segundo capitulo: marco conceptual. iv. marco...
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SEGUNDO CAPITULO: MARCO CONCEPTUAL.
IV. MARCO CONCEPTUAL, SOBRE MODELO, GESTIÓN EMPRESARIAL, EMPRESA COOPERATIVA, DESEMPEÑO
OPERATIVO Y ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA ABAJO.
4.1 MODELOS.
La construcción y el uso de modelos proporcionan un marco de referencia para
dirigir. El establecimiento de ellos es una de las actividades más defendidas del
hombre. En general, los modelos suministran un medio de abstracción que ayuda a
la comunicación, su construcción es el punto de partida de la conceptualización, los
que son establecidos para describir, explicar o predecir fenómenos pertinentes en el
mundo real.
4.1.1 DEFINICIONES DE MODELO.
De acuerdo a varios autores existen diferentes definiciones de las cuales se detallan
a continuación algunas de ellas:
“Los modelos son el punto de partida para la administración racional, y
suministran un medio para analizar y sintetizar situaciones y sistemas
complejos”. 7
“Los modelos representan objetos o cosas que se reproducen o se imitan en
pequeña escala”.8
“Modelo es una representación de la empresa o de una parte específica de la
operación, por lo común es una descripción gráfica de la estructura o actividades
7 “Managment”, Martín K. Starr, Pág. 26
8 “Diccionario Básico Larousse”, Garbia Ramón, Relayo y Gross, Pág. 26
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de la operación, que muestra las relaciones entre las etapas de trabajo y sus
secuencias”.9
“Un modelo es un objeto, concepto o conjunto de relaciones que se utilizan para
representar y estudiar de forma simple y comprensible una porción de la realidad
empírica”10
4.1.2 TIPOS DE MODELO.
Los modelos de la ciencia administrativa representan una herramienta poderosa, ya
que proporcionan la guía adecuada para un mayor funcionamiento con la práctica,
las cuales ayudan a entender y controlar a las organizaciones. Entre algunos tipos de
modelos se mencionan los siguientes:
Modelo de los Procesos Motivacionales Básicos.
Para comprender la motivación humana es necesario examinar las fuerzas internas
de los individuos y sus entornos que le suministran retroinformación y refuerzan su
intensidad y dirección con el trabajo.
La mayoría de las teorías comparten supuestos básicos acerca de cómo se energiza,
dirigen y sostienen el comportamiento a través del tiempo. Los componentes básicos
son: necesidad o expectativas, comportamiento, metas u objetivos y
retroinformación.
El modelo enfatiza la naturaleza cíclica de motivación y muestra que los individuos se
encuentran en un constante estado de desequilibrio pugnado continuamente para
satisfacer una amplia variedad de necesidades.
9 Hartley, Ronald V. Operations Research: A Managerial Emphasis. Pacific Palisades, California, Goodyear Publishing, 1976. 10 Everett E. Adam, Jr., “Administración de la Producción y las Operaciones”, 4ª. Edición, Editorial Prentice Hall,
México, 1991
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Modelo Situacional sobre el Liderazgo.
Adiciona la dimensión de la madurez de los seguidores a la situación del liderazgo.
La aceptación que dan al término es que la madurez no tiene nada que ver con la
edad cronológica; por el contrario, la madurez de individuos o grupos se refiere a su
capacidad de asumir la responsabilidad de dirigir la propia conducta.
En el liderazgo situacional la madurez se define como la capacidad y dimensión de
los individuos a asumir la responsabilidad de dirigir su propia conducta.
Estas variables de la madurez deberían considerarse exclusivamente en relación con
determinada tarea que debe efectuarse.
Modelo para La Toma de Decisiones.
Este modelo está basado en la teoría del conflicto y aplicable a todas las decisiones
importantes. El proceso comienza cuestionando la retroalimentación negativa a una
oportunidad.
Modelo del Proceso de La Comunicación.
Es aquel modelo que muestra que el emisor parte de un significado. Puede trazarse
una distinción útil entre dos clases de comunicación: la eficaz y la buena. La
comunicación eficaz se da cuando el emisor logra del receptor los resultados
deseados. La buena comunicación se efectúa cuando la comprensión del receptor
coincide con el significado que el emisor desea transmitirle.
Modelo de La Dinámica Organizacional.
Para analizar la dinámica organizacional se requiere conjuntar las ideas
concernientes a la definición de organización, sistemas, niveles de análisis y
perspectivas micro y macro en su marco de referencia. El planteamiento adoptado
resalta los componentes fundamentales que integran una organización en un
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ambiente dinámico considerando a los individuos y grupos, labores y tecnología,
diseño de la organización, procesos organizacionales y ambiente externo.
En este modelo, los insumos se consideran como factores que ingresan a las
organizaciones provenientes del entorno externo. Los insumos incluyen: capital,
tecnología, materia prima y recurso humano, los productos son los indicadores de la
efectividad de la organización.
Modelo Administrativo.
Entre las nuevas tendencias que caracterizan a la teoría de la administración en las
últimas décadas del siglo pasado, se encuentran la calidad total y los programas de
mejoramiento continuo; los sistemas de producción y entregas "justo a tiempo",
asociados con esquemas de "cero inventarios", la reingeniería de procesos, las
alianzas estratégicas entre empresas de distintos tamaños y giros de actividad, el
Benchmarking, teoría de las restricciones, el Outsourcing y la organización
inteligente, o sea, la organización que innova y aprende continuamente para
adaptarse a las contingencias.
Los modelos de esta etapa se caracterizan por:
Centrarse en uno o varios aspectos de la realidad empresarial, pero ninguno de
ellos llega a abarcar la compleja totalidad de la misma.
Reglas de funcionamiento interno.
Desatención a la dependencia entre la organización y el entorno.
Poca preocupación por la adaptación.
Los modelos, que se empiezan a dibujar a finales de la década de los ochenta del
siglo pasado, denotan el cambio paradigmático favoreciendo, en cuanto a
atención se refiere, el impacto del entorno en la organización, girando hacia la
eficacia organizacional, enfatizando la calidad, el análisis de la competencia, los
procesos de mejora, la determinación de estrategias que permitieran ventajas
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competitivas, surgimiento de una visión de cliente, pues pone el acento en la
satisfacción de las necesidades dada la creciente importancia de las decisiones de
los clientes en los resultados finales de las organizaciones, todo esto bajo una visión
de sistema abierto. La característica de todos estos modelos es el enfoque externo.
Las características principales en esta etapa son:
Poner de manifiesto la proliferación de las maneras de administrar una
organización.
A pesar de reconocer conceptualmente a la organización como sistema, su
actuación, generalmente tiende a ser parcelada.
Enfoque global de la organización con tendencia a dar respuesta a todas las
problemáticas desde sus paradigmas.
Ese salto cualitativo y cuantitativo de los modelos de administración se produjo por la
existencia de una etapa de transición encargada de potenciar el enfoque sistémico
de las organizaciones.
Esta etapa se caracterizó por:
Poner de manifiesto que las teorías y enfoques anteriores no son suficientes para
resolver la complejidad organizada de una organización.
Vienen a unir las parcelas del saber empresarial.
4.1.3 IMPORTANCIA DE MODELO.
La importancia de un modelo radica en la forma de ejemplificar lo que se quiere
lograr para la elaboración de un producto o brindar un servicio, de acuerdo a
estudios, este tuvo su apogeo durante los años 70 llegando a la conclusión que
“durante esa década, el método que ha generado más excitación ha sido claramente
la modelación de roles del comportamiento.”
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Las aplicaciones del proceso en la industria a comienzos de los 70 lograron un
cambio de comportamiento que los diseños tradicionales de preparación para el
desarrollo de la dirección rara vez alcanzaron. Cientos de empresas utilizan
actualmente modelos para enseñar las técnicas pertinentes en áreas tales como la
supervisión, ventas, dirección de ventas, negociación, realización de entrevistas y
evaluación de resultados.11
4.1.4 PRINCIPIO DE MODELO.
La Confección de Modelos de Comportamientos se basa en un principio fundamental
del aprendizaje: Una vez que se muestre a una persona el ejemplo de un
comportamiento eficaz y se le da la oportunidad de ponerlo en práctica en un entorno
fortalecedor, dicha persona está mejor equipada para adoptar el comportamiento en
sí mismo.
4.1.5 CARACTERÍSTICAS DE MODELO.
Dentro de las características con las que cuentan los modelos se pueden describir a
través de una evaluación del mismo:
Permiten desarrollar técnicas que son vitales para prestar un servicio eficaz al
cliente.
Facilitan disponer de las mejores técnicas de marketing y aumentar las ventas.
Los compradores están aprendiendo como se negocia eficazmente con los
vendedores.
Los directores están adquiriendo técnicas de entrenamiento que son esenciales
para gestionar con eficacia a los empleados de hoy en día.
11
Enciclopedia del Management, Curso de negociación, Página 554
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4.1.6 ELEMENTOS DE MODELO.
Para un mejor aprendizaje existen cinco elementos básicos que han de darse para
que el participante adquiera las nuevas técnicas interpersonales y la confianza para
aplicar en situaciones específicas del puesto de trabajo.
Presentación Cognoscitiva: consiste en la presentación de una serie de conceptos
básicos sobre las técnicas claves que se han de aprender y los pasos necesarios
que han de dar para implementarlas en una situación problemática. Este
proceso se desarrolla en forma de conferencia típica y está diseñado para
proporcionar la base conceptual necesaria para facilitar un cambio permanente del
comportamiento.
Ensayo del Comportamiento: Las personas que participan en la preparación o
entrenamiento deben realizar prácticas y ensayos intensivos del
comportamiento mostrados por los modelos, de hecho el mayor porcentaje del
tiempo de preparación o entrenamiento se dedica a sesiones de práctica y
técnicas o facultades.
Retroalimentación y Refuerzo: La aprobación, animación y atención, son todas
ejemplo de reforzadores sociales que recibe un participante en un curso de
preparación, del preparador del resto de participantes, a medida que su
comportamiento se asemeja cada vez más al del modelo.
Transferencia de la Preparación o Entrenamiento al Puesto de Trabajo. A lo largo
de todo el período de preparación se hace hincapié en los principios de mejora de
la transferencia, como ejemplo podemos mencionar lo siguiente: a) los grupos de
preparación suelen mantenerse en un número relativamente pequeño (no más de
nueve personas por grupo), b) además de los comportamientos específicos, se
ponen en práctica los principios generales del tema que se está enfocando; las
técnicas interpersonales que se enseñan según las necesidades de la empresa,
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c) entre las clases se dan tareas a los participantes para realizar en casa,
destinadas ayudarles a transferir el comportamiento practicado durante las
sesiones de preparación para sus puestos de trabajo.
Refuerzo de la Dirección. A los participantes también se les forma en técnicas de
refuerzo y ostentan la responsabilidad del entrenamiento y asesoramiento de los
participantes y de reforzar la utilización de las técnicas recién aprendida por parte
de los mismos.
4.1.7 MEDICIÓN DE MODELO.
Es importante admitir que, aunque a raíz de la observación de un modelo, se
produce un cambio de comportamiento altamente positivo, esto es tan sólo una parte
del sistema de aprendizaje. Hay autores que señalan que “la confección de modelos
o modelación por si sola es insuficiente, ya que si bien tiene muchos efectos
positivos, con frecuencia ocurre que no son duraderos, de acuerdo a la mala
aplicación y la falta de control”.
4.2 GESTIÓN EMPRESARIAL.
4.2.1 DEFINICIÓN.
Gestión es el proceso emprendido por una o más personas para coordinar las
actividades laborales de otras personas, con la finalidad de lograr resultados de
alta calidad que cualquier otra persona, trabajando sola no podría alcanzar.12
Gestión es dirigir las acciones y constituyen la puesta en marcha concreta de la
política general de la empresa, es tomar decisiones orientadas a alcanzar los
objetivos marcados por la organización.13
12
Ivacevich, John M; Lorenzi, Meter Skinner; Screven J y Crosby, Phillip B. Gestion Calidad y Competi. Pag 12 13
http://www.getiopolis.com.elsistema de control de gestion 2003
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Involucra en un todo dinámico unos objetivos y un direccionamiento estratégico,
forma crucial de adaptación al entorno, una estructura y unas prácticas directivas,
la cultura y la personalidad en que se basa la organización.14
Son todas aquellas acciones que un Gerente realiza en pro del buen
funcionamiento de todo el aparato productivo de la empresa (producción,
administración, mercadeo y finanzas).
En general la expresión Gestión Empresarial en términos administrativos se refiere a
lo siguiente:15
a. La excelente planeación estratégica, que contemple la visión de futuro a alcanzar
por la empresa a corto, mediano y largo plazo.
b. La acertada toma de decisiones.
c. La apropiada combinación de recursos humanos, en cuanto a experiencia,
capacidad y respaldo académico, en cada una de las unidades y
departamentos que conforman la institución.
d. La correcta combinación de mecanismos, herramientas administrativas y
tecnológicas, en cada uno de los procesos productivos y administrativos
realizados dentro de la empresa.
e. El buen manejo de los recursos financieros en el corto y largo plazo,
registrados en cada una de las operaciones realizadas por la empresa.
4.2.2 IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL.
La importancia de la gestión empresarial es una técnica gerencial que radica en que
con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las
fortalezas de la organización.
14
J. Carlos Pacheco, Gilberto C.,Gilberto C.,Carlos H.C. Indicadores Integrales de Gestion, McGraw Gill, 2004 15
Levitt Theodore. Reflexiones en torno a la gestión empresarial. Edit Díaz. 1ª. Edición España 1991
50
A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el
mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente
pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede
ser que las organizaciones crezcan dentro de la industria o mercado y hasta llegar a
ser líderes.
4.2.3 CAPACIDADES PROPIAS DE LA GESTIÓN.16
Las capacidades son de gran importancia para el ejercicio de los roles de gestión, ya
que cualquiera que sea el nivel en el que los gestores ejercen sus funciones todos
ellos han de adquirir y desarrollar una serie de capacidades que son:
Las Capacidades Técnicas: Habilidades para utilizar conocimientos, técnicas y
recursos específicos en la realización de un trabajo. Estas capacidades
adquieren especial relieve en la gestión, pues se trata de la resolución de
problemas que surgen en el trabajo diario.
Capacidades Analíticas: Suponen la utilización de enfoques y técnicas científicas
tales como la planificación de los requerimientos, modelos de control basados en
las actividades y sistemas de información. Representan la capacidad para
identificar factores clave y para entender como se interrelacionan para
desempeñar sus roles en una situación determinada.
Capacidad en la Toma de Decisiones: Capacidad de tomar decisiones o de elegir
entre alternativas diversas. La capacidad de la toma de decisiones está vinculada
con las capacidades analíticas, ya que una habilidad analítica insuficiente se
traduce en una toma de decisiones deficiente.
16
Fundamentos de Gestión Empresarial. Laborda Castillo, Leopoldo; De Ouani, Elio Rafael. Ediciones 2004
51
Capacidades de Informática: Los gestores deben poseer capacidad de
comprensión conceptual de informática y en particular saber como utilizar el
ordenador y software en muchas facetas de su trabajo. Los ordenadores pueden
realizar en pocos minutos tareas de análisis financieros, de planificación de
recursos humanos, así como otras tareas que, en caso contrario tardarían horas
o días en realizar.
Capacidades Conceptuales: Se refiere a la capacidad de visualizar el modo en que
cada parte de una organización encaja e interactúan con los demás para alcanzar
metas y objetivos.
Capacidades en la Comunicación: Implica comunicarse con otras personas en la
forma que puedan comprender, así como para procurarse y utilizar la
retroalimentación de otras personas para estar seguro que si han comprendido
el mensaje transmitido.
4.2.4 LA GESTIÓN EMPRESARIAL COMO PROCESO Y COMO
SISTEMA.17
La gestión de la empresa puede ser analizada desde dos ópticas de un proceso o de
un sistema, éste implica un proceso integrado por tres funciones: Planificación (P),
Dirección (D) y Control (C); cada una de las cuales pueden a su vez observarse
como subsistemas del sistema de gestión empresarial.
Figura Nº 2
17
Laborda Castillo, Leopoldo; De Ouani, Elio Rafael; Fundamentos de la gestión Empresarial. Valletta
Ediciones.2004 Pag.28
52
Proceso de Gestión
Planificación
P
D C
Control Dirección
Quienes gestionan la empresa deben pensar primero qué es lo que se quiere hacer,
luego hacerlo, pero controlando que lo que se está haciendo vaya coincidiendo con
lo que se había pensado hacer, en donde el subsistema de dirección, tiene que ver
con la parte de hacer realidad lo planeado, es decir, influir en las personas para que
se realicen las acciones necesarias y así lograr los objetivos planificados.
Figura Nº 3
4.2.5 VENTAJAS DE LA GESTIÓN EMPRESARIAL.
Entre las ventajas de la gestión empresarial se encuentran las siguientes:
Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos
puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
La reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en
los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.
Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo
cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.
Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
53
Permite eliminar procesos repetitivos.
4.3 EMPRESA.
La palabra empresa tiene un contenido muy amplio, ya que tanto las sociedades
mercantiles, civiles y las sociedades de hecho, así como las negociaciones de un
solo propietario, fundadas para llevar a cabo construcciones, negocios o proyectos
de importancia. En un sentido más amplio, se puede considerar como empresa a
cualquier organización, independientemente del giro que ésta tenga. El ejercicio de la
organización de la empresa tiene por objeto la producción o cambio de bienes y
servicios los cuales deben ser organizados. Por lo tanto, si falta el requisito de
organización no habrá empresa, este es un elemento decisivo.
La empresa es una actividad de organización. Esta se da cuando es desarrollada por
personas que coordina el empresario, de tal forma que, cada uno realiza su propia
función, esto es, actividad que se ejercita organizando el trabajo de otros o complejo
de bienes (factores personales y reales de producción) o combinando ambas
organizaciones.
4.3.1 DEFINICIONES DE EMPRESA.
“Es una unidad de carácter público o privado de naturaleza mercantil o industrial
que está integrado por elementos humanos, materiales y financieros; que
persiguen entre sí lograr un objetivo común”.18
“Es la unidad económica social y jurídica en la cual se aplica el proceso de la
administración con el objeto de la obtención de bienes y servicios que cubrirán las
necesidades que demanda la sociedad”.19
18
“Administración de Empresas I”, Osmin Ernesto Díaz Callejas, Pág. 33.
19 “Organización y Métodos para el Mejoramiento Administrativo de las Empresas”, Lic. José María Melgar
Callejas, Pág. 12.
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“Un conjunto organizado de personas que con ciertos recursos emprenden y
realizan acciones con el propósito de alcanzar ciertos objetivos”.20
4.3.2 IMPORTANCIA DE EMPRESA.
La importancia de la empresa es de la organización de los factores de la producción
(naturaleza, capital y trabajo), es decir, la encargada de organizar la mano de obra, la
maquinaria, en su caso los recursos naturales y todos aquellos elementos para la
producción de bienes y servicios.
La empresa es una organización económica que, en las economías industriales,
realizan la mayor parte de las actividades. Son organizaciones jerarquizadas, con
relaciones jurídicas y cuya dimensión depende de factores endógenos (capital),
exógenos (economía de escala). Las empresas son al menos la mayor parte
sociedades, entidades jurídicas, que realizan actividades económicas gracias a las
aportaciones de capital de personas ajenas a la actividad de la empresa, los
accionistas. La empresa sigue existiendo aunque las acciones cambien de
propietarios o estos fallezcan.
Una empresa o compañía posee una serie de activos cuando se crea una empresa
hay que redactar una serie de documentos públicos en los que se definirá el objetivo
de la misma, cual es su razón social, su domicilio fiscal, quienes son los socios
fundadores, cual es el volumen de capital social inicial, en cuantas acciones o
participaciones se divide el capital social y cuales son los estatutos de la sociedad,
entre otros. La actividad y la estructura legal de las empresas se regulan mediante el
derecho mercantil que establece los requisitos contables las obligaciones de los
gestores o administradores y los derechos de los accionistas. Existen otras formas
jurídicas como la empresa unipersonal o la cooperativa, pero más usual es la
organización en forma de sociedad.
20
“Administración de Empresas I”, Osmin Ernesto Díaz Callejas, Pág. 32.
55
Por lo general los accionistas de la empresa tienen una responsabilidad limitada: solo
responden por las deudas de la empresa con la cuantía de su aportación, medida por
el valor de las acciones. Existen distintos tipos de compañía que, en función del
grado de responsabilidad de los socios o accionistas, reciben distintos nombres.
4.3.3 ELEMENTOS DE EMPRESA.
Los elementos de una empresa se pueden clasificar de la siguiente forma:
Elementos materiales.
Elementos inmateriales.
Elementos personales.
Elementos materiales: Los inmuebles y muebles que se utilizan en la empresa,
como su establecimiento. Instalaciones (máquinas y muebles de todas clases),
herramientas e implementos, mercaderías elaboradas o a elaborar.
Elementos inmateriales: Como los derechos de crédito o como los que integran la
propiedad inmaterial (nombre comercial, avisos, marcas, patentes):
a) propiedad industrial, artística y literaria.
b) propiedad comercial o derecho al local.
c) el aviamiento y la clientela.
Elementos personales: Como el que presta su colaboración a la empresa (personal
de empresa) y el que obtiene de ella las cosas o servicios que proporciona
(clientela):
a) propietarios.
b) jefes o directivos.
c) personal.
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4.3.4 CLASIFICACIÓN DE EMPRESA.
La empresa puede dividirse en diferentes clasificaciones ya sea por su actividad
económica o por su tamaño los cuales se detallan a continuación:
Por la Actividad Económica.
Industrial: En este grupo se encuentran comprendidas aquellas empresas que
tienen como fin conseguir un beneficio para sus dueños o usufructuarios, mediante la
confección de artículos u obtención de materia prima, ejemplo: Una fábrica de
tejidos, una central eléctrica o una cooperativa de ganaderos. La actividad industrial
se puede subdividir en:
Manufactureras (Fabricación, Elaboración y transformación).
Extractiva (Materias primas para la industria y Materia de consumo en estado
natural).
Comercial: Se incluyen todas aquellas que tienen como misión distribuir los artículos
o productos de forma que lleguen fácilmente a manos del transformador o
consumidor, ejemplo: Grandes almacenes, tiendas al detalle, mayoristas,
revendedores, entre otros. La actividad comercial se puede subdividir en:
Mercantil (Intermediarios, mayoristas y detallistas).
Financiera (Bancos, compañías de ahorro, compañías de financiamiento y
crédito).
Servicio: Las empresas de servicio no comercian con artículos tangibles, sino que
satisfacen una necesidad personal o derivada de las industriales y comercial,
Ejemplo: Una empresa de transporte, una agencia de publicidad, una escuela, entre
otras. La actividad de servicio pueden subdividirse en:
Servicios personales.
Servicios auxiliares de la industria y el comercio (transportes y seguros).
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Por su Tamaño.
En la actualidad existen dos criterios para clasificar una empresa por su tamaño los
cuales son por el número de empleados y el total de activos que posee, basándose
en esto pueden ser: micro, pequeñas, medianas y grandes.
4.3.5 FINES DE LA EMPRESA.
Los fines de una empresa varían dependiendo el tipo de empresa dentro de los
cuales puede ser: Privadas, Públicas y Mixtas.
Privadas: Tienen como fin primordial obtener la mayor ganancia posible mediante la
producción de bienes y servicios que ayudarán a satisfacer las necesidades de una
comunidad, este último a su vez se constituye en un fin secundario de carácter
social.
Públicas: Pretende satisfacer necesidades de carácter social o general pudiendo o
no obtener beneficios a través de la presentación de un servicio. Muchas empresas
buscan ser auto financiables.
Mixtas: Significa que en parte es privada y otra parte es pública. Tiene como
finalidad inmediata, ya sea la producción de bienes y servicios o la comercialización
de productos destinados a la satisfacción de ciertas necesidades de la población.
4.3.6 ÁREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.
Las áreas funcionales de la empresa están íntimamente relacionadas entre sí, por lo
que cada una de ellas es de vital importancia para el desarrollo de la misma.
MANUFACTURA.
Es el área encargada del proceso de la materia prima para convertirlo en un producto
terminado, en el cual se tiene que controlar las compras de los materiales en general
para la producción, asimismo también el control de las bodegas existentes de
productos terminados ó en proceso.
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MERCADEO.
Es aquí donde se manejan las ventas de las cuales se planifica la producción a
realizarse, según los pedidos de los clientes o los diferentes distribuidores, asimismo
se llevan a cabo la publicidad y las diferentes promociones que la empresa realizará
en un determinado tiempo o época según sea el caso. La forma en que el producto
llegará a mano de los clientes.
FINANZAS.
En ésta área se planifica como obtener los recursos financieros o los ingresos para
financiar la producción de acuerdo a los pedidos y las ventas realizadas, aquí se
llevan los controles contables, de acuerdo a los Estados Financieros de la empresa
ésta puede decidir si sus ingresos son suficientes o hay necesidad de recurrir al
sistema financiero a realizar un préstamo, ya que tiene que pagar deudas reflejadas
en el pasivo.
ADMINISTRACIÓN.
En las operaciones de la empresa se llevan a cabo lo que es una seguridad para los
empleados como para las personas que ingresan a la misma no confundiendo el
área de seguridad e Higiene Industrial, es un cuidado interno para los que laboran en
la empresa, como también un buen mantenimiento de los edificios, tanto para una
buena presentación o imagen de la organización como el aseo de la misma.
TECNOLOGÍA.
Esta es una de las últimas áreas incluidas dentro de una organización la cual lleva
toda la información en diferentes programas de acuerdo a las necesidades de la
empresa, es en ésta donde se solicitan se modifiquen o implementen nuevos
programas para minimizar las operaciones de las diferentes áreas de la empresa.
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4.3.7 ESTRUCTURA DE LA EMPRESA.
La estructura administrativa de las organizaciones representa los cimientos sobre los
que se erige y funciona la organización. Una reestructuración adecuada de los
recursos humanos y físicos de las mismas permite alcanzar los objetivos de las
organizaciones.
Las organizaciones para sobrevivir deben diseñarse de tal manera que su personal
adquiera un compromiso con la empresa y que esto derive en los principios
fundamentales estructurales de toda organización como la cultura, el liderazgo, la
planificación, la gestión del cambio, entre otros.
Definición de los términos para la reestructuración de la organización.
Determinación y diagnóstico de los problemas de la estructura actual.
Segmentación de la estructura organizacional (creación de una jerarquía
organizacional y definición de tareas).
Análisis de los procesos formales de la organización (comunicación, liderazgo,
manejo de los recursos humanos, entre otros).
Proposición de una nueva estructura organizacional.
4.4 EMPRESA COOPERATIVA.
Una cooperativa es una asociación autónoma de personas que se han unido
voluntariamente para hacer frente a sus necesidades y aspiraciones económicas,
sociales y culturales comunes por medio de una empresa de propiedad conjunta y
democráticamente controlada.
La diversidad de necesidades y aspiraciones (trabajo, consumo, crédito, etc.) de los
socios, que conforman el objeto social o actividad cooperativizada de estas
empresas, define una tipología muy variada de cooperativas.
Los principios cooperativos constituyen las reglas básicas de funcionamiento de
éstas organizaciones. La Alianza Cooperativa Internacional (ACI) es la organización
60
internacional que desde el año 1895 aglutina y promueve el movimiento cooperativo
en el mundo.
Prototipo de empresa social y solidaria, la cooperativa constituye la forma más
genuina de entidad de economía social.
4.4.1 TIPOS DE COOPERATIVAS.
No obstante que pueden hacerse distintas clasificaciones de las cooperativas, es
usual la que se hace con relación al objeto que desempeñan. Entre éstas son
mencionables las siguientes:
Cooperativa de trabajo asociado o cooperativa de producción.
Cooperativa de consumidores y usuarios.
Cooperativa agraria o agrícola.
Cooperativa de ahorro y crédito.
Cooperativa de servicios.
Cooperativa de viviendas.
Existen también algunos tipos más específicos como los de cooperativa de
explotación comunitaria de la tierra, cooperativa de servicios públicos, cooperativa de
electrificación rural o cooperativa del mar.
La cooperativa se basa en el modelo de producción de empresa, tomándola como
núcleo del quehacer económico. Esto puede ser tomado algunas veces como que la
cooperativa es una alternativa dentro del capitalismo ya que se asume que la
empresa es una forma de organización económica exclusivamente capitalista cuando
realmente presenta muchas diferencias con el modelo de empresa de éste,
especialmente con las sociedades anónimas propias de la empresa privada, el
modelo de empresa cooperativa es considerado mucho más radical mientras más se
relacione al modelo de autogestión.
61
A continuación un cuadro que intenta explicar las diferencias entre empresa
cooperativa y empresa capitalista.
Empresa capitalista. Empresa cooperativa.
Las personas buscan obtener ganancias
y beneficiarse unos sobre otros.
Las personas buscan dar servicios y el
beneficio común.
Con la ganancia se beneficia el
propietario del capital.
Con la ganancia se beneficia la
prestación de servicios.
Principal objetivo: ensanchar los
márgenes hasta hacerlos lo más
provechosos posibles para el capital.
Principal objetivo: ofrecer servicios lo
más próximos posibles al precio de
coste.
El beneficio logrado se distribuye entre
los accionistas.
El excedente disponible se devuelve a
los socios en proporción a sus
actividades o servicios.
El capital dirige, la persona no. La persona dirige, el capital no.
La persona no tiene ni voz ni voto. La persona tiene voz y voto.
El número de socios es limitado.
El número de socios es ilimitado.
Pueden ser socios todas las personas
que lo deseen, según estatutos.
Los objetivos son independientes del
socio.
Los objetivos son dependientes de las
necesidades de los socios.
Administrada por un número reducido de
personas.
Se gobierna con la participación de
todos los socios.
62
Se organiza internamente por medio de
la competencia.
Se organiza internamente por medio del
apoyo mutuo.
4.5 DESEMPEÑO OPERATIVO.
Es vital para una organización mantener un sistema de desempeño técnicamente
elaborado, pues éste constituye una manera eficaz de promover los recursos
humanos de manera óptima, permitiendo la discusión entre empleados y
supervisores sobre el rendimiento de cada uno y el poder fijar nuevos objetivos.
La Evaluación de Desempeño debe desarrollarse a la medida de cada empresa y
además conseguir una efectiva participación de todos, lo que se consigue solamente
cuando la misma es abordada como un instrumento de desarrollo y no de castigo.
En primera instancia la Evaluación de Desempeño permite:
Definir el grado de contribución de cada empleado a la organización.
Promover el auto conocimiento y autonomía de los empleados.
Obtener datos para definir remuneraciones y promociones.
Recabar información para elaborar planes de acción en caso de desempeños
no satisfactorios.
Evaluación de Potencial.
El objetivo de una evaluación de potencial es detectar las potencialidades de los
colaboradores. Se puede detectar nivel de concentración y atención, nivel de
razonamiento lógico, creatividad, organización, capacidad de trabajo bajo presión,
calidad en el trabajo, empatía, impulsividad, extroversión – introversión, capacidad de
trabajo en equipo, iniciativa, dinamismo y liderazgo entre otros.
Análisis y Descripción de Cargos.
Este constituye la esencia misma de la productividad de una organización. Si los
63
puestos están bien diseñados, la organización progresa hacia el logro de sus
objetivos, de otra manera, la productividad se ve afectada y el logro de los objetivos
es mucho más difícil, tanto a nivel organizacional como personal.
Sondeo Salarial.
Para que la remuneración esté apropiada debe existir un equilibrio tanto a nivel
interno como a nivel externo, en comparación con otras empresas del mercado.
Externamente los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras
organizaciones o se tendrán dificultades para atraer o retener a los empleados
calificados.
Escala Salarial.
Son pocas las empresas que contemplan una distribución equitativa, pero los
resultados obtenidos permiten establecer una adecuada y justa remuneración dentro
de una empresa.
Cuando la compensación está bien administrada, sus reflejos se ven en la mejora del
desempeño, en el aumento de la motivación y por ende una mejora en la calidad de
vida del trabajador. No es la única herramienta que influye en aspectos tan
importantes como estos, pero su efecto es merecedor de atención.
4.5.1 DEFINICIÓN DE DESEMPEÑO OPERATIVO.
DESEMPEÑO:
“Habilidad, conocimientos y capacidad de un grupo, cuando éste es plenamente
funcional”.15
“Ejercer o hacer una función que uno tiene encomendada”.16
64
OPERATIVO:
“Procedimiento del desenvolvimiento de las actividades de manera eficiente y
eficaz”.17
“Capaz de funcionar, de producir un efecto, de realizar ciertas operaciones.18
La evaluación del desempeño significa comparar el rendimiento real del subordinado
con los criterios de desempeño, por lo general, requiere uno o más sesiones de
retroalimentación, durante las cuales se comentan el desempeño y progreso del
subordinado y se hacen planes para cualquier desarrollo que se requiera.
4.5.2 CARACTERÍSTICAS DE DESEMPEÑO OPERATIVO.
Dentro de las características con las que cuenta el desempeño operativo se pueden
describir a través de una evaluación del mismo:
Permiten tener claridad sobre lo que se espera de cada persona.
Alineación de Responsabilidades en torno de los objetivos y entregables del
puesto.
Facilitan una comunicación más clara y objetiva entre jefe y colaborador.
Ayudan a generar una administración más equitativa con el personal.
Permite una visión común en la consecución de los objetivos, obteniendo una
mejor y mayor coordinación inter-funcional, lo cual facilita el logro de los mismos.
Pueden derivar en mejoras en cuanto al trabajo en equipo, ya que plantean
objetivos comunes.
Permiten identificar necesidades de capacitación, desarrollo y/o de exposición de
los colaboradores de la empresa.
65
4.5.3 ELEMENTOS DE DESEMPEÑO OPERATIVO.
Fijación de objetivos.
Cómo establecer los entregables de la gente y cómo evaluar si éstos dan valor o
no.
Retroalimentación.
Detección de necesidades de capacitación, apoyándose en ésta herramienta,
especialmente si la misma cuenta con un modelo de competencias
organizacionales o si adicional a esto existe un modelo de competencias
funcionales.
Comunicación.
Motivación.
Liderazgo.
Trabajo en Equipo.
4.5.4 MEDICIÓN DE DESEMPEÑO OPERATIVO.
Es importante tener en cuenta las evaluaciones del desempeño, ya que a través de
estas se puede obtener la información necesaria de acuerdo al rendimiento de los
subordinados en las diferentes operaciones del área en que se encuentran y medir
así sus capacidades y habilidades para asignarle la operación adecuada.
Se define evaluación del desempeño como el proceso por el cual se valora el
rendimiento laboral de un colaborador. Involucra brindar retroalimentación al
trabajador sobre la manera en que cumple sus tareas y su comportamiento dentro de
la organización.
Entre los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño, se encuentran:
Mantener niveles de eficiencia y productividad en las diferentes áreas funcionales,
acorde con los requerimientos de la empresa.
Establecer estrategias de mejoramiento continuo, cuando el candidato obtiene un
resultado "negativo".
66
Aprovechar los resultados como insumos de otros modelos de recursos humanos
que se desarrollan en la empresa.
Permitir mediciones del rendimiento del trabajador y de su potencial laboral.
Incorporar el tratamiento de los recursos humanos como una parte básica de la
firma y cuya productividad puede desarrollarse y mejorarse continuamente.
Dar oportunidades de desarrollo de carrera, crecimiento y condiciones de
participación a todos los miembros de la organización, considerando tanto los
objetivos empresariales como los individuales.
Las medidas de desempeño se convierten en una alternativa para conjugar las ideas
en organizaciones bajo un enfoque sistemático moderno.
4.5.5 MEDIDAS DE DESEMPEÑO.
Definimos las medidas de desempeño como los indicadores necesarios para
monitorear y evaluar prospectivamente las decisiones estratégicas de la empresa,
operando sobre una colección de datos estructurados de acuerdo a las necesidades
de una empresa. La información definida como necesaria se recopila, elabora y
distribuye dentro de la operatividad diaria del negocio para las actividades de
dirección y control correspondientes, apoyando así, el proceso de toma de
decisiones de un negocio de acuerdo a su estrategia.
En referencia a las operaciones y a las actividades de dirección y control, se trata de
enfatizar el hecho de que no sólo existen necesidades de información para coordinar
actividades operativas, sino también para ayudar a tomar decisiones y para ejercer el
control que se considere adecuado en cada caso. Finalmente, la definición se
enmarca dentro de un contexto de largo plazo, al hacer referencia al vínculo que
existe entre las medidas de desempeño con las estrategias de las empresas, con ello
se pretende decir explícitamente que los indicadores de una empresa deben estar al
servicio del negocio.
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En este contexto, los indicadores de gestión en una empresa se estructuran
buscando optimizar costos, resultados, calidad y tiempo, sobre los fundamentos de la
visión del negocio. Así tenemos, que los indicadores más utilizados por los negocios
responden:
a) una visión corporativa, centrada en el análisis de rentabilidad, eficiencia, eficacia,
efectividad, calidad, productividad y riesgo de negocio;
b) una visión institucional, centrada en un análisis de indicadores financieros,
procesos internos, satisfacción del cliente e innovación y crecimiento del negocio.
Complementariamente, podemos señalar que los indicadores pueden ser tomados
en un contexto geográfico, funcional o por procesos. Asimismo, en períodos de
tiempo que pueden ser desde diarios hasta anuales dependiendo de las necesidades
del negocio.
Finalmente, la presentación de estos resultados se realiza a través de una Hoja
Resumen de Indicadores Fundamentales de Desempeño, idónea para las
organizaciones que buscan un seguimiento oportuno para sus estrategias.
4.5.6 TIPOS DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO.
Evaluación: Es medir el rendimiento que los empleados tienen durante un período
determinado.
Evaluación Operativa.
Es aquella que se realiza al personal calificado y no calificado, las cuales elaboran
procedimientos rutinarios con algún tipo de entrenamiento o experiencia.
Evaluación Administrativa.
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Es aquella que se efectúa al personal de oficina, como por ejemplo: Secretaria,
contadores, personal de apoyo, o servicios generales para producción, ventas, entre
otras.
Evaluación Ejecutiva.
Es la que se realiza a los niveles de la alta gerencia de la empresa.
4.5.7 MÉTODOS PARA LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
Existen tantos métodos de evaluación del desempeño, como empresas hay. Estos
varían de una organización a otra, además de poder ser aplicados en los diferentes
niveles jerárquicos, procesos o áreas de actividad.
Entre los métodos tradicionales de evaluación más comunes, están:
El Gráfico de Calificador.
De Lista de Comprobación.
De Comparación de Parejas.
De Rangos, también es posible hallar nuevos enfoques hacia la evaluación, como
serían los de los métodos:
o Del Incidente Crítico.
o Del Estudio de Campo.
o De Evaluación en Grupo.
o De Evaluación por Compañeros.
o De Selección.
4.5.8 RESPONSABILIDAD POR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.
La responsabilidad por el desarrollo del programa, el procesamiento de la
información, la medición y el seguimiento del desempeño humano es atribuida a
diferentes órganos dentro de la empresa, de acuerdo con las políticas de personal
69
desarrolladas. El ente central en este proceso es sin duda alguna el Departamento
de Recursos Humanos, como órgano asesor de la administración en materia
relacionada al capital humano. No obstante, el desarrollo de un programa de esta
naturaleza exige el involucramiento de todos los niveles de la organización, iniciando
por la alta dirección, la cual nombra una comisión que es coordinada por el
responsable de recursos humanos.
4.6 LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA ABAJO.
La propuesta en marcha o implantación de una estrategia empieza por la educación
e involucración de la gente que debe ejecutarla. Aunque este enfoque fue utilizado
ampliamente por la alta dirección durante gran parte del siglo veinte, la mayoría de
los ejecutivos de las organizaciones de hoy, orientadas al cliente y a la tecnología, se
dan cuenta de que no pueden determinar y comunicar todas las acciones locales
necesarias para poner en práctica una estrategia de éxito.
Las organizaciones que deseen que cada uno de sus empleados contribuya a la
implantación de la estrategia compartirán su estrategia y visión a largo plazo, el cual
esto lo animará de forma activa a que sugieran medios a través de los cuales puedan
alcanzar la visión y la estrategia. Este tipo de información o más conocido como
feedback implica a los empleados en el futuro de la organización y les alienta a
formar parte de la formulación e implementación de su estrategia.
El objetivo del proceso de comunicación es alinear a todos los empleados de la
organización, así como, a los individuos ante quienes la unidad de negocio es
responsable (El Consejo de Administración y los Ejecutivos de la Corporación con la
estrategia), el conocimiento y la Alineación entre estos integrantes facilitarán el
establecimiento de un objetivo local.
70
La Alineación y la responsabilidad se verán claramente realzadas cuando las
contribuciones individuales a la consecución de los objetivos de la empresa sean
vinculadas a los programas de reconocimiento, promoción y compensación.
4.6.1 DEFINICIÓN DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA
ABAJO.
Alineación: “Es la esencia de la Gerencia, en una organización; Alineación es el
enlace entre:
Liderazgo y Empleados,
Empleados y Clientes,
Estrategias y Clientes,
Procesos y Clientes”.
Estrategia: “Es la determinación del propósito o misión de los objetivos básicos a
largo plazo de una empresa, así como la adopción de los cursos de acción y de
la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento”.21
Planificación Gerencial Estratégica: “Es un proceso en el que se toman un
conjunto de decisiones interactivos y superpuestas que conducen al desarrollo
de una estrategia eficaz para una empresa”.22
Estrategias: “Son personas que formulan el cometido de la empresa y los
objetivos que ésta intentará alcanzar.”23
4.6.2 PRINCIPIOS DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA
ABAJO.
La Alineación Estratégica tiene como principio fundamental el de diseñar tácticas de
explosión financiera para juntas directivas, comités de dirección y equipos
gerenciales que deseen evaluar su empresa desde una perspectiva estratégica, en
21
Administración, una perspectiva global, Harold Koontz, Heinz Weihrich, Pág. 156 22
Enciclopedia del Management, Curso de negociación, Página 855. 23
Enciclopedia del Management, Curso de negociación, Página 856.
71
este caso de los mayores accionistas y gerentes hacia los operativos.
Sus principios están basados en tres conceptos fundamentales: interacción,
adaptación y evolución. LA INTERACCIÓN es un proceso propuesto para incorporar
o rechazar hechos relacionados con las condiciones del entorno. LA ADAPTACIÓN
es propuesta para incorporar estrategias de negocio basadas en la transformación de
los hechos y en la recuperación de experiencias anteriores. LA EVOLUCIÓN es un
proceso de transformación de las estrategias de negocios en componentes
operativos. Cabe notar que la estrategia de negocio se compone de todas las
estrategias (organización competitiva, otras si fuesen el caso) que una organización
necesita para subsistir en el mundo que la rodea.
4.6.3 IMPORTANCIA DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA
ABAJO.
La sabiduría convencional que indica que las empresas deben llevar a cabo grandes
inversiones de tiempo, dinero y esfuerzo en procesos de planificación estratégica ya
no es relevante al tiempo y a la siempre acelerante velocidad de cambio en que las
organizaciones viven y funcionan. ¿Quiere esto decir que la planificación estratégica
ya pasó de moda? Sí; esto es lo que precisamente quiere decir. ¿Quiere esto
también decir que la gerencia también es irrelevante? No; pero sí quiere decir que el
rol de la gerencia es radicalmente distinto de aquel que ha tenido hasta ahora y el
cual está basado en modelos de organización bélica cuyos comienzos se remontan a
la prehistoria, por esta razón la importancia de las estrategias del Arriba-Abajo. Un
cardume de peces avanza por el agua sin realidad saber que depredadores o que
condiciones encontrará más adelante.
No tiene un líder definido pero avanza, sin embargo, con rumbo seguro y es un
equipo. La teoría de complejidad describe esto como orden sin artificio u orden gratis,
donde el orden emerge en ausencia de una autoridad central. Esto es solo un
ejemplo de como la creación de la serie correcta de condiciones (alineamiento)
72
puede provocar el surgimiento de cosas extremadamente ordenadas, incluyendo
nuevos conceptos de negocios.
Permiten el logro de un pensamiento único que define claramente, consolida, atrae y
satisface las necesidades reales de los consumidores. Las estrategias delinean en
todo momento actividades específicas asignando responsabilidades, fechas de
ejecución, prioridades, recursos a invertir e instrumentos a utilizar para su
implementación.
4.6.4 CARACTERÍSTICAS DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE
ARRIBA ABAJO.
Dentro de las características de mayor relevancia de la Alineación Estratégica se
mencionan:
Genera entusiasmo y acciones coherentes que conducen al logro de resultados.
Motiva al empleado a trabajar en función del interés de la organización.
Permite la participación activa del empleado en la toma de decisiones.
Identifica de manera específica las áreas en las que se deben realizar mejoras.
Logra que los directores se comprometan a desarrollar y ejecutar un plan de
implantación para hacer que la alineación llegue en cascada hasta el último
rincón de las organizaciones.
Permite el logro de objetivos a través del trabajo en equipo.
Características de Estrategias:
Horizonte temporal: En términos generales, la palabra estrategia se emplea para
describir actividades que comprenden un amplio horizonte de tiempo, en relación
con el tiempo que se tarda en efectuarlas y el que se tarda en observar su
impacto.
73
Impacto: Pese a que las consecuencias de seguir una estrategia determinada tal
vez no se hagan evidentes durante largo tiempo, su impacto final será importante.
Concentración de esfuerzo: Una estrategia eficaz por lo general puede requerir
concentrar la actividad, esfuerzo o atención en un número bastante reducido de
fines. Al centrarse en las actividades elegidas se disminuyen implícitamente los
recursos disponibles para otras actividades.
Patrón de decisiones: Aunque algunas compañías necesitan hacer solo algunas
decisiones importantes a fin de poner en práctica su estrategia seleccionada, la
mayor parte de las estrategias exigen que ciertos tipos de decisión sean tomados
con el tiempo. Esas decisiones han de apoyarse las unas a las otras, en el sentido
de que siguen un patrón uniforme.
Capacidad de Penetración: Una estrategia engloba un amplio espectro de
actividades las cuales influyen desde los procesos de asignación de recursos
hasta las operaciones diarias, además la necesidad de congruencia a través del
tiempo en estas actividades requiere que todos los niveles de una organización
actúe, casi indistintivamente en formas que refuercen las estrategias.
4.6.5 ELEMENTOS DE LA ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DE ARRIBA
ABAJO.
Dentro de los elementos que componen la alineación estratégica tenemos:
Liderazgo:
“El liderazgo se define como un proceso de influencia social en el que el
líder procura la participación voluntaria de los subordinados en el esfuerzo
por lograr los objetivos de la organización”.24
La Comunicación:
“La comunicación es un proceso de doble vía que consta de diversos
elementos vinculados de forma consecutiva.25
24
Unab.edu.com/~adiaz/dirección/liderazgo.htm
74
La comunicación es uno de los facilitadores más importantes de las actividades
administrativas. Sin ella, no se pueden intercambiar ideas y experiencias. Un gerente
transmite ideas e información de su mente a otras mentes. La efectividad de esa
transición de lo que el gerente sabe, piensa y cree, determina y condiciona las
realizaciones administrativas.
Equipos de Trabajo:
“Un grupo de personas que tienen una misión y visión compartida, con la
que están comprometidas, tiene habilidades complementarias para crear
productos o servicios colectivamente con un alto nivel de rendimiento, y
están comprometidas al crecimiento personal de todas”.
Los objetivos específicos del equipo en muchas ocasiones serán propuestos por la
gerencia a un nivel genérico. “Arréglenme el problema de la falta de eficiencia en la
producción de materiales en el servicio de capacitación”.
25
Stephen P. Robbins, Comportamiento Organizacional, Página 412.