scuola politecnica e delle scienze di base · facoltà di ingegneria corso di laurea magistrale...

Scuola Politecnica e delle Scienze di Base

Facoltà di Ingegneria

Corso di Laurea Magistrale Ingegneria Gestionale

Project e Management per le opere civili

‘ Caso Greeners’

Docente Candidati

Guido Capaldo Di Perna Domenico M62000527

Buono Gennaro M62000451

Borrelli Dario M62000727

Campoluongo Stefano M62000529

Vetrano Dario M62000479

INDICE

Capitolo 1…………..Definizione di Progetto

Capitolo 2……………Project Management

Capitolo 3…………..Caso di studio ‘Greeners’

3.1……………..Project charter

3.2……………..Requisiti del prodotto

Capitolo 4…………..WBS - Work Breakdown Structure

Capitolo 5…………..Descrizione dei WP - Work Packages

Capitolo 6…………..OBS - Organization Breakdown Structure

Capitolo 7……………RAM - Responsibility Assignment Matrix

7.1………….. Stima delle risorse

Capitolo 8……………Gestione del Tempo

8.1…………..Gantt e Reticolo

Capitolo 9…………….Gestione dei Costi

Capitolo 10…………..Analisi dei rischi

10.1……………Variazione costi WP

10.2……………Variazione durata WP e GANTT revisionato

Capitolo 1. DEFINIZIONE DI ‘PROGETTO’

Il Project Management Institute definisce il progetto come:

‘uno sforzo temporaneo intrapreso per creare un prodotto, un servizio o un risultato con caratteristiche di unicità’. Ogni progetto presenta delle caratteristiche fondamentali, che sono:

Ha un inizio e una fine definite

E’ organizzato per processi

Ha un numero definito di obiettivi

Finisce quando gli obiettivi dichiarati sono stati raggiunti

E’ associato a dei rischi

Ha dei vincoli da rispettare

Può coinvolgere poche o molte persone di una o più organizzazioni o funzioni

Può durare per poche settimane o svariati anni

E’ il mezzo con il quale le strategie vengono implementate Il responsabile di un progetto è il Project Manager. Gli obiettivi devono essere:

Chiari

Definiti

Misurabili

Raggiungibili I progetti devono essere non continuativi e non ripetitivi, l’ insieme di più progetti correlati tra loro forma un programma.

Capitolo 2. PROJECT MANAEMENT Il Project Management è tutto ciò che serve a supporto del progetto per il raggiungimento dei suoi obiettivi, conformemente alle specifiche richieste. I processi di gestione dei progetti che caratterizzano il Project Management possono essere raggruppati in 5 Gruppi di Processi:

Processi di Avvio: autorizzano l’avvio di un nuovo progetto;

Processi di Pianificazione: definiscono lo scopo del progetto, specificano gli obiettivi e pianificano le azioni e le risorse per il raggiungimento di questi ultimi;

Processi di Esecuzione: assicurano che vengono eseguite tutte le attività per raggiungere gli obiettivi;

Processi di Monitoraggio e Controllo: verificano che gli obiettivi siano raggiunti controllando l’ avanzamento e lo scostamento rispetto al piano iniziale

Processi di Chiusura: formalizzano il raggiungimento o meno degli obiettivi prefissati;

I gruppi di processi forniscono la struttura di base per la comprensione del Project Management; ciascun gruppo è costituito da una serie di processi, ogni singolo processo è caratterizzato da:

Attività

Input

Strumenti e Tecniche

Output

Capitolo 3. CASO DI STUDIO ‘GREENERS’

L'oggetto del nostro progetto è l’azienda Verdi s.r.l., operante a Nola nella provincia di Napoli da circa 10 anni nel settore delle calzature. Questa azienda ha sempre lavorato conto terzi, con clienti distribuiti nelle diverse province della Campania e alcune regioni dell'Italia meridionale, realizzando prodotti di una fascia medio-bassa di qualità e prezzo. Il titolare è l’ingegnere Del Re, laureato in Ingegneria Gestionale per la logistica e la produzione. Quest'ultimo cura il settore commerciale e l’amministrazione, gestisce il rapporto con i fornitori e si occupa di investimenti in nuovi macchinari. Analizzando il fatturato degli ultimi cinque anni, l’ingegnere Del Re ha riscontrato un ritorno sugli investimenti fin ora eseguiti, in rialzo, ha deciso dunque di riorganizzare l'azienda al fine di innovarla, impossessarsi di una nuova quota di mercato, creando un nuovo prodotto con marchio proprio. Un nuovo modello di scarpa la "Greeners", di qualità medio-alta caratterizzate da:

materiale ecosostenibile,

caratteristiche ergonomiche,

plantare ortopedico. Il lavoro che segue ha come obiettivo quello di analizzare e pianificare le varie fasi di sviluppo del progetto, attraverso la metodologia del Project Management.

3.1 Project Charter

1. OBIETTIVI Aumento del fatturato

2. PRINCIPALI ATTIVITA’ DA REALIZZARE Indagini di mercato, interviste, questionari, customer satisfaction, Analisi di Porter, calcolo del tasso di rendimento degli investimenti, valutazione degli incentivi pubblici agli investimenti, analisi comparativa aziende concorrenti, individuazione macchinari adeguati, brevetti, specializzazione personale, Analisi grado affidabilità fornitori, creazioni di relazioni stabili, Indagini, , Valutazione mercato, valutazione concorrenza, Analisi costi primari (materie prime , risorse, logistica….), Identificazione prezzo, stima delle quantità vendute, Ricerca personale con competenze idonee, Scheduling delle attività operative, Scheduling per ottimizzare spazi, Relazioni con aziende pubblicitarie.

3. DELIVERABLE REQUISITI

Analisi della Domanda e del trend di mercato.

Analisi della Concorrenza Analisi fattibilità tecnica Analisi fattibilità economica-finanziaria

-Identificazione del segmento di mercato da attaccare. -Identificazione del trend. -Indagine esterna tramite interviste con domande a risposta chiusa in modo da facilitare un sistema di valutazione successiva. -modello delle 5 forze competitive : - identificazione dei bisogni non completamente soddisfatti dai concorrenti. - selezione fornitori e materie prime - selezione potenziali clienti - potenziali entranti nel settore - Produttori di beni sostitutivi - identificazione gap tecnologico. - scelta fornitori in base a requisiti tecnici per la scelta dei macchinari. - scelta dei fornitori in base ai requisiti di qualità per la scelta dei materiali. - identificazione gap tecnologico - scelta fornitori in base a requisiti tecnici per la scelta dei macchinari - scelta dei fornitori in base ai requisiti di qualità per la scelta dei materiali

Sviluppo Prototipo Produzione Marchio

- previsioni ricavi di vendita - budget costi di produzione - analisi investimenti - analisi break even point - Definizione cicli produzione - Definizione layout - Definizione strategia di marketing - Pianificazione produzione primo lotto - Pianificazione 1°lotto - Test di qualità sui primi prodotti -Creazione del logo

4. MILESTONE Collaudo del prototipo Individuazione del segmento di mercato Pagamento fornitori Caratteristiche del prodotto Collaudo macchinari Scelta del personale Marchio registrato Lancio in produzione Immissione del prodotto sul mercato

5. FATTORI DI RISCHIO Difficoltà nel trovare il pagamento Rispetto del tempo Gestione del cambiamento tecnico tecnologico Ricerca dei fornitori Fornitori localizzati in luoghi troppo lontani dall’azienda Fornitori con un forte potere contrattuale Sviluppo, da parte di un concorrente, di un prodotto simile che il cliente ritiene migliore del mio Barriere in ingresso

6. TEMPISTICA 180 giorni lavorativi

3.2 Requisiti del prodotto

In questo processo determiniamo le caratteristiche del nostro prodotto che riportiamo nella

seguente tabella:

Requisiti del nuovo prodotto:

Requisiti

‘Greeners’

Taglie Da 36 a 45

Tipologia di tessuti Materiale riciclato-

ecosostenibile

Colore

Gamma di sei colori:

rosso, blu, nero, verde,

grigio, bianco

Chiusura A lacci

Funzioni d’uso

La leggerezza

La resistenza all’usura

Traspirabilità

Comfort

Capitolo 4. WBS – Work Breakdown Structure La WBS (Work Breakdown Structure) è una rappresentazione grafica, attraverso la quale il lavoro del progetto viene suddiviso gerarchicamente, partendo dal livello più elevato fino a livelli sempre più dettagliato, fermandosi all’ultimo livello di disaggregazione in corrispondenza del quale sarà possibile definire il lavoro univocamente, e a cui si potrà attribuire una determinata responsabilità. I vantaggi che si traggono da questa rappresentazione consistono in un controllo e una gestione più accurata delle attività di progetto, nonché la possibilità di gestire progetti particolarmente complessi i quali senza WBS sarebbero di difficile controllo. Nonostante ciascun progetto presenti caratteristiche di unicità, si possono riassumere dieci semplici regole alle quali bisogna sottostare nella costruzione della WBS, tra cui la regola del 100% o le caratteristiche richieste di flessibilità e esaustività. Nella redazione della WBS è importante stabilire i criteri di disaggregazione, attraverso i quali si determinano i suoi vari livelli, fino all’ultimo livello di disaggregazione, in cui ritroviamo i Work Package (trad. pacchetti di lavoro).

GREENERS

1.PROJECT

MANAGMENT

2.ANALISI

DELLA

DOMANDA

4.ANALISI

FATTIBILITA’

TECNICA

5.ANALISI

FATTIBILITA’

ECO-FINANZ.

6.SVILUPPO

PROTOTIPO

9.CHIUSURA

2.1Identificazione

del segmento di mercato.

2.2Identificazione del

trend

6.2test prototipo eventuali

correzioni

3.1Identificazione

delle 5 forze

competitive

5.3Analisi

investimenti

4.1Analisi

tecnologica

4.2Selezione

Fornitori

5.1Previsione

ricavi di vendita

5.1.2Previsione

volumi di vendita

5.1.1.1 Analisi elasticità

domanda

5.1.1.2

Stima grado di

concentrazione

5.4Analisi break

even point

5.2 Budget costi di

produzione

5.1.1Definizione

prezzi unitari

6.1Disegno

tecnico

7.1Definizione

cicli di produzione

7.2Definizione

Layout

2.3Indagine

esterna

3.ANALISI

CONCORRENZA 7.PRODUZIONE

8.MARCHIO

8.1Creazione logo.

7.3Strategia di

Marketing

7.4Pianificazione produzione 1°lotto

7.5Test qualità sui

primi prodotti

Capitolo 5. DESCRIZIONE DEI WP – Work Packages E’ un elenco che include tutti i Work package richiesti dal progetto, che sono alla base della piramide della WBS e contengono le unità elementari del lavoro che dovrà essere svolto: i ‘task’ o ‘ attività’. Per ciascuna task è specificato:

Codice del wp

Requisiti

Principali Attività

Risorse

Output

Effort

Responsabile

Know how necessario

CODICE WORK PACKAGE REQUISITI PRINCIPALI

ATTIVITÀ RISORSE OUTPUT

[UNITÀ DI MISURA]

EFFORT [UNITÀ DI MISURA]

RESPONSABILE CONOSCENZE E KNOW HOW

2.1

Attendibilità ed esaustività

delle informazioni, elevato grado di dettaglio.

Indagini di mercato, interviste,

questionari

Risorse umane ed attrezzature informatiche.

Report [20 pagine]

N gg/uomo e N ore/macchina RM,S

Conoscenze informatiche e

marketing.

2.2



Indagini di mercato, interviste,

questionari


Report con grafici [10

pagine] N gg/uomo e N ore/macchina RM,S

Conoscenze informatiche, marketing e statistiche.

2.3



Creare customer

satisfaction, interviste


Report [5 pagine]

N gg/uomo e N ore/macchina RM, A


marketing.

3.1



Analisi di porter


Report [20 pagine]

N gg/uomo e N ore/macchina RM


marketing.

4.1

Conformità delle

attrezzature ed elevate capacità

produttive.

, analisi comparativa

aziende concorrenti,

individuazione macchinari adeguati, brevetti,

specializzazione personale

Risorse umane. Business Plan [60 pagine] N gg/uomo RP

Conoscenze economico-gestionale e

conoscenza del settore tessile.

4.2

Fidelizzazione, puntualità, qualità dei prodotti e

conformità.

Analisi grado affidabilità fornitori,

creazioni di relazioni stabili

Risorse umane. Business Plan [60 pagine] N gg/uomo RA

Conoscenza del mercato delle

materie prime.

5.1.1.1



Indagini, questionari Risorse umane.

Report con grafici [5 pagine]

N gg/uomo RM Conoscenze

economiche di settore.

5.1.1.2



Valutazione mercato,

valutazione concorrenza

Risorse umane. Report [5 pagine] N gg/uomo RM

Conoscenze economiche di

settore

5.2



Analisi costi primari

(materie prime , risorse,

logistica….)

Risorse umane. Report [5 pagine] N gg/uomo RAF, RM, RA

Conoscenze economiche di

settore

5.3 Adeguata copertura

finanziaria.

calcolo tasso di rendimento

degli investimenti, valutazione

degli incentivi pubblici agli investimenti

Risorse umane. Business Plan [60 pagine] N gg/uomo RAF

Conoscenze finanziarie e conoscenze economico-gestionali.

5.4



Identificazione prezzo, stima delle quantità

vendute Risorse umane.

Report con grafici [5 pagine]

N gg/uomo RAF, RM Conoscenze

economiche di settore

6.1

Deve rappresentare

in maniera chiara il

prototipo.

Ricerca personale con competenze

idonee.


Disegno [1 foglio]

N gg/uomo e N ore/macchina UT

Conoscenze informatiche CAD o simili e conoscenze in

designe.

6.2 Certificazioni

di qualità Collaudo. Rilascio

certificato di qualità


Cedole e tabelle [2 fogli]

UT Risorse umane

con elevata specializzazion

e, softwere specifico.

7.1 Schedulazione

corretta e dettagliata.

Scheduling delle attività

operative. Risorse umane. Cedole e

tabelle [2 fogli] N gg/uomo IG, RP Conoscenza in logistica e della

ricerca operativa.

7.2 Ottimizzazione degli spazi.

Scheduling per ottimizzare

spazi.


Disegno [1 foglio] N gg/uomo IG, RP

Conoscenza in logistica e della

ricerca operativa.

7.3

Analisi dettagliata

ciclo di produzione.

Definizione mission.

Identificazione delle strategie di sviluppo per

ciascuna attività.

Targeting. Analisi scenario competitivo.



N gg/uomo

RM

Risorse umane


e

7.4 Rispetto Standard di produzione

Stima dimensione del

lotto



N gg/uomo

UT Risorse umane


e 7.5 Rispetto

Standard di Medio-Alta qualità.

Analisi campione random. Rilascio

certificazioni di qualità.



N gg/uomo

UT

Risorse umane con elevata

specializzazione,softwere

8.1 Rispetto del logo in maniera

chiara.

Ricerca personale con competenze

idonee.


Disegno [1 foglio]

N gg/uomo UT Risorse umane


e,softwere

Capitolo 6. OBS - Organization Breakdown Structure

Per ciascun WP sarà necessario indicare il lavoro da svolgere, la data di inizio e fine, gli input necessari allo svolgimento di quelle attività, l’output con la corrispondente unità di misura, le risorse necessarie per la loro esecuzione e le responsabilità. Queste ultime si assegnano tramite la matrice delle responsabilità, che si ottiene dall’intersezione della WBS con l’OBS ( Organization Breakdown Structure), dove quest’ultima rappresenta la suddivisione gerarchica delle responsabilità del progetto, permettendo quindi di assegnare a ciascun WP una o più specifiche unità organizzative aziendali.

AZIENDA VERDI

INGEGNERE

GESTIONALE RESPONSABILE

MARKETING

RESPONSABILE

AMMINISTRATIVO-

FINANZIARIO

RESPONSABILE

PRODUZIONE

ACQUISTI PRODUZIONE

GRAFICO

PUBBLICITARIO

RESPONSABILE

ACQUISTI

CONSULENTI

ESTERNI E

COLLABORATORI

STATISTICO

ANALISTA

AMMINISTRAZIONE MARKETING

UFFICIO

TECNICO

OPERAI

Capitolo 7. RAM – Responsibility Assignment Matrix

RI RESPONSABILITA’ INDIVIDUATA

WBS

OBS

RA

F

RM

RP

RA

S A

UT

IG

1 Project Management

2 Analisi della domanda

2.1 Identificazione del mercato RI RI

2.2 Identificazione trend RI RI

2.3 Analisi esterna RI

3 Analisi concorrenza

3.1 Analisi 5 forze competitive RI

4 Analisi fattibilità tecnica

4.1 Analisi della tecnologia

RI RI

4.2 Analisi dei fornitori

RI

5 Analisi economica-finanziaria

5.1 Previsione ricavi di vendita

5.1.1 Definizione prezzi unitari

5.1.2 Definizione volumi di vendita

5.1.1.1 Analisi elasticità della domanda

RI RI

5.1.1.2 Stima grado di concentrazione

RI RI

5.2 Budget costi di produzione

RI RI RI RI

5.3 Analisi Investimenti

RI RI RI

5.4 Analisi Beck even Point

RI RI RI

6 Sviluppo prototipo

6.1 Disegno Tecnico

RI

6.2 Test prototipo e eventuali correzioni

RI RI

7 Produzione

7.1 Definizione cicli di produzione

RI RI

7.2 Definizione Layout

RI RI

7.3 Strategia di Marketing RI

7.4 Produzione 1°lotto RI RI

7.5 Test qualità sui primi prodotti

RI

8 Marchio

8.1Creazione Logo RI

9Chiusura.

LEGENDA

Sigla Descrizione

RAF Responsabile amministrativo-finanziario

RM Responsabile marketing

RP Responsabile della produzione

RA Responsabile acquisti

S Statistico

A Analista

UT Ufficio Tecnico

IG Ing. Gestionale

7.1 Stima delle Risorse

Per ciascun WP sarà necessario indicare il lavoro da svolgere, la data di inizio e fine, gli input necessari allo svolgimento di quelle attività, l’output con la corrispondente unità di misura, le risorse necessarie per la loro esecuzione e le responsabilità. Queste ultime si assegnano tramite la matrice delle responsabilità, che si ottiene dall’intersezione della WBS con l’OBS (Organization Breakdown Structure), dove quest’ultima rappresenta la suddivisione gerarchica delle responsabilità del progetto, permettendo quindi di assegnare a ciascun WP una o più specifiche unità organizzative aziendali. Una volta identificate le tipologie di figure professionali e dei vari collaboratori necessarie per l’esecuzione dei WP, da un processo di stima delle risorse si ottengono gli effort totali, espressi in gg/uomo, per ciascuna di queste risorse umane. Nella RAM vediamo per ciascun WP quali sono le figure richieste per la loro realizzazione, e si nota come in alcuni di questi ci sia bisogno anche di collaboratori, le cui referenze si possono osservare nella leggenda sopra la RAM. Adesso occorre ripartire gli effort di ciascuna tipologia di risorsa umana tra i vari WP, e per fare ciò è necessario utilizzare una metodologia oggettiva. Si è deciso, dunque, di utilizzare tre criteri: complessità dei sub-task, incertezza svolgimento task(work pakage), grado delle competenze specialistiche (connesse alla realizzazione del W.P.), assegnando ad ogni WP un valore per ognuno di questi criteri in una scala che va da B (Basso), M (Medio), A (Alto). In questo modo, per ogni WP, calcolando il valore medio sulle tre grandezze precedentemente introdotte, otteniamo un valore in base al quale ripartiremo l’effort di ciascuna risorsa tra i vari WP.

Criteri di stima

Codice W.P. Complessità

sub-Task Motivazione Incertezza

svolgimento task

Motivazione Grado delle competenze specialistiche

Motivazione Valore Medio


segmento di mercato.

2

Nuovo segmento di

mercato dell’abbigliame

nto dell’ecososteni

bile

3 Mancanza di dati storici

simili 2

Necessità di risorse con un

grado di conoscenze

medio

2

2.2Identificazione del trend

2

Nuovo segmento di



bile


simili 2

Necessità di risorse con un

grado di conoscenze

medio

2

2.3Indagine esterna

1

Semplice indagine su un

campione 1

Incertezza quasi assente 1

Nessun tipo di personale

specializzato 1

3.1Identificazione delle 5 forze

competitive

2

Nuovo segmento di



bile

2

Nuovo segmento di



bile

2

Competenze economiche aziendali nel

settore 2

4.1Analisi tecnologica

2

Innovazione dal settore tradizionale delle scarpe

2

Mancanza di apparecchiature adeguate ma

adattabili 2

Competenze adeguate del

settore 2

4.2Selezione Fornitori

2

Prodotti innovativi

Macchinari innovativi

1 Pochi fornitori

facilmente individuabili

1 Esperienza

maturata nel settore.

1

5.1.1.1 Analisi

elasticità domanda

2

Nuovo segmento di



bile


simili 2

Necessità di risorse con

grado di conoscenze

medio(statistica,economia)

2


2

Nuovo segmento di



bile


simili 1


grado di conoscenze (statistica)

2

5.2 Budget costi di

produzione

3 Necessita di un’attenta

analisi 2

Incertezza sulle spese da

sostenere 3


grado di conoscenze

(Ing. Gestionale o Economia)

3

5.3Analisi investimenti

3

Necessita di un attenta analisi per una futura affermazione

nel settore

3 Incertezza

nelle spese da sostenere

2


grado di conoscenze

(Ing. Gestionale o Economia)

3

5.4Analisi break even

point

2

Necessità di una buona

conoscenza per sviluppare

quest’ultimo con Prevedo

2

Possibili scostamento

temporale dalla nostra previsione

2


grado di conoscenze

(Ing. Gestionale o Economia e

softwere prevedo)

2

6.1Disegno tecnico

2

Soddisfazione delle esigenze

del cliente 1

Piena conoscenza dei competitors sul

mercato 2


grado di conoscenze

(disegno tecnico)

2

6.2Test prototipo eventuali correzioni

2

Riscontro di possibili difetti

a causa del prodotto

innovativo

1 Bassa

incertezza 2

Competenze tecniche nel

campo dell’ecososteni

bile e nel settore

calzaturiero

2

7.1Definizione cicli di

produzione

3

Ottimizzazione del ciclo di produzione per evitare eccessivi scarti di lavorazione

1 Bassa

incertezza 3

Competenza specialistiche

in ricerca operativa e

controllo(Ing.Gestionale)

2

7.2Definizione Layout

3

Ottimizzazione dei tempi di produzione

1 Bassa

incertezza 3

Competenze specialistiche

in logistica industriale(Ing.

Gestionale)

2

7.3Strategia di Marketing

2

Rendere il prodotto

accattivante 2

Segmento di mercato da aggredire

2

Buona conoscenza di

Economia e Marketing

laurea specialistica

2

7.4Produzione 1°lotto

3

Ottimizzazione del ciclo di

produzione per evitare

eccessivi scarti di lavorazione.

2 Pochi riscontri

essendo il 1°lotto

2 Competenze economico-gestionali

2

7.5Test qualità sui primi prodotti

3

Riscontro di possibili difetti

a causa del prodotto

innovativo

1 Bassa

incertezza 2

Competenze tecniche nel

campo dell’ecososteni

bile e nel settore

calzaturiero

2

8.1Creazione logo

1

Bassa complessità 1

Bassa incertezza 1


grado di conoscenze

(disegno tecnico)

1

RANGE – EFFORT: 1 = Basso 2= Medio 3 = Alto

Effort totale responsabili Codice W.P Responsabile

amministrativo finanziario

Responsabile marketing

Responsabile della produzione

Responsabile acquisti

Ufficio tecnico

Ing. Gestionale

2.1Identificazione del segmento di

mercato.

2


2

2.3Indagine esterna

1

3.1Identificazione delle 5 forze competitive

2


2


5


domanda

2


2


2 3 3


2 3

5.4Analisi break even point

1 2

6.1Disegno tecnico

3

6.2test prototipo eventuali correzioni

2 1

7.1Definizione cicli di produzione

2 1


2 1


2


2 2


2

8.1Creazione logo

2

TOTALE 5gg/uomo 18gg/uomo 20gg/uomo 5gg/uomo 5gg/uomo 5gg/uomo

Per fare questo ci serviamo di una proporzione: sia data una determinata risorsa (ad esempio il responsabile amministrativo finanziario) ed il suo effort (5 gg/uomo) , e siano dati i WP in cui questa risorsa deve essere utilizzata (analisi degli investimenti, budget costi e analisi break even point). Supponendo di voler calcolare i gg/uomo necessari per il WP (analisi degli investimenti), si fa il rapporto tra il valor medio calcolato per quel criterio (3) e la somma dei valori medi dei WP in cui si utilizza tale risorsa (8), moltiplicando tale rapporto per l’effort totale di quella risorsa (5), otteniamo la quota di effort da assegnare a tale WP (2gg/uomo). Procedendo in questo modo per ogni tipologia di risorsa e per ogni WP, abbiamo ottenuto la ripartizione. In termini analitici:

Successivamente, per stimare la durata di ciascun WP, si confrontano l’effort totale dei responsabili coinvolti con l’effort di eventuali collaboratori, ed il valore massimo ci darà la durata in giorni lavorativi di ogni WP, avendo ipotizzato che ciascun giorno lavorativo comprende 8 ore di lavoro.

Durata Work Packages CODICE W.P. EFFORT TOTALE

RESPONSABILI EFFORT TOTALE COLLABORATORI

DURATA = GG Necessari

2.1Identificazione del segmento di mercato.

2 5 5=6,66

2.2Identificazione del trend 2 5 5=6,66

2.3Indagine esterna 1 8 8=32


2 2=2

4.1Analisi tecnologica 2 3 3=4

4.2Selezione Fornitori 5 5=6,66

5.1.1.1 Analisi elasticità domanda

2 3 3=4


2 1 2=2

5.2 Budget costi di produzione 3 5 5=6,66

5.3Analisi investimenti 3 5 5=6,66

5.4Analisi break even point 2 3 3=4

6.1Disegno tecnico 3 6 6=12


2 2 2=2


2 4 4=5,33

7.2Definizione Layout 2 4 4=5,33

7.3Strategia di Marketing 2 2=2

7.4Produzione 1°lotto 2 10 10=40


2 7 7=14

8.1Creazione logo 2 2=2

Stima dei tempi e vincoli di precedenza.

CODICE W.P. PREDECESSORI ORE SUL PROCESSO RISORSE COINVOLTE NEL WP E RELATIVO EFFORT

DURATA


Inizio 8 ore 1 5


2.1 8 ore 1 5

2.3Indagine esterna

2.2 8 ore 1 8


2.3 8 ore 1 2


3.1;6.1 8 ore 1 3


4.1 8 ore 1 5


domanda

2.2 8 ore 1 3


2.2 8 ore 1 2


5.1.1.1 ; 5.1.1.2 ; 5.3 8 ore 1 5


4.1 8 ore 1 5


5.2 8 ore 1 3

6.1Disegno tecnico 2.2 ; 2.3 8 ore 1 6


6.1 ; 4.1 8 ore 1 2


5.4 8 ore 1 4

7.2Definizione Layout 7.1 8 ore 1 4


7.2; 8.1 8 ore 1 2

7.4 Produzione 1°lotto 7,3; 4.2 8 ore 1 10


7.4 8 ore 1 7

8.1Creazione logo 6.2 8 ore 1 2

Capitolo 8. GESTIONE DEL TEMPO Per avere una visione più chiara del progetto e per verificare la pianificazione in dettaglio delle attività, si utilizzano degli strumenti di rappresentazione specifici: il diagramma di Gantt e le tecniche reticolari. Il diagramma di Gantt fornisce una rappresentazione grafica ed immediata del progetto utilizzabile sia nella fase di Pianificazione, sia nella fase di Monitoraggio e Controllo. Infatti, ogni attività (task) è rappresentata con una barra, mentre le colonne rappresentano i giorni relativi alla durata del progetto. Per la realizzazione del diagramma di Gantt sono stati presi in considerazione sia i vincoli di precedenza di ciascun Work Package, sia la durata di ciascuno di essi. Le tecniche reticolari sono strumenti per realizzare lo scheduling ed il controllo dell’avanzamento del progetto. Consentono di individuare i percorsi critici e si basano sulla teoria dei grafi. Per semplicità si è preferito utilizzare la relazione Fine-Inizio (FS). Per realizzare la schedulazione del progetto è stato utilizzato il metodo del percorso critico. Per ciascuna attività si identificano quattro importanti date: - Early Start (ES): è la data in cui al più presto un’attività può cominciare e per convenzione per la prima attività è pari ad uno.

ES = Max (EF delle attività che precedono) + 1 - Early Finish (EF): è la data in cui al più presto un’attività può essere completata, se le attività precedenti non hanno subito ritardo.

EF = ES + durata dell’attività - 1 - Late Start (LS): è la data in cui al più tardi un’attività può iniziare senza causare ritardi all’intero progetto.

LS = LF - durata dell’attività corrente + 1 - Late Finish (LF): è la data in cui al più tardi un’attività può essere conclusa senza causare ritardi all’intero progetto.

LF = Min (LS attività che seguono) – 1 Quindi a ciascuna attività assegniamo il seguente schema:

ES Durata EF

Nome dell’ attività

LS LF

Infine, calcolando tutte le date per ogni attività lungo il reticolo, si ottiene la durata totale del progetto. Nella pagina seguente si riporta il diagramma di Gantt al TN=0 e annesso reticolo di progetto. Inoltre sono stati calcolati gli scorrimenti , naturalmente solo per le attività che non appartengono al percorso critico , visto che sappiamo che per queste gli scorrimenti sono pari a 0.Le due formule utilizzate per calcolare gli scorrimenti sono: TF= LS – ES = LF – EF FF= min (ES delle attività che seguono) – EF ( dell’attività corrente ) -1 L’opportunità di poter ritardare una determinata attività rispetto alla sua ES, senza compromettere la data LF, è particolarmente utile quando ci troviamo in condizioni di risorse limitate o non utilizzabili in determinati periodi . La riserva di tempo a nostro possesso è spesso utilizzata per livellare l’impiego delle risorse critiche.

8.1 GANTT e Reticolo

Di seguito viene proposto il Reticolo attraverso il quale possiamo trovare trovare quale sia il percorso critico, ovvero il percorso formato dalle attività che non possono subire scorrimenti senza che si abbia un ritardo dell’intero progetto, e gli scorrimenti di ogni attività.

Il percorso critico è INIZIO – 2.1 – 2.2 – 2.3 – 6.1 – 4.1 – 5.3 – 5.2 – 5.4 – 7.1 – 7.2 – 7.3 – 7.4 –7.5 – FINE, le suddette attività non possono subire scorrimenti e cioè la data di inizio al più tardi coincide con la data di inizio al più presto, dunque di conseguenza la data di completamento al più tardi coincide con la data di completamento al più presto.

SCORRIMENTI

CODICE WP SCORRIMENTO TOTALE SCORRIMENTO LIBERO

3.1 4 4 4.2 18 18

5.1.1.1 19 19

5.1.1.2 20 20 6.2 17 0

8.1 17 17

Capitolo 9. GESTIONE DEI COSTI

Tabella – Preventivo di commessa.

Codice WP e

Descrizione WP

RISORSE IMPEGNATE

ORE IMPEGNATE

COSTO UNITARIO [€/mese]

COSTO UNITARIO

[€/gg] 1 mese=20gg

COSTO ORARIO DI

UNA SINGOLA RISORSA

€/H

COSTO WP PER OGNI SINGOLA

RISORSA € COSTO TOTALE PER OGNI WP

2.1Identificazione del segmento

di mercato.

RM

S

8

8000,00

4800,00

400,00

240,00

50,00

30,00

800,00

1200,00 2000,00


trend

RM

S

8 8000,00

4800,00

400,00

240,00

50,00

30,00

800,00

1200,00 2000,00

2.3Indagine esterna

RM

OS

8 8000,00

4800,00

400,00

240,00

50,00

30,00

400,00

1920,00 2320,00

3.1Identificazione delle

5 forze competitive

RM

8 8000,00

400,00

50,00

800,00

800,00


RP

A

8 8000,00

4800,00

400,00

240,00

50,00

30,00

800,00

720,00 1520,00


RA

8 8000,00 400,00 50,00 2000,00 2000,00

5.1.1.1 Analisi

elasticità domanda

RM

A

8 8000,00

4800,00

400,00

240,00

50,00

30,00

800,00

720,00 1520,00

5.1.1.2 Stima grado

di concentrazi

one

RM

S

8 8000,00

4800,00

400,00

240,00

50,00

30,00

800,00

240,00 1040,00

5.2 Budget costi di

produzione

RM

RP

RAF

A

8

8000,00

8000,00

24000,00

4800,00

400,00

400,00

1200,00

240,00

50,00

50,00

150,00

30,00

1200,00

1200,00

3600,00

1200,00

7200,00

5.3Analisi investiment

RAF

8 24000,00

1200,00

150,00

3600,00

6000,00

i

RP

A

8000,00

4800,00

400,00

240,00

50,00

30,00

1200,00

1200,00

5.4Analisi break even

point

RAF

RM

A

8

24000,00

8000,00

4800,00

1200,00

400,00

240,00

150,00

50,00

30,00

2400,00

800,00

720,00

3920,00

6.1Disegno tecnico

UT 8

32000,00 1600,00 200,00 4800,00 4800,00


RP

OS

8 8000,00

4800,00

400,00

240,00

50,00

30,00

800,00

480,00 1280,00


produzione

RP

IG

8 8000,00

24000,00

400,00

1200,00

50,00

150,00

800,00

2400,00 3200,00


IG

RP

8 24000,00

8000,00

1200,00

400,00

150,00

50,00

2400,00

800,00 3200,00

7.3Strategia di

Marketing RM

8 8000,00 400,00 50,00 800,00 800,00

7.4.Produzione 1°lotto

IG

RP

OS

8

24000,00

8000,00

4800,00

1200,00

400,00

240,00

150,00

50,00

30,00

2400,00

800,00

2400,00

5600,00

7.5Test qualità sui

primi prodotti

RP

OS

8 8000,00

4800,00

400,00

240,00

50,00

30,00

800,00

1680,00 2480,00

8.1Creazione logo

UT 8

32000,00 1600,00 200,00 3200,00 3200,00

TOTALE:

58000,00

CAPITOLO 10. ANALISI DEI RISCHI Con l’analisi dei rischi si affronta in maniera più dettagliata ciascun rischio, per fornire una valutazione sia qualitativa che quantitativa del rischio. Per ciascun rischio andremo a definire l’indice di probabilità e l’indice di Impatto. L’indice di probabilità esprime la probabilità (P) che un evento si verifichi.

Probabilità Bassa P < 20% Indice Probabilità = 1

Probabilità Media 20% <= P <= 50% Indice di Probabilità = 2

Probabilità Alta P > 50% Indice di Probabilità = 3

Tipicamente la stima viene effettuata su 4 “aree di rischio” su cui dare giudizi separati; noi faremo riferimento solo a tre delle quattro aree ovvero : Programma , Risorse , Complessità tecnica. L’indice di impatto prova a dare una misura qualitativa delle conseguenze del rischio a raggiungere un particolare risultato in termini di tempi /costi /prestazioni.

Tabella- Identificazione dei rischi

CODICE W.P. PROGRAMMA RISORSE TECNICO


X


2.3Indagine esterna


4.1Analisi tecnologica X

X


5.1.1.1 Analisi elasticità domanda



X

Avendo individuato i due indici, siamo, ora, in grado di dare una misura qualitativa complessiva del rischio: per ciascun rischio si calcola il fattore di rischio (Fr) dato dalla seguente espressione: Fr = Max(Indice di probabilità x Indice di Impatto). Il fattore di rischio dunque può assumere valori compresi tra 1 e 9, se la scala degli indici è 1-3 e può essere, per semplicità, riportato in una matrice sui cui assi avremo indicato i due indici:


X


6.1Disegno tecnico X


X

X

X




7.4 Produzione 1°lotto X

X


X

X

X

8.1Creazione logo

INDICE PROBABILITA’

ALTO 3 6 9

MEDIO 2 4 6

BASSO 1 2 3

BASSO MEDIO ALTO INDICE

IMPATTO

Fr >= 6 il rischio è inaccettabile e si è obbligati a intervenire.

3<= Fr <= 6 in tale situazione si valuterà caso per caso.

Fr < 3 Il rischio può essere considerato accettabile e non necessitano ulteriori analisi.

Schede di Rischio

Progetto: Greeners

WP: 2.1 Identificazione del segmento di mercato

Progetto: Greeners

WP: 4.1 Analisi tecnologica

Progetto: Greeners

WP: 4.1 Analisi tecnologica

Probabilità (P) Impatto (I.i) Fattore di Rischio (Fr)

Tipo Programma Risorse Tecnico Costi Tempi Scopo

[%] 15 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]

[1,2,3] 2 2 2 2 4



[%] 10 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]

[1,2,3] 1 2 1 3 3



[%] 30 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]

[1,2,3] 2 1 1 3 6

Progetto: Greeners

WP: 5.2 Budget costi di produzione

Progetto: Greeners

WP: 6.1 Disegno Tecnico

Progetto: Greeners

WP: 5.3 Analisi Investimenti



[%] 60 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]

[1,2,3] 3 3 2 2 9



[%] 15 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]

[1,2,3] 1 1 2 2 2



[%] 60 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]

[1,2,3] 3 2 1 1 6

Progetto: Greeners

WP: 6.2 Test prototipo ed eventuali correzioni

Progetto: Greeners


Progetto: Greeners




[%] 30 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]

[1,2,3] 2 1 2 1 4



[%] 30 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]

[1,2,3] 2 1 1 2 4



[%] 30 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]

[1,2,3] 2 2 2 2 4

Progetto: Greeners

WP: 7.4 Produzione 1°lotto

Progetto: Greeners

WP: 7.4 Produzione 1°lotto

Progetto: Greeners

WP: 7.5 Test qualità sui primi prodotti



[%] 15 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]

[1,2,3] 1 3 3 1 3



[%] 70 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]

[1,2,3] 3 1 1 3 9



[%] 30 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]

[1,2,3] 2 1 1 2 4

Progetto: Greeners


Progetto: Greeners




[%] 30 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]

[1,2,3] 2 1 1 2 4



[%] 15 [1:3] [1:3] [1:3] [1:9]

[1,2,3] 1 1 2 2 2

Tabella fattori di rischio medi

WP Programma Risorse

Complessità

Tecnica

Valore Medio

Fattore di Rischio

2.1 2 4

4.1 3 6 5

5.2 9 9

6.1 2 2

5.3 6 6

6.2 4 4 4 4

7.4 3 9 6

7.5 4 4 2 3

Tabella fattori di rischio medi decrescenti

WP FR medio

5.2 9

7.4 6

5.3 6

4.1 5

6.2 4

2.1 4

7.5 3

6.1 2

10.1 VARIAZIONE COSTI WP

Codice WP e

Descrizione WP RISORSE

IMPEGNATE ORE

IMPEGNATE COSTO

UNITARIO [€/mese]

COSTO UNITARIO

[€/gg] 1

mese=20gg

COSTO ORARIO DI UNA

SINGOLA RISORSA

€/H

COSTO WP PER OGNI SINGOLA

RISORSA €

COSTO TOTALE PER

OGNI WP

VARIAZIONE COSTI W.P

2.1Identificazione del segmento

di mercato.

RM

S

8

8000,00

4800,00

400,00

240,00

50,00

30,00

800,00

1200,00 2000,00 2200,00


RM

S

8 8000,00

4800,00

400,00

240,00

50,00

30,00

800,00

1200,00 2000,00

2.3Indagine esterna

RM

OS

8 8000,00

4800,00

400,00

240,00

50,00

30,00

400,00

1920,00 2320,00


RM

8 8000,00

400,00

50,00

800,00

800,00


RP

A

8 8000,00

4800,00

400,00

240,00

50,00

30,00

800,00

720,00 1520,00 1824,00


RA

8 8000,00 400,00 50,00 2000,00 2000,00


domanda

RM

A

8 8000,00

4800,00

400,00

240,00

50,00

30,00

800,00

720,00 1520,00


RM

S

8 8000,00

4800,00

400,00

240,00

50,00

30,00

800,00

240,00 1040,00


RM

RP

RAF

A

8

8000,00

8000,00

24000,00

4800,00

400,00

400,00

1200,00

240,00

50,00

50,00

150,00

30,00

1200,00

1200,00

3600,00

1200,00

7200,00 10080,00


RAF

RP

A

8

24000,00

8000,00

4800,00

1200,00

400,00

240,00

150,00

50,00

30,00

3600,00

1200,00

1200,00

6000,00 7200,00


RAF

RM

A

8

24000,00

8000,00

4800,00

1200,00

400,00

240,00

150,00

50,00

30,00

2400,00

800,00

720,00

3920,00

6.1Disegno tecnico UT

8 32000,00 1600,00 200,00 4800,00 4800,00 5040,00

6.2Test prototipo

RP

8 8000,00

400,00

50,00

800,00

1280,00 1408,00

eventuali correzioni

OS 4800,00 240,00 30,00 480,00


produzione

RP

IG

8 8000,00

24000,00

400,00

1200,00

50,00

150,00

800,00

2400,00 3200,00


IG

RP

8 24000,00

8000,00

1200,00

400,00

150,00

50,00

2400,00

800,00 3200,00

7.3Strategia di Marketing RM

8 8000,00 400,00 50,00 800,00 800,00


IG

RP

OS

8

24000,00

8000,00

4800,00

1200,00

400,00

240,00

150,00

50,00

30,00

2400,00

800,00

2400,00

5600,00 6720,00


RP

OS

8 8000,00

4800,00

400,00

240,00

50,00

30,00

800,00

1680,00 2480,00 2728,00

8.1Creazione logo UT

8 32000,00 1600,00 200,00 3200,00 3200,00

TOTALE:

61200,00

10.2 VARIAZIONE DURATA WP E GANTT REVISIONATO

CODICE W.P. PREDECESSORI ORE SUL PROCESSO

RISORSE COINVOLTE NEL WP E RELATIVO EFFORT

DURATA VARIAZIONE DURATA WP


Inizio 8 ore 1 5 6


2.1 8 ore 1 5

2.3Indagine esterna

2.2 8 ore 1 8


2.3 8 ore 1 2


3.1;6.1 8 ore 1 3 4


4.1 8 ore 1 5


domanda

2.2 8 ore 1 3


2.2 8 ore 1 2


5.1.1.1 ; 5.1.1.2 ; 5.3 8 ore 1 5 7


4.1 8 ore 1 5 6


5.2 8 ore 1 3

6.1Disegno tecnico 2.2 ; 2.3 8 ore 1 6 6


6.1 ; 4.1 8 ore 1 2 2


5.4 8 ore 1 4

7.2Definizione Layout 7.1 8 ore 1 4


7.2; 8.1 8 ore 1 2

7.4 Produzione 1°lotto

7,3; 4.2 8 ore 1 10 12


7.4 8 ore 1 7 8

8.1Creazione logo 6.2 8 ore 1 2

scuola politecnica e delle scienze di base · facoltà di ingegneria corso di laurea magistrale...

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