séance 5
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Séance 5. Les employés d’usine: au centre de la transformation de l’entreprise. Description des principales pratiques en matière d’organisation du travail. Droit des employés d’exprimer leurs opinions. Cercle de Qualité. Équipe semi-autonome. Max. Participation des salariés - PowerPoint PPT PresentationTRANSCRIPT
Séance 5Séance 5
Les employés d’usine:Les employés d’usine:au centre de la transformation de l’entrepriseau centre de la transformation de l’entreprise
Description des principales pratiques en matière
d’organisation du travail
MaxÉquipe
semi-autonome
Droit des employés d’exprimer leurs opinions
Participation des salariés à laprise des décisions
Participationdes salariés
au capital-actionseulement
Min
Min
Taylorisme
Cercle de Qualité
Max
• Division nette entre la conception et l’exécution• Fragmentation des tâches• Standardisation des tâches
NB: Ce qui n’exclut pas l’esprit d’équipe
Le Taylorisme
• Droit d’expression important
• Faible participation aux décisions
Les cercles de qualité
• Composé de 7 à 10 employés d’un même secteur de travail et sont appelés à définir, analyser et résoudre les problèmes reliés à la qualité du travail.
• Participation volontaire et rencontre 1 h/semaine
• Techniques utilisées: remue-méninge, analyse de Pareto, analyse causale et histogramme
• Coordonnateur doit faire respecter le fonctionnement, mener les réunions, être en contact avec les gestionnaires
• Préoccupation première la qualité et non la quantité
Les cercles de qualité(suite)
• Droit d’expression important
• Participation à certaines prises de décision
(discipline, salaire, embauche)
L’équipe semi-autonome
• agissent de façon interdépendante• se perçoivent et sont reconnus comme groupe• jouent différents rôles selon les attentes
Les individus:
Les aptitudes à développer:• reliées à l’emploi• communication et prise de décision• obtenir de l’information• structurer le travail• gestion• créer et maintenir une atmosphère de travail productive
L’équipe semi-autonome(suite)
• Droit d’expression important
• Participation aux prises de décision
La cogestion
1 - Répartition des tâches entre les membres Désignation du coordonnateur
Analyse de la qualité des résultats
2 - Responsabilisation de tâches mineures
d’entretien préventif
3 - Gestion de la liste des personnes désignées
pour faire du temps supplémentaire,
planification de vacances, remplacement
Gradation des responsabilités assumées par l’équipe
Gradation des responsabilités assumées
par l’équipe4 - Effectuer des achats mineurs et gérer
certaines responsabilités en matière
d’environnement et de santé et sécurité
5 - Évaluation du travail par les pairs et
gestion de la discipline
6 - Sélection des membres de l’équipe
• Risque élevé de fermeture ou de vente
• La volonté d’amélioration constante de la qualité
• Mise sur pied d’un comité conjoint patronal-syndical
• Formation de CAMO
• Réduction du nombre de paliers hiérarchiques
Points communs parmi les entreprises ayantimplanté des nouvelles pratiques en milieu de travail
• Programmes de formation technique et psycho-sociale
• Mise en place de moyens de communication plus ouverts et plus fluides
• Recours à des consultants externes
Points communs parmi les entreprises ayantimplanté des nouvelles pratiques en milieu de travail
(suite)
Résumé d’une enquête menée par les professeurs
Lévesque et Murray auprès de 1457 membres de la CSN
en 1996
Opinions des employés quant à l’impact des organisations de travail sur leur travail
Cercle de qualité 38,3 51,3 10,4
Changements dans les tâches 13,2 36,8 50,0
Amélioration continue, ISO 38,8 50,2 11,0qualité totale
Aucun Positif Négatif
Perception des employés à l’égard des changements apportés à l’organisation du travail
Cercle de qualité (561) 67,4 29,2 2,1
Changements dans les tâches 51,3 43,8 2,8 (865)
Amélioration continue, ISO 64,6 31,9 2,2qualité totale(725)
Bons pour les 2
Bons pourl’Employeur
Bons pourpersonne
Perception des employés à l’égard de l’influence qui en découle pour les employés
Type cercle de qualité (562) 58,8 27,1 9,6
Changements dans les tâches 46,0 40,6 8,7(868)
Amélioration continue, ISO 55,2 30,3 10,2 qualité totale(726)
+d’influence du Travailleur
- d’influence du Travailleur
Ni l’un nil’autre
• La Haute direction– Appui mitigé– Absence d’unanimité parmi les dirigeants– Crainte d’une diminution de prestige de leur
statut
• Le Syndicat– Ne s’implique pas– Changement de dirigeants syndicaux– Appui partagé, mitigé– Épuisement des leaders de la démarche
Facteurs qui freinent la progression des nouvelles pratiques
Facteurs qui freinent la progression des nouvelles pratiques (suite)
• Les cadres de premier niveau– Incapacité de s’adapter à leur nouveau rôle– Sentiment de perdre du pouvoir
• Les employés qui voient dans ces pratiques– Un moyen de perdre du pouvoir– Une augmentation des conflits entre employés– Un écart marqué entre les attentes et la réalité– l’éventualité que les gains de productivité
amènent des réductions de postes
• Amélioration de la qualité
• Contribution à l’accroissement de la productivité
• Augmentation de la charge de travail mais on ne veut pas revenir en arrière
• Amélioration du climat des relations de travail
• Impact mitigé sur les conditions de travail et la rémunération.
• Aucun impact du moins au début sur le contenu de la convention collective de travail
Impact des expériences analysées
En conclusion
• L’introduction de nouvelles pratiques se fait lentement
• Requiert beaucoup d’efforts de la part de tous les promoteurs
• L’existence d’un comité de pilotage paritaire est primordiale
• Les entreprises éprouvent des difficultés à changer les relations de pouvoir dans l’organisation. Il en va de même entre l’employeur et son syndicat
En conclusion
• La transformation des relations de travail est plus facile que la transformation de l’organisation du travail: L’employeur y voit l’érosion de ses droits de gérance traditionnels.
• Un climat de confiance est un pré-requis à la transformation de l’organisation du travail