séance 4

4-1

Séance 4

Éthique et budget

4-2

Plan de la séance1. Éthique2. Budget

• Objectifs de la budgétisation• Processus budgétaire • Préparation des différents budgets• Types de budget • Comportements dysfonctionnels• Défis, facteurs de succès et propositions

d’amélioration du processus budgétaire

Éthique

4-3

4-4

Éthique et moraleÉthique:

• Règles utilisées pour définir et réglementer le comportement moral.

Morale:• Établit une distinction entre le bien et le mal.

4-5

Principales perspectives éthiques

Fondamentalisme éthique:• Une autorité peut donner réponse à toutes les questions

d’éthique.Relativisme éthique:

• Les décisions sont basées sur des opinions personnelles, donc subjectives et non généralisables.

Utilitarisme:• Les décisions doivent être prises de manière à procurer

le plus grand bien au plus grand nombre.Déontologie:

• Les décisions doivent respecter ou refléter les principes éthiques établis qui sont, par essence, moraux ou acceptables.

4-6

L’éthique organisationnelle

L’éthique organisationnelle est traitée à trois niveaux:• Énoncé de mission;• La description des relations entre les parties

prenantes de l’organisation;• L’établissement de codes d’éthique et de

pratiques morales.

4-7

Les comptables et l’éthique

Le CPA (anciennement CMA, CA et CGA) est tenu de respecter au moins cinq codes d’éthique:• l’éthique exigée par la loi;• les normes sociales attendues de tous les

membres de la société;• le Code de déontologie de l’ordre professionnel

(CPA);• le code d’éthique de son propre employeur;• son propre code d’éthique.

4-8

Contraintes éthiques

Décision

Éthique personnelle

Éthique organisationnelle

Déontologie

Normes sociales

Exigences de la loi

4-9

Dilemme moralUn dilemme morale se pose lorsque le

comportement proscrit dans l’un des cercles de la figure se retrouvant sur l’acétate suivante est autorisé dans un autre cercle.

4-10

Rôles des comptables Il s’assure que la direction a élaboré et mis en place

un code d’éthique.

Il s’assure que le code d’éthique et le système de contrôle qui s’y rattache sont complets et que chaque membre de l’organisation comprend et respecte le code.

Il signale à la direction tout écart par rapport au code d’éthique et au système de contrôle qui s’y rattache.

Il agit conformément au code d’éthique au moment de prendre des décisions personnelles.

Budget

4-11

4-12

BudgetExpression quantitative du

programme d’actions proposé par la direction pour mettre en œuvre la stratégie.

4-13

Objectifs de la budgétisation

PlanificationContrôleCoordinationCommunicationÉvaluation de la performanceMotivationApprentissage

4-14

Modèle budgétaire traditionnel

Source: La gestion sans budget, Livre Blanc, CAM-ITable ronde Beyond Budgeting

4-15

Budget directeur (général)

Budget tenant compte des objectifs de l’organisation en matière d’exploitation (vente, production et distribution) et de financement (obtention de capitaux pour financer les acquisitions).

Il comprend les budgets de fonctionnement et les budgets financiers

4-16

Ordre de préparations des budgets

ventes1

production2 Invest.3

MP4 MOD FGF

Coût de fabrication5

Stock PF fin6

Coût des PF vendus7

FG Vte&Adm

État des rés. prév.10

Caisse9

8

Bilan prév.11

4-17

Budget des ventesPlan détaillé indiquant les ventes

prévues pour les périodes à venir• Ces ventes sont habituellement

exprimées à la fois en dollars et en unités

• Est la clé de l’ensemble du processus budgétaire

4-18

Budget de productionPlan détaillé indiquant le nombre

d’unités devant être produites pendant une période donnée de façon à répondre à la fois aux besoins des ventes et aux besoins des stocks

4-19

Budget des matières premières

Budget détaillé indiquant la quantité de matières premières à acheter pendant une période donnée pour répondre à la fois aux besoins de la production et au maintien des inventaires• Budget de la consommation des MP• Budget des achats de MP

4-20

Budget de la main-d’œuvre directe

Budget détaillé indiquant les besoins en main-d’œuvre directe pour une période donnée• Basé sur le budget de production

4-21

Budget des charges indirectes de fabrication

(ou FGF)Budget détaillé indiquant les coûts

de fabrication, autres que les matières premières et la main-d’œuvre directe, qui seront engagés pour une période donnée

4-22

Données requises pour l’établissement des budgets de

fabrication (MP, MOD et FGF)

Prévision de la productionDevis de production unitaireCoût unitaire des matières premièresPolitique d’achat et de stockageTaux horaire de la main-d’œuvreCoûts fixes et taux d’imputation

4-23

Budget des stocks de produits finis à la fin

Budget indiquant le montant prévu en dollars du coût des unités invendues qui figurera au bilan à la fin de la période.

4-24

Budget des frais de vente et d’administration

Budget détaillé des dépenses prévues qui seront engagées dans des secteurs autres que la fabrication pendant une période budgétaire

4-25

Budget des dépenses en capital (investissement)

Plan détaillé de l’acquisition des immobilisations

Découle directement du plan stratégique de l’organisation

4-26

Budgets financiersLes budgets financiers comprennent

l’état des résultats prévisionnels, le budget de caisse et le bilan prévisionnel• Nécessite préalablement l’établissement

des budgets d’exploitation et d’investissement

4-27

Types de budget

Budget périodiqu

eBudget

perpétuel

Selon l’horizon temporel

1

Budget quinquennal

4-28

Types de budget

Par ressources (traditionne

l)

Par activités

Selon la classificatio

n des transaction

s

2

Par centre de

responsabilité

4-29

Types de budget

Selon le degré

d’analyse requis

Budget Standard

Budget à base zéro

3

Budget fixe

Budget flexible

Selon le comportemen

t des coûts

4

4-30

Types de budget

Selon l’implication

des gestionnaires

Budget participat

if

Budget imposé

5

4-31

Budget imposéApplication

• Organisation jeune et de petite taille• Période de crise financière• Besoin important de coordination

4-32

Budget imposéAvantages

• Accélère le processus

• Orienté vers la stratégie globale de l’organisation (plan à long terme fixé par la direction)

Inconvénients

• Facteur de démotivation nuisant à l’initiative et l’acceptation des objectifs

• Limite le processus de discussion entre les responsables et la direction

4-33

Budget participatifMéthode de budgétisation à l’aide de

laquelle les gestionnaires préparent leurs propres budgets

Application

• Organisation bien établie et de grande taille

• Période de croissance• Unités administratives autonomes

4-34

Budget participatifAvantages

• Améliore la qualité de l’information et favorise le processus d’échange

• Facteur de motivation favorisant l’initiative et l’adhérence aux objectifs

• Responsabilise les gestionnaires quant à la précision des budgets versus les résultats

4-35

Budget participatifInconvénients

• Ralenti l’établissement des budgets• Peut inciter les gestionnaires à créer des

marges de manoeuvre

4-36

Comportements dysfonctionnels

En général, l’adoption de budgets, qu’ils soient imposés ou participatif peut entraîner une série de comportements dysfonctionnels afin de:• Rencontrer les attentes des investisseurs• Rencontrer ses objectifs personnels

(rémunération)

4-37


Sous-estimer les ventes ou surestimer les dépenses afin que les objectifs budgétaires soient plus faciles à atteindre

Faire un choix d’option comptable favorisant le gestionnaire

Priver l’organisation de ressources nécessaires pour éviter un dépassement budgétaire

4-38


Différer des coûts discrétionnaires à des périodes futures

Consommer tous les crédits alloués avant que le cycle budgétaire se termine de façon à ne pas perdre les acquis (les sommes) pour les années suivantes

Budgéter ce qui peut être atteignable

4-39


Adopter un comportement qui assurera la réalisation des objectifs budgétaires au détriment des objectifs à long terme – détruit la valeur de l’entreprise à long terme

Accroitre les ventes en donnant des rabais ou en livrant avant la fin du cycle budgétaire afin de réaliser les objectifs

4-40


Retenir les profits lorsque tout indique que les prévisions budgétaires ne seront pas réalisées – engager des dépenses plus rapidement, repousser la constatation des produits

Retenir les profits lorsque tout indique que l’objectif sera dépassé

Gérer le bénéfice et lisser les résultats d’un exercice à un autre afin de ne pas créer de «surprise» auprès des investisseurs

4-41

Les défis de la gestion budgétaire

L’incapacité à fixer des cibles appropriées

La sous optimisation du processusLa manipulation des donnéesLe coût des ressources élevésLa mauvaise gestion du processus

4-42

Gestion sans budgetPartisans de la gestion sans budget:

• Beyond budgeting Rountable (BBRT) - sous l’égide du consortium international de recherche CAM-I (consortium for Advanced Manufacturing – International)

4-43

Gestion sans budgetCritiques adressées au budget:

• Peut amener des comportements dysfonctionnels si la rémunération des gestionnaires est liée à l’atteinte des objectifs budgétaires

• Peut réduire la motivation des employés si la rémunération des gestionnaires est liée à l’atteinte des objectifs budgétaires et si il y a d’importantes fluctuations mensuelles négatives qui résultent d’événement qui échappent à leur contrôle

• La fluctuation de l’environnement commercial peuvent rendre les budgets fixes caduques

4-44

Gestion sans budgetCritiques adressées au budget:

• Peut réduire la souplesse de l’organisation• Peut constituer un obstacle au changement, à

l’innovation• Souvent détaché de la mise en œuvre de la

stratégie à long terme de l’entreprise• Gestion en silo du budget due à sa structure

basée sur les fonctions organisationnelles : rend la gestion des processus interdépartementaux difficile.

• Fastidieux et coûteux

4-45

Gestion sans budget2 grands principes

• Habilitation des cadres de première ligne afin de favoriser l’adaptabilité et la flexibilité

• Fixer des objectifs stimulants de performance relative liés à la stratégie globale de l’organisation

4-46

Gestion sans budgetHabilitation

• Coordonner des structures semblables à celles du marché, i.e. établir des relations clients-fournisseurs à l’extérieur et à l’intérieur de l’entreprise

• Décentraliser la gestion des ressources: Donner aux gestionnaires de première ligne la liberté nécessaire pour gérer leurs propres ressources et qu’ils en soient tenus responsables

– Décisions décentralisées – Accès rapide aux ressources

4-47

Gestion sans budgetHabilitation (suite)

• Contrôler grâce à l’autoréglementation et à la transparence de l’information – livrer l’information aux gestionnaires locaux et rendre accessible cette information à tous

• Utiliser des mesures incitatives liées à la performance collective ou organisationnelle – les facteurs positifs ou négatifs provenant de facteur externes sont éliminés- favorise le travail d’équipe et le partage de l’information

• Développer une forte culture d’appartenance favorisant l’équité, le travail d’équipe et la prise de risque, favorisant l’innovation et les nouvelles idées

4-48

Gestion sans budgetFixer des objectifs de performance

stimulants• Basé sur des comparatifs internes ou externes

permettant de limiter la négociation• Adopter une planification continue – la

réalisation des objectifs stratégiques de l’entreprise est déléguée aux échelons de l’entreprise

• Recourir aux prévisions continues – ex : chaque trimestre

4-49

Gestion sans budgetAvantages

• Élimine les comportements dysfonctionnels reliés au budget

• Réduit les coûts et la bureaucratie – libère des ressources pour accomplir des tâches à plus grande valeur ajoutée

• Permet une plus grande souplesse pour faire face aux changements imprévus, à l’exacerbation de la concurrence et à l’inconstance croissante de la clientèle

• Permet la délégation d’une plus grande part d’autorité à ceux et celles qui travaillent sur la ligne de front et ainsi de mieux servir les clients, de favoriser le changement et l’innovation

• Permet de lier les actions à la stratégie de l’organisation

4-50

Gestion sans budget Inconvénients

• Demande d’avoir de l’informations relative à l’interne ou à l’externe : ex: avoir des centres de responsabilités similaires au sein de l’organisation, avoir accès à de l’information sur les concurrents (entreprises publiques)

• Demande un changement de culture complet – virage à 180O

4-51

Propositions d’amélioration du processus budgétaire

Et donc, quoi faire avec le budget?• Établir le budget pour

– Avoir une vue globale de l’organisation sur sa performance anticipée

– Évaluer sa capacité à faire face à ses engagements– Planifier les besoins de financement et

d’investissements majeurs– Évaluer sa rentabilité et communiquer les prévisions

aux investisseurs• Adopter une planification continue• Rendre le budget participatif et transparent

4-52


Et donc, quoi faire avec le budget? (suite)• Lier le budget à l’atteinte des objectifs stratégiques:

utiliser les outils de contrôle de gestion de façon complémentaire et synergique

• Le budget devient un des outils permettant l’atteinte de l’objectif global de l’organisation.

Stratégie globale de l’organisation

Rémunération

Tableau de bord

Budget

4-53


Et donc, quoi faire avec le budget? (suite)• Fixer des objectifs de performance relatifs :

– Ex: ratio coûts/bénéfice, RCI, bénéfices/employés, etc.: – Ce n’est plus un chiffre fixe qu’on veut atteindre, mais

optimiser un indicateur relatif. – Ceci vient remplacer les paramètres fixes du budget:

diminue les effets incontrôlables provenant d’éléments externes et élimine les comportements dysfonctionnels.

– Déterminer des objectifs exigeants mais réalisables, le plus souvent possible basé sur des comparatifs : internes, antérieurs ou externes

• Baser la rémunération supplémentaire sur des rendements d’équipe : redistribution d’une partie des profits réalisés ou atteinte d’objectifs d’équipe basés sur des indicateurs de performance relatifs

4-54


Et donc, quoi faire avec le budget? (suite)• Le budget devrait établir les limites dans lesquelles

les gestionnaires de première ligne doivent évoluer, mais la prise de décision et les actions à engager devraient revenir à ces gestionnaires afin de faire face aux fluctuations du marché et aux demandes variés des clients :

– Adoption d’une structure client - chaque niveau hiérarchique supérieur a comme objectif de répondre aux besoins du niveau hiérarchique inférieur: ce dernier devient leur client.

– Flexibilité dans des limites claires

4-55


Et donc, quoi faire avec le budget? (suite)• Laisser la responsabilité aux cadres de

première ligne de déterminer les ressources matérielles et humaines dont ils ont besoins.

• Adopter une politique claire et simple d’approbation d’investissements ou de dépenses qui dépasse la limite préétablit (un seuil ou un montant planifié au budget).

4-56


Et donc, quoi faire avec le budget? (suite)• L’adoption de meilleures pratiques en matière

de budget se doit d’être appuyée par d’autres éléments de l’organisation : sa culture, sa structure organisationnelle, etc. :

– L’aplanissement de la structure facile la décentralisation et l’habilitation des employés de première ligne.

– Le budget devient donc un outil… c’est la culture de l’entreprise qui dicte la façon dont doit être utilisé l’outil.

séance 4

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