scm - triathlon

CADENA DE SUMINISTROS

EMPRESA “TRIATHLON”

PROFESORA: ANGELICA CASTRO SANTILLAN

BLOQUE: 6P – 3Q

INTEGRANTES: JENNIFER MONTALVAN DELGADO

KAREN GARCIA PALACIOS

CLAUDIA CRISANTO ROMERO

GINO CARMEN ARAMBULO

2011

TRIATHLON SPORT S.A.C.Av. José Gálvez N° 299 – La VictoriaR.U.C. 20417531026

INDICE

INDICE.…………………………………………………………………………………………………………………………..Pág. 2INTORDUCCION………………………………………………………………………………………………………………Pág. 3IDENTIFICAR Y DESCRIBIR LA EMPRESA…………………………………………………………………………….Pág. 4

A. Breve Descripción de la Empresa. ¿A qué se Dedica?. ¿Qué Productos Comercializa?. Organigrama.

B. BREVE DESCRIPCION DEL SISTEMA LOGISTICO ACTUAL……………………………………………Pág. 5 C. ESTRATEGIA PROPUESTA DE SCM…………………………………………………………………………..Pág. 5 D. ANALIZAR Y MEJORAR EL PROCESO DE COMPRAS…………………………………………………..Pág. 6

Flujograma de Compras Actual………………………………………………………………………….…Pág. 7 Análisis FODA…………………………………………………………………………………………………..…Pág. 8 Gráfico Pareto…………………………………………………………………………………………………....Pág. 9 Flujograma de Compras Propuesto……………………………………………………………………….Pág. 10 Diferencias con el Proceso Actual……………………………………………………………………......Pág. 11 Lead Times Propuesto…………………………………………………………………………………….…...Pág. 11 Indicadores de Gestión Propuesto…………………………………………………................... ....Pág. 11 Beneficios…………………………………………………….........................................................Pág. 11

E. ANALIZAR Y MEJORAR EL PROCESO DE ALMACENAMIENTO……………………………………....Pág. 12 Flujograma de Almacenamiento Actual………………………………………………………………...Pág. 13 Análisis FODA………………………………………………………………………………………………….……Pág. 14 Gráfico Pareto……………………………………………………………………………………………….…....Pág. 15 Flujograma de Almacenamiento Propuesto…………………………………………………………..Pág. 16 Diferencias con el Proceso Actual…………………………………………………………………………..Pág. 16 Lead Times Propuesto…………………………………………………………………………………………..Pág. 16 Indicadores de Gestión Propuesto……………………………………………………………………..…..Pág. 17 Beneficios……………………………………………………………………………………………………….....Pág. 17

F. ANALIZAR Y MEJORAR EL PROCESO DE DISTRIBUCION………………………………………………....Pág. 18 Flujograma de Distribución Actual………………………………………………………………………..Pág. 19 Análisis FODA……………………………………………………………………………………………………...Pág. 20 Gráfico Pareto………………………………………………………………………………………………….....Pág. 21 Flujograma de Distribución Propuesto…………………………………………………………..………...Pág. 22 Diferencias con el Proceso Actual…………………………………………………………………………...Pág. 22 Lead Times Propuesto………………………………………………………………………………………....Pág. 22 Indicadores de Gestión Propuesto……………………………………………………………….………..Pág. 23 Beneficios…………………………………………………………………………………………………………...Pág. 23

G.DETERMINAR LA CADENA DE SUMINISTRO PROPUESTA…………………………………………………Pág. 23 H.MATRIZ DE INDICADORES PROPUESTOS……………………………………………………………………..Pág. 24CONCLUSION……………………………………………………………………………………………………………..…...Pág. 24RECOMENDACIONES………………………………………………………………………………………………….…….Pág. 25

~ 2 ~


INTRODUCCION

En nuestro trabajo Grupal hemos elegido a la empresa Triathlon, porque consideramos que es una

empresa que maneja una línea grande de productos deportivos, trabaja directamente con una gran

variedad de proveedores y sus productos tienen una rotación muy constante.

Hemos enfocado nuestro trabajo en el análisis de su cadena de suministros, ubicando sus fortalezas

y oportunidades para optimizarlas y obtener aún mejores resultados de los que se obtienen en el

presente, además de identificar y analizar sus debilidades y amenazas para proponer mejoras en los

procesos que están fallando.

Los altos niveles de competencia de hoy en día en los mercados internacionales, nos hace repensar

los procesos de suministros en las empresas llevándonos a pensar que para sobrevivir y tener éxito

en entornos más agresivos, ya no basta mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas,

sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la empresa e iniciar relaciones de

intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho

más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de

la cadena de suministros.

A. Identificar y Describir la Empresa y el Producto Estudiado:

• Breve descripción de la empresa

~ 3 ~

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/lacali/lacali.shtml#influencia

http://www.monografias.com/trabajos4/refrec/refrec.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/propiedadmateriales/propiedadmateriales.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/empre/empre.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/mafu/mafu.shtml

http://www.monografias.com/trabajos6/diop/diop.shtml

http://www.monografias.com/trabajos15/llave-exito/llave-exito.shtml

http://www.monografias.com/trabajos13/mercado/mercado.shtml


TRIATHLON SPORT S.A.C.

Es una empresa peruana con más de 20 años en el mercado dedicada a la venta del artículo deportivo por mayor y menor, así mismo distribuidor exclusivo de la marca Adidas, Reebok, para el mercado minorista a nivel nacional (se puede vender a todos menos a tiendas por departamento).

• ¿A qué se dedica?

Tiene por finalidad brindar al cliente los mejores productos deportivos en las mejores marcas líderes en deportes a nivel mundial, de la mano con tecnología de avanzada en lo que a cada marca corresponde tanto en zapatillas, ropa y accesorios deportivos.

• ¿Qué productos comercializa?

TRIATHLON SPORT está consciente de que el cliente es la razón de ser de nuestra empresa por eso es que estamos capacitados para ofrecerles calzado, ropa y accesorios deportivos con la tecnología de punta para el deportista más exigente a los mejores precios del mercado en el Perú.

Los productos que comercializa son los siguientes: calzado deportivo (zapatillas), sandalias, ropa deportiva y accesorios (gorros, lentes, guantes, etc.)

• Organigrama

Directorio:

1. Gerencia General: Sra. Sara Gómez

1.1. Gerencia Contable:

Contadora: Sra. Sonia Medina

Asistente Contable: Sra. Vanesa Enhorabuena

Sr. Denis Monge

Sra. Vanesa Orellano

Gerencia de Retail: Sr. Miguel Ángel Payet

Administradores de tienda:

Vendedores de tienda

1.3. Gerencia de Compras: Sr. Ricardo Cerrón

1.4. Gerencia Logística: Sr. Daniel García

Encargado de despacho y recepción

Transportista

~ 4 ~


1.5. Cobranzas: Sr. Enrique San Martin

Vendedores por mayor

1.6 Finanzas: Sr. Ricardo Cerrón

1.7 Gerencia Administrativa: Sr. Virginia Montes

Sra. Isabel Montes - Recursos Humanos

Sr. Daniel Cerrón

B. Descripción del Sistema Logístico Actual:

El sistema se divide en Compras, Recepción, Distribución de mercadería.

El sistema utilizado por Triathlon se llama ORACULO, un sistema creado y diseñado para la empresa.

Sistema integrado donde las áreas involucradas son facturación, almacén, cuentas por pagar y

cuentas por cobrar.

C. Elaborar Estrategia de SCM:

Nuestra Misión:

Comercializar implementos deportivos de alta calidad para satisfacer las más exigentes necesidades

de nuestros clientes, cuidando el medio ambiente y brindando un clima organizacional óptimo a

nuestros trabajadores fomentado los valores y ética.

Nuestra Visión:

Ser la mejor cadena de Tiendas Deportivas Peruana. Trabajar con visión de crecimiento con

honestidad, justicia y humildad, valorando lo mejor que tenemos. ¡Nuestros Clientes!

La empresa actualmente no cuenta con una estrategia de SCM.

Teniendo en cuenta la Misión y Visión de la Empresa elaboramos las siguientes estrategias:

1. Objetivo de Empresa:

~ 5 ~


Se espera que a finales del 2011 se incrementen las ventas anuales en un 25%, estableciendo nuevas sucursales a nivel nacional iniciándonos en los mercados de Chiclayo y Arequipa debido a que se encuentra en un nivel de crecimiento económico y comercial

Objetivo de SCM:

Reducir los tiempo de entrega en un 30% para Diciembre el 2011 a nivel nacional Reducir quejas y reclamos en las sedes de Lima y Trujillo a 5 quejas por mes.

Estrategia de SCM:

Implementar un almacén que atienda exclusivamente a la zona norte (Trujillo y Chiclayo), ya que actualmente se cuenta con un almacén en la ciudad de Tacna la cual se encargaría de abastecer nuestra sede en Arequipa Capacitación y supervisión al personal en toda la cadena de distribución y almacenamiento.

D. Analizar y Mejorar el Proceso de Compras:

ACTUAL:

En ambos procesos se hace una planificación de compras de acuerdo al historial de ventas, el cual nos permitirá conocer que productos han sido los más vendidos.

Procedimiento de Compras:

Posee dos procesos de compras dependiendo del proveedor (Nacional e Internacional):

Proveedor Nacional:

La solicitud de compra se puede realizar en cualquier momento. El proveedor nacional ofrece su mercadería mediante muestras físicas que son evaluadas de acuerdo a las ventas del posicionamiento de la marca que ofrece (Multisport/Drocasa, Mercury tobilleras, rodilleras).

Si la mercadería es aceptada, el departamento procede a generar un pedido, este se deriva al departamento de logística, luego se evalúa costo, tallas y modelaje.

Proveedor Internacional:

La solicitud de compra se realiza cada seis meses, mediante una preventa (la cual se realiza en el exterior, por ejemplo: Adidas, Reebok, Umbro - País: Chile) donde se exponen todos los modelos dependiendo la marca que invita, estos productos se compran por adelantado para medio año.

Luego de la preventa se pasa al departamento de logística quien ya ha evaluado las tallas y modelos a comprar para la solicitud de pedido. Es muy importante resaltar que las marcas que distribuye Triathlon en el mercado peruano exige ciertas condiciones que debe cumplir en las cantidades pre compradas, estimando un crecimiento anual del 10% en cada preventa.

~ 6 ~


Proceso de Compras Actual: Flujograma

SOLICITUD DE ENVIO DE ORDEN COMPRA ORDEN DE COMPRA DE COMPRA

SHOWROOM EVALUACION Y SELECCIÓN COORDINACION DE PRE-VENTA DEL PRODUCTO ENTREGA DE PRODUCTO

Lead Times:

- Si se realiza el pedido en junio del 2011 para comprar modelos de la temporada Enero - Junio

2012, se lo envían partir de Enero 2012.

- Solo el proceso de show-room dura un máximo de cinco días.

Indicadores de Gestión actuales:

- Triathlon no posee indicadores de gestión. Por ello proponemos más adelante algunos.

PROPUESTA:

ANALISIS FODA:

Fortalezas:

~ 7 ~


- Estar en los principales centros comerciales de Lima: CC. Plaza San Miguel, CC. Open Plaza Angamos, CC. Tottus, CC. Plaza Lima Norte, etc.

- Ofrecer marcas y modelos exclusivas y reconocidas a nivel internacional.

- Empresa reconocida en el mercado peruano

- Crecimiento en sus ventas en un 20% a comparación del año pasado.

- Los trabajadores cuentan con beneficios en adquisición de productos a precios más bajos y con facilidades de pago.

- Diferentes formas de ventas: venta por catálogo, venta en locales, fuerza de ventas, página web.

Debilidades:

- Falta de capacitación constante al personal.

- No cuenta con un almacén central propio para la distribución de la mercadería.

- No cuenta con indicadores de gestión que midan su producción.

- Poca publicidad en medios de comunicación.

Oportunidades:

- Ausencia de competencia directa en provincia.

- Campeonatos deportivos realizados en Perú, que favorezca a la empresa en publicidad y ventas.

- Promocionar la marca propia en ropa deportiva de mujeres en el mercado establecido.

- Ser auspiciador de un club deportivo (Sport Boys), eventos, maratones, campeonatos.

- Alianzas estratégicas con empresas deportivas como gimnasios y clubes deportivos.

GRAFICO PARETO DE COMPRAS

~ 8 ~


Proceso de Compras Propuesto: Flujograma

DEPARTAMENTO SOLICITANTE

ALMACENDEPARTAMENTO DE

COMPRASPROVEEDOR

~ 9 ~

Categoría A Categoría B Categoría C0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

56%190,000

33%110,00

11%40,000

PRODUCTOS MAS VENDIDOS


10%

20%

30%

40%

50%

60%

56%

33%

11%

UTILIDADES MENSUALES

No ProductoVentas

Mensuales Unidades

Categoría

1 ADIDAS 100,000

A = 56%2 NIKE 90,000

3 PUMA 60,000

B = 33%

4 REEBOK 50,000

5 UMBRO 40,000 C = 11%

TOTAL 340,000 100%

No ProductoUtilidades

Mensuales S/.

Categoría

1 REEBOK 30%

A = 55%2 ADIDAS 25%

3 UMBRO 20%

B = 35%

4 NIKE 15%

5 PUMA 10% C = 10%

TOTAL 100%


SOLICITUD DE COMPRA

REVISION DE EXISTENCIAS

APROBACION DE LASOLICITUD DE COMPRA

ENTREGA DE SOLICITUD A COMPRAS

VERIFICACIÓN DE MERCADERIA

(CLIENTE INTERNO)

SHOWROOM PRE-VENTA

EVALUACION DE PRODUCTOS

SELECCIÓN DE PRODUCTOS

P

ELABORACION DE ORDEN DE COMPRA

ENVIO DE O/C A PROVEEDOR

SURTE ORDEN DE

COMPRA

SEGUIMIENTO DE COMPRA

COORDINAR RECEPCION DE MERCADERIA

Diferencias con el proceso actual: Determinamos las responsabilidades de áreas para cada

proceso. Procesos sugeridos:

Compras: revisión de existencias – aprobación de la solicitud de compra – entrega de

~ 10 ~


solicitud de compra y la verificación de la mercadería.

Proveedor: seguimiento de compra.

Lead Times Propuesto:

- Enfocándonos en los procesos de seguimiento del producto y la coordinación de entrega- reducir el proceso a 4 meses de realizado el pedido.

Indicadores de Gestión Propuestos:

Reporte mensual de quejas y reclamos, donde se detalle el motivo, fecha, y solución

propuesta por la empresa.

Evaluación del nivel de cumplimiento de los proveedores.

Reporte de devolución de mercadería.

Indicador de presupuesto real vs. el planificado.

Beneficios:

- Reducción de quejas, y mejorar nuestra atención al usuario.

- Obtención de mayores utilidades, que favorezcan a la empresa en ventas, en reducción de costos,

- Mejorar el servicio al cliente, cumplir con los tiempos establecidos en cada proceso.

E. Analizar y Mejorar el Proceso de Almacenamiento:

Actual:

Procedimiento de Almacén:

1. Los primeros 10 días del mes se realiza la programación mensual de la recepción de mercadería para la atención a todos los proveedores (reporte entregado al Jefe de Almacén

~ 11 ~


por el Gerente de Logística) y se coordina en cual de los dos almacenes se efectuará la entrega.

La distribución se clasifica por entrega mayorista que se efectúa en el almacén José Gálvez y por entrega a tiendas propias que se efectúa en el almacén de Pueblo Libre. Este procedimiento puede variar dependiendo de las necesidades que se presenten en el momento.

El reporte deberá indicar fecha y hora y lugar de la recepción de la mercadería.

Mensualmente, se realizan aproximadamente 15 recepciones de todos los proveedores, en el

caso de Adidas se realizan 10 recepciones al mes (25000 pares de zapatillas y 2500

accesorios y textiles). La cantidad máxima que Adidas puede despachar es de 6000 pares de

zapatillas por cada entrega.

2. Para la recepción de mercadería los proveedores deben presentar una guía de remisión y

factura.

La mercadería debe cumplir 3 requisitos:

- El producto debe estar totalmente etiquetado (las etiquetas son entregadas por Triathlon al

proveedor para llevar un orden, excepto Adidas, que maneja sus propias etiquetas). En las

etiquetas, están indicados el código interno del sistema de Triathlon y el precio de venta al

público.

- Las cajas llegan curvadas (esto quiere decir que en una caja de 10 o 15 pares de zapatillas

no puede venir una sola talla, debe venir una variedad de tallas, pero si de un solo modelo).

- Las cajas externas deben venir bien rotuladas quiere decir que no debe decir modelo A y

adentro haber un modelo B.

Si cualquiera de estos tres puntos fallara se hace la devolución de toda la mercadería, y se

vuelve a coordinar una nueva fecha para la entrega.

Otro motivo de devolución es cuando no coincide la factura o guía con el físico que traen, en

este caso también se realiza la devolución total de la mercadería.

3. Ninguno de los almacenes cuenta con andamios, por lo que al ser recepcionada la

mercadería, esta es apilada.

4. Para el proceso de clasificación, la mercadería se almacena por marca y modelo, contando el

almacén con una capacidad máxima de 4000 pares.

~ 12 ~


5. Si luego de revisado, todo está conforme, se sella la guía de remisión y se acepta la factura.

6. Luego, se procede al escaneo de toda la mercadería ingresada utilizando un escáner que

contiene un chip que habilita la descarga de la mercadería al sistema.

Proceso de Almacén Actual: Flujograma

Lead Times:

El proceso de almacenamiento tiene como tiempo límite 2 horas y el proceso de descargue tiene

como tiempo límite 1 hora. Sólo se recibe un proveedor por día. Trabajan 8 personas en un turno de 8

horas tiempo en el cual descargan 6,000 pares de zapatillas.

Indicadores de Gestión actuales:

~ 13 ~

PROGRAMACION MENSUAL

DE RECEPCION DE

MERCADERIA

CASIFICACION DE PRODUCTO PARA ENVIO A ALMACENES

RECEPCION DE GUIA DE

REMISION / FACTURA

APILAMIENTO / VERIFICACION

SEGUN CLASIFICACIO

N

SELLO DE LA GUIA DE

REMISION

SCANEO DE MERCADERIA

DESCARGA EN EL SISTEMA


La empresa no cuenta con indicadores de gestión, los cuales serán propuestos y desarrollados en las

propuestas.

Propuesta:

ANALISIS FODA:

Fortaleza:

- Personal calificado.

- Cartera de proveedores confiable.

- Despacho casi inmediato de la mercadería.

Debilidad:

- Tamaño deficiente del almacén.

- Escasez de equipos de almacén.

- Falta de un sistema integrado para el registro de mercadería.

- Falta de indicadores para medir el nivel de productividad.

Oportunidad:

- Competencia escasa en el mercado.

- Evolución en la conciencia de las personas sobre la práctica del deporte.

- Mayores facilidades para acceder a créditos de financiamiento para empresas.

Amenaza:

- Inseguridad política que disminuye las inversiones de marcas extranjeras.

- Expansión de Marathon en provincias contando con almacenes fuera de Lima.

- El avance de la tecnología en equipos de almacenamiento (transpaleta motorizada, apilador

autopropulsado, carretillas recoge pedidos, etc.) y software de gestión de almacenes, puede

desplazarlos frente a la competencia.

GRAFICO PARETO DE ALMACENAMIENTO

~ 14 ~

PRODUCTOS DE MAYOR ROTACION


Proceso de Almacén Propuesto: Flujograma

~ 15 ~

PROGRAMACION MENSUAL DE

RECEPCION DEL PRODUCTO

RECEPCION DEL PRODUCTO

VERIFICACION DE G/R Y O/C

REVISION DEL PRODUCTO

APROBACION DEL PRODUCTO

NOTA DE INGRESO POR COMPRA

SELLO DE GUIA DE REMISON

UBICACION ADECUADA DEL

PRODUCTO

SCANEO Y DESCARGA DEL PRODUCTO EN

SISTEMA

Categoría A Categoría B Categoría C0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

61%

32%

7%


5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

15,500

10,3007,700

TIENDA CON MAYOR DEMANDA

No ProductoCantidad

Distribuida Mensual

Categoría

1 ADIDAS 15,000

A = 61%2 REEBOK 10,000

3 PUMA 8,000

B = 32%

4 OLIMPIKUS 5,000

5 UMBRO 3,000 C = 7%

TOTAL 41,000 100%

NoTienda con

Mayor Demanda

Cantidad Distribuida

MensualCategoría

1JOSE

GALVEZ8,500

A = 46%2 SAN MIGUEL 7,000

3 MEGAPLAZA 5,500

B = 31%

4 ATOCONGO 4,800

5 GRAU 4,000

C = 23%

6 BELLAVISTA 3,700

TOTAL 33,500 100%


Lead Times Propuesto:

- Reducir los tiempos de recepción y verificación del producto en un 20%.- Disminuir los tiempos de ubicación del producto en un 25%.

Diferencias con el Proceso Actual:- Incluimos la recepción del producto y verificación de guías.- La nota de ingreso por compra y revisión del producto.- Ubicación adecuada del producto.

Indicadores de Gestión Propuestos:

- Reporte de capacidad de almacenamiento.

- Indicador de productividad de trabajadores.

- Indicador de productividad de maquinarias y/o equipos para almacenamiento.

- Reporte de devoluciones a proveedores.

- Reporte de los costos de almacenamiento

- Reporte de pedidos de emergencia.

Beneficios

- Agilizar la rotación del producto de una manera adecuada teniendo en cuenta el tiempo de

entrega.

- Maximizar la capacidad de almacenamiento y la productividad de los trabajadores.

- El almacén deberá contar con áreas diseñadas para los diversos procesos de

almacenamiento, lo cual generará mejor rendimiento de sus trabajadores, reducir los peligros

existentes para la mercadería y trabajadores, y a la vez colaborar en incrementar las ventas.

- Conocer la cantidad necesaria de recursos del almacén para el mejor rendimiento y para

lograr una mejor productividad en la recepción y despacho de mercaderías.

~ 16 ~


- Conocer costos de almacenamiento vs. Costos reales, y así reducir periódicamente los

gastos innecesarios, tanto en personal, en maquinarias sin uso, etc.

F. Analizar y mejorar el proceso de Distribución

Actual:

Procedimiento de Distribución:

Existen 2 procesos de distribución para locales propios y para venta mayorista local y

nacional:

1) PROCESO DE DISTRIBUCION PARA LOCALES PROPIOS:

La primera repartición del mes se hace equitativamente en todas las tiendas.

1. Escaneo de la mercadería que va a salir.

2. Elaboración la guía de remisión.

3. Revisión manual con guía de remisión ya impresa.

4. Se hace la carga de mercadería en el camión propio o contratado.

(Cuentan con un camión propio y se contrata uno adicional 5 veces al mes).

5. Envío a las tiendas.

2) PROCESO DE DISTRIBUCION PARA VENTA MAYORISTA LOCAL Y NACIONAL:

1. Se realiza un cuadro en Excel de los pedidos de los vendedores por mayor de Triathlon.

2. Se procede a seleccionar la mercadería por cliente.

~ 17 ~


3. Se elabora la guía de remisión.

4. Revisión manual con la guía de remisión impresa.

5. Se arma la ruta de reparto, y se realiza el despacho.

El proceso de distribución para venta mayorista local y nacional, no se escanea ya que las

cajas se envían tal cual se recepcionaron del proveedor.

Proceso de Distribución Actual: Flujograma

~ 18 ~

ESCANEO DE MERCADERIA SALIENTE

ELABORACION DE GUIA DE REMISION

REVISION DE MERCADERIA

CARGA DE MERCADERIA EN TRANSPORTE

ENVIO


Lead Times:

El proceso de distribución dura 1 día, el mismo día que llega la mercadería de Adidas inmediatamente

se distribuye.

Indicadores de Gestión actuales

No existen ningún reporte de errores de despacho ni nada.

Propuesta:

ANALISIS FODA:

FORTALEZAS:

- La unidad móvil que se requiere para hacer el proceso de distribución es propia. (la otra

unidad móvil es alquilada, ya que no es requerida siempre).

- Personal eficiente y capacitado en sus labores.

- Ubicación adecuada del almacén que facilita la distribución de la mercadería.

DEBILIDADES:

- Falta de tecnología en los sistemas que se utilizan en el proceso de distribución.

- Imagen institucional inadecuada de los encargados de la distribución.

- Carencia de seguridad en la móvil que asegure la integridad de la mercadería.

OPORTUNIDADES:

- Facilidad para acceder a créditos vehiculares para ampliar flota de reparto.

- Aumento en el mercado de las empresas terciarias que facilitarían la distribución a nivel

nacional.

- Mejora de vías de acceso vehicular a nivel local y nacional.

~ 19 ~


AMENAZAS:

- La alza constante de gasolina.

- Rutas complicadas debido al tráfico.

- Inestabilidad política del país.

GRAFICO PARETO DE DISTRIBUCION

Proceso de Distribución Propuesto: Flujograma

Lead Times del nuevo proceso:

- Reducirlos a 4 horas, entrega inmediata (cross docking).

~ 20 ~

Categoría A Categoría B Categoría C0

5,000

10,000

15,000

20,000

25,000

30,000

61%

32%

7%


5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

50%

15,500

10,3007,700

TIENDA CON MAYOR DEMANDA

PRODUCTOS DE MAYOR ROTACIONNo ProductoCantidad

Distribuida Mensual

Categoría

1 ADIDAS 15,000

A = 61%2 REEBOK 10,000

3 PUMA 8,000

B = 32%

4 OLIMPIKUS 5,000

5 UMBRO 3,000 C = 7%

TOTAL 41,000 100%

NoTienda con

Mayor Demanda

Cantidad Distribuida

MensualCategoría

1JOSE

GALVEZ8,500

A = 46%2 SAN MIGUEL 7,000

3 MEGAPLAZA 5,500

B = 31%

4 ATOCONGO 4,800

5 GRAU 4,000

C = 23%

6 BELLAVISTA 3,700

TOTAL 33,500 100%


Diferencias con el Proceso Actual:

- El procesamiento de pedidos.- Control de Inventarios.- La tercerización del transporte.- Inclusión de maquinaria para almacén.

Indicadores de Gestión:

- Reporte de incidentes diarios.

- Reporte de gastos de movilización.

- Reporte de tiempo de demora en horas puntas.

- Reporte de vías dañadas o en mantenimiento.

Beneficios:

- Conocer el desenvolvimiento de los choferes, para optimizar su trabajo.

- Conocer los gastos originados por el combustible, mantenimiento y servicios que requieres las

móviles, para compararlos y evaluar la posibilidad de tercerizar este proceso.

- Evaluar y mejorar los horarios de reparto para optimizar tiempos.

- Mantener actualizados a los choferes con las vías que deberán evitar en la distribución de la

mercadería.

~ 21 ~

SERVICIO AL CLIENTESELLO DE COFORMIDAD EN GUIA

TRANSPORTE

TERRESTRE (tercerizado)

MANEJO DE MATERILAES

PALETAS MANUALES EMBALAJE

ALMACENAMIENTO

AGRUPADOS EN RACKS CROOS DOCKING

CONTROL DE INVENTARIOS

REVISION DE STOCK CONTROL DE ENTRADA Y SALIDA

PROCESAMIENTO DE PEDIDO

RECEPCION DEL PEDIDO TRANSMISION DE ORDEN DE COMPRA


G. Determinar la Cadena de Suministro propuesta para la empresa

H. Elaborar la Matriz de Indicadores y el proceso de seguimiento y mejora

INDICADORES META OBJETIVO ÁEREA ENCARGADA

Rolling Forecast Cuatrimestral

Asegurar la demanda del mercado en los

próximos cuatro meses.

Compras

Disminuir la rotura de stock

10% cuatrimestral Tener productos en stock

Almacén

Disminuir los tiempos de entrega

5% en el primer semestralMejorar el proceso de

distribuciónDistribución

Disminuir el registro de quejas

y reclamos por insatisfacción del

producto

5% mensual Satisfacción al cliente Ventas

Reporte de productividad del

personal de

Incrementar en un 8% Mejor rendimiento de almacén

Almacén

~ 22 ~


almacén

CONCLUSION

La elaboración de este trabajo ha sido bastante gratíficamente para nosotros, ya que nos ha dado la oportunidad de aprender y analizar de manera real una empresa peruana que funciona satisfactoriamente en el mercado actual. A medida que hemos desarrollado el trabajo, hemos podido observar la importancia que tiene cada proceso de la cadena, además de entender que es indispensable que todos estos procesos trabajen de manera conjunta e integrada, para poder optimizar tiempos y costos al obtener un producto final.

Es esencial también, hacer un análisis previo antes de proponer cualquier plan de mejora, que deberá ser debidamente monitoreado y probado antes de ser establecido y obviamente capacitar al recurso humano ya que su participación será imprescindible para poder llevar a cabo el plan y para lograr el éxito del mismo, aún más tratándose de la evolución constante de la tecnología.

Actualmente no existe legislación gubernamental específica que exija ordenamiento de la cadena de suministros. No obstante, es de interés para las empresas que lo hagan para sus accionistas. En razón de que se trata de auto-declaraciones de funcionamiento eficiente.

Además, hay que tener en cuenta que SCM no aplica para todas las empresas, debido a que éstas no cumplen con ciertos requisitos, o bien, tienen un concepto equivocado de lo que es SCM y de lo que puede llegar a lograr. Es necesario romper paradigmas y abrir los canales de comunicación hacia los proveedores y distribuidores, compartiendo costos e información y comprendiendo que cuando una entidad se vea beneficiada las otras también lo harán.

La SCM puede crear grandes beneficios si se implementan adecuadamente, pero también pueden crear resultados desastrosos y una gran desilusión para aquellas empresas que dejen escapar los pequeños detalles que hacen grandes diferencias en el proceso de implementación y desarrollo de un sistema de administración de la cadena de suministros.

En la actualidad uno de los objetivos más buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente.

Finalmente de manera unánime concluimos con la importancia del curso ya que nos ha permitido observar que la mayoría de las empresas peruanas aún no han evolucionado en estos temas y que además no tienen mucho interés en mejorar sus procesos, desconociendo parcialmente que con la mejora de su cadena de suministros, podrían obtener mejoras notables en su productividad.

~ 23 ~

http://www.monografias.com/trabajos11/sercli/sercli.shtml

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtml


RECOMENDACIONES

Las principales debilidades o aspectos que se deben mejorar o tener en cuenta radican

principalmente en su almacenamiento (infraestructura, equipos, software de gestión)

Para el proceso de pedidos al proveedor y pedidos de los clientes, resulta importante contar

con las herramientas necesarias para proteger la información y reducción de costos.

Tercerización del proceso de distribución.

Se deberían realizar días de confraternidad, donde participen todo el personal de la empresa,

para mejorar el clima y la cultura organizacional de la empresa.

~ 24 ~

http://www.monografias.com/trabajos13/quentend/quentend.shtml#INTRO

http://www.monografias.com/trabajos11/contrest/contrest.shtml

scm - triathlon

Documents