Smart Business Strategies 10/2005

20

B U S I N E S S B PM■■■

OF U NU EEN BOEK LEEST over kwaliteitszorg, een voordracht volgt over balanced score-card, of het advies van een consultant over business process management (BPM) inwint, elke keer krijgt u dezelfde bood-schap: indien u de werking van uw bedrijf wil verbeteren, moet u naar de bedrijfsprocessen kijken. Proces per pro-ces onder de loep nemen, analyseren en verbeteren, zodat het sneller, beter of met minder kosten verloopt, afhankelijk van uw prioriteiten. Maar hoe begint u daaraan? Elk bedrijf werkt met financiële versla-gen: jaarlijkse verslagen, kwartaalversla-gen , maandverslagen. Maar financiële rapportering is onvoldoende om te we-ten waar u kunt bijsturen. Het financië-le resultaat van uw onderneming wordt niet alleen bepaald door interne, maar ook door externe factoren. Het succes van een bioscopencomplex bijvoor-beeld wordt sterk beïnvloed door het weer. Gaat u op zoek naar punten die u kunt verbeteren, dan hebt u meer nodig dan financiële gegevens, dan hebt u ge-gevens nodig over de bedrijfsprocessen.

KEY PERFORMANCE INDICATORS BEPALEN OP PROCESNIVEAUVoor elk proces dat u wil bestuderen moet u om te beginnen Key Performance Indicators (KPI) bepalen, die aspecten die u wil meten en beïnvloeden. Welke dat zijn, hangt af van uw activiteit en van het profiel van uw bedrijf. Is kwali-teit voor u het belangrijkste? Snelheid? Kosten drukken? In functie daarvan kiest u de KPI’s die u wil meten.Hebt u de KPI’s eenmaal gekozen, dan bepaalt u voor elk van hen een richtwaarde, het getal dat u als nor-male waarde beschouwt. Zo wordt het mogelijk de gemeten waarden te ver-gelijken met de vooropgestelde richt-waarden.

MEETPUNTEN BEPALEN IN DE TOEPASSINGENUw personeel gebruikt één of meer softwaretoepassingen om gegevens in te brengen, en documenten en lijsten op te stellen. Misschien een boekhoud-pakket, samen met een toepassing voor CRM en een toepassing voor SCM. Eventueel een pakket specifiek voor

uw bedrijfssector. Misschien meerdere modules van een ERP-pakket. Of maatsoftware. Wanneer u aan die toe-passingen denkt, dan ziet u de ingave-schermen voor u, en de geproduceerde documenten en rapporten. Maar wat we nodig hebben zijn de databases, waarin uw gegevens opgeslagen wor-den in tabellen (klant, leverancier, en-zovoort) en kolommen (datum, naam, enzovoort). Wat daarin opgeslagen ligt, willen we weten.Een voorbeeld. U belooft uw klanten een snelle levering. Indien uw database wel de gegevens bevat van de verzen-ding van de goederen, met datum, maar niet de gegevens van de levering, dan kunt u dit niet nagaan. Indien u vandaag niet over bepaalde gegevens beschikt, kunt u overwegen ze in te voeren. Zoals in het voorbeeld: misschien vult de chauffeur wel een formulier in met datum en uur van le-vering. Anderzijds, is het wel de moeite waard om die gegevens in te geven? Tenslotte moet u een personeelslid be-talen voor de tijd die hij of zij eraan besteedt.

Uw bedrijfsproces-sen kunnen beter. Die boodschap had u ondertussen begre-pen. Maar hoe vindt u de gebreken in een bedrijfsproces, de punten die u kunt ver-beteren? Waar haalt u de nodige gegevens? Welke tools bestaan er? We helpen u op weg.

Bedrijfsprocessen meten om ze te verbeteren

■■■ CHRISTIANE VANDEPITTE

Christiane Vandepitte (Christiane.Vandepitte@skynet.be) is zelfstandig consultant

STEMMEN UIT DE PRAKTIJK

u KMO-IT geeft Vlaamse KMO’s advies

over de inpassing van ICT-middelen

in het bedrijf: basisinfrastructuur,

bedrijfsbrede automatisering, ont-

sluiting naar mobiele medewerkers,

performantiebeheer, en andere. Deze

vzw doet ook aan sensibilisering, door

middel van seminaries, technologi-

sche dossiers rond ICT-onderwerpen,

infosessies en workshops.

http://www.kmo-it.be

Adviseur Jürgen Helmer: “Bij KMO’s is het

niet gemakkelijk om voldoende gegevens

te vinden, maar toch ontdekken ook wij wel

gegevens om mee te werken. Wij helpen dan

onze klanten bij het bepalen van hun KPI’s.

Voor ze een meetsysteem opzetten moeten

ze zich afvragen welke cijfers voor hun eigen

bedrijf belangrijk zijn; ze mogen niet zomaar

een voorbeeld imiteren. Verschillende types

bedrijven hebben verschillende KPI’s. Het ene

bedrijf mikt meer op snelheid en het andere

meer op kwaliteit, bijvoorbeeld.”

“Een bedrijf is georganiseerd in diensten en

afdelingen, maar om efficiënt te werken moet

men procesmatig denken. Het is belangrijk

dat elk proces een ‘eigenaar’ heeft

Dat vergt een mentaliteitswijziging.”

u Amelior vzw biedt advies en oplei-

ding in de domeinen kwaliteit, veilig-

heid, milieu, HRM en management.

http://www.amelior.be

Consultant Geert Brandt: “Wij maken ge-

bruik van een aanpak uit de kwaliteitszorg,

het wiel van Deming. Voor elk bedrijfsproces

volgen we de stappen PLAN - DO - CHECK -

ACT. In de stap ‘PLAN’ vragen we ons af : wie

zijn de belanghebbenden? Wat verwachten

zij als output van het proces? Daardoor we-

ten we wat de doelstellingen van het proces

zijn. Daaruit leiden we af hoe we het proces

kunnen meten en bewaken. We bepalen pro-

cesindicatoren, plus een streefwaarde voor

elk. De stap ‘DO’ is het uitvoeren van het be-

drijfsproces. De stap ‘CHECK’ is het meten van

het bedrijfsproces; de stap ‘ACT’is het nemen

van maatregelen.”

“Soms hebben mensen in een bedrijf het ge-

voel dat er iets mank loopt, dat een bepaald

bedrijfsproces beter zou moeten. Maar dat

is slechts perceptie; die kan juist of fout of

overdreven zijn. Voor we een vergadering

beleggen beschikken we liever over concrete

cijfers, over meetwaarden. Dan heb je een

neutrale basis om van te vertrekken.”

u Möbius is een advieskantoor dat ge-

specialiseerd is in de optimalisatie

van bedrijfsprocessen en logistieke

processen.

http://www.mobius.be

Consultant Jan Bellaert : “Het is van groot

belang het hele proces te meten, van het be-

gin tot het einde, anders ga je een stukje van

het proces optimaliseren, bijvoorbeeld het

stukje dat zich binnen één afdeling afspeelt,

en dat is niet goed.”

“Referentiemodellen bieden een houvast. Bij-

voorbeeld, voor het verbeteren van de sup-

ply chain is er het referentiemodel SCOR, voor

de werking van een IT-afdeling is er Cobit en

voor de werking van een IT services afdeling

is er ITIL.”

“Het is het management van het bedrijf dat

de strategische doelstellingen en de operatio-

nele doelstellingen bepaalt, maar daarna

bepalen wij de relevante KPI’s in samenwer-

king met het personeel. Door de medewer-

kers te betrekken bij de ontwikkeling van het

meetsysteem verhogen we het draagvlak ten

aanzien van het meetsysteem, wat de kansen

op een succesvolle implementatie gevoelig

doet stijgen.”

“Meten van bedrijfsprocessen gebeurt van-

daag in allerlei bedrijven, groot en klein, en

in de privé-sector zowel als bij de overheid.”

“Ook voor een KMO van 10 à 15 personen is

het zinnig om bedrijfsprocessen te meten; je

moet immers meten om te kunnen sturen.”

“Vroeger werden bedrijfsprocessen ook al be-

keken en verbeterd, maar toen baseerde de

manager zich op zijn ‘buikgevoel’. Vandaag

doen we aan business process management

op een wetenschappelijk onderbouwde ma-

nier.”

8

B U S I N E S S■■■

Smart Business Strategies 10/2005

Smart Business Strategies 10/2005

22

B U S I N E S S B PM■■■

RESULTATEN ANALYSERENU hebt de belangrijkste bedrijfspro-cessen geïdentificeerd, KPI’s gekozen die voor u belangrijk zijn, en u weet voor elk van hen over welke gegevens u beschikt. Nu kunt u, samen met een informaticus, een meetsysteem opzet-ten. Op gezette tijdstippen (einde van de week bijvoorbeeld) moeten de ge-meten waarden verzameld worden. Misschien wil u alle meetwaarden op één plaats verzamelen, en creëert u hiervoor een nieuwe database. Deze aantallen worden verwerkt tot statistieken, en voor de duidelijkheid ook omgezet in grafieken. Maar welke grafische voorstelling is de beste? Voor bepaalde getallen verkiest u een snel-heidsmeter, om de gemeten waarde te kunnen vergelijken met de richt-waarde; u ziet onmiddellijk of de wij-zer zich in het groen, het oranje of het rood bevindt. Of een verkeerslicht : groen betekent dat de gemeten waarde normaal is, rood abnormaal.Wilt u van deze waarde ook de evolutie in de tijd zien, dan hebt u een grafiek nodig, met de tijd op de x-as en de ge-meten waarde op de y-as.Komen er nog meer dimensies aan te

pas, bijvoorbeeld de sites van het be-drijf, dan gebruikt u grafieken in 2D en in 3D. Goedgekozen kleuren verschaf-fen u sneller inzicht.In welke vorm wenst u de rapporten? Gewoon maar op papier? De moderne werkwijze is om de rapporten om te zetten naar HTML-formaat, en ze op het intranet van het bedrijf te plaatsen. Maar ook de oudste werkwijze is nog zinvol: de cijfertabellen opslaan in het formaat Comma-Separated Values (CSV),

zodat ze kunnen gelezen worden door een spreadsheet-tool, en in die tool bestudeerd en geanalyseerd wor-den. Een bestand in pdf-formaat, dat op de server geplaatst wordt, of naar bepaalde bestemmelingen gestuurd wordt, behoort tot de mogelijkheden. Moeten de cijfers verwerkt worden in een andere toepassing, dan is het mis-schien aangewezen ze door te geven in XML-formaat.En dan komt het analysewerk. U ver-gelijkt de reële aantallen met de richt-waarden, en onderzoekt de afwijkin-gen. U vergelijkt het verloop van gelijke bedrijfsprocessen in verschillende sites van het bedrijf, en zoekt een reden voor de verschillen. De cijfers die u bekomt uit het meten van de bedrijfsprocessen tonen u, duidelijk en objectief, waar er iets schort. Ze tonen u pijnpunten die u anders niet had gemerkt.Hebt u eenmaal een meetsysteem op-gezet, dan kunt u dat jarenlang blijven gebruiken, om telkens opnieuw de meetwaarden te analyseren en de be-drijfsprocessen te verbeteren - continuous improvement heet dat.

DATABASES EN TOOLSDatabasesGrote bedrijven gebruiken ofwel maatsoftware, ofwel een ERP-pakket. Hun databases bevatten veel gegevens, die bovendien met elkaar verbonden zijn. Bijvoorbeeld, een betaling van een klant is verbonden met de factuur. En datum en uur staan er ook bij. In zo’n omgeving is het relatief gemak-kelijk om bedrijfsprocessen te meten.

BEDRIJFSPROCESSEN EN KPI’S - voorbeelden

BEDRIJFSPROCES KEY PERFORMANCE INDICATOR

VERKOOP input en verbruik• aantal leads vanuit marketing • prospectietijd • aantal bezoeken binnen het proces• doorlooptijd tussen ontvangst aanvraag en verzenden offerte • tijd om een offerte op te stellen output en effect• aantal offertes • waarde van de offertes • offertes die tot een contract geleid hebben

VOORRAADBEHEER input en verbruik• kwaliteit van de sales forecast • aantal personen voor voorraad- en magazijnbeheer binnen het proces• rotatiesnelheid • beschikbaarheid van vrije locaties output en effect• aantal stock-outs • % beschikbaarheid • totale stock kost

VERZENDING & TRANSPORT input en verbruik• aantal verzendingen per week • aantal gevraagde afzetpunten per route van de vrachtwagen • totaal te versturen gewicht binnen het proces• gemiddelde kost per levering • aantal zendingen ingepland zoals afgesproken met de klant output en effect• aantal leveringen op het verkeerde adres • aantal leveringen niet afgezet wegens magazijn gesloten bij de

klant

GOEDE MEETPUNTEN

1 Meetpunten zijn gekoppeld aan de missie

en visie van de organisatie.

2 Meetpunten worden gedefinieerd op

het niveau van het proces/value stream,

en niet op het niveau van een afdeling of

dienst van het bedrijf .

3 Meetpunten zijn geïntegreerd in een re-

sultaatgericht managementproces.

4 Meetpunten zijn bruikbaar. Een bruikbaar

meetpunt is een meetpunt dat:

• Kan resulteren in actie

• Dicht bij de gebruiker (een site, een team

medewerkers,...) wordt opgevolgd

• Een hoge gevoeligheidsgraad heeft,

d.w.z. snel wijzigt in functie van aanpas-

singen van de input.

• Dat eerder de oorzaak dan het effect

meet

• Gemakkelijk meetbaar en interpreteer-

baar is voor de gebruikers.

• Eerder de prestaties van een team dan

van een individu evalueert.

• Dat de performantie vanuit een klanten-

perspectief evalueert.

5 Meetpunten zijn afgestemd op de be-

hoeften van de klant (intern of extern).

8

Bron: Amelior

Bron: Möbius

Bij KMO’s is het minder evident om voldoende gegevens te vinden. Ze ver-werken minder gegevens; niet elke stap van het bedrijfsproces vindt een weer-slag in de database. Bij zeer grote bedrijven, met vele ves-tigingen, veel machines en veel per-soneel, kan een verbetering van een bedrijfsproces een grote besparing betekenen. IDS Scheer werkt op dit gebied. “Met onze tool, ARIS Pro-cess Performance Manager, geeft de proces-analist de overeenkomst aan tussen records in de database en pro-cesstappen. Dan kamt onze tool de database(s) uit, en tekent zelf het mo-del van het bedrijfsproces, met aantal-len erbij. De gegevens worden samen-gebracht, opgeslagen en geanalyseerd. Eigenlijk is dit Business Intelligence, maar op een hoger niveau. Als een bedrijf aan Business Intelligence doet, worden gegevens uit de operationele databases gekopieerd naar een nieuwe database, een Data Warehouse, en daar geanaly-

seerd, dat heet dan Data Mining. Wij van onze kant nemen de meetgege-vens van de bedrijfsprocessen, en slaan ze op in een Process Warehouse en doen aan Process Mining, met behulp van artificiële intelligentie.” Over welke hoeveelheden van processen en ge-gevens gaat het dan? “Een bedrijf met 300.000 processen, die in totaal 25.000.000 keer uitgevoerd worden, is bij ons geen uitzondering.”

ToolsSommige pakketten bevatten pro-gramma’s die u toestaan om de gege-vens van de database te analyseren. Biedt uw toepassing deze mogelijk-heid niet, dan is dat geen reden om te wanhopen. Als de gegevens zich in uw database bevinden, dan kunt u ze analyseren. Misschien hebt u een busi-ness intelligence tool nodig. Of misschien kunt u zich al uit de slag trekken met een eenvoudige database tool of een spreadsheet tool. 7

STAPPENPLAN VOOR HET OPZETTEN VAN EEN MEETSYSTEEM

1 Definieer duidelijk de strategische

objectieven

Voorbeeld: een snelle en eenvou-

dige dienstverlening

2 Bepaal welke de kritische proces-

sen zijn voor uw organisatie zoda-

nig dat de strategische objectieven

middels die processen kunnen ge-

realiseerd worden

Door de “productieprocessen” te

versnellen en te vereenvoudigen zal

de dienstverlening sneller en trans-

paranter kunnen gebeuren

3 Vertaal strategische objectieven

naar targets voor operationele

procesindicatoren (doorlooptijd,

service tijd, wachttijd, bezettings-

graad, percentage klachten, per-

centage rework,...)

Een snelle en eenvoudige dienstver-

lening kan zich vertalen in volgende

concrete meetpunten

- Verkorting van de doorlooptijd

van een proces met 40 %

- Daling van het aantal betwistingen

met 20 %

- Daling van het aantal vragen met

30 %

4 Bepaal gebruiker en beheerder van

ieder meetpunt en leg het meet-

proces vast

Om meetpunten te integreren in

een managementproces, moeten

voor ieder meetpunt gebruikers

en een verantwoordelijke gedefi-

nieerd worden. Gebruikers zijn de

medewerkers die een impact kun-

nen hebben op het resultaat van het

meetpunt, terwijl de verantwoorde-

lijke de verantwoordelijkheid draagt

om de doelstelling te realiseren.

5 Maak een geïntegreerd model van

de meetpunten

Het is belangrijk de relatie tussen

missie, visie, strategie en de opera-

tionele meetpunten te maken. Daar-

naast is het ook nuttig om tussen de

meetpunten onderling de te ver-

wachten correlatie vast te leggen,

zodat de dynamiek en bijgevolg de

betrouwbaarheid van de meetpun-

ten kan geëvalueerd worden.

6 Voer efficiënte metingen uit

7 Zorg voor dagelijkse opvolging

door de operationele medewer-

kers en voer punctueel een aantal

gedetailleerde analyses uit (vari-

atie, correlaties,...)

B U S I N E S S■■■

Smart Business Strategies 10/2005

Bron: Möbius