamente esta última laherramienta estrella. “Es el mejor desarrollo que

ha sacado Amadeus en los últimos años. Nosahorra mucho tiempo en las reemisiones”, explica.Con la introducción de esta solución de Amadeusen el trabajo diario de su empresa, el presidentede Aquatravel reconoce que ahorran tiempo y

dinero: “Una persona tardaba en reemitir unbillete entre cuatro y seis minutos. Ahora, en unospocos pasos, ya se puede hacer todo el proceso.Se ahorra un 70% de tiempo. Además, hemosreducido entre un 50%-60% los ADMs”. Pero nosolo supone ahorros en el departamento que se

encarga de hacer las reemisiones. “El equipo deadministración ya no tiene que repasar y ejecutar ADMs, por lo que para este departamentotambién supone un ahorro de tiempo en sutrabajo diario”, añade Jorge Lamirán.

UN GRAN CAMBIO CON AMADEUS TICKET CHANGER

DEMO



nos pedía otro tipo de solución y

los competidores tenían una herra-

mienta mejor. Amadeus nos plan-teó la posibilidad de participar en

la prueba piloto y ni lo pensamos.

Sobre todo la rapidez de res-

puesta y que es una herramienta

muy completa. Además, la carga

de service fee ofrece muchas po-

sibilidades, se incluyen las com-

pañías de bajo coste, incorpora

un calendario de búsquedas

más completo y una pasarela de

pago y se visualizan las plazas

disponibles por vuelo.

La carga del service fee es increíble,

y mejora lo hecho hasta ahora por

los competidores. Puede cargarlopor ruta, por usuario, por días…

También ofrece muchas posibili-

dades para filtrar estos cargos. Es

lo mejor de la herramienta.

32 Más Amadeus

Estamos muy contentos y cree-

mos que el mercado va a respon-

der positivamente. A nuestros

clientes les ofrecemos una herra-

mienta para que puedan compe-

tir con las grandes agencias.

Es una herramienta que, con la

carga del service fee, sirve para que

las agencias puedan utilizar nues-

tro inventario y nuestras tarifas y

hacerlas extensivas a sus clientesde la mejor manera posible.

A través del programa de esta-

dísticas que lleva incorporado.

Te permite conocer quién lo está

utilizando y cómo, y te da un

control total del sistema. Puedes

saber qué rutas son las que más se

reservan, qué compañías...

Las que están previstas en las si-

guientes fases: las reservas hotele-

ras y el paquete dinámico.

Muy positiva. Unas 400 agencias

ya están utilizando el buscador y

lo que más valoran es la rapidez,

la flexibilidad, la diversidad, el in-

ventario de plazas disponibles, los

filtros por horarios, compañías o

precios… También notamos que

están utilizando más el sistema.

Estamos muy contentos de que

una multinacional como Amadeus

nos haya elegido para la prueba

piloto. Conoce muy bien el merca-do y lo que este demanda. Van de

la mano de las agencias de viaje.

La carga del‘service fee’ esincreíble. Se puedefiltrar por ruta, porusuario, por días...



Nueva ofi cina de Europcar para entrega y recogidaEN LA COMUNIDAD DE MADRID

Bajo el código MADN09, Europcar ha abierto una

nueva oficina en Madrid que ofrecerá, en exclusiva,

los servicios de entrega y recogida de vehículos en

toda la comunidad autónoma. Estos servicios permiten

atender a clientes que necesiten la entrega o la recogida delcoche en una dirección específica (como un hotel o el lugar

de trabajo), y no en la oficina del proveedor.

Para reservar un coche de alquiler con este servicio se

puede hacer a través del código de esta oficina y rellenando

los campos /DEL- (datos del lugar de entrega) y /COL- (da-

tos del lugar de devolución).

Para más información sobre cómo solicitar los serviciosde delivery/collection con Europcar, consulta la página

web: www.amadeuscars.es/amadeus_noticias.php.

Listos para la actualización

AMADEUS SELLING PLATFORM 7.2

Desde febrero y hasta el mes de mayo se está

llevando a cabo la migración de Amadeus

Selling Platform a la versión 7.2. Este pro-

ceso se realiza de forma rápida y fácil, y siguien-

do un calendario de migración que establece las

fechas de actualización para las pequeñas y lasmedianas empresas.

Una vez realizada la actualización de sus

equipos, las agencias de viajes conectadas a

Amadeus podrán acceder a todas las ventajas

de esta nueva versión. Por ejemplo, para faci-

litar la identificación de las tarifas a partir de

ahora se incluye el nombre de la tarifa corpo-

rativa además del código numérico. También se

ha incorporado un icono en la pantalla de dis-

ponibilidad aérea que identifica a las aerolíneas

que se encuentran en la lista negra de la Unión

Europea. Pero la gran novedad de la versión7.2 llega con un nuevo módulo gráfico de ho-

teles que da acceso a 289 cadenas hoteleras y

a cerca de 92.500 establecimientos. Este nuevo

módulo incorpora contenido multimedia mejo-

rado y una amplia galería fotográfica.

Además, próximamente se podrá incorporar en

el módulo gráfico el catálogo de servicios auxilia-

res de las aerolíneas y el EMD para documentar

el pago. También se ha mejorado la visualización

del mapa de asientos para identificar fácilmente

aquellos que supongan un coste adicional.

La versión 7.2 de Amadeus Selling Platform incorporaun nuevo módulo gráfico de reservas de hoteles. Estasson algunas de sus ventajas:• Múltiples criterios de búsqueda.• Contenido multimedia y una amplia galería de

imágenes de los hoteles.• Mapas mejorados e interactivos.• Almacenamiento de las últimas búsquedas y de loshoteles favoritos.• Posibilidad de imprimir o enviar por mail unacomparativa de hoteles.• Acceso a las mismas tarifas BAR (Best AvailableRate), corporativas y promocionales, ya disponibles enAmadeus Hotels en entorno críptico.• Registro AIR para el volcado en el programa de gestión.• Itinerario y Checkmytrip.• Interacción con perfiles.

LA RESERVA DE HOTELES, MÁS FÁCIL

Noticias 33

DEMO



34 Más Amadeus

CURSO DE HABILIDADES DE VENTA

MEJORAR LA ATENCIÓN AL CONSUMIDOR Y CO-NOCER TÉCNICAS DE VENTA SON LOS OBJETI- VOS DE LOS NUEVOS CURSOS DE FORMACIÓN

QUE IMPARTE AMADEUS ESPAÑA.

Aprendiendo aconquistar al cliente

P ara el agente de viajes que trabaja en una ofi-

cina de cara al público, el trato y la atención

al cliente son fundamentales. Aprender a de-

tectar las necesidades del consumidor y sus barreras

en la compra, y saber argumentar en consecuenciaponiendo en valor el producto ofrecido son las ba-

ses para cerrar una venta. Los cursos de habilidades

de venta, que acaba de poner en marcha Amadeus

España, tienen como finalidad ayudar a los agentes

a conseguir estos objetivos. La formación, que está

pensada para grupos de entre 8 y 14 personas, está

dirigida a agentes de viajes que tratan directamente

con el cliente, y se apoya sobre todo en ejercicios

prácticos y dinámicas de grupo.

PRIMEROS CURSOS

El punto de partida de estos cursos fue en el mes

de noviembre. Un total de 14 agentes de viajes

participaron en esta formación de 15 horas de

duración. La mayoría de ellos reconocieron sen-

tirse muy satisfechos por la formación recibida y

consideran que les ayudará a enfocar mejor las

ventas y prestar un asesoramiento de mayor cali-

dad. Estos cursos, además, se pueden bonificar a

través de la Fundación Tripartita.

Ilustración: Iván Mata

Para más información sobre los cursos

de habilidades de venta escríbenos a:

[email protected]



35Formación

¿A quién está

dirigido este curso?

Principalmente a losagentes de viajes que trabajande cara al público y tratandirectamente con el cliente.

¿Cuáles son los objetivos de

esta formación? Por un lado,ayudar a los agentes de viajesa posicionarse ante el cliente

como un auténtico asesor en lugar de un simple proveedorde servicios. Por otro, practicar en las diferentes situacionescon las que suelen encontrarse al tratar con los clientes,esto les permite ganar en proactividad y poner énfasis enla diferenciación. La idea es entrenar a los agentes en eldesarrollo de técnicas y habilidades comerciales que ayudena realizar una venta basada en el conocimiento profundo delas necesidades del cliente, trabajar en la argumentación másallá de factores basados en el precio y desarrollar un plan de

acción individual como compromiso de la puesta en prácticade lo entrenado en el aula.

¿Qué se va a encontrar un agente de viajes que participe

en estos cursos? Se van a encontrar con una formacióneminentemente práctica, además, podrán compartir con otrosagentes de viajes distintas técnicas y estrategias.

¿Qué valor añadido aporta esta formación? Aparte deconocer las herramientas que nos permiten hacer nuestrotrabajo, hay determinadas habilidades que también son básicasy que desarrollamos de manera intuitiva, no siempre de laforma más óptima. Aquí se trata de sacar el mejor partido denuestras aptitudes e identificar nuestros puntos de mejora.

¿Qué papel juega la formación en Amadeus? El nuevocurso de habilidades de venta nos permite dar a los agentesuna formación mucho más integral, aprovechando elconocimiento que Amadeus tiene de la agencia de viajes,de sus retos y de las nuevas tendencias del viajero.

¿Qué valoración hace del curso impartido en noviembre?

Los resultados han sido muy satisfactorios. Creemos que sehan cumplido las expectativas. Para nosotros es un orgullohaber creado un curso que el agente de viajes valora y que

puede aplicar directamente a su trabajo.

“Hay que ser un asesor, no soloun proveedor de servicios”

LUIS APARICIO, JEFE DE FORMACIÓN



AMADEUS SELLING PLATFORM

TRABAJAR CON PERFILES EN EL SISTEMA AMADEUS PERMITE A LOS AGENTES DE VIAJES AHORRAR TIEMPO EN LAS GESTIONES. ADEMÁS DE LOS TRUCOS BÁSICOS,QUE QUIZÁ YA CONOCES, LOS PERFILES OFRECEN MUCHAS OTRAS POSIBILIDADES.

Perfi les para expertos

En el número de diciembre/enero de la revista

SAVIA ya os mostramos cómo empezar a traba-

jar con perfiles en Amadeus Selling Platform.

Ya sabemos cómo se crea un perfil, cómo se asocia

al de una empresa y cómo se transfieren sus datos

a un PNR. También aprendimos para qué sirve la

opción de añadir notas y cómo se puede visualizar

el listado de perfiles. Una vez iniciados en este tema,

ahora toca ponernos a trabajar con trucos más difí-

ciles, para los usuarios más avanzados. Uno de ellos

es el perfil de gestión, que ayudará a establecer en

cada oficina la preferencia de transferencia de da-

tos de un perfil al PNR. Y la función/utilidad, que

permite ahorrar tiempo al poder visualizar la dispo-

nibilidad de vuelos que se ajusten a las políticas de

viaje de una empresa y de sus empleados.

PERFIL DE GESTIÓN

El perfil de gestión de la oficina es útil para controlarla creación de perfiles y la transferencia de datosal PNR. Desde el modo gráfico se puede accedera la pantalla que indica qué datos son transferidosal PNR de forma automática (A), obligatoria (M) oseleccionable (S). Para ello hay que hacer clic enel icono que aparece al lado del perfil abierto. Lastransferencias pueden ser distintas en función deltipo de perfil en el que se esté trabajando: empresa,pasajero, pasajero asociado o perfil de agencia.

1 Para poder cambiar la configuración hay que entraren el entorno críptico a través de la transacciónPDO. En la columna de la izquierda aparece elcampo del PNR que vamos a personalizar y deizquierda a derecha, los distintos tipos de perfiles.Siguiendo una relación de fila y columna podremoscambiar cada uno de los campos. Por ejemplo, siqueremos que el campo de los OS (información parala compañía aérea) se transfiera de forma obligatoriaen lugar de seleccionable en los perfiles de empresatendríamos que teclear desde el modo perfil: 25/*M.

2

36 Más Amadeus



Detallada: se visualizan los vuelos que cumplenlos requisitos indicados en la política de viaje

remarcados en amarillo, pero también, el restode los vuelos disponibles.

3Preferida: el sistema muestra exclusivamenteaquella información que se ciñe a las

preferencias establecidas en las políticas deviaje. En este ejemplo, vuelos solo de Iberia.

4

Desde Amadeus Selling Platform podemosconseguir que el sistema nos muestre los vuelosdisponibles que se ciñan a la política de viajesde una empresa. Para ello tenemos que disponerde un perfil de una compañía que contenga laspolíticas de la empresa. Como el PNR que vamosa crear es para un viaje de trabajo, las políticas deviaje que se van a aplicar son las de la compañía.Desde el perfil del empleado, que está asociadoal de la compañía, se abre un PNR al pinchar en

el icono “Transferir al PNR”.

1 Una vez abierto el PNR iniciamos la reserva comohacemos habitualmente, pero seleccionando laopción “Amadeus Travel Preference Manager”.El sistema muestra una nueva ventana que ofrecelos resultados de forma detallada o preferida,dependiendo la opción elegida, y la categoríadel viaje. Al tratarse de un PNR para un viaje detrabajo, la categoría es BIZ.

2

Soluciones Amadeus 37

FUNCIÓN / UTILIDAD



38 Más Amadeus

Así fue la primeragran cita del año

FITUR 2012

LAS PRINCIPALES EMPRESAS DEL SECTOR DE LOS VIAJES SE REUNIERONEN MADRID PARA CELEBRAR LA FERIA INTERNACIONAL DE TURISMO, UNEVENTO EN EL QUE AMADEUS PRESENTÓ SUS ÚLTIMOS DESARROLLOS.

Aprincipios de año, del 18 al 22 de enero, tuvolugar en Madrid la Feria Internacional de Tu-rismo (FITUR). Amadeus España y otras em-

presas del sector no quisieron perderse esta impor-tante cita. “Fitur es el primer punto de encuentrodel año, y esto nos exige estar preparados desde elprimer momento para presentar a nuestros clienteslo que serán los puntos fuertes. Nos permite co-menzar el curso centrados en nuestras prioridades yenfocados en nuestros clientes, contándoles las no-

vedades de primera mano y recogiendo sus prime-ras impresiones”, comenta Íñigo García-Aranda,director de Marketing de Amadeus España.

El 75,6% de las visitas registradas en el stand deAmadeus en esta 32ª edición fueron actuales clientesde la empresa, cifra superior a la de años anteriores.El producto estrella fue Amadeus m-Power. Este

desarrollo es una de las novedades más destacadasya que permitirá a las agencias ofrecer sus servi-cios y tarifas a través de una aplicación de móvil.El 91,7% de los visitantes quisieron informarse so-bre este nuevo desarrollo. “Nos hemos encontradocon clientes interesados en los productos que per-miten la venta en Internet y en los smarphones. Esinteresante ver cómo las pymes están cada vez másconcienciadas con la necesidad de desarrollar supropia estrategia en los entornos online y móvil de

una manera mucho más profesionalizada y eficaz.Las herramientas tecnológicas que tienen ahora asu disposición las agencias pequeñas y medianas,y que nosotros les hemos presentado en Fitur, lescolocan a la misma altura –tecnológicamente ha-blando– de las grandes agencias online que operanen el mercado”, analiza Íñigo García-Aranda.

SORTEO DE UN IPAD

José Cortés,director comercialde Viajes Levante,fue el ganador deliPad que sorteóAmadeus. Entrabanen el concursolos agentes queaccedían al vídeo

promocional deAmadeus m-Powera través del códigoQR disponibleen el stand.

Jddui

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Entrevista 39

© A

L B E R T O O R T E G A

En la jornada delmiércoles 18 deenero, los príncipesde Asturias visitaron

varios stands, entreellos el de Amadeus.En la imagen de laderecha, el príncipesaluda a Paul deVilliers, directorgeneral de AmadeusEspaña, y a LuisMaroto, presidentey CEO del grupo.

En la edición de Fitur de este añoAmadeus España recibió el premioal mejor stand en la categoría deEmpresas. El jurado destacó “la granvisibilidad de la instalación, cerradaen su perímetro superior, pero abiertaal público a través de un sistemamuy sencillo de lonas orgánicas ymostradores que invitan al visitante

a acercarse”. Paul de Villiers, director general de Amadeus España, quisoagradecer al jurado la concesión deeste premio. “Con el diseño de estestand hemos querido transmitir nuestroespíritu innovador a las agencias

de viajes a través de un espaciotecnológico y abierto que refleja losvalores de la empresa”, explicó.Junto a Amadeus España, losstands de Adif y Confortel tambiénobtuvieron este reconocimiento,y el de los Hoteles Santos, unamención especial. En la categoríaInternacional el galardón fue para

Turismo de Portugal, el InstitutoCostarricense de Turismo-ICT yPanamá Autoridad de Turismo.El Instituto Hondureño de Turismorecibió una mención especialen este apartado.

PREMIO AL MEJOR ‘STAND’



Balance de la comunidad virtual

AMADEUS LAB

Un total de 34 agentes de

viaje participaron durante

tres meses en Amadeus Lab.

Esta comunidad virtual comenzó

su andadura el 15 de septiembre

y, hasta el 23 de diciembre, se

convirtió en un gran foro de de-

bate en el que se abordaron temas

que afectan al trabajo diario de

las agencias y a su evolución futu-

ra. A través de la participación en

este foro virtual, Amadeus Espa-

ña ha querido poner en manos de

los usuarios los futuros desarro-

llos tecnológicos.

Los agentes que participaron

en esta experiencia –28 hombres

y 6 mujeres– representaban a las

diferentes tipologías de agencias

(pequeña, mediana y grande) y

de negocio (vacacional, corpora-

tivo y mixto). Todos ellos fueron

seleccionados de forma estadís-

tica por ser usuarios proactivos

e interesados en la tecnología, la

innovación y la mejora.

TEMAS A DEBATE

A través de foros, chats y minien-

cuestas, los moderadores propo-

nían diferentes temas y activida-

des diarias relacionados con el

uso del sistema y los diferentes

retos que afrontan los agentes de

viaje. Los temas a tratar han ido

desde sistemas futuros de control

en la calidad de los datos hasta he-

rramientas de comunicación con

viajeros. Además, la comunidad

disponía de un foro abierto en el

que los agentes podían proponer

sus propias temáticas de interés.

Todas las actividades estuvieron

moderadas por dos profesionales

de TNS (empresa de investiga-

ción de mercados encargada de la

puesta en marcha de esta comu-nidad) y por un equipo de cinco

personas de Amadeus España.

40 Más Amadeus

UNA EXPERIENCIA ACTIVA:DEL 15 DE SEPTIEMBRE

AL 23 DE DICIEMBRE

34 PARTICIPANTES200 ‘POSTS’ POR ESTUDIO

CASI 1.300 COMENTARIOS

7 MODERADORES

539 PÁGINAS SOBREINNOVACIONES



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42 Análisis

Hubo un día no muy lejano en el que

los habitantes de Badajoz, con los

políticos y empresarios a la cabeza,

soñaban con volar a media Europa

desde la localidad pacense. La crisis,

sin embargo, les ha desvelado abruptamente en me-

dio de la noche. Desde enero ya no despegan aviones

comerciales desde el aeródromo extremeño: con lallegada del nuevo año, Air Nostrum decidió cancelar

sus vuelos diarios a Madrid y Barcelona. Apenas ha-

bía pasajeros –4.500 cada mes, un tercio menos de

los previstos por Aena–, las reservas en los últimos

meses habían caído más del 25%, el ingreso medio

por cliente se había reducido un 9,5% y el combus-

tible está por las nubes. Para cuadrar el círculo, la

Junta de Extremadura se negó a elevar la subvención

que daba en forma de publicidad a la filial de Ibe-

ria por volar a Badajoz. Por ahora, Aena mantendrá

abierto este aeropuerto, aunque no aterrice en él una

sola aeronave comercial.

Desgraciadamente, no es un caso aislado y engorda

mes a mes la lista de infraestructuras aeroportuarias

españolas convertidas en eriales. Los máximos expo-

nentes son Ciudad Real y Castellón. El primero costó

DE LOS 55 AERÓDROMOS ESPAÑOLES, SOLO 11 TUVIERON BENEFICIOS OPERATIVOS EN2010. LAS GRANDES INVERSIONES DE LA ÉPOCA DE BONANZA HAN CONVERTIDO A MUCHASDE ESTAS INFRAESTRUCTURAS EN SUMIDEROS DE PÉRDIDAS DE DIFÍCIL SOLUCIÓN.

El agujero aeroportuario

más de mil millones de euros y estaba llamado a ser el

nuevo Barajas. Desde octubre, cuando Vueling retiró

sus últimos vuelos a Mallorca y Baleares, no opera

ninguna compañía. Ni rastro de los tres millones de

europeos que, según sus promotores, iban a llegar

anualmente a la ciudad manchega en los aviones de

easyJet, Ryanair o Air Berlín. Los dueños del aero-

puerto no han tenido más remedio que presentar unconcurso de acreedores. En Castellón ni tan siquiera

ha aterrizado o despegado un solo avión desde su

pomposa apertura hace unos 12 meses. El complejo,

que tenía previsto alcanzar los 600.000 pasajeros en

su primer año, es un desastre económico. En parte

porque la letra pequeña que justificaba su viabilidad

pasaba por la construcción de 14 campos de golf,

más de 40.000 apartamentos, más de 50.000 plazas

hoteleras y un parque temático. Nada de eso se ha le-

vantado y en la industria se da por sentado que tam-

bién acabará presentando concurso de acreedores.

LOS DATOS NO MIENTEN

Una espada de Damocles que a día de hoy pende so-

bre una docena de aeropuertos cuya rentabilidad y

necesidad han quedado en entredicho tras el estallido

de la crisis. La lista de enfermos en la UVI incluye

aeródromos como los de Lleida, León, Albacete, Cór-

doba, Logroño, Burgos, Salamanca, Reus, Girona o

Huesca. Este último se mantiene abierto con una me-

dia de ocho pasajeros diarios. Si se tiene en cuenta

que el coste de su construcción superó los 45 millones

de euros y solo ha recibido 20.000 pasajeros en sus

cuatro años de vida, cada una de estas personas le ha

costado a las arcas públicas más de 2.500 euros. Enel caso de Burgos, el gasto de la Administración por

billete se eleva a los 226 euros por cada uno de los

Sobre el aeropuertode Castellón (foto)se ha sabidorecientemente queun error de cálculopodría obligar a

demoler y reconstruirla zona de la pistadonde los avionesrealizan el giro:podría remodelarsecuando todavíani siquiera se hautilizado. En la página45, mostradoresdel aeropuerto deCiudad Real.

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CASTELLÓN,ÚLTIMOS DATOS

EL MINISTERIO DE FOMENTO CONTEMPLA DOS OPCIONES PARA PALIAR LA DEUDA

Pocos aeropuertos llegana 1,5 millones de pasajeros,umbral en el que se sitúala rentabilidad

Por: Miguel Velázquez



Aeropuertos en declive 43

35.000 pasajeros que usan los vuelos que conectan

la capital burgalesa con Barcelona, Baleares o alguna

capital europea. Más ejemplos: solo un puñado de

viajeros pisó el año pasado las terminales de Alba-

cete –8.415 viajeros–, Córdoba –8.442–, Logroño

–17.877– o Vitoria –28.000–. Y tendrían aún menos

tráfico si no fuese porque las autoridades autonómi-

cas y locales están dispuestas a echar mano de la che-

quera para subvencionar las operaciones de Ryanair,

Air Nostrum o easyJet y, de este modo, evitar que las

obras que presentaron a bombo y platillo caigan en el

olvido. Un ejemplo: la Generalitat de Cataluña final-

mente ha accedido a pagar seis millones a Ryanair a

cambio de que permanezca durante cinco años en los

aeropuertos de Girona y Reus.

HASTA EN LOS GRANDES

La cruda realidad “es que pocos aeropuertos en Es-

paña llegan al margen de 1,5 o dos millones de pa-

sajeros anuales, que es donde se sitúa el umbral de

la rentabilidad”, denuncia Germà Bel, profesor de laUniversitat de Barcelona y uno de los estudiosos más

críticos con el sistema actual, centralizado, en el que F U E N T E : A E N

A

UN PAÍS LLENO DE AEROPUERTOS RUINOSOS

En positivo

En pérdidas

Mapa de aeródromos españoles en funciónde su resultado neto en 2010

los aeropuertos más grandes y rentables financian las

pérdidas de los demás. Según las cuentas desagrega-

das que el ex ministro de Fomento, José Blanco, en-

tregó en el Congreso de los Diputados, solo 11 de los

aeropuertos españoles tuvieron beneficios operati-

vos. Lo sorprendente es que hasta aeropuertos comoEl Prat de Barcelona o Barajas estén en números

rojos. En 2010, último ejercicio disponible, Aena



44 Análisis

logró unos ingresos de 1.981 millones de euros, con

un beneficio bruto de explotación (Ebitda) de 572

millones y pérdidas netas por importe de 275 mi-

llones. Y la deuda se ha disparado hasta los 15.000

millones tras una década de vacas gordas en las que

el operador público gastó más de mil millones de

euros anuales en nuevas inversiones.

Para la mayoría de expertos en el sector, estas ci-

fras ponen en evidencia la irracionalidad económica

que ha guiado la inversión en obra civil durante tres

lustros. Hay 55 aeropuertos, más que capitales de

provincia, y el doble que en países como Alemania.

Solo motivos políticos explican que ciudades como

Vitoria, de 230.000 habitantes, tenga hasta siete

aeropuertos en un radio de cien kilómetros (Bilbao,

Vitoria, San Sebastián, Pamplona, Logroño, Bur-

gos y Santander) o que el Ministerio de Fomentodestine 80 millones a construir una nueva terminal

aérea para un millón de personas en León, cuando

apenas recibe 85.000 pasajeros anuales y, además,

la ciudad estrenará estación de AVE en 2012.

¿Y AHORA, QUÉ?La nueva ministra de Fomento, Ana Pastor, tendrá

que decidir qué hace con estos elefantes blancos en

forma de pistas, terminales y torres de control. La

duda que tienen los responsables del Ministerio es

qué medidas se pueden adoptar para dotarlos de

viabilidad. El polvo se acumula, lo que supone undeterioro que hace más complicada y costosa la recu-

peración de las terminales. Se traza un círculo vicioso

que, a corto plazo, contempla dos únicas alternati-

vas: mantener las inversiones, a costa de asumir las

pérdidas, o abandonar definitivamente las infraes-

tructuras. Los recortes en Fomento cierran las puer-

tas a todo plan de ayudas que exija dinero público. Y

cada vez hay más voces que claman por el cierre.

Pero los responsables de Aena no son partidarios

de echar el candado. Al menos en el corto plazo. La

opción de dar entrada a la inversión privada es la pre-

ferida pero, de momento, son pocos los fondos o las

entidades que se muestran dispuestas a dar el primer

paso, al menos para invertir en estos aeródromos en

pérdidas. “En el ámbito financiero no existe ningún

apetito por estas instalaciones, aunque se trata de in-

versiones que en otro contexto económico habrían

tenido sentido”, señala Joaquín Soler, socio de Wat-

son, Farley & Williams, firma especializada en infra-

estructuras. Un ejemplo es la privatización de Barajas

y El Prat –por los que Fomento pedía 5.700 millones

de euros–, que se ha paralizado a última hora ante

el temor de que ningún inversor presentase ofertas

competitivas. En estos momentos, en el Ministerio

de Fomento barajan dos escenarios de futuro. En elprimero de ellos, se definiría un marcado calendario

para sacar progresivamente a concurso la gestión co-

AEROPUERTOSPASAJEROS

Total % Inc 2011 /s 2010

Madrid-Barajas 49.662.512 -0,4%

Barcelona-El Prat 34.399.180 17,8%

Palma de Mallorca 22.726.459 7,6%

Málaga-Costa del Sol 12.823.125 6,3%

Gran Canaria 10.538.811 11,1%

Alicante 9.913.764 5,7%

Tenerife Sur 8.656.480 17,6%

Ibiza 5.643.152 11,9%

Lanzarote 5.545.803 12,3%

Valencia 4.979.629 0,9%

Sevilla 4.959.365 17,4%

Fuerteventura 4.948.018 18,6%Tenerife Norte 4.095.103 1,1%

Bilbao 4.045.613 4,0%

Girona 3.007.649 -38,2%

Menorca 2.576.209 2,6%

Santiago 2.464.431 13,4%

Reus 1.362.472 -4,0%

Asturias 1.339.010 -1,2%

Murcia-San Javier 1.262.541 -6,4%

Santander 1.116.398 21,4%

La Palma 1.067.431 7,6%

Jerez de la Frontera 1.029.598 -1,3%

A Coruña 1.012.800 -8,0%

Vigo 976.152 -10,7%

FGL Granada-Jaén 872.762 -10,8%

Almería 780.860 -0,8%

Zaragoza 751.097 24,0%

Valladolid 462.477 17,8%

Melilla 286.761 -2,0%

San Sebastián 248.054 -13,3%

Pamplona 238.380 -18,2%

El Hierro 170.225 -0,4%

León 85.357 -8,6%

Badajoz 56.119 -8,3%

Ceuta/Helipuerto 46.754 56,8%

Salamanca 37.249 -13,7%

Burgos 35.447 5,5%

La Gomera 32.660 0,5%

Vitoria 28.164 -33,1%

Madrid-Torrejón 26.335 -12,5%

Algeciras/Helipuerto 24.940 126,7%

Logroño 17.877 -27,1%

Cordoba 8.442 7,5%

Albacete 8.415 -25,5%

Huesca-Pirineos 2.781 -52,9%

Madrid-Cuatro Vientos 427 44,7%

Sabadell 0 ---

Son Bonet 0 ---TOTAL 204.373.288 6,0%

TRÁFICO DE PASAJEROS EN LOS AEROPUERTOS



Aeropuertos en declive 45

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mercial de todos los aeropuertos que ganen dinero o

con evidente potencial de rentabilidad de la red. Entre

unos y otros, podrían llegar a la veintena. No se ten-

dría por qué licitar todo a la vez, pero sí establecerse un

programa definido en el tiempo. La segunda alternati-

va es sacar a concurso la gestión comercial por lotes y

colocar los aeropuertos menos rentables en el mismo

saco que las joyas de la corona. Esto obligaría a las em-

presas a adquirir las manzanas podridas a cambio de

hacerse con los proyectos más suculentos y no dejaría

a ningún aeropuerto aislado del nuevo sistema.

Mientras estos planes se concretan, Aena ha puesto

en marcha un nuevo plan estratégico para reordenar

y poner en valor el gestor aeroportuario. Un proceso

que podría llevar entre 18 y 24 meses, y en el que

destacan tres pilares básicos: elevar las tasas aeropor-

tuarias (Madrid y Barcelona tienen las más bajas deEuropa), potenciar la explotación comercial (lo que

podría incluir el desarrollo de una zona hotelera en

las proximidades de los aeropuertos, siguiendo el

ejemplo de Fráncfort, Heathrow y Múnich) y la in-

ternacionalización de Aena (aprovechando su know

how, para participar en licitaciones internacionales).

Después llegaría la privatización. © C

O R D O N



46 Análisis

El viajero se parece a su época. Por eso

la nuestra, en la que vivimos permanen-

temente conectados gracias a las redes

sociales y las tecnologías de la comuni-

cación, está transformando los despla-

zamientos de manera decisiva. El viaje evolucionará

durante la próxima década hacia una experiencia más

colaborativa, en la que participarán todos los actores

del sector gracias, sobre todo, al desarrollo de nuevas

tecnologías, según un estudio realizado por Amadeusy la consultora The Futures Company.

En el escenario tecnológico que dibuja Del caos

a la colaboración: cómo las tecnologías transfor-

mativas darán paso a una nueva era en el sector del

viaje, los viajeros compartirán información de múl-

tiples fuentes a través de diversos dispositivos, por

lo que cuando lleguen al lugar de destino no esta-

rán solos: podrán enriquecer su propia experiencia

observando “a través de los ojos” de los que han

estado allí antes que ellos. El viaje colaborativo per-

mitirá así aprovechar las experiencias de amigos,

familiares, viajeros afines o comunidades virtuales

de una manera más intuitiva e inteligente.

La aplicación de las nuevas tecnologías ayudará

además a reducir el caos, el estrés y la incertidum-

bre asociados a los desplazamientos. Esta nueva era

del viaje colaborativo, que traerá mayores oportu-

INFORME AMADEUS

Tecnología para crearlos viajes colaborativos

Por: Braulio García

Los proveedores tienenaún tiempo para dar formaa estos cambios antes deesperar a que ocurran

nidades para los proveedores y distribuidores de

productos turísticos, supondrá también un pro-

fundo cambio en la relación con el cliente: lejos de

reducirse a la provisión de servicios y las ventas, el

nuevo modelo se basará en la consolidación de la

información y el fomento de las relaciones con el

viajero, a quien las empresas deberán entender más

como un socio que como un cliente tradicional.

Así, el estudio establece seis claves que resumen

este nuevo modelo de viaje colaborativo:

1. EXPERIENCIAS DE ÚLTIMA GENERACIÓN.

La experiencia dependerá más de la profundidad

y los detalles que de la cantidad de información.

Las nuevas tecnologías permitirán mejorar su ca-

lidad de dos formas: familiarizándonos más con

el destino y aportando una experiencia adicional.

La realidad aumentada o la llamada ludicificación

transformarán esa experiencia. Dicha ludicifica-

ción consiste en la aplicación del diseño de los

videojuegos a situaciones no lúdicas para hacer-

las más atractivas. Por ejemplo, la recreación his-

tórica del lugar de destino: desde el Londres de

Shakespeare al Pekín de la dinastía Ming.

2. TRÁNSITO AUTOMÁTICO. Las nuevas tec-

nologías de identificación, como los chips, la auten-

tificación biométrica o la tecnología de comunica-

ción de corto alcance (NTC) permitirán un tránsito

más rápido por las aduanas y los aeropuertos. Así,

hay dispositivos que permiten leer las huellas dac-

tilares a distancia, con lo que la facturación, tal y

como la conocemos hoy, podría convertirse en algo

más bien excepcional.

3. EL PAGO CON MEMORIA. Todos los pagos

serán integrados en un historial digital de viajeros

LAS TECNOLOGÍAS Y LA EXPERIENCIA COMPARTIDA PERMITIRÁN A LOS VIAJEROS SOBRE-PONERSE AL ESTRÉS Y LA INCERTIDUMBRE A MENUDO VINCULADA A LOS DESPLAZAMIEN-TOS. LA COLABORACIÓN ENTRE EMPRESAS, PROVEEDORES Y CLIENTES ES LA CLAVE.

DESCARGA



Informe Amadeus 47

individuales o de grupos, que reflejará dónde hemos

estado y qué hemos hecho. Este historial permitirá

recordar y compartir los datos entre proveedores y

agencias para personalizar servicios, segmentar per-

files y ser consultado por futuros viajeros. Entre las

herramientas tecnológicas que lo harán posible des-

tacan los nuevos sistemas de encriptación y protec-

ción de la privacidad y las tecnologías de pago sin

contacto, principalmente a través de smartphones .

4. RECOMENDACIONES INTELIGENTES. Las

comunidades virtuales, Internet y los expertos con-

formarán un ecosistema de información más colabo-

rativo. Las guías de viaje inteligentes –alimentadas

por miles de viajeros– o los cuadernos de viaje per-

sonalizados servirán para enriquecer la experiencia

del viajero, aunque no podrán sustituir, y más en un

escenario con tanta información, el asesoramiento

objetivo del experto.

5. ELIMINACIÓN DEL ESTRÉS DEL VIAJE. Las

etiquetas que permitan el seguimiento del equipa-je, o los billetes inteligentes, a través de los cuales

el propio viajero podrá gestionar los cambios en

FRUSTRACIONES SOLUCIONES Y EXPECTATIVAS DE LOS VIAJEROS

IDENTIFICAC IÓN AUTOMATIZADASistemas de gestión para rastrear

el flujo de viajeros a través de loscontroles de seguridad y fronteras

Pasar por el control de segu-

ridad, pasaportes y aduanas

En las zonas de tránsito

automático del aeropuerto

Descargar el estrésdel viaje

Encontrar la direccióncorrecta

Experiencia de nuevageneración

Servicios de viaje

Pasar por el control depasaportes o aduanas (espe-cialmente para mayores de50 años)

Frustración por el tiempoempleado en buscar loslugares

No saber dónde estánlos mejores restauran-tes, locales ybares del lugar

Falta de unasesoramientode calidad

No tener acceso a música, datosy vídeos personales

BILLETES INTELIGENTES Y SALUDQue el viajero pueda actualizar loscambios y retrasos, y tecnologíapara monitorizar el ritmo cardiaco

PAGO CON MEMORIAUna memoria de los gastospermitirá un registro inteligentede pasajeros

COMPUTACIÓN EN NUBEFácil acceso a tus propios vídeos,música y datos desde la habitaciónde hotel de los viajeros de negocios

Conciliación vida personaly profesional de losturistas de negocios

de proveer/facilitar más información

personal para unviaje eficiente

53%

FELIZ:

un dispositivo quemonitorice y reduzcalos niveles de estrésdurante el viaje

82%DESEA:

RECOMENDACIONES INTELIGENTESinformación de blogs de expertosy guías online que ayuden a crear guías de viaje personalizadas

una guía de viajepersonalizada quepermita agregar recomendaciones

86%DESEA:

REALIDAD AUMENTADAAcceder a información cultural ehistórica sobre un lugar y a lasopiniones de viajeros afines

una aplicación móvilque superponga infor-mación visual sobre larealidad física del lugar

61%DESEA:

de proveer/facilitar datos personalespara un serviciomás personalizado

47%FELIZ:

acceso completo atodo lo que tenganalmacenado en casa

59%DESEA:

LA TECNOLOGÍA, AL SERVICIO DEL VIAJERO

En el futuro, la tecnología contribuirá a reducir el estrés y laincertidumbre de los viajes, y fomentarán la colaboración entreviajeros y proveedores del sector.

Una encuesta realizada por Amadeus a cerca de 1.400 viajerosmuestra el porcentaje de los mismos que desearía ciertoscambios que hicieran más fáciles sus desplazamientos.

DEL CAOS A LA COLABORACIÓN

FRUSTRACIONES SOLUC

ENTIFItemas

flujo dentro es

Pasar por el cont

ridad, pasaporte

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puerto

rés

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Pasar por el contr pasaportes o aduacia mente para ma

años

Frustración por elempleado en buscugares

No saber dónde eslos mejores restautes, locales ybares del lugar

Falta de unasesoramientde calidad

No tener acceso ay v eos personae

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mú , atos

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BIQa

PAUnpede

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RAchiop



caso de demoras o pérdida de conexiones, ayudarán

a reducir las incomodidades y la insatisfacción de los

viajeros. Por otro lado, las aplicaciones móviles sani-

tarias velarán por la salud de sus usuarios.

6. EL TURISTA DE NEGOCIOS. La conciliación de

la vida personal y laboral podría hacer que las empre-

sas permitiesen a un ejecutivo mayores tiempos para

el ocio antes o después del viaje. De ahí podría surgir

un turista de negocios que exigiría mayor agilidad y

eficiencia para aprovechar al máximo su tiempo. La

tecnología será clave también en este aspecto.

EL CAMBIO EN LAS EMPRESAS

El enfoque no debe ser, en ningún caso, la apuesta

por una única tecnología. Al contrario, este nuevo

modelo, basado en relaciones más estrechas y mejorinformadas con el viajero, exigirá que las agencias y

proveedores se centren en la creación de un entorno

en el que las redes y flujos de viajeros desarrollen un

máximo potencial. Las empresas deberán, en primer

lugar, afrontar la gestión de enormes cantidades de

información, adoptar un enfoque más participativo

en relación con clientes y con otras empresas (incluso

sus propios competidores) y aprender a facilitar la

interacción y el intercambio de información entre los

propios viajeros.

El objetivo último de esas nuevas estrategias ten-

derá a ganarse la confianza del viajero, logrando que

perciba que la información que se le proporciona se

traduce en un mejor servicio.

Esta transformación no se completará, proba-

blemente, hasta mitad de la década; de ahí que los

proveedores tengan tiempo todavía de dar forma a

algunos de esos cambios en lugar de esperar a que

simplemente ocurran. La ventaja premiará a aque-llos que sepan aprovechar esta tendencia emergente

antes de que lo hagan sus competidores.

48 Análisis

EL ‘HISTORIALDIGITAL’

Una de lasrevoluciones de latecnología aplicada alviaje serán los pagoscon memoria: todosse integrarán en unhistorial digital quepermitirá recordary compartir datosentre proveedoresy agencias parapersonalizar servicioso segmentar perfiles.

Urtevics

pyeypo

‘



Estados Unidos reducirá en 500.000 mi-

llones de dólares su presupuesto de De-

fensa a lo largo de la próxima década.

Este hecho sin precedentes afectará al

factor humano, a diversos programas

armamentísticos y, quizá, a la forma de analizar el

escenario bélico en futuros conflictos. Sin embargo,durante la presentación de estos recortes, el secreta-

rio de Defensa del país, Leon Panetta, aseguró que

EL NEGOCIO ALCANZARÁ LOS 10.000 MILLONES DE DÓLARES EN 2017

LA TECNOLOGÍA DE LOS AVIONES NO TRIPULADOS, CONOCIDOS COMO ‘DRONES’(ZÁNGANOS, EN ESPAÑOL), LLEGA AL ÁMBITO CIVIL. CONTROL DE INCENDIOS, DEINFRAESTRUCTURAS O DE COSECHAS SON ALGUNAS DE SUS APLICACIONES.

El cielo se cubrede ‘zánganos’

50 Tecnología

“no supondrán una merma en la eficacia de nuestra

seguridad, ya que el objetivo será seguir contando

con el ejército más fuerte del mundo”.

¿Cómo se explica esta aparente paradoja del más

con menos? Uno de los hechos que puede ayudar

a entenderla es el fuerte incremento presupuestario

asignado a la construcción de Vehículos Aéreos noTripulados (UAV o UAS), cuyas unidades se incre-

mentarán en un 30% durante el próximo trienio.

Por: María Rodríguez



UAV 51

Sus aplicaciones civilessolo serán posibles con un

cambio en la normativa

actual

Prácticamente invisibles al radar, propulsados por

novedosas energías, pilotados sin intervención hu-

mana bien por control remoto o autónomamente,

capaces de realizar las maniobras más inverosímiles

en un sinfín de misiones estratégicas y dotadas con

las más sofisticadas tecnologías de escucha y visión,

estas aeronaves, conocidas coloquialmente como

drones (zánganos, en español), cumplen con uno de

los sueños más antiguos de la humanidad: enfrentar-

se a cualquier riesgo sin exponer la propia vida.

Una capacidad que ha puesto de actualidad a los

UAV en los medios de comunicación, ya sea por su

uso en la guerra de Afganistán, en la detección de

inmigrantes clandestinos o en la lucha antiterroris-

ta contra Al Qaeda, con misiones tan celebradaspor unos y criticadas por otros como la captura o

muerte de algunos de sus líderes más importantes.

MÁS ALLÁ DE LO MILITAR

Como la mayoría de las tecnologías más vanguar-

distas, los UAV surgieron en el ámbito militar. Con

ellos, EE UU realizó funciones de transporte urgente

al hacer llegar material a sus soldados desplegados

en Afganistán, por ejemplo. Sin embargo, su uso se

desplaza paulatinamente hacia los entornos civil y co-

mercial, como constata María Luisa Cosme, del Insti-

tuto Nacional de Técnica Aeroespacial, en su Informe estratégico: tecnología para UAS, donde asegura que

su uso “se ha ampliado a misiones civiles, originando

la aparición de un buen número de empresas y grupos

de investigación interesados en este mercado”.

Las aplicaciones de estas aeronaves en el ámbi-

to civil son muy amplias y abarcan desde la ins-

pección de infraestructuras (líneas de media/alta

tensión, vigilancia y patrulla de inmigración ilegal,

contrabando o protección de autoridades) hasta la

supervisión aérea en tareas de topografía o fotogra-

fía, análisis climatológicos o aplicaciones agrícolas

y ecológicas como el control de cosechas o de de-

sastres naturales, entre otras muchas.

Con todo, hay que ser cautelosos. La legislación

actual no permite la inserción de estas aeronaves en

espacios aéreos no restringidos por lo que, como afir-

ma Gonzalo Pacios, jefe del proyecto de aviones no

tripulados Pelícano en la multinacional tecnológica

española Indra, “todas estas aplicaciones en el ámbito

civil no se podrán acometer hasta que no se realicen

cambios en la normativa, aunque ya existen varias

iniciativas europeas al respecto”. Indra está involu-

crada actualmente en los programas más importantes

de UAV a escalas nacional y europea. Desarrolla su

propia línea de productos entre los que se encuentranPelícano, Mantis y Albhatros, y mantiene acuerdos

con los principales proveedores de estos sistemas en

todo el mundo, en virtud de los cuales proporciona

aeronaves a las tropas españolas en Afganistán.

MERCADO EN CRECIMIENTO

Sin duda, estas pequeñas computadoras con alas gene-ran un progresivo interés que se traduce en un fuerte

aumento de las inversiones para su I+D. Para hacerse

una idea de los desarrollos necesarios, el autopiloto es

el cerebro del drone, ya que incorpora normalmente

el modelo de la aeronave y las leyes de vuelo que ga-

rantizan una operación segura. La estación de control

terrestre supone un desafío de integración tecnológica

encaminado a proporcionar a los operadores del siste-

ma información fidedigna en tiempo real. Así, las co-

municaciones entre la aeronave y el segmento terreno

representan un sistema TIC por sí mismas.

Los líderes de este campo son EE UU e Israel, conelevadas cifras de negocio (miles de millones de euros)

y un innumerable conjunto de programas. Los pro-

yectos en Europa no tienen una magnitud compara-

ble, con Alemania, Francia e Inglaterra como los paí-

ses que más recursos emplean para drones. Según un

estudio anual de Teal Group Corporation, el mercado

mundial previsto para todos los tipos de UAV en 2012

es de 6.000 millones de dólares y se espera que la ci-

fra alcance los 10.000 en 2017. A modo de ejemplo

nacional, las cifras de negocio del drone Pelícano de-

sarrollado por Indra “son de 158 millones de dólares

en 2012 y de 595 en 2017”, según Pacios.

LOS ‘DRONES’ESPAÑOLESEn la páginaanterior, el Pelícano(de ala rotatoria),

uno de losdrones

desarrollados porla española Indra.Abajo, cabina decontrol de un UAVmilitar americano.

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S A A I R F O R C E



52 Gestión

I

nmersos en una crisis sistémica global, solo

aquellas empresas que sepan embarcarse en

el buque de la innovación y la ética sobre-

vivirán con éxito a los retos de la próxima

década. En este nuevo mundo será muy im-

portante liderar la migración hacia la tecnología

móvil, y las empresas que lo logren tendrán una

diferencia competitiva decisiva en su futuro. En la

industria turística prevalecerán aquellas empresas

que han sabido ver en estos dispositivos más un

aliado que un enemigo, ya que los clientes los uti-

lizan con frecuencia para informarse de sus viajes

y muy pronto lo harán para contratar.

En España, en 2011, cuatro de cada cien teléfonos

ya eran inteligentes. Las agresivas campañas de las

operadoras para captar clientes inunda el mercado de

terminales ultraconectados a precios muy reducidos.Los países latinos lideran con un 40% la cuota de pe-

netración, por encima de la media europea (28%).

Como ya ocurrió con la llegada del Internet

fijo, su repercusión en el mundo de los viajes

será mayúscula si se tiene en cuenta el punto de

partida de gran movilidad en el que se maneja el

sector. El desarrollo de aplicaciones basadas en la

geolocalización ofrece magníficas oportunidades

a las compañías turísticas, ya que los viajeros,

tanto de negocios como de ocio, han convertido

estos aparatos en sus asistentes personales. Los

consumidores tienen ya el control absoluto de las

relaciones comerciales y criban a los mediocres

para seleccionar a los mejores de cada sector.

Los directores de marketing de estas empresas

necesitan descubrir la oportunidad que el nuevo

negocio genera. Son los responsables de construir

los productos relevantes en su correspondiente

medio. Sería un error no considerar este movi-miento como estratégico y dejarse desanimar por

la escasez de ingresos previsible a corto plazo.

La revolución de

la tecnología móvilLA NUEVA DÉCADA MÓVIL ES EL PRINCIPIO DE UN VIAJE DECISIVO. LAS EMPRESASTURÍSTICAS QUE VEAN LAS OPORTUNIDADES QUE LA TECNOLOGÍA MÓVIL OFRECE, EINVIERTAN COHERENTEMENTE, LIDERARÁN LA INDUSTRIA EN LOS PRÓXIMOS AÑOS.

Por: Ángel García Butragueño / Ilustración: Iván Mata



Tecnología móvil 53

Ángel García Butragueño es director de I+D de Negocio del Áreade Turismo y Ocio en Brain Trust Consulting Services.

sus diferentes soportes. Es posible elaborar un

cálculo del retorno sobre la inversión a partir del

análisis de estos grandes pilares.

Para estar al día conviene construir una estra-

tegia de tecnología móvil a corto, medio y lar-

go plazo, que deberá dotarse de recursos, de un

plan de negocio y de una inversión. Los viajerosparticulares y las empresas no están dispuestos

a pagar por las aplicaciones móviles por lo que

los proveedores deben contemplar alternativas de

ingresos bien a través de publicidad, marketing

digital, servicios de valor añadido y/o upselling,

cubriendo así los costes.

De las 500.000 apps existentes actualmente

en Apple Store, solo un 5% de ellas tiene que

ver con los viajes pero se estima que el número

crecerá hasta alcanzar el 15% en los próximos

años. El sector turístico debe invertir en este cam-

po a través de un enfoque estratégico y no solo

creando aplicaciones supervisadas por un beca-

rio como community manager: hay que poner en

escena estrategias de tecnología móvil de amplio

calado si se quiere subir al tren antes de que este

se marche. Paso a paso. Este desarrollo ya es una

realidad en el sector de viajes, donde algunas

líneas aéreas y hoteles de vanguardia, así como

agencias de viajes de referencia, ya se han puesto

al mando del futuro y están cambiando la forma

de hacer negocios en todo el globo.

No será por tanto una tarea fácil convencer a sus

directores generales, ante quienes se deberá jus-

tificar la inversión apoyándose en tres potencia-

les áreas de beneficios: atraer y fidelizar clientes,

aumentar los ingresos a medio y largo plazo y

disminuir los costes.

EL PAPEL EN MARKETING

Desde este departamento tienen la oportunidad

histórica de hacer de este mercado un éxito sin

precedentes. Para ello deberán dimensionar el

negocio móvil al que puede aspirar su empresa;

investigar el perfil de sus clientes e identificar

los criterios de compra; entender sus actitudes y

usos; cualificar y cuantificar los dispositivos y los

sistemas operativos utilizados; ajustar el canal de

medio de pago; diseñar la experiencia de uso ylas aplicaciones interactivas más útiles para, fi-

nalmente, promover el comercio electrónico en

Desde marketinghay una oportunidadhistórica de hacer deeste mercado un éxitosin precedentes



El siluro, considerado el leviatán de los

ríos más caudalosos de nuestro país,

atrae todos los años a cientos de turistas

con el único afán de capturar el ejemplar

más pesado. Este enorme depredador

de la familia de los cóngridos, procedente de Europa

Central y catalogado en España como especie exótica

invasora, fue introducido ilegalmente en el río Ebro

en 1974. Su adaptación ha resultado tan espectacularque se ha erigido en la especie más cotizada por el tu-

rismo de pesca deportiva, no exenta de polémica.

Este tremendo pez gato ha colonizado los embal-

ses de Mequinenza y Ribarroja (Zaragoza) y el tramo

próximo al Delta del Ebro. También está en la cuenca

del Segre y, ya en la del Tajo, en los embalses del Ce-

dillo y Alcántara (Cáceres), así como en el de Iznájar

(Córdoba), en la del Guadalquivir.

Aragón atrae el mayor número de turistas para

practicar la pesca deportiva. La cifra de permisos de

pesca expedidos entre octubre de 2010 y septiem-

bre de 2011 en Mequinenza para pescar en el coto

de dicho embalse superó los 13.500, lo que equivale

a 39.900 ocupaciones. Esta cifra ha disminuido un10% respecto al año anterior si bien, según fuentes

de la Sociedad Deportiva de Pesca de Mequinenza,

durante los últimos tres años el descenso acumulado

es del 25%, motivado por la crisis. “Los picos de ocu-

pación fueron entre 2006 y 2008 pero a ello hay que

añadir los que pescan ilegalmente, que son muchos

y no podemos controlar”, afirman estas fuentes, que

apuntan una media anual de 300 denuncias.

TURISMO DE AVENTURA: DÓNDE

Siluromundi.com es una empresa con más de 10 años

especializada en la pesca de siluros en Mequinenza.

Su propietario Joaquín Lafaja asegura que el siluro

es un pez muy deportivo: “Su combate puede llegar

a durar más de 60 minutos. Esto es lo que hace que

cada vez sean más los pescadores que vienen aquí”.

El 95% de sus clientes son españoles de Madrid, Na-

varra y País Vasco y el resto, británicos, chilenos y

búlgaros cuya edad media oscila entre los 40 y los

45 años. El cliente nacional suele contratar servicios

diarios que cuestan cien euros, mientras que los ex-

tranjeros contratan servicios semanales que alcanzan

los mil euros. Toda empresa de este tipo necesita dar-

se de alta en Turismo Activo de Aragón, lo que “con-

lleva unos seguros de responsabilidad civil y de asis-tencia específicos, unas titulaciones y preparación de

los guías, etcétera”. Las modalidades de pesca ofre-

EL TURISMO DE PESCA DEPORTIVA: EL SILURO

LA PESCA DEL SILURO SE HA CONVERTIDO EN UNA BAZA TURÍSTICA PARACIERTAS ZONAS DEL INTERIOR, PERO SU CATALOGACIÓN COMO ESPECIE IN-VASORA Y SU CAPTURA NO REGULADA LA SITÚAN EN EL OJO DEL HURACÁN.

Un negocio rentablecon polémica

54 Sociedad

Por: Olga Quintanilla

VIDEO



Pesca deportiva 55

cidas por esta empresa son “las extremas, como a

lance y a mosca, desde pato, kayak o embarcación,

y que solo las demandan los clientes nacionales que

buscan la deportividad que ofrece pescar a este pez

con equipos lo más ligeros posibles y una lucha cuer-

po a cuerpo con el pez. Esta experiencia conlleva un

importante componente de aventura”.

Caspe se sitúa en medio de una sección del río Ebro,

conocido como Mar de Aragón, cuya extensión es de

casi 110 kilómetros de longitud y una profundidad

variable en 50 metros. La presidenta de la Sociedad

Deportiva de Pesca de Caspe, María Luisa Serra, se-

ñala: “Aquí hay mucha agua para explotar. Existe

un stock de siluros muy grande, con ejemplares cuyo

peso oscila entre uno y más de cien kilos”, y sitúa en

100.000 las capturas anuales. Serra reconoce que a

Caspe llegan turistas nacionales de cualquier autono-

mía pero también checos, ingleses, rumanos, america-nos y alemanes. “Todos consideran el Mar de Aragón

como el paraíso de la pesca del siluro”, apostilla Se-

rra, quien lamenta que en Caspe no se haya acotado

aún. “Estamos tramitando la documentación con los

organismos oficiales para que nos autoricen el acota-

miento y así poder controlar y arreglar todo el dete-

rioro que se ha hecho en este maravilloso lugar”.

El gerente del Plan de Dinamización del Producto

Turístico (PDPT) de la Comarca del Bajo Aragón-

Caspe, Enrique Pitarch, está satisfecho por el desarro-

llo que ha adquirido esta región gracias al turismo de

pesca deportiva. “La pesca en nuestro embalse está

aumentando ya que el éxito de capturas está garan-

tizado y se puede tener la suerte de pescar un ejem-

plar de récord mundial”, explica. Sobre el futuro, este

gerente asegura que desde la comarca se ha inverti-

do mucho dinero y esfuerzo para que la pesca y, en

general, el uso del embalse sea un recurso turístico:

“Seguimos trabajando para mejorar la región junto

con los empresarios del sector, cada vez más conoce-dores de lo que atrae al pescador y mejor preparados

para satisfacer sus expectativas”. De 2009 a 2011,

LA LLEGADA A ESPAÑAAunque su pesca eshoy una afición paramuchos, lo ciertoes que el silurono es autóctonode España: llegóa mediados delos 70 desde suhábitat natural, quese extiende desdeFrancia hasta másallá del mar Caspio.

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mend

loh

Fl



56 Sociedad

¿SOLTAR O SACRIFICAR?

La Ley de Pesca hasido modificada yexige el sacrificio detodo siluro pescadopara acabar conél como especieinvasora. Esto podríachocar frontalmentecon la conciencia demuchos pescadores,que optan por soltaral animal tras sucaptura.

sietopélin

mqa

este PDPT invirtió 695.484,79 euros en conceptos de

pesca, náutica y embalses, de los que el 69% corres-

pondió a estos últimos, con una inversión de 484.715

euros, seguidos por las inversiones acometidas en pes-

ca que ascendieron a 165.748 euros (un 23,83% del

total) y las de náutica, cuantificadas en 45.020 euros

(el 6,47%). El año pasado se acometió en los embal-

ses una serie de infraestructuras en el Club Náutico de

Caspe, así como la adecuación de uso del entorno del

club náutico y el museo de la pesca con un presupues-

to de casi 113.000 euros. En materia de pesca se invir-

tieron 16.000 euros para celebrar los Campeonatos

Nacionales de Carpa en Caspe y el de pesca en Fayón,

además del Campeonato Internacional en Caspe del

black bass o perca negra.

FUTURO INCIERTO

Actualmente la pesca del siluro no está regulada por

ningún reglamento. Víctor Manuel Otal, vicepresi-

dente de la Federación Aragonesa de Pesca, afirma:

“El siluro se puede pescar pero en Aragón se reco-

mienda el sacrificio de los ejemplares capturados. Su

clasificación como especie invasora conllevará que esa

recomendación se torne en obligación, lo cual pue-

de generar problemas de objeción de conciencia y los

adictos a esta pesca se sublevarán al reclamar el dere-

cho a practicar la captura y suelta”. El siluro depre-da sobre muchas especies objeto de pesca deportiva

como el black bass, “que atrae al turista de mayor

potencial económico, por lo que para estos munici-

pios sería ideal su desaparición para aumentar las

poblaciones de black bass. Nos parecen bien cuantas

medidas se tomen para erradicarlo, pero entendemos

que no se puede obligar a nadie a sacrificar un ani-

mal”, afirma Otal. Ecologistas en Acción también se

ha manifestado a favor de prohibir la pesca porque,

según fuentes de esta organización, “el siluro es una

Paul Booth es un inglés afin-cado en Caspe, donde en 2010creó Ebro Crazy Cats, una em-presa especializada en la pescade siluros y carpas. Asegura quese decantó por Caspe “porquela pesca del siluro es aquí lamejor del mundo”. La mayoríade sus clientes son extranjeros,procedentes de Inglaterra,

Holanda, Alemania, Hungría,Suecia y Rumanía. Los meses

más prósperos para su empresasuelen ser de marzo a abril y deseptiembre hasta noviembre. Elgasto medio de un cliente quecontrata los servicios de estaempresa asciende a 650 eurosen pensión completa duranteuna semana (aparejos de pescaincluidos en caso de ser nece-sarios). Booth ostenta el título

de Campeón Nacional Españolde Carpa 2011.

UN NEGOCIO ESPECIALIZADO



Pesca deportiva 57

EN BUSCA DEL RÉCORDLa pesca de estepez supone paramuchos unaaventura en buscadel ejemplar que

bata el récord entamaño. En el Marde Aragón hayejemplares quesuperan los cienkilos.

Lp

a

btdejski

auténtica amenaza para la fauna autóctona. Deberían

tomarse medidas para evitar su introducción en otros

ríos y embalses y proceder a su retirada inmediata”.

Para Lafaja, “son varios los sectores que ven al silu-

ro como una amenaza pero es una especie invasora

como muchas otras y no recibe el mismo trato. La Ley

de Pesca exige ahora el sacrificio de todos los silurospara exterminarlo, pero el embalse sufre todo tipo de

violaciones bajo la nula vigilancia del Seprona, la Co-

marca, la Confederación Hidrográfica del Ebro y mu-

chos ayuntamientos”. Otal reconoce que el inminente

acotamiento del embalse de Caspe “conllevará recur-

sos económicos que se destinarán a la salvaguardia

de la zona, por lo que desaparecerán en gran medida

los daños colaterales que ocasiona esta pesca, como la

suciedad y la práctica de técnicas ilegales”.

En Extremadura, el siluro se encuentra en los

pantanos de Torrejón-Tiétar y en los de Cedillo,

Alcántara y Torrejón-Tajo. “La normativa prohíbe

su retorno tras su captura y el transporte de ejem-

plares vivos que comprometen gravemente las po-

blaciones de barbos, los más resistentes a la presión

de esta especie”, asegura Enrique Julián Fuentes,

director general de Medio Ambiente de la Junta de

Extremadura, quien considera que solo será posible

el control efectivo de sus poblaciones en pantanos

“para los que se pueda abordar un vaciado comple-

to de sus aguas, siempre que su cuenca receptora

esté libre de esta especie”. En Sevilla, la Consejería

de Medio Ambiente de la Junta de Andalucía pre-

tende evitar la industria turística creada en Aragón,

por lo que ha remitido a la Fiscalía de Delitos Am-bientales del TSJA un informe sobre la introducción

ilegal de siluros en el pantano de Iznájar.



En 2012, mil millones de turistas elegi-

rán destinos transfronterizos en todo

el planeta. De hecho, la Organización

Mundial de Turismo (OMT) sostiene

que estamos en la denominada Era de

los Viajes. Ante tal perspectiva, cada vez son más las

voces que se levantan para defender la necesidad deque desde el sector se invierta no solo en mantener

y sostener, sino también en recuperar los escenarios

IV FORO FUTURALIA TURISMO Y MEDIO AMBIENTE

EL TURISMO SOSTENIBLE SE IMPONE EN TODO EL MUNDO, Y ESPAÑA ES UNODE LOS PAÍSES EN LOS QUE ESTE TIPO DE ACTIVIDAD MÁS INFLUYE EN ELMANTENIMIENTO DE LA RELACIÓN MARCA-PAÍS.

La oportunidad verde

58 Sociedad

Por: Agustín Álvarez

en decadencia. Este tema se analizó en el IV Foro

Futuralia para la Sostenibilidad Medioambiental del

Turismo en España, organizado por el Grupo Nexo.

Una de las voces destacadas en este foro fue la del

presidente de la Mesa del Turismo y del Grupo Fies-

ta, Abel Matutes, quien defendió la sostenibilidad

del turismo en España pese a los costes adicionalesque acarreará su implementación. El empresario

ibicenco apostó por implicar a la iniciativa privada

JARDÍNHISTÓRICOEl Monasterio dePiedra, en Zaragoza,es una de lasexperiencias pionerasde turismo sostenibleen España, ya quesus orígenes seremontan a 1840.

HEP

d

re



Turismo sostenible 59

El ecoturismo aumentaanual y sostenidamenteun 20%, seis veces másque el resto del sector

para conseguir mejorar el valor añadido de la oferta

turística española. ¿Cómo? “Hay que buscar pro-

ductos más sofisticados que se adecuen al gusto de

los clientes más allá del turismo de sol y playa”, su-

brayó. Hoy, el ecoturismo experimenta un aumento

anual sostenido del 20%, una tasa seis veces mayor

que la del resto del sector, y “atrae a clientes todas

las estaciones del año”. Así se expresó Claudio Me-

ffert, director del Consejo Asesor de Futuralia 2011,

para quien invertir en el patrimonio ecológico y cul-

tural mantiene “la longevidad de los destinos”. Todo

esto contribuye a la relación reputación-país. España

figuró en 2011 en el puesto 16 de este ranking mun-

dial, por delante de Canadá, Francia o Alemania.

La percepción de nuestra marca-país en la opiniónpública mundial es la de un destino “recomendable

para visitar y para vivir”, según manifiestó Fernando

Prado, del Reputation Institute Spain.

Por su parte, el director de Desarrollo Sostenible

del Turismo de la Organización Mundial del Tu-

rismo (OMT), Luigi Cabrini, explicó las acciones

llevadas a cabo por este organismo para la soste-

nibilidad turística. De este modo, destacó la “crea-

ción de observatorios de sostenibilidad y la de un

código mundial, refrendado por la Organización

de Naciones Unidas”. Cabrini presentó también

la iniciativa Soluciones Energéticas para Hoteles (HES), para apoyar a los hoteles pymes de la UE

en el uso energético eficiente, así como de fuentes

de energía renovables. Asimismo, llamó la aten-

ción sobre cómo “cada vez son más los viajeros

que demandan un turismo verde”.

EJEMPLOS DE SOSTENIBILIDAD

Varios ponentes detallaron sus experiencias en el

desarrollo del turismo sostenible en España. En

Galicia prefieren hablar de “aprovechamiento” en

lugar de “explotación” para conciliar el desarrollo

de la industria turística con la preservación. Para

la secretaria general de Turismo de la Xunta, Car-

men Pardo, la actividad turística “facilita la fija-

ción de la población y su interés por el cuidado y

preservación del territorio del que vive”. El Plan

de Acción del Turismo en Galicia 2010-2013 abar-

ca medio centenar de actuaciones como la renova-

ción de equipamientos envejecidos, recuperación

de caminos y parajes de valor turístico o un pro-

grama de recuperación de aguas residuales, entre

otros. Todo ello para diseñar productos de natu-

raleza o culturales, como la bicicleta de montaña

o el termalismo, este último implementado con la

creación de una Cátedra de Hidrología Médica.Otro ejemplo destacado también en este sentido

es el Monasterio de Piedra, en Zaragoza. Ubica-

do en el término municipal de Nuévalos, la acti-

vidad de este complejo ha contribuido a la dina-

mización económica de la Comarca Comunidad

de Calatayud, según explicó Javier Rodríguez, eldirector general del Monasterio. Rodríguez abo-

gó por una mayor colaboración público-privada

que permita ofertar un turismo de calidad y apro-

vechar el patrimonio, siempre enfocado desde el

punto de vista de la preservación.

La última edición de Futuralia contó también con

las aportaciones de Viajes 2000, TUI Travel, Tures-

paña, Paradores y Kuoni España, entre otros.

El Turismo Ornitológico en Galiciatiene un elevado nivel de desesta-cionalización y fomenta el desarrollorural. Su oferta cuenta con unos 300alojamientos rurales asociados a las61 zonas de interés para el avista-miento de aves. La Red de Centrosde Bicicleta Todo Terreno aprovechainfraestructuras ya existentes y

estimula la adecuación de caminos,sendas y pistas. El centro de Meis,

en el Salnés, tiene 10 rutas que enun mismo sentido recorren más decien kilómetros. Para la Xunta, estesegmento pone en valor los recursospaisajísticos de Galicia. El termalismoes un recurso limpio, inagotable,disponible durante todo el año y esuna seña de identidad diferencia-dora de Galicia, que cuenta con 21

balnearios, una quinta parte de lasinstalaciones termales de España.

EL TURISMO VERDE EN GALICIA

© A

G E



PASARELA DE HOTELES CON FIRMA

KARL LAGERFELD, BULGARI O VERSACE HAN DADO EL SALTO AL SECTOR

HOTELERO PARA PLASMAR SU SELLO PERSONAL EN ESTABLECIMIENTOS

DE LUJO. UNA NUEVA EXPERIENCIA A LA QUE NO LE FALTA CLIENTELA.

Refugios dealta costura

60 Estilo de vida

Por: Laura Órdoñez



A los diseñadores de moda más pres-

tigiosos del mundo se les han que-

dado pequeños los escaparates y las

pasarelas para mostrar de lo que

son capaces. Los ejemplos de estos

refugios haute couture son muchos: en París, Chris-

tian Lacroix ha volcado su savoir faire con las agu-

jas en los hoteles Le Petit Moulin y Le Bellechasse;

Milán cuenta con sendos establecimientos de Bul-

gari y Armani; Florencia y Roma fueron los lugareselegidos por la familia Ferragamo y Alberta Ferreti,

y en Jamaica, Ralph Laurent ha convertido una an-

tigua plantación de cocos en un resort de superlujo.

Actualmente, la ciudad más in para vender estas

experiencias de estilo es Dubai, enclave elegido por

Versace, Armani y Elie Saab. En estas páginas les

mostramos el top five de esta lista de diseño.

LE PETIT MOULIN HOTEL (PARÍS)Este hotel boutique de lujo, perteneciente a Châteaux

& Hôtels, se ubica en uno de los barrios parisinos

más chic: Le Marais. El edificio, del siglo XVII y quealbergaba la panadería más antigua de París, ha sido

totalmente renovado, aunque conserva la fachada

de 1900 y la insignia del edificio, catalogados como

monumentos históricos. Christian Lacroix firma el

diseño y la decoración de sus 17 habitaciones, para

las que ha elegido una combinación de estilo victoria-

no y estética retro de los años sesenta con elementos

kitsch y de estilo zen. Entre sus cuatro paredes los

huéspedes pueden encontrar desde coloristas collages

en forma de frescos hasta modernas telas escandina-

vas. No es de extrañar que su eclecticismo haya ena-

morado a otros artistas del diseño, como Jean-Paul

Gaultier, que lo elige con asiduidad. Los precios son

bastante asequibles (de 190 a 350 euros).

Rue de Poitou, 29-31 (París)www.paris-hotel-petitmoulin.com

SCHLOSSHOTEL (BERLÍN)Sus 53 habitaciones, renovadas en 1994 bajo la su-

pervisión del diseñador Karl Lagerfeld, armonizan

con el ambiente señorial que se respira en este anti-

guo palacio que, a principios del siglo XX, ocupa-

ba el aristócrata Walter von Pannwitz, hombre de

confianza del Kaiser Guillermo. Precisamente este

mandatario pone nombre a lo más espectacular

del hotel: la suite Kaiser, una estancia de 200 m2

con dos lujosos dormitorios, pinturas al óleo de la

época, biblioteca, tres baños de mármol y vistas a

unos jardines de 7.000 m2

. Sus huéspedes tambiénpueden disponer de un Audi bajo petición. El res-

taurante gourmet Vivaldi y el spa completan los

servicios del hotel. La habitación más barata es la

Deluxe (239 euros) y la más cara, la suite Kaiser

(desde 5.000 euros).

Brahmstraße, 10 (Berlín)www.schlosshotelberlin.com

PASARELADE HOTELES

A la izquierda,habitación delPetit Moulin deParís de ChristianLacroix y, abajo,detalle del lobby del Schlosshotelde Berlín (por

Lagerfeld).

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A

Hoteles ‘haute couture’ 61



HOTEL PALAZZO VERSACE (QUEENSLAND)En la ciudad que le vio nacer, Reggio di Calabria,

Gianni Versace creció rodeado de la antigua cultura

helénica, una influencia que le sirvió de inspiración

para crear ese estilo único con claras referencias mi-

tológicas que impuso en la moda internacional y

que también se deja asomar por el Palazzo Versace.

Situado en la Costa Dorada de Queensland (Aus-

tralia), el “paraíso de los surferos”, este hotel de

estilo barroco y neoclásico recuerda a los palacios

europeos del Renacimiento tardío. Y se nota en sus

hileras de columnas de mármol de Massa-Carrara,

en sus mosaicos de mármol azul de Brasil o en sufastuosa araña luminosa que en el pasado decoró

la Biblioteca Pública de Milán. Para alojarse en

alguna de sus 200 habitaciones o 72 condominios

hay que desembolsar entre 358 euros y 1.900 euros

(suite Imperial).

94, Seaworld Dr, Main Beach (Queensland)www.palazzoversace.com

HOTEL BULGARI (MILÁN)La firma de artículos de lujo cuenta con dos hoteles

en Milán y Bali, a los que se les unirá un tercero

en Londres esta primavera. El primero lo abrió en2004, de la mano del Grupo Ritz-Carlton, en el

exquisito barrio milanés de Brera. El edificio, un

antiguo palacete del siglo XVIII, conserva su majes-

tuosa fachada de mármol blanco que contrasta con

el mármol negro traído de Zimbabue para sus áreas

comunes. Los arquitectos Antonio Citterio & Part-

ners han conseguido plasmar la elegancia de Bulga-

ri en sus 58 habitaciones gracias a la utilización de

materiales nobles, una gama cromática neutra para

los tejidos y colores más oscuros para los muebles.

Pero sus huéspedes pueden disfrutar de mucho más:

4.000 m2 de jardín, un spa con piscina de mosaicos

de oro y esmeraldas, la aventura de sobrevolar el

Seguro que alguna vez se han detenido aleer el poema Libertad, de Paul Éluard, quecubre la colorista fachada del Hotel SilkenPuerta América (Madrid), proyectada por Jean Nouvel. En la planta 5, los diseñadoresVictorio & Lucchino han derrochado sofis-ticación y un toque de barroquismo para

transformar sus habitaciones en estancias

cálidas, abrazadas por tejidos como el lino yel terciopelo. Una curiosidad: los creadoresandaluces han diseñado todos los mueblesde las habitaciones, negros y con lasesquinas redondeadas.Avenida de América, 41 (Madrid)www.hoteles-silken.com/hotel-puerta-

america-madrid

VICTORIO & LUCCHINO EN MADRID

DISEÑOEXQUISITOArriba, el hall con la araña delPalazzo Versace enQueensland. Abajo,habitación diseñadapor Victorio &Lucchino en el SilkenPuerta América deMadrid. En la páginasiguiente Tortuga Bay,en Punta Cana.

E

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se

IS

62 Estilo de vida



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www.bulgarihotels.com

TORTUGA BAY HOTEL (PUNTA CANA)

Concebidas bajo un criterio de sostenibilidad eco-lógica y decoradas por el diseñador Óscar de laRenta, estas 15 lujosas villas en República Domi-nicana ofrecen un descanso cinco estrellas para los

que buscan desintoxicarse del estrés urbano. Losclientes tienen a su disposición un servicio perso-nal, el Six Senses Spa, nueve restaurantes, el cam-po de golf La Cana (diseñado por P. B. Dye) y 400metros de playa privada. Para poder disfrutar detodos estos alicientes hay que pagar entre 400 y1.800 euros por noche.Higuey en Punta Cana (República Dominicana)

www.puntacana.com/es/habitaciones/tortuga-bay

Hoteles ‘haute couture’ 63



64 Entrevista

UZBEKISTÁN (ASIA CENTRAL)

UN MILENARIO, GRANDIOSO Y ESPLÉNDIDO PASADO SE RESPIRA EN CADARINCÓN DE LAS CIUDADES DE ESTE PAÍS, UNO DE LOS EPICENTROS DE LAANTIGÜEDAD Y, HOY, UNA JOYA AL AIRE LIBRE CONSERVADA CON MIMO.

El pálpito del pasado:La Ruta de la Seda

Por: José Antonio Fernández Cuesta

TASHKENT(UZBEKISTÁN)



Destino 65

U

zbekistán es un Estado muy joven, in-

dependiente desde 1991 tras la desin-

tegración de la URSS. Sin embargo, su

historia se extiende mucho más allá: al

menos, al primer milenio a.C., cuando

el comercio de caravanas entre China, India, Oriente

Medio y Europa dio lugar a la Ruta de la Seda y en

este territorio nacieron las primeras grandes ciudades.

De hecho, a día de hoy los singulares monumentos

arquitectónicos de sus principales centros históricos

(Tashkent, Samarcanda, Bujara y Jiva, las tres últimas

Patrimonio de la Humanidad), conservan hasta hoy

recuerdos seculares de una cultura única.

El viaje por Uzbekistán es una fascinante aventura

que sorprende al visitante. En vuelo directo desde Ma-

drid con Uzbekistán Airways, en siete horas se llega aTashkent, su capital. Es una ciudad con cerca de 2.200

años de antigüedad convertida en el medievo en uno

de los centros más relevantes de la cultura musulmana

de Oriente Medio. Magníficas construcciones como

las madrazas Kukeldash y Barak Khan conservan

los mosaicos multicolores del siglo XVI en todo su

esplendor. Otros monumentos destacados son el mau-

soleo de Kaffal Shashi y la impresionante mezquita en

la calle Khasty. También se puede admirar el museo

de Artes Aplicadas, con ejemplares antiquísimos del

Corán de valor incalculable; la plaza de Alisher Na-

voi; el monumento de Amir Temur y las plazas de laIndependencia y de la Amistad. Una parada obligada

es el bullicioso mercado de Chor-Su.

En Samarcanda, la Perla de Oriente, el Reghistán

(o plaza de Arena) se reconvirtió en el siglo XIV en la

plaza central de la ciudad, donde confluían en forma

radial sus seis calles principales. Bajo el gobierno de

Tamerlán, el lugar representaba el centro artesanal y

comercial y, más tarde, el espiritual, con su imponente

madraza. Otros puntos emblemáticos son la necrópo-

lis de Shah-i-Zinda y la madraza de Ulugbek, sobre

cuya arcada ojival un gran mosaico representa un cielo

estrellado. Junto a ella, en los años 20 del siglo XV se

construyó el observatorio astronómico más grande de

la época, en el que aprendían más de cien estudiantes;

en Las tablas de Guragan se catalogan 1.018 estrellas.

Toda la ciudad es un testigo fiel de cómo cada periodo

ha dejado en la cultura una impronta majestuosa.

EL RENACIMIENTO DE ORIENTE

En el medievo, Bujara fue un lugar sagrado y de pe-

regrinación para escuchar los sermones religiosos de

venerados imanes. En el centro histórico se conservan

140 monumentos arquitectónicos del Renacimiento

oriental. Los más importantes son varias madrazas,

mezquitas, mausoleos (como el de Ismael Samanidi,del siglo IX) y la fortaleza de Ark, residencia del emir.

El minarete de Kalyan es el símbolo más destacado de

esta ciudad santa, que no solo servía para convocar a

sus habitantes a la oración, sino que también simboli-

zaba el dominio y la potencia de sus gobernantes.

Como broche de oro de nuestro inolvidable viaje

se llega a Jiva, la ciudad centroasiática mejor con-

servada de la Ruta de la Seda, un auténtico museo

al aire libre, con más de 60 monumentos como pala-

cios reales, mezquitas, madrazas, minaretes, baños

o mausoleos. La mezquita principal es la de Chi-

va Djuma en el centro de la ciudad, con un impre-sionante patio interior de 212 columnas hechas de

troncos de madera con escasa iluminación, que crea

una atmósfera propicia para la oración. El denomi-

nado complejo de Islam Khoja alberga un museo

de artes aplicadas y en un lateral, nos sorprende un

impresionante minarete con 53 metros de altura, el

más alto de todo el país.

Más allá de cada uno de sus puntos de interés, du-

rante todo el viaje se tiene ocasión de degustar una

rica y variada cocina del país y disfrutar de un vibran-

te folclore popular con origen en un pasado remoto

de ritos religiosos y fiestas tradicionales, además de la

cálida hospitalidad uzbeka.

En ese gran espectáculo artístico quees Jiva, el Palacio Tash-Khauli (o Pala-cio de Piedra) es una de sus estrellas.Se trata de la residencia del khan dela ciudad, levantado en el primer terciodel siglo XIX y dividido en tres partesdistribuidas alrededor de un patio inte-rior. Una de ellas sirve para acoger las

que eran habitaciones del khan y desus cuatro mujeres legales permitidas

por el Islam. Otras correspondían, por un lado, a los sirvientes y, por otro, alas concubinas, así como a la estanciade gala, donde se celebraban losactos más solemnes, decorada conbellos ornamentos sobre las paredesy dibujos policromados en el techo.Además, las columnas de sus porches

recubren sus fustes de madera talladay sus bases, de rico mármol.

EL GRAN PALACIO DE PIEDRA DE JIVA

RECUERDOSSECULARES

A la izquierda,una de las bellasimágenes quela necrópolis deSha-i-Zinda, enSamarcanda, ofreceal visitante. Arriba,una calle típicade Jiva.

AuiaS

ud



P

ara aquellos que rechazan el peligro, las

emociones fuertes y las incomodidades

extremas, existe un destino perfecto

para estos tiempos de crisis, de dudas

sobre el valor de la Unión Europea, un

extraordinario invento que ha permitido 70 años de

paz tras dos guerras mundiales: Bosnia-Herzegovi-na. Este año se cumplen 20 años del estallido de su

guerra, la peor del continente desde 1945.

Hoy vive una paz compleja en espera de hombres

de Estado que reemplacen a los oportunistas. Dispo-

ne de buenas infraestructuras, hoteles, restaurantes y

personas amables con pocas ganas de hablar del pa-

sado. Quedan miles de muescas de bala en las paredes

y minas antipersona enterradas y marcadas para que

nadie las pise; y quedan el odio, la tribu y el dolor,

para los que no existen señales de advertencia. Bosnia

es la razón que explica la Unión Europea, su necesi-

dad, un territorio muy bello que fue corazón de todaslas Europas, frontera entre el Islam y la Cristiandad,

entre los imperios Austrohúngaro y Otomano.

Postales desde la tumba, de Emir Suliagic; Galaxia

Gutenberg), donde en 1995 se produjo la peor ma-

tanza de la guerra (más de 8.000 varones musulma-

nes asesinados en tres días), para descender después

hasta Visegrado, hacia el puente de Andric.

Un viaje a Bosnia debe incluir Mostar, con su

puente Stari Most reconstruido con dinero europeo,

y admirar su río esmeralda, el Neretva (maravillosacarretera Sarajevo-Mostar; parada obligada en Ja-

blanica para comer cordero). En la costa, fuera de

Bosnia, y dentro de lo que también fue Yugoslavia,

se puede descansar un par de días en Dubrovnik,

una ciudad medieval a orillas del Adriático.

En Sarajevo me gusta mirar desde la montaña, cer-

ca del antiguo cementerio judío; me gusta el Pequeño

Capricho, un casita enfrente de la Biblioteca Nacional

que es un restaurante de comida bosnia (las sopas son

fantásticas). Me gusta la fábrica de cerveza y sus sal-

chichas alemanas. Me gusta pasear por el río Miljac-

ka, cruzar el puente Latino (donde estalló la I Gue-

rra Mundial) y admirar los viejos edificios de estilo

vienés. Me gusta el cementerio del León, cerca del

estadio donde cantó U2 a la paz, donde la mayoría

de los muertos tiene fecha de defunción entre 1992

y 1995. Allí en ese cementerio reposa una parte del

sueño de Europa en espera de que alguien lo resucite,

lo defienda más allá de la crisis, la economía, los ajus-

tes y los egoísmos nacionales. Europa es algo más útil

que una moneda común, es un espacio sin fronteras

de convivencia, libertad, respeto y progreso.

Ramón Lobo es periodista, escritor y corresponsal de guerra.Actualmente trabaja para el diario El País.

El viaje debe incluirla ciudad de Mostar y su río esmeralda, elNeretva

66 Firma invitada

Para bucear en la Bosnia real es necesario prepararse

antes de partir. Los libros son mapas que ofrecen rutas

invisibles para las guías que marcan la diferencia entre

el viajero y el turista. Un puente sobre el Drina, de Ivo

Andric (RBA), es esencial. Ofrece una gran aventura

de 400 años a través de la vida de un puente y de la

ciudad de Visegrado, que son frontera y encuentro.

El viaje debería comenzar en Sarajevo (existen

vuelos a buen precio de Lufthansa vía Múnich y

Austrian Arlines vía Viena). Sarajevo era un Toledo

medieval, un lugar donde convivieron las tres cultu-

ras, las tres religiones del Libro, y que conserva las

huellas de esa convivencia y de su fracaso.Un viaje a Bosnia exige el alquiler de un coche

para desplazarse al norte, a Srebrenica (lectura:

POR RAMÓN LOBO

Bosnia, el sueño de Europa

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L L Y M A R T Í N



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savia-marzo-2012

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