scorecard de recursos humanos pessoas, estratÉgia e performance
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SCORECARD DE RECURSOS HUMANOS PESSOAS, ESTRATÉGIA E PERFORMANCE. PLANO da APRESENTAÇÃO. A importancia estratégica da Gestão de RH Porquê medir a Gestão de RH/ Capital Humano O Balanced Scorecard O Scorecard de Recursos Humanos. - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
1 JOSÉ BANCALEIROUniv. Lusíada, 10. 05.03
HR SCORECARD
SCORECARD DE RECURSOS HUMANOS
PESSOAS, ESTRATÉGIA E PERFORMANCE
2 JOSÉ BANCALEIROUniv. Lusíada, 10. 05.03
HR SCORECARD
PLANO da APRESENTAÇÃO• A importancia estratégica da Gestão de RH
• Porquê medir a Gestão de RH/ Capital Humano
• O Balanced Scorecard
• O Scorecard de Recursos Humanos
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“ As pessoas são o nosso mais importante activo “
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“ Então, porque não mede o retorno do investimento nesse Activo ? “
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“ You can not manage what you don’t measure”
Peter Ducker
“ If you don’t score, you’re just practicising”
Ian Leschley CEO, Smithkline Beecham
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MEDIÇÃO TRADICIONAL NAS ORGANIZAÇÕES
• Estratégia Financeira ROI
• Processos Organizacionais Cadeia de valor
• Estratégia de Clientes Proposta de Valor
Mas . . .
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Como medir activos estratégicos como:
• Cultura & Clima Organizacional
• Ter e desenvolver competências chave
• Conhecimento e alinhamento das pessoas com os objectivos da empresa
• Motivação das pessoas
Será . . .
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Medir o Capital Humano Será:
Missão Impossível ?
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Novo Paradigma Económico
• Velocidade/Ciclos mais curtos/ Inovação
• Qualidade/Satisfação de Clientes
• Globalização/ Competitividade
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VALORIZAÇÃO DE ASPECTOS COMO
•Marca
•Conhecimento Activos Intangíveis
• Inovação Também chamado “Capital Intelectual”
•Capital Humano
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ESTUDOS DEMONSTRAM QUE :
•Em média, 80% do valor das empresas baseiam-se em activos intangíveis
•35% do investimento baseia-se em factores não financeiros
•E . . .
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TOP 10 VARIÁVEIS NÃO FINANCEIRAS CONSIDERADAS PELOS ANALISTAS
FINANCEIROS
1. Execução da Estratégia 6. Quota de Mercado
2. Credibilidade da Equipa de Gestão 7. “Expertise” da
equipa de Gestão
3. Qualidade da estratégia corporativa 8. Alinhamento da estratégia/
interesses dos accionistas
4. Inovação 9. Liderança em R&D
5. Capacidade de atrair/ reter talento 10. Qualidade de processos
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HR SCORECARD
TOP 10 VARIÁVEIS NÃO FINANCEIRAS CONSIDERADAS PELOS ANALISTAS
FINANCEIROS
1. Execução da Estratégia
2. Credibilidade da Equipa de Gestão
3. Qualidade da estratégia corporativa Gestão de RH
4. Inovação
5. Capacidade de atrair/ reter talento
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HR SCORECARD
NO ENTANTO :
• Sistemas de contabilidade continuam a basear-se nos mesmos conceitos tangíveis com 2000 anos.
• Gestores continuam a basear-se essencialmente em informações financeiras.
QUE . . .
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HR SCORECARD
SISTEMAS TRADICIONAIS DE INFORMAÇÃO FINANCEIRA
• Criam grandes distorções da realidade
• Dão apenas uma visão do passado (Lagging Indicators)
• Desvalorizam os “ Activos Estratégicos”
• Não servem para ”antecipar o futuro”
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HR SCORECARD
BALANCED SCORECARD
• Conceito desenvolvido por Robert Kaplan e David Norton
• Sistema de Medição de Performance de Negócio
• Conjunto de medições estratégicas, equilibradas e convergentes
• Medir a performance do negócio, através da avaliação da implementação da estratégia e não baseada em aspectos financeiros
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HR SCORECARD
BALANCE SCORECARD
Baseado em medidas estratégicas que :
• Reflictam os factores críticos de sucesso da estratégia
• Relacionem (causa-efeito) medidas não financeiras com resultados financeiros
• Forneçam periodicamente uma visão alargada do estado actual da organização
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HR SCORECARD
BALANCED SCORECARD
Aspectos Chave :
• Medição orientada para a mudança e para a estratégia
• Focus no “ value creation” e não em resultados financeiros
• Específico de cada organização
• Relacionamento (causa/efeito) de diversos tipos de medidas
- Qualidade do produto Lucro
• “ Not a Laundry List “ - Apenas as Medidas Estratégicas Chave
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HR SCORECARD
BALANCED SCORECARD
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HR SCORECARD
BALANCE SCORECARD
Contribui para :
• Focalizar toda a organização nos aspectos estratégicos chave
• Melhorar a comunicação
• Fixar objectivos a todos os níveis da organização
• Dar “ feedback” periódico sobre a estratégia
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HR SCORECARDBALANCE SCORECARD
Financial
“To succeed financially, how should we appear to our shareholders?”
Internal Business Projects
“To satisfy ou shareholders and customers
what business processes must we excel at”
Learning and Growth
“To achieve our vision, how will we sustain our ability to change and
improve
Customer
“To achieve our vision, how should we appear to our customers?”
VISION AND
STRATEGY
ORGANISATIONAL
EFFECTIVENESS
METRICS
PRODUCTIVITY
PERFORMANCE
CHANGE
INNOVATION
METRICS
TRAINING
LEARNING
DEVELOPMENT
METRICS
BEHAVIOURS
METRICS
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HR SCORECARD
BALANCE SCORECARDFinancial Perspective
Internal Business Projects
Innovation and Learning Perspective
Customer
VISION AND
STRATEGY
Return-on-Capital Employed
Cash Flow
Project Profitability
Profit Forecast Reliability
Sales Backlog
Hours with customers
Tender Success Rate
Rework
Safety Incident Index
Project Performance Index
Project Closeout Cycle
% Revenue from New Services
Rate of Improvement Index
Staff Attitude Survey
# of Employee Suggestions
Revenue per Employee
Pricing Index Tier II Customer
Customer Ranking Survey
Customer Satisfaction Index
Market Share
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HR SCORECARD
SCORECARD DE
RECURSOS HUMANOS
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HR SCORECARD
HR SCORECARD E RÁCIOS DE RH
“ In Sum :
“ O HR Scorecard está para os tradicionais rácios de RH como o Balanced Scorecard está para a tradicional contabilidade e informação financeira”
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HR SCORECARD
O HR SCORECARD NÃO É :
• Um conjunto de rácios de RH
• Um conjunto de rácios financeiros adaptados aos RH
• Um “ Tableau de Bord “
• Um novo tipo de Balanço Social
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HR SCORECARD
O HR SCORECARD É :
• Um conjunto de medições de RH• Consistentes entre si
- Alinhadas com os objectivos estratégicos de negócio;
- Com impacto na estratégia;
- Específicos de cada organização.
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HR SCORECARD
O HR SCORECARD vs Sistemas Tradicionais
- Estratégicos -
Não Estratégicos
- Operacionais -
Passivos
- Específicos -
Gerais
- Dinâmicos -
Estáticos
- Orientados para o futuro -
Resultados do passado
- Mais soft -
Mais Hard
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HR SCORECARD
In sum :
“ O HR SCORECARD está para o Gestor de RH com uma visão estratégica do seu papel, como os sistemas tradicionais estão para os Directores de Pessoal “
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HR SCORECARD
Como medir a contribuição de valor acrescentado do capital Humano na estratégia da organização ?
Ou . . .
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HR SCORECARD
COMO MEDIR O IMPACTO :
• Índice de satisfação dos Empregados Qualidade do serviço Satisfação dos clientes ROI
• % de competências críticas Ciclo de Inovação “Time to Market” ROI
• Índice de retenção de talento Qualidade do Produto Lealdade do Cliente ROI
Ou . . .
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HR SCORECARD
DITO DE OUTRA FORMA :
• Como podemos nós, Gestores de RH, medir ( e provar ) a nossa contribuição para a estratégia da empresa . . .
• . . . E assim :
“ to be at the table and not on the table”
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HR SCORECARD
IMPLEMENTAR O HR SCORECARD:
• Não é fácil
• Não há receitas - varia de empresa para empresa
• Necessitamos de apoio de equipas de “especialistas” e Tecnologias
• Mas . . . Vale a pena
• E . . . depende de nós !
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HR SCORECARD
OBJECTIVOS DO HR SCORECARD:
• Orientar a tomada de decisão / definição de prioridades em matéria de GRH
• Servir de base à avaliação do desempenho da
função RH
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HR SCORECARD
... E tambem:
• Contribui para uma visão clara, consistente e partilhada de como a estratégia deve ser implementada aos vários níveis da organização
• Força a focalização nas “medidas críticas” - aquelas que realmente fazem a diferença
• Expressam estas “medidas críticas” em termos entendíveis pelos Gestores de linha e topo - i.e. quantitativas e com impacto no negócio
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HR SCORECARD
Exemplo de relação causal de criação de valor
Financeira ROI
Cliente / Externa Lealdade de Clientes
Entrega “on Time”
Processo / Interna Qualidade de Processo Processo “Cycle Time”
Pessoas (Aprendizagem e rescimento)
Skills dos Empregados
Source: Robert Kaplan e David Norton
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HR SCORECARD
MAIS 2 CONCEITOS :• Indicadores de retorno (Lagging)
- Reflectem o que se passou/Impacto de anteriores decisões
- Ex. : % de melhoria na qualidade ; % de aumento da
lucratividade
• Indicadores de Orientação ( Leading)
- Orientados para o futuro
- Estratégicos - diferentes de empresa para empresa
- Ex.: índice satisfação de empresas/clientes; % consciência
estratégica; “ R&D cycle time”
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HR SCORECARD
CONCEITOS BASE DO HR SCORECARD :• “ Strategic HR Deliverables”
- Resultados da Gestão de RH com impacto na execução da
estratégia global
- Ex.: % de turnover em empregados chave; % de consciência/
alinhamento estratégico
• HR Doables - Orientados para a actividade e eficiência do
Sistema de RH
- Ex.: Idade média dos empregados; % de acidentes de trabalho
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HR SCORECARD
CONCEITOS BASE DO HR SCORECARD (2):
• 2 tipos de “ Strategic HR Deliverables”
- HR Performance Drivers
- Relacionados com as competências chave (core capabilities)
- Ex.: Índice de satisfação dos Empregados
• HR Enablers - Componentes do sistema de GRH que
contribuem/reforçam
os performance drivers da empresa
- Ex.: plano de incentivos melhorar o “tempo médio de
cobrança”
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HR SCORECARD
CONCEITOS BASE DO HR SCORECARD (2):
• 2 tipos de “ Strategic HR Deliverables”
- HR Performance Drivers
- Relacionados com as competências chave (core capabilities)
- Ex.: Índice de satisfação dos Empregados
• HR Enablers - Componentes do sistema de GRH que
contribuem/reforçam
os performance drivers da empresa
- Ex.: plano de incentivos melhorar o “tempo médio de
cobrança”
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HR SCORECARD
Modelo Teórico de Implementação
Entender a Estratégia do Negócio
Definir a Estratégia de RH
(Deliverables e Enablers)
Traduzir em sistema de medição
Comunicar ou Implementar
Avaliar Periodicamente
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HR SCORECARD
HR SCORECARD :
• Um problema antigo
• Um novo “Approach”
• Um novo desafio
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HR SCORECARD
Obrigado,
Estou à vossa disposição para qualquer questão . . .
José Bancaleiro