scrierea proiectelor – de la idee la realizare - · pdf file“aparatul” de...
TRANSCRIPT
MANAGEMENT
TEMA I
CONCEPTUL, EVOLUŢIA ŞI
ŞCOLILE MANAGEMENTULUI
LECTOR: DIANA VORNOVIŢCHI
1
CONCEPTUL, EVOLUŢIA ŞI ŞCOLILE MANAGEMENTULUI
2
1. CONCEPTUL ŞI EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI
2. ETAPELE EVOLUŢIEI MANAGEMENTULUI
3. ŞCOLI DE MANAGEMENT
CUVINTE ŞI NOŢIUNI CHEIE
CONDUCEREA NEŞTIINŢIFICĂ
CONDUCEREA ŞTIINŢIFICĂ
EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI
ETAPE ÎN MANAGEMENT
ŞCOLI DE MANAGEMENT
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI
3
OBIECTIVE:
EXPLICAREA SEMNIFICAŢIEI CONCEPTULUI DE
MANAGEMENT;
ÎNŢELEGEREA MANAGEMENTULUI CA ARTĂ, DAR
MAI ALES CA ŞTIINŢĂ;
DEFINIREA ŞI CARACTERIZAREA ETAPELOR
EVOLUŢIEI MANAGEMENTULUI;
IDENTIFICAREA PRINCIPALELOR ŞCOLI DE
MANAGEMENT.
4
1.CONCEPTUL ŞI EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI
MANAGEMENTUL A APĂRUT ODATĂ CU MUNCA ÎN COLECTIV
ŞI ESTE ÎN CONTINUARE UN PROCES CE EVOLUEAZĂ.
“APARATUL” DE CONDUCERE MENIT SĂ ÎNDEPLINEASCĂ UN
DUBLU ROL:
- SĂ ASIGURE RITMICITATE ŞI UNIFORMITATE ÎN
ACTIVITATEA TUTUROR VERIGILOR COMPONENTE ALE
ÎNTREPRINDERII;
- SĂ GHIDEZE (ORIENTEZE) ÎNTREAGA ACTIVITATE SPRE UN
ŢEL COMUN.
5
CONDUCEREA NEŞTIINŢIFICĂ
- SE BAZEAZĂ PE CALITĂŢILE PERSONALE
ŞI EXPERIENŢA DE VIAŢĂ A
CONDUCĂTORULUI.
REUŞITA DEPINDE DE: INTUIŢIA, FLERUL,
IMAGINAŢIA, EXPERIENŢA ŞI TALENTUL
CONDUCĂTORULUI.
6
CONDUCEREA ŞTIINŢIFICĂ
- SE BAZEAZĂ PE METODE ŞI TEHNICI ŞTIINŢIFICE DE
CULEGERE ŞI PRELUCRARE A INFORMAŢIILOR ŞI DE
ANALIZĂ A REALITĂŢILOR ECONOMICE ŞI SOCIALE.
REUŞITA DEPINDE DE CAPACITATEA MANAGERULUI SĂ
SINTETIZEZE PRINCIPALELE DIRECŢII DE EVOLUŢIE A
FACTORILOR INTERNI ŞI EXTERNI, ENDOGENI ŞI EXOGENI,
CARE VOR INFLUENŢA VIITORUL UNUI COMPARTIMENT SAU
AL ÎNTREGII ÎNTREPRINDERI ŞI SĂ ACŢIONEZE – SĂ DECIDĂ-
ÎN CUNOŞTINŢĂ DE CAUZĂ.
7
MANAGEMENTUL ESTE O ARTĂ
DE A REALIZA OBIECTIVELE PROPUSE CU AJUTORUL
OAMENILOR ŞI AL ALTOR RESURSE
- PENTRU CĂ CERE PUTERE DE JUDECATĂ ŞI
ADAPTABILITATE LA SITUAŢIILE ÎN SCHIMBARE,
DINTRE CARE MULTE APAR DATORITĂ
ACŢIUNILOR ALTOR OAMENI: ALŢI MANAGERI
SUBORDONAŢI, CLIENŢI, FURNIZORI,
CONCURENŢI – TOTI ÎN INTERACŢIUNE CARE
AFECTEAZĂ SUCCESUL SAU NEREUŞITA UNUI
MANAGER ŞI INFLUENŢEAZĂ PROFITABILITATEA
ŞI CHIAR SUPRAVIEŢUIREA ÎNTREPRINDERII.
8
MANAGEMENTUL ESTE O ŞTIINŢĂ
- PENTRU CĂ A FOST STUDIAT ŞI S-A CONSTATAT
CĂ ARE ANUMITE LEGI ŞI REGULI, PRINCIPII,
TEORII, INSTRUMENTE ŞI CERINŢE CE TREBUIE
SĂ FIE RESPECTATE ÎN PROCESUL CONDUCERII
EFECTIVE A ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERILOR,
ORGANIZAŢIILOR ETC. CARE AU SAU NU DREPT
OBIECTIV FINAL PROFITUL.
9
MANAGEMENTUL ESTE O CATEGORIE SOCIALĂ
- POATE FI PRIVIT DREPT UN GRUP DE OAMENI (CADRE
DE CONDUCERE, MANAGERI) ALE CĂROR
COMPORTAMENT ŞI STIL DE VIAŢĂ SUNT SIMILARE,
ATÎT ÎN TIMPUL SERVICIULUI, CÎT ŞI ÎN AFARA LUI.
10
MANAGEMENTUL ESTE O PROFESIE, O MESERIE
- CARE PRESUPUNE O DEONTOLOGIE, UN COD ETIC,
OBIECTIVE ŞI PRACTICI DE COMPORTAMENT
PRESTABILITE, PENTRU A CĂROR APLICARE TREBUIE
ACUMULATE CUNOŞTINŢE ŞI ÎNDEMÎNĂRI ÎN PERIOADA
DE PREGĂTIRE PENTRU PROFESIA DE CONDUCĂTOR.
11
MANAGEMENTUL ESTE UN PROCES
- DIMENSIUNE FOARTE POPULARĂ, POTRIVIT
CĂREIA UN GRUP DE OAMENI (CADRELE DE
CONDUCERE) DIRECŢIONEAZĂ ACŢIUNILE
COLABORATORILOR LOR ÎN VEDEREA ATINGERII
UNOR OBIECTIVE COMUNE; ÎN ACEST SCOP ,
PROCESUL PRESUPUNE PARCURGEREA UNEI
SERII COORDONATE DE ACŢIUNI, PAŞI, ETC.
12
PĂREREA SPECIALIŞTILOR
MARY PARKER FOLLET – COORDONAREA COLABORATORILOR ŞI A
ACTIVITĂŢILOR DESFĂŞURATE DE ACEŞTIA.
FREDERICK W. TAYLOR – UN MANAGER TREBUIE SĂ FIE CAPABIL
SĂ CREEZE ŞI SĂ APLICE METODE ŞTIINŢIFICE DE CONDUCERE.
HENRY FAYOL – UN CADRU DE CONDUCERE TREBUIE SĂ PUNĂ ÎN
APLICARE FUNCŢIILE (ATRIBUTELE) MANAGEMENTULUI.
FRANK GILBERTH – ROLUL ESENŢIAL AL CADRELOR DE
CONDUCERE ESTE ACELA DE A DESCOPERI, PRIN STUDII ŞI
ANALIZE, “CEL MAI BUN MOD, FEL” DE A FACE CEVA, DE A-ŞI
FACE MESERIA.
OLIVER SHELDON - APRECIA CĂ MANAGERUL ARE ROLUL DE A
DETERMINA CEL MAI BUN ECHILIBRU ÎNTRE PROBLEMELE
PRODUCŢIEI ŞI UMANIZAREA ACESTEIA.
DOUGLAS McGREGOR – APRECIA CĂ MODUL DE A CONDUCE AL
MANAGERILOR DEPINDE DE NATURA FUNDAMENTALĂ A
OAMENILOR, DE FILOZOFIA LOR DE VIAŢĂ.
13
LEONARD SAYLES – MANAGERII TRĂIESC ÎNTR-O LUME AFLATĂ ÎN
MARE PARTE DINCOLO DE CONTROLUL ŞI PLANIFICAREA LOR,
TREBUIE SĂ FIE CAPABILI SĂ ACCEPTE ŞI SĂ IA DECIZII ÎN CONDIŢII
DE INCERTITUDINE.
CHESTER I.BARNARD – UN CONDUCĂTOR ARE ROLUL PRINCIPAL DE A
STABILI UN CLIMAT PROPICE COOPERĂRII ÎNTRE OAMENII DIN
ÎNTREPRINDERE, ÎNTRE DIFERITELE GRUPURI DIN CARE ESTE
FORMATĂ ORGANIZAŢIA.
RALPH C.DAVIS – UN CONDUCĂTOR TREBUIE SĂ-ŞI ORIENTEZE
ÎNTREAGA ACTIVITATE ÎN SCOPUL CREĂRII ŞI OFERIRII, CĂTRE
BENEFICIARI, A UNUI SERVICIU DE CALITATE.
PETER DRUCKER – UN CADRU DE CONDUCERE TREBUIE SĂ IA DECIZII
CU PRIVIRE LA OBIECTIVELE ORGANIZAŢIEI, ŢINÎND CONT DE FAPTUL
CĂ ELE SE CRISTALIZEAZĂ ÎN ARII CARE AFECTEAZĂ
SUPRAVIEŢUIREA ŞI PROSPERITATEA ACESTEIA.
14
MANAGEMENTUL
ESTE REALIZAREA , CU AJUTORUL COMUNICĂRII, A
UNUI PROCES DE INFLUENŢARE INTERPERSONALĂ
EXERCITAT ÎNTR-O SITUAŢIE ANUMITĂ ŞI ÎNDREPTAT
SPRE ATINGEREA SAU ÎNDEPLINIREA UNOR OBIECTIVE.
15
2. ETAPELE EVOLUŢIEI MANAGEMENTULUI
PHILIP W.SHAY - apreciază PATRU ETAPE ÎN DEZVOLTAREA GÎNDIRII DESPRE MANAGEMENT
ETAPA I – METODA CONDUCERII ŞTIINŢIFICE - F.W.TAYLOR, M.FAYOL, H.GANTT – PUNE PE PRIMUL PLAN OBŢINEREA UNOR REALIZĂRI MAXIME CU EFORTURI MINIME.
METODE UTILIZATE – EXPERIMENTUL, ELABORAREA NORMELOR DE MUNCĂ, PLANIFICAREA MUNCII, RESPECTAREA NORMELOR STABILITE.
CARACTERISTICILE MUNCII MANAGERIALE:
-NORMELE – SE REFEREAU LA PERSONAL, CONDIŢII DE LUCRU, ECHIPAMENT, PROCEDURI ŞI PERFORMANŢE.
- PLANIFICAREA – A DEVENIT O ACTIVITATE SEPARATĂ DE PRODUCŢIE.
- CADRU ORGANIZATORIC – SPECIALIZAREA FUNCŢIILOR DE CONDUCERE ŞI A CELOR OPERATIVE.
- PLANURILE DE SALARIZARE – STIMULAU MUNCITORII
- FUNCŢIA DE CONTROL – A CONDUCERII ÎN VEDEREA ASIGURĂRII CORELĂRII ACTIVITĂŢII PROPRIU-ZISE CU PLANUL, NORMATIVELE ELABORATE ŞI REMUNERAREA MUNCII.
16
ETAPA II – METODA ORGANIZATORICĂ – ANII 1930
- CERCETAREA MANAGEMENTULUI A FOST AXATĂ CU PRECĂDERE PE
PROBLEME DE ORGANIZARE.
METODE UTILIZATE: DIVIZIUNEA MUNCII, REPARTIZAREA RĂSPUNDERILOR,
METODA ORGANIZĂRII DE SUS ÎN JOS.
IDEEA DE BAZĂ: FIECARE ANGAJAT TREBUIE SĂ AIBĂ UN ŞEF DIRECT (PRINCIPIUL
COMENZII UNICE), IAR FIECARE ŞEF, UN NUMĂR LIMITAT DE OAMENI ÎN SUBORDINE.
INIŢIATIVA ŞI APORTUL DE IDEI, APROFUNDAREA DECIZIILOR ERAU NEGLIJATE.
CARACTERISTICILE MUNCII MANAGERIALE:
ADMINISTRAREA – REPREZENTA PUNCTUL DE VEDERE AL PROPRIETARILOR,
PRECIZA POLITICA ECONOMICĂ ŞI STABILEA SCHEMA ORGANIZATORICĂ.ÎI
REVENEAU FUNCŢIILE DE PLANIFICARE GENERALĂ, ORGANIZARE ŞI CONTROL
ÎN ANSAMBLU.
CONDUCEREA – REPREZENTA PUNCTUL DE VEDERE AL MANAGERILOR , ASIGURĂ
ÎNDEPLINIREA OBIECTIVELOR STABILITE. AVEA FUNCŢII SPECIFICE: PLANIFICAREA
OPERATIVĂ, ÎNDRUMAREA ŞI CONTROLUL OPERATIV AL ÎNTREPRINDERII.
17
ETAPA III – MANAGEMENTUL BAZAT PE OBIECTIVE– ANII 1940
- MANAGEMENTUL A EVOLUAT SPRE CONSIDERAREA ACESTUIA CA
UN PROCES ORIENTAT SPRE ALEGEREA ŞI REALIZAREA
OBIECTIVELOR UNEI ÎNTREPRINDERI.
PRINCIPALELE PROBLEME ABORDATE: ASIGURAREA CIRCULAŢIEI
MĂRFURILOR, FINANŢAREA ŞI POLITICA ECONOMICĂ.
CARACTERISTICA MUNCII MANAGERIALE: IDENTIFICARE ŞI
RAFINARE A FUNCŢIILOR SPECIFICE PROCESULUI DE CONDUCERE,
CREŞTE INTERESUL PENTRU PLANIFICARE, FUNDAMENTARE
ŞTIINŢIFICĂ A DECIZIILOR, SE PRACTICĂ O ORGANIZARE DE TIP
DESCENTRALIZAT.
IDEEA DE BAZĂ: PROCESUL DE CONDUCERE (SAU ARTA DE A CONDUCE)
POATE FI PREDAT ŞI ÎNVĂŢAT.
18
ETAPA VI – APARIŢIA TEORIEI GENERALE A DEZVOLTĂRII– ANII 1960
- A ÎNCEPUT ELABORAREA UNUI CADRU CONCEPTUAL AL UNEI
TEORII GENERALE A MANAGEMENTULUI.
IDEEA DE BAZĂ: MANAGEMENTUL – ESTE ŞTIINŢA DE GRANIŢĂ CU
CARACTER INTERDISCIPLINAR – FOLOSEŞTE INSTRUMENTE ŞI
TEHNICI SPECIFICE ALTOR DOMENII DE INVESTIGARE, ALTOR
ŞTIINŢE SAU DISCIPLINE.
PRINCIPALELE PROBLEME ABORDATE: TEHNOLOGIA (EFECTUL
MECANIZĂRII, AUTOMATIZĂRII, ROBOTIZĂRII, ETC)
19
3.ŞCOLI DE MANAGEMENT ŞCOALA EMPIRICĂ
- ABORDEAZĂ ŞTIINŢA CONDUCERII DE PE POZIŢIA CONDUCĂTORILOR EFICIENŢI, A
EXPERIENŢEI ŞI A MODULUI LOR DE A ACŢIONA.
- UTILIZEAZĂ ÎN PREDARE CU PRECĂDERE ANALIZA ŞI STUDIILE DE CAZ, FURNIZÎND DESCRIERI,
OBSERVAŢII, EXEMPLE, ETC.
- ANALIZA EXPERIENŢEI CONSTITUIE O BAZĂ DE REFERINŢĂ PENTRU MODUL DE A ACŢIONA ÎN
VIITOR.
CARACTERISTICILE ŞCOLII EMPIRICE
- DOVEDEŞTE O PERMANENTĂ PREOCUPARE PENTRU ANCORAREA CERCETĂRILOR ÎN
DOMENIUL PRODUCŢIEI, AL ORGANIZĂRII ACESTEIA, CU SCOPUL CREŞTERII EFICIENŢEI
AFACERILOR, PENTRU A PUTEA EVIDENŢIA CELE MAI PRAGMATICE METODE ŞI RECOMANDĂRI;
- “IEFTINIREA” STRUCTURILOR ORGANIZATORICE PRIN INTERMEDIUL DESCENTRALIZĂRILOR ŞI
AL DELEGĂRII DE AUTORITATE;
- ACCEPTĂ NUMAI CUNOŞTINŢELE CARE AU O VALOARE PRACTICĂ IMEDIATĂ PENTRU
CREŞTEREA EFICIENŢEI ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII;
- PREOCUPĂRILE DE ORDIN PSIHO-SOCIOLOGIC SE REDUC LA ELABORAREA UNOR
RECOMANDĂRI DE COMPORTAMENT AL CONDUCĂTORILOR, A CĂROR RESPECTARE AR CREA ŞI
MENŢINE UN “CLIMAT FAVORABIL” REALIZĂRII OBIECTIVELOR COMUNE.
P.S. NU PUTEM ACCEPTA O ŞTIINŢĂ CONSTITUITĂ ÎN EXCLUSIVITATE PE REUŞITELE DIN
TRECUT ŞI ACEASTA CU ATÎT MAI MULT CU CÎT ESTE IMPOSIBILĂ REPETAREA IDENTICĂ A
SITUAŢIEI CARE A FOST ODATĂ REZOLVATĂ CU SUCCES.
20
ŞCOALA CLASICĂ
Abordarea clasică a managementului este specifică epocii moderne capitaliste.
Iniţiatorii acestei abordări a managementului au fost F.W. Taylor (1856-1915)
şi H. Fayol (1841-1925).
CEI MAI DE SEAMĂ REPREZENTANŢI:
H.TOWNE, F.GILBERTH, M.FOLLET, H.GANT, M.WEBER, etc.
TOTI REPREZENTANŢII ŞI-AU ORIENTAT CERCETAREA ASUPRA STRUCTURII
ORGANIZATORICE, ŞI ÎN MOD DEOSEBIT, AU ELABORAT PRINCIPII LA NIVELUL
FUNCŢIEI DE PRODUCŢIE.
F.W. Taylor, inginer mecanic american, recunoscut ca părintele
managementului ştiinţific, s-a ocupat de problemele conducerii activităţii la
nivelul atelierelor în vederea reducerii pierderilor şi ridicării eficienţei muncii.
În lucrarea sa de bază, „The Principles of Scientific Management” (Taylor,
1911), Taylor a statuat conceptul de management ştiinţific ca fiind „acel gen de
management care ghidează afacerile folosind standarde stabilite pe bază de
fapte si adevăruri rezultate din observaţii, experimente si raţionamente
sistematice”.
21
ŞCOALA CLASICĂ
F.W. Taylor a formulat următoarele 4 principii de bază ale managementului:
1. Pentru orice operaţie de lucru să se elaboreze o variantă ştiinţifică de realizare, renunţându-se la metodele tradiţionale (fără analiză de optimizare);
2. Să se asigure o selecţie ştiinţifică a lucrătorilor vis-a-vis de lucrări, după care să se procedeze la perfecţionarea lor prin învăţătură şi experienţă (înainte, lucrătorii îşi alegeau singuri lucrările şi se pregăteau cum puteau ei mai bine);
3. Să se coopereze sincer cu lucrătorii, astfel încât lucrările să fie executate conform principiilor ştiinţifice puse la baza lor;
4. Munca şi responsabilităţile să fie rezonabil împărţite între manageri şi lucrători, managerii preluând toate activităţile pe care le pot executa mai bine decât lucrătorii (înainte, aproape întreaga activitate de producţie şi o mare parte din responsabilitate reveneau lucrătorilor: controlul calităţii, evidenţa producţiei, coordonarea lucrărilor, dispecerizarea ş.a.).
Efectul managementului taylorian s-a soldat cu creşterea productivităţii până la dublarea acesteia, ceea ce a permis companiilor industriei prelucrătoare din SUA care au adoptat acest tip de management să obţină un avantaj concurenţial pe o perioadă de cel puţin 50 ani de la lansarea conceptului - 1911.
22
ŞCOALA CLASICĂ
H.Fayol, inginer minier francez, a adus contribuţii privind concepţia
managementului clasic la nivelul ansamblului firmei.
Fayol a definit, în lucrarea sa „Administrarea industrială şi generală”, cinci
funcţii ale conducerii:
planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul.
14 principii ale conducerii, formulate de către Fayol
1.Diviziunea muncii 2.Autoritate şi responsabilitate
3.Disciplină 4.Unitatea de comandă
5.Conducere unică 6.Subordonarea intereselor individuale
faţă de cele generale
7.Remunerarea 8.Centralizarea
9.Lanţ scalar 10.Ordinea
11.Echitate (dreptate) 12.Stabilitatea menţinerii personalului
13.Iniţiativă 14.Spiritul de corp
23
ŞCOALA CLASICĂ
Atît managementul ştiinţific, iniţiat de Taylor, cât şi teoria clasică a organizării de ansamblu a
firmelor, creată de Fayol, au avut succesori.
Astfel, managementul ştiinţific s-a bucurat de contribuţiile remarcabile ale soţilor Frank Gilbreth
(1868-1924) şi Lillian Gilbreth (1878-1972) şi a lui Henry L. Gantt (1861-1919).
Soţii Gilbreth au transformat analizele tayloriene asupra normelor de timp ale operaţiilor tehnologice
practicate în atelierele de prelucrări în aplicaţii ştiinţifice exacte, de măsurare a acţiunilor
elementare din procesul muncii.
Henry L. Gantt a dezvoltat sistemul de salarizare în acord, propus de Taylor, printr-un sistem mai
stimulativ care combina aşa-numitul salariu zilnic garantat (un salariu zilnic minim) cu bonificaţii
pentru depăşirile de normă.
Pe linia teoriei organizării firmelor, fondată de Fayol, au existat, de asemenea, mai mulţi succesori
dintre care pot fi amintiţi Max Weber (1864-1920) şi, mai recent, Henry Mintzberg.
Max Weber, un teoretician german, a introdus conceptul de „organizaţie birocratică”, propunînd un
sistem de conducere impersonal, bazat pe autoritate raţională, cu compartimente şi birouri care să
constituie o structură formală capabilă de continuitate, indiferent dacă managerii individuali trăiesc
sau mor, lucrează în cadrul firmei sau pleacă. Birourile şi compartimentele se conduc, în acest caz,
după regulamente şi reguli scrise.
Henry Mintzberg spre finele anilor 60 a formulat celor 10 roluri ale managerului sistematizate pe trei
categorii: interpersonale, informaţionale, decizionale. 24
ŞCOALA CLASICĂ
Caracteristicile birocraţiei ideale a lui Weber
1. Diviziunea muncii - Job-urile sunt diferenţiate în sarcini simple, bine definite.
2. Ierarhie autoritară - Serviciile şi poziţiile sunt organizate ierarhic, astfel încât cele inferioare
să poată fi supervizate şi controlate de cele superioare.
3. Selecţia formalizată - Fiecare membru al organizaţiei trebuie să fie selecţionat pe bază de
calificare tehnică demonstrată prin examinare directă, educaţie şi training.
4. Reguli şi regulamente formalizate - Pentru a asigura uniformitatea şi a regla activităţile
angajaţilor, managerii trebuie să se conducă după unele reguli organizaţionale bine precizate.
5. Obiectivitate (impersonalitate) - Regulile şi controalele se aplică uniform, evitând implicarea
unor personalităţi şi a preferinţelor personale ale angajaţilor.
6. Evoluţie carierală - Managerii sunt profesionişti oficiali şi nu stăpâni ai unităţilor conduse. Ei
funcţionează ca salariaţi, urmărindu-şi carierele în cadrul organizaţiei (şef atelier, manager
general, manager de producţie etc.).
25
ŞCOALA CLASICĂ
Rolurile managerului formulate de Mintzberg
I. Interpersonale Reprezentare
Leader
Coordonator (Liaison)
II. Informaţionale Monitor
Diseminator
Purtător de cuvânt
III. Decizionale Antreprenor
Soluţionarea urgenţelor
Alocarea de resurse
Negociator
26
ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE (BEIHAVIORISTĂ)
- consideră că omul este elementul central în cadrul organizaţiilor.
Abordarea behavioristă s-a lansat între anii 1924 şi 1932, când s-au efectuat studii şi cercetări speciale asupra comportamentului lucrătorilor în funcţie de condiţiile de lucru. Trecerea la această etapă a fost determinată şi de criticile aduse managementului clasic, care aprecia omul unidimensional, ca element economic, interesat în a avea doar cât mai mulţi bani.
Productivitatea depinde de înţelegerea de către manageri a oamenilor şi de adaptarea condiţiilor organizaţionale la cerinţele omului.
Caracteristica dominantă a studiilor comportiste este utilizarea prioritară a conceptelor şi metodelor sociologice şi psihologice, cum ar fi sistemul de valori, motivaţia, role-playing-ul, dinamica de grup, status-ul, sociograma, testele de aptitudini etc. Cu ajutorul acestora se studiază în special funcţiile de coordonare, organizare, antrenare-motivare şi control-evaluare. Aceste aspecte ale relaţiilor de management sunt abordate în principal la nivelul firmei şi al funcţiunii de producţie.
S-au conturat două traiectorii ale comportării behavioriste a managementului: abordarea relaţiilor umane în procesul conducerii şi abordarea comportamentului organizaţional.
Mişcarea managerială privind relaţiile umane s-a bucurat de concursul unor personalităţi ştiinţifice remarcabile ca Elton Mayo, Dale Carnegie, Abraham Maslow şi Douglas McGregor .
27
ŞCOALA RELAŢIILOR UMANE (BEIHAVIORISTĂ)
Elton Mayo (1880-1949) a condus cercetări referitoare la dependenţa dintre productivitate şi condiţiile de
muncă.
Dale Carnegie a scris lucrarea “How to Win Friends and Influence People” (1936), în care se susţine cu tărie
că drumul spre succes constă în cooperarea cu alţii, în care scop este necesar:
• să-i faci pe cei cu care cooperezi să se simtă importanţi, apreciind sincer efortul lor;
• să creezi o impresie bună de la început;
• să stimulezi oamenii spre propriul lor mod de gândire, lăsându-i să vorbească, arătând simpatie faţă de
oameni şi evitând să apostrofezi pe alţii dacă greşesc;
• să-i schimbi pe oameni lăudându-le trăsăturile bune şi să oferi oportunitatea reabilitării trăsăturilor care te
supără.
Abraham Maslow este cunoscut ca fondator al teoriei motivaţiei. Fără motivaţie nu poate fi vorba de relaţii
umane productive. Managerii trebuie să ştie că există mai multe niveluri şi remedii ale motivaţiei şi că,
odată satisfăcut un nivel de motivaţie, nu mai este cazul să se insiste, prin consum suplimentar de remedii,
ci trebuie trecut la nivelul de stimulare superior. Aceasta asigură folosirea eficientă a remediilor motivării.
Douglas McGregor intervine cu cele două teorii ale sale X şi Y asupra calităţilor umane. Teoria X prezintă în
esenţă o viziune negativă asupra omului, considerând că este lipsit de ambiţie, fuge de muncă, evită
responsabilităţile, iar pentru a lucra efectiv trebuie supravegheat îndeaproape. Teoria Y, dimpotrivă, vede
pozitiv omul şi presupune că poate exercita autoconducerea, acceptă responsabilităţi, iar munca este o
necesitate naturală ca şi odihna sau distracţia. 28
ŞCOALA SISTEMICĂ porneşte de la teoria generală a sistemelor fondată de Bertalanffy, potrivit căreia „... în vederea
înţelegerii şi organizării întregului este necesar să fie cunoscute atât părţile, cât şi relaţiile dintre
acestea” (1972).
Viziunea realităţii sub forma unei colecţii de sisteme a îmbogăţit managementul, impunînd luarea în
considerare a fenomenelor şi proceselor în interdependenţa lor şi introducînd noţiunile de sisteme
ierarhizate, sisteme închise şi sisteme deschise.
Ierarhizarea sistemelor evidenţiază raporturile dintre sistemele coexistente. Astfel, se poate vorbi de
sisteme şi subsisteme. Subsistemele sunt părţi ale sistemelor care îndeplinesc fiecare o anumită
funcţiune. O divizie dintr-o companie industrială are ca subsisteme unităţile productive nemijlocite,
fabrici, uzine, ferme, şantiere de construcţii etc.
Abordarea sistemică îmbunătăţeşte performanţa managementului prin crearea posibilităţilor de a lua în
considerare, în procesul decizional, a cît mai multor variabile de care depind rezultatele activităţii
organizaţiilor.
Sistemele sunt diferenţiate în funcţie de intensitatea comunicării lor cu mediul în sisteme închise şi
sisteme deschise. Sistemele închise nu sunt influenţate şi nu interacţionează cu mediul. Se afirmă că
Taylor a interpretat omul şi organizaţia din care face parte ca nişte mecanisme închise .
Interpretarea a fost incorectă şi, după cum se ştie, experienţele lui Taylor au iritat sindicatele, cu
care a intrat în conflicte grave. Contrar sistemelor închise, sistemele deschise interacţionează cu
mediul. Managementul modern, în abordarea sa sistemică, porneşte de la considerentul că
organizaţiile sunt sisteme dinamice, deschise. Pe această bază, managementul organizaţiilor trebuie
să ţină seama de resursele interne şi externe disponibile, de dezvoltările tehnologice şi de tendinţele
pieţii, în toate deciziile pe care le adoptă.
29
ŞCOALA SITUAŢIONALĂ
Problemele se rezolvă ţinând seama de interconexiunile dintre componentele organizaţiilor şi dintre
organizaţii şi elementele mediului extern. De fiecare dată când se adoptă o decizie trebuie ţinut seama
atât de sistem ca atare, cât şi de situaţia în care evoluează. Se introduce o coordonată nouă, situaţională.
Atîta vreme cît organizaţiile sunt diverse ca mărime, obiective, operaţii tehnologice, structură de
personal ş.a., nu este posibil să fie folosite reguli de decizie unice care să fie funcţionale la fel în toate
situaţiile.
Exemple de variabile situaţionale (Robins, 1991)
1. Mărimea organizaţiei -Pe măsură ce creşte mărimea organizaţiei, se complică şi problemele coordonării.
De exemplu, tipul de organigramă a structurii adecvat pentru o organizaţie care numără 50.000 de
angajaţi, cu siguranţă va fi impropriu pentru o organizaţie de 50 persoane.
2. Itinerariul tehnologiei operaţionale - În procesul de transformare a intrărilor în ieşiri, operaţiile
tehnologice diferă de la producţia de
serie, repetitivă, la producţia de unicate, organizată pe comenzi.
3. Incertitudinea ambientală -Gradul de incertitudine determinat de schimbările politice, tehnologice,
socio-culturale şi economice influenţează actele de conducere. Ceea ce poate funcţiona excepţional într-
un mediu stabil şi previzibil, s-ar putea să fie total necorespunzător într-un mediu care se schimbă rapid
şi imprevizibil.
4. Diferenţierea individuală - Indivizii diferă între ei din punct de vedere al dorinţei de dezvoltare, al
autonomiei, al toleranţei faţă de ambiguitate şi al speranţelor. Aceste puncte de vedere, ca şi alte
diferenţe dintre indivizi, trebuie luate în considerare de către manageri atunci cînd optează pentru
tehnicile de motivare, stilurile de conducere şi proiectarea locurilor de muncă.
30