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DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE
BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL
SEGUNDO INFORME DE AVANCE CORREGIDO:
PROPUESTA DE DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN DE LA DIBCD Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
Santiago, marzo 2014
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL
DEL PODER JUDICIAL. PROPUESTA DE DISEÑO DEL MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN
INSTITUCIONAL
Introducción ..................................................................................................................................... 1
1 Fundamentación del Modelo de Gestión .................................................................................. 3
1.1 La gestión de la información del Poder Judicial ................................................................ 3
1.2 Nuevas Definiciones estratégicas ...................................................................................... 4
1.2.1 Definiciones para dimensiones estratégicas ............................................................... 4
1.2.2 Desafíos: ..................................................................................................................... 4
1.2.3 Propuesta .................................................................................................................... 5
1.3 Gestión orientada a la prestación de Servicios al Usuario ................................................. 5
1.3.1 Servicios ..................................................................................................................... 5
1.3.2 Usuarios ...................................................................................................................... 5
1.3.3 Desafíos: ..................................................................................................................... 5
1.3.4 Propuesta .................................................................................................................... 5
1.4 Una Nueva Estructura Institucional ................................................................................... 6
1.4.1 Organización y Procesos ............................................................................................ 6
1.4.2 Dirección potenciada para la DIBCD ......................................................................... 6
1.4.3 Desafíos ...................................................................................................................... 6
1.4.4 Propuesta .................................................................................................................... 7
1.5 Hacia una nueva Dotación de Competencias del Personal ................................................ 7
1.5.1 Requerimientos frente al nuevo modelo de gestión ................................................... 7
1.5.2 Desafíos: ..................................................................................................................... 7
1.5.3 Propuesta .................................................................................................................... 7
1.6 Rediseño de Procesos y Sistemas ...................................................................................... 7
1.6.1 Rediseño de procesos ................................................................................................. 7
1.6.2 Desafíos: ..................................................................................................................... 8
1.6.3 Propuesta .................................................................................................................... 8
1.7 Hacia la Gestión del Conocimiento ................................................................................... 8
1.7.1 Innovador Servicio Digital de Fallos ......................................................................... 9
1.7.2 Sistema Integrado de Gestión de Recursos de Información ..................................... 10
1.7.3 Modelo de Servicio .................................................................................................. 10
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1.7.4 Proceso de Cambio a través de Proyectos Pilotos .................................................... 11
2 Propuesta en el Nivel Institucional ......................................................................................... 12
2.1 Rediseño Procesos Críticos ............................................................................................. 12
2.1.1 Modelo de Gestión y Procesos Críticos ................................................................... 13
2.1.2 Proceso 1. Procesamiento y Digitalización de Información .................................... 17
2.1.3 Proceso 2. Generación de Servicios de Información ................................................ 17
2.1.4 Propuesta de Modelo de Gestión de Usuarios .......................................................... 19
2.2 Estructura Organizacional ............................................................................................... 24
2.2.1 El Organigrama Propuesto ....................................................................................... 25
2.2.2 Las Unidades Funcionales ........................................................................................ 26
2.2.3 Configuración Organizacional ................................................................................. 31
2.3 Desarrollo de las Personas ............................................................................................... 35
2.3.1 Análisis de requerimiento de calificación de personal ............................................. 35
2.3.2 Situación actual en materia de personal ................................................................... 35
2.3.3 Plan de Capacitación y Desarrollo de las Personas) ............................................... 37
2.4 Estándares, Normas, Indicadores para la DIBCD ........................................................... 38
2.4.1 Acerca de los Estándares y Normas ......................................................................... 38
2.4.2 Directrices UNESCO /IFLA 2001 ........................................................................... 48
2.4.3 Bibliografía ............................................................................................................... 51
2.5 Instrumentos de control de gestión .................................................................................. 52
3 Propuesta en el Nivel Tecnológico ......................................................................................... 53
3.1 Estándares de Descripción Bibliográfica y Acceso y Formatos ...................................... 53
3.1.1 Estándares de Descripción Bibliográfica y Acceso .................................................. 53
3.1.2 Datos Abiertos .......................................................................................................... 53
3.1.3 Dspace – MIT .......................................................................................................... 54
3.2 Soporte para el desarrollo tecnológico ............................................................................ 55
3.2.1 Análisis de recursos tecnológicos existentes ............................................................ 55
3.2.2 Requerimientos de Hardware y Software básico ..................................................... 55
3.2.3 Aseguramiento de Alta Disponibilidad y Soporte Técnico ...................................... 55
3.3 Adenda al Informe 2 - Tecnología ................................................................................... 56
3.3.1 Introducción ............................................................................................................. 56
3.3.2 Propuesta de Solución tecnológica ........................................................................... 57
3.3.3 Validación de la Propuesta ....................................................................................... 61
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3.3.4 Adicional 1: Catálogo de la Biblioteca .................................................................... 64
3.3.5 Adicional 2: Factor Crítico de Almacenamiento ...................................................... 66
4 Propuesta de Gestión del Cambio .......................................................................................... 68
4.1 El cambio Organizacional ............................................................................................... 68
4.2 Validación del Compromiso por el cambio ..................................................................... 69
4.3 Liderazgo para el cambio ................................................................................................ 69
4.4 Factores Facilitadores u Obstaculizadores del Cambio ................................................... 69
4.5 Gestión del cambio .......................................................................................................... 71
4.5.1 La DIBCD frente al cambio ..................................................................................... 71
4.5.2 Modelo para la Gestión del Cambio Organizacional en la DIBCD ........................ 75
Anexo I. Modelo de Servicio y WorkFlow .................................................................................... 79
Anexo II. Información referencial de otras experiencias ............................................................... 83
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INTRODUCCIÓN
Este documento corresponde al Segundo Informe de Avance, en el marco de la ejecución de la
consultoría para diseñar un Modelo de Gestión para la Dirección de Bibliotecas y Centro
Documental del Poder Judicial, con el propósito de alcanzar niveles de excelencia en la
administración y gestión de la Red de Bibliotecas y del Centro Documental para satisfacer las
necesidades actuales de los usuarios internos y externos.
Los Objetivos Específicos incluyen:
i. Realizar un Diagnóstico de la situación actual de la Dirección de Bibliotecas y
Centro Documental del Poder Judicial en materia de definiciones estratégicas, de
funciones, de diseño de los procesos de negocio, de soporte y sus interacciones, de
instalaciones, de tecnología, de personas y de presupuesto.
ii. Elaborar una propuesta de adecuación institucional y rediseño del modelo de
gestión, orientando la función de la Dirección hacia el cumplimiento de los
objetivos del Plan Estratégico del Poder Judicial.
iii. Identificar los estándares nacionales e internacionales que resultan ser aplicables e
indispensables para los procesos internos de la unidad, considerando las
propuestas de adecuación necesarias.
iv. Formular un Plan para la Implementación del Modelo de Gestión propuesto, con
su respectiva Priorización.
El informe contiene el desarrollo de los objetivos específicos segundo y tercero. Se presenta la
propuesta de adecuación institucional, a partir del rediseño del modelo de gestión. También,
inserto en la propuesta de rediseño, se identifican los estándares aplicables para los procesos
técnicos de la DIBCD.
En seguimiento del Informe de Diagnóstico, la propuesta avanza en tres niveles, a saber.
Organizacional, Tecnológico y Estratégico. El informe se estructura en ese orden: en primer
lugar, se presenta la propuesta de readecuación institucional, asociada al rediseño del modelo de
gestión. Segundo, se examina los requerimientos para el desarrollo tecnológico, particularmente
en materia de criterios para la adopción de estándares. En tercer lugar, en el nivel estratégico, se
desarrolla la propuesta de gestión del cambio, como instrumento para viabilizar el objetivo de
modernizar a la Dirección de Bibliotecas y Centro Documental del Poder Judicial1.
Cabe notar que las experiencias internacionales analizadas muestran que la configuración
institucional de las Bibliotecas del Poder Judicial en otros países presenta características
idiosincráticas, no percibiéndose una estructura modelo como patrón de organización. Un aspecto
destacable, sin duda, es la coincidencia de las experiencias consultadas en priorizar la publicidad
de los fallos y de los análisis de jurisprudencia, como valor aportado a la función judicial y a la
sociedad. En el Anexo II se presenta la información recopilada y las direcciones de web
consultadas.
1 La exposición del modelo propuesto, se propone también resolver las observaciones planteadas por la Contraparte
Técnica al Primer Informe de Avance.
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La propuesta que se entrega a la consideración de la DIBCD, implica un cambio cualitativo.
Desde un modelo no estructurado de entrega de servicios de información, resultante de la
necesidad de responder a los requerimientos de los ministros de la Corte Suprema y de las
Cortes de Apelaciones, donde la ciudadanía no está en el foco de la gestión, con una
separación administrativa de la prestación de servicios de biblioteca tradicionales y los
servicios sobre fallos y jurisprudencia, separados administrativamente, sin metas o
resultados que alcanzar para dar cuenta a la Corte Suprema y a la ciudadanía,
Hacia un modelo de gestión que identifica sus definiciones estratégicas, compromete
metas y resultados, releva el valor distintivo que constituyen los fallos y su análisis en la
generación de información social, organiza sus recursos y actualiza sus capacidades
técnicas para prestar servicios de información a distintos perfiles de usuario, entre los que
la ciudadanía se incluye como un usuario relevante, y dar cuenta de su desempeño y su
contribución al cumplimiento de la función judicial en el país.
La exposición se ordena de la siguiente manera:
- La Sección 1 entrega una fundamentación para las propuestas que se entregan en este
Informe. Parte de esta fundamentación se incluye en este documento y parte está
desarrollada en el Informe de Diagnóstico. Con esto se espera resolver la Observación 1
realizada al Informe 2.
- La Sección 2 propone una reorganización institucional cuyo objetivo principal es instalar
una Dirección para todas las actividades (bibliotecas y centro documental) alinear a la
DIBCD con sus procesos críticos de procesamiento de información, generación de
servicios y relación con usuarios. La Sección 2.3 fue corregida, con el objeto de responder
a la Observación 8, relacionada con el Plan de capacitación. Complementariamente, se
agregó una nueva Sección 2.4, con el objeto de profundizar el análisis de estándares, de
acuerdo a lo planteado en la Observación 2.
- La Propuesta Tecnológica que se presenta en la Sección 3, ha sido ampliada para
recogerlas observaciones 3, 4 y 5, agregando una sección 3.3, que presenta los factores de
innovación propuestos, la tecnología requerida y su relación con los recursos existentes en
la DIBCD.
- La Sección 5 corresponde a la propuesta de cómo abordar el proceso de Gestión del
Cambio. Es importante notar que este proceso deberá basarse en una estrategia para
avanzar desde la situación actual de la DIBCD hacia el nuevo modelo de gestión.
La siguiente etapa de esta consultoría es elaborar un plan de implementación que considere la
situación actual de la DIBCD como base para la formulación de mejoramientos que vayan en el
tiempo consolidando un nuevo modelo de gestión para la DIBCD.
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1 FUNDAMENTACIÓN DEL MODELO DE GESTIÓN
1.1 LA GESTIÓN DE LA INFORMACIÓN DEL PODER JUDICIAL
Grandes cantidades de información en medios físicos y digitales son producidas en los procesos
de gestión del Poder Judicial, lo que resulta en considerables volúmenes de documentos que
requieren publicarse y administrarse. El Poder Judicial dispone de un web externo público en que
se informa del devenir de la organización con textos e imágenes. Especialmente relevantes son
los Fallos dictados por las distintas instancias del Poder Judicial, una pequeña fracción de los
cuales está disponible digitalmente a través de la red, cuyas interfaces son complejas de manejar.
Es importante considerar que, crecientemente, la sociedad a nivel mundial ha adquirido un nuevo
poder respaldado por leyes que otorgan el derecho de acceder a la información pública tanto de
países como de organizaciones, enmarcado en el concepto de transparencia de la gestión pública.
El Poder Judicial tiene todavía un insuficiente nivel en la disponibilidad de su información para
el conocimiento de la ciudadanía esta información que está declarada en la normativa. Con ese
fin, es necesario que se defina la responsabilidad y la modalidad para que esta información se
genere y se ponga a disposición de los interesados a través de la Web.
La DIBCD es responsable de la gestión documental y de generar servicios para una cantidad
creciente de usuarios potenciales, con distintos niveles de demanda. Estos requieren servicios
automatizados y, de no estar disponibles, servicios de información mediados por especialistas y/u
obtener libros y documentos en préstamo. A través de la Intranet los funcionarios del Poder
Judicial acceden a medios digitales, como los Fallos, Jurisprudencia y otros que pueden usar
libremente y al Catálogo en línea que da cuenta de los libros y documentos del Poder Judicial y
también a extractos de libros digitalizados que cumplen con las normas del derecho de autor. La
ciudadanía a través del web del Poder Judicial tiene acceso a información institucional y a fallos
(en forma restringida).
La Biblioteca dispone de suscripciones a bases de datos, y medios físicos como documentos,
revistas, tesis y documentación histórica de archivo. La historia de una institución está plasmada
en los ítems informacionales creados por ella misma en diversos formatos y que muestran
históricamente como una institución evoluciona. Respecto de los archivos, estos requieren
medidas especiales para su administración y preservación.
La Biblioteca cuenta con un robot en plena operación y de alta eficiencia para digitalizar medios
físicos, y cuenta con un equipo de revisores de la información que se almacena digitalmente. Está
información se pone a disposición de la comunidad de la Corte Suprema en la red interna de la
Biblioteca.
Estos antecedentes indican que la Dirección de Bibliotecas y Centro Documental de la Corte
Suprema, es la entidad que tiene un mayor desarrollo en materia de gestión documental, tanto por
sus funciones actuales como por la experiencia y conocimientos de las personas que allí laboran,
así como la disposición de una infraestructura física y tecnológica. Por esto, parece ser una
instancia idónea para hacerse responsable de publicar la información institucional, de acuerdo a
estándares consensuados.
Al mismo tiempo, como se mostrará en este informe, para cumplir cabalmente su función, la
DIBCD debe incorporar importantes mejoramientos a nivel organizacional, funcional,
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tecnológico y de las personas. Un desafío particularmente importante se instala en el
mejoramiento del servicio de información de fallos y jurisprudencia, que actualmente realiza el
Centro Documental, dado que requiere utilizar al máximo las tecnologías de información y
comunicación, adoptar los formatos digitales y estándares de uso mundial, contar con personal
especializado y establecer una relación efectiva con los usuarios de los servicios provistos.
Estos mejoramientos deben lograrse en distintas dimensiones de la gestión. En lo que sigue, se
plantea una breve descripción de los principales ámbitos de mejoramiento, los desafíos que
emanan desde el diagnóstico institucional y la propuesta que EMG hace para la instalación de un
nuevo modelo de gestión.
1.2 NUEVAS DEFINICIONES ESTRATÉGICAS
1.2.1 Definiciones para dimensiones estratégicas
Valores
- Vocación preferencial por el servicio a usuarios
- Eficiencia y eficacia en la producción de los servicios de la DIBCD: mejores personas,
mejores tecnologías, mejores servicios
- Prioridad en la gestión de información de fallos
Estrategia
- Extensión y profundización de servicios de biblioteca y de información de fallos
- Profundización y mejoramiento de la calidad de los servicios orientados al apoyo de la
función judicial
- Ampliación del acceso de servicios para la ciudadanía
Estilo de Liderazgo
- Impulsa una dinámica sinérgica entre los incentivos y la satisfacción de los usuarios
- Valora la iniciativa de actualizar la tecnología de los servicios y el mejoramiento continuo
- Promueve el trabajo en equipo y el empoderamiento de las unidades
1.2.2 Desafíos:
Incorporar las definiciones estratégicas como un marco referencial efectivo como orientador de la
gestión institucional.
Contar con herramientas para cautelar el cumplimiento de los objetivos estratégicos, con una
impronta de actualización permanente de las tecnologías aplicadas, de los servicios entregados y
de la satisfacción de los usuarios.
Contar con sistemas de indicadores de gestión, que faciliten el seguimiento del desempeño
institucional y el mejoramiento de la calidad de los servicios entregados.
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1.2.3 Propuesta
Desarrollar un Proceso de Planificación Estratégica, enfocada a definir una misión, visión,
objetivos estratégicos, líneas de acción, indicadores de proceso y de resultados
Crear una Unidad Asesora de Desarrollo Institucional con la función de fortalecer las capacidades
institucionales
Crear una Unidad Asesora de Desarrollo de Servicios con la función permanente de evaluar los
servicios entregados y la satisfacción de usuarios, actualizar las tecnologías y la interacción con
instituciones similares a nivel mundial
Diseñar y poner en marcha sistemas de indicadores de desempeño.
1.3 GESTIÓN ORIENTADA A LA PRESTACIÓN DE SERVICIOS AL USUARIO
1.3.1 Servicios
- Servicios de Biblioteca Física y Digital, en especial orientada al ámbito de Doctrina
- Servicios de Información sobre Fallos y Jurisprudencia adecuados a distintos perfiles de
usuarios.
1.3.2 Usuarios
- Miembros de la Corte Suprema y de las Cortes de Apelaciones
- Jueces de Tribunales de Primera Instancia
- Personal del Poder Judicial
- Actores que participan en la actividad judicial
- Ciudadanía
1.3.3 Desafíos:
Contar con un dispositivo – Centro de Servicios, encargado de la interacción con todos los
perfiles de usuario.
Desplegar una cartera de servicios adecuados a las necesidades de cada perfil de usuario,
considerando mecanismos de mejoramiento continuo.
Contar con instrumentos de gestión de la relación con los usuarios, escucharles y conocer sus
demandas, generar nuevos servicios, mejorar la calidad en forma permanente.
1.3.4 Propuesta
Crear una Unidad de Atención de Usuarios, con tecnología de punta para maximizar eficiencia y
eficacia
Contar con procesos integrados que aseguren la provisión de servicios en forma automatizada o,
de no estar disponibles, en forma personalizada.
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Crear una Unidad especializada en el Desarrollo de Servicios en el nivel de Dirección de la
DIBCD
1.4 UNA NUEVA ESTRUCTURA INSTITUCIONAL
1.4.1 Organización y Procesos
La organización de la DIBCD debe responder a las necesidades de la prestación de servicios de
alta calidad a un amplio espectro de usuarios interesados en la función judicial chilena. La
oportunidad de realizar una reorganización con profundidad, permite reestructurar las unidades
administrativas y sus funciones, para adecuarlas desde los procesos críticos, favoreciendo su
coordinación y sinergias.
Las unidades operativas son el Centro de Digitalización, la Unidad de Generación de Servicios de
Información y la Unidad de Atención a Usuarios. Estas unidades, en conjunto, reflejan el
macroproceso de prestación de servicios a usuarios y, separadamente, sus procesos principales:
- Una Unidad responsabilizada por el almacenamiento de información con estándares y
formatos adecuados
- Una Unidad especializada en la producción de servicios de información y comunicación,
que produce, entrega y almacena información para ser utilizada posteriormente.
- Una Unidad especializada en la interacción con los usuarios
Además, se propone la creación de dos áreas de apoyo a la Dirección:
- La Unidad dedicada al mejoramiento de los servicios de atención al usuario
- La Unidad asesora enfocada hacia el desarrollo institucional
1.4.2 Dirección potenciada para la DIBCD
Las Unidades de Dirección lideran a la Institución, viabilizando la estrategia de desarrollo de los
servicios de información del Poder Judicial para responder a la comunidad interna y a la
ciudadanía, y genera las condiciones para la entrega de los servicios de la DIBCD de la manera
más eficiente y con la máxima satisfacción de sus usuarios.
1.4.3 Desafíos
Transformar la organización de la DIBCD: desde una organización resultante de divisiones y
agrupamientos de distintas unidades del Poder Judicial orientadas a la entrega de información,
avanzar hacia una organización pensada racionalmente como la mejor herramienta para prestar
servicios en forma integrada, eficiente, eficaz, de calidad, con claridad de funciones, sin
duplicaciones ni insuficiencias, orientada a resultados y con resultados expresados en la
satisfacción de los usuarios.
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1.4.4 Propuesta
Validar el nuevo modelo de gestión y someterlo a consideración y aprobación de la I. Corte
Suprema
Realizar la Reestructuración Organizacional de la DIBCD en un plazo de cuatro años
Dotar a la DIBCD de los recursos necesarios tecnológicos, materiales y humanos para la
transformación del modelo de gestión.
1.5 HACIA UNA NUEVA DOTACIÓN DE COMPETENCIAS DEL PERSONAL
1.5.1 Requerimientos frente al nuevo modelo de gestión
- Necesidad de identificar el perfil adecuado para implementar el modelo de gestión
- Generar una estrategia de adaptación del personal de la Biblioteca al nuevo perfil
- Propuesta de gestión del cambio – programa de capacitación
1.5.2 Desafíos:
Incorporar a la dotación actual de personal en esta iniciativa de mejoramiento institucional
integral
Incentivar la participación del personal en el desarrollo institucional, generando para todos
espacios de desarrollo profesional y técnico
Incluir en forma progresiva los perfiles no existentes en la dotación actual.
1.5.3 Propuesta
Realizar un proceso de alineamiento del personal con los objetivos del nuevo modelo de gestión
Desarrollar un proceso de gestión del cambio institucional
Realizar una evaluación del perfil profesional y técnico de la DIBCD, vis a vis los requerimientos
del nuevo modelo. De esta evaluación surgirán acciones, entre éstas el programa de capacitación.
1.6 REDISEÑO DE PROCESOS Y SISTEMAS
1.6.1 Rediseño de procesos
- Introducir un macroproceso de prestación de servicios integrado por tres componentes:
relación con el usuarios – producción de servicios – digitalización de respuestas a
consultas
- Fortalecer la Dirección con Unidades Asesoras que se ocupen del desarrollo institucional
y de los servicios prestados por la DIBCD
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- Dotar a la Biblioteca y Centro Documental de las tecnologías y competencias necesarias
para desarrollar procesos de prestación de servicios con alto estándar de calidad
1.6.2 Desafíos:
Precisar los componentes del plan para el rediseño de los procesos críticos de la DIBCD
Conseguir los apoyos necesarios para impulsar la puesta en marcha del Plan
Iniciar la implementación del Plan para rediseñar los procesos críticos en un período de tiempo
razonable
1.6.3 Propuesta
Realizar un levantamiento de Procesos para determinar con precisión sus componentes:
- Subprocesos, actividades u operaciones
- Recursos, agregación de valor, salidas
- Roles: encargo, ejecución, validación
- Responsable del proceso
- Sistemas de monitoreo, control y evaluación
Evaluar las necesidades de competencias técnicas y profesionales requeridas para realizar estos
procesos con eficiencia
Proveer a la DIBCD de la tecnología necesaria para hacer factible la operación de los procesos.
1.7 HACIA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
El concepto de Gestión del Conocimiento (Knowledge Management) incluye el proceso de
captura, desarrollo, publicación, y uso efectivo del conocimiento organizacional. De esta forma,
este concepto se refiere al mejor uso del conocimiento con una aproximación multidisciplinaria,
para favorecer el logro de los objetivos organizacionales2.
En la práctica, el concepto está sustancialmente vinculado al desarrollo de las discusiones de
trabajo, aprendizaje formal, foros de discusión, bibliotecas cooperativas, programas de
entrenamiento profesional, así como el desarrollo de tecnologías de información y comunicación
que soportan estas prácticas (repositorios de conocimiento, sistemas expertos, sistemas de apoyo
a la toma de decisiones grupales, intranets, trabajo cooperativo con apoyo computacional, etc)
desarrollados para dar más alcance a estos esfuerzos; de esta forma, la gestión del conocimiento
da espacio al desarrollo de tecnologías semánticas para la búsqueda y encuentro de información,
herramientas de aprendizaje de comunidades,
2 Tomado de Wikipedia, la cual cita a Davenport, Thomas H. (1994). "Saving IT's Soul: Human Centered
Information Management". Harvard Business Review 72 (2): 119–131; y a "Introduction to Knowledge
Management". University of North Carolina at Chapel Hill. 18, April 2013.
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Los sistemas de gestión del conocimiento pueden ser catalogados como software colaborativo,
sistemas de gestión documental, redes semánticas, bases de datos relacionales y orientados a
objetos, herramientas de simulación, y la inteligencia artificial. Más recientemente, el desarrollo
de herramientas computacionales “sociales” (como bookmarks, blogs, wikis) ha permitido contar
con sistemas con sistemas menos estructurados y más autogobernados para la captura,
transferencia y creación de conocimiento, incluyendo el desarrollo de nuevos tipos de
comunidades, redes u organizaciones matriciales.
Actualmente, en el Poder Judicial no está instalada una concepción de gestión de conocimiento la
cual, sin embargo, es un tema estratégico que promueve el actual Presidente del Poder Judicial,
don Sergio Muñoz. La institución es una creadora de conocimiento que se expresa en los
distintos procesos que se llevan a cabo y cuyo contenido es único. Tanto los miembros del Poder
Judicial como la ciudadanía requieren de esta información en sus distintas etapas. El rol de la
Biblioteca es significativo en la creación de servicios de información a partir de los contenidos
internos como también de las colecciones físicas, sean estas chilenas o extranjeras.
Como es sabido, el concepto de conocimiento involucra todo tipo de acervos tales como:
grabaciones, videos, manuscritos, libros, revistas, fotos, contenidos digitales, archivos y mapas.
Los datos sobre estos recursos son procesados o catalogados en repositorios o bases de datos de
acuerdo a estándares mundiales de metadata.
Para que ocurra la Gestión de Conocimiento, se requiere conocer tanto las expectativas y
necesidades de los consumidores y/o usuarios, incluyendo a aquellos que no expresan sus
necesidades, como también las modalidades de uso preferidas.
Esta información debe ser recabada para contrastarla con la actual oferta de información de la
Corporación, respecto a la cual es necesario evaluar cómo está almacenada, en qué forma se
accede a ella, cómo se puede descargar, qué usos de esta información pueden hacerse (reenviar,
hacer notas adicionales, etc.).
Es importante tener en cuenta que desde la instalación en el mundo de los Datos Abiertos (Open
Data), ha habido una revolución en los métodos de procesamiento de los datos digitales. Los
servicios que proveen las Bibliotecas del Poder Judicial apuntan a este sentido, y si bien, la
DIBCD aún no dispone de las nuevas herramientas ni del know how para procesar información,
sus profesionales están atentas y esperanzadas de poder transitar en este proceso, en forma
paulatina y a través de proyectos piloto.
Los proyectos tecnológicos que propone EMG son aquellos que hemos detectado como clave
para el desarrollo inicial de una propuesta de gestión del conocimiento.
1.7.1 Innovador Servicio Digital de Fallos
Uno de los proyectos de interés de la biblioteca que pueden ser más importantes en el
potenciamiento de la labor del Poder Judicial, es el diseño y puesta en marcha de un moderno
servicio de gestión de Fallos, orientado a resolver las singularidades de la demanda recibida
desde las distintas tipologías de demandantes, tanto a nivel interno como desde la ciudadanía.
Se espera contar con información de las sentencias de acuerdo a los nuevos estándares y en
formatos que sean coherentes con el software usado mundialmente. Los Fallos y sus procesos
son claves para el Poder Judicial y de alto interés de la ciudadanía, la cual espera poder seguir el
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proceso de lo que les atañe. Se requiere ampliar tanto el volumen de fallos publicados y
accedidos, como la cobertura de usuarios atendidos. Para eso, es indispensable mejorar
sustantivamente el sistema actual de digitalización, procesamiento, publicación y uso posible de
la información relativa a fallos.
Se espera que en su nueva concepción se instale una plataforma de fácil uso con herramientas de
ayuda, con especialistas atendiendo los requerimientos, con clases guiadas, video, programas de
entrenamiento de usuario, diseño en el web orientado al usuario, de manera que el Poder Judicial
pueda ser reconocido como un gestor de conocimiento.
Son evidentes las dificultades y las múltiples variables que son parte de un sistema de
información complejo, pero a la vez debe considerarse que existen herramientas de gestión de
información que incorporan campos claves y estandarizados para disponer de un buen sistema de
recuperación de información.
Se recomienda considerar este Proyecto de la Dirección de Bibliotecas como primera prioridad y
se sugiere su seguimiento y evaluación con apoyo de especialistas de gestión de información y de
informática con experiencia, de manera que el Poder Judicial pueda tener un liderazgo a nivel de
América Latina en el desarrollo de un sistema basado en la tecnología de Datos Abiertos.
1.7.2 Sistema Integrado de Gestión de Recursos de Información
Cuando comenzó la automatización de los procesos de las bibliotecas en el mundo, las Naciones
Unidas desarrolló el software WinIsis de automatización de bibliotecas el cual entregó gratis,
junto con su instalación y el entrenamiento a los bibliotecarios en su uso. Una de las favorecidas
fue la Biblioteca de la Corte Suprema que instaló el software WinIsis, con el cual opera hasta
hoy. Sin embargo, ese software, en este momento, está totalmente desactualizado.
Es por ello que la Biblioteca, está preparando los requerimientos para salir a licitación para
adquirir un software integrado de clase mundial. En conversaciones con los miembros de la
Biblioteca esta consultora propuso que la licitación incorpore las nuevas normas como RDF y
FRBR, en lugar de MARC, como estaba propuesto.
La Dirección de Bibliotecas expresó su interés en la migración de los datos, para lo cual la
consultora ha propuesto estudiar el trabajo de migración de datos realizado por el World Bank,
quienes exitosamente han pasado sus datos a Datos Abiertos.
Una limitación al desarrollo de este nuevo estándar, es que la DIBCD cuenta sólo con una
bibliotecóloga que cataloga, y un ingeniero con conocimiento de gestión de información
bibliotecológica, lo que implica una gran dificultad para generar este traspaso de sistemas, cuyas
definiciones de campos deben ser propuestas por los catalogadores y por ingenieros expertos en
gestión de información moderna como Datos Abiertos.
1.7.3 Modelo de Servicio
Una de las innovaciones sustantivas propuestas se refiere al Modelo de Servicio a Usuarios, que
permitirá responder a las necesidades de información que manifiestan y que considere los
canales de acceso más pertinentes a cada perfil de usuario.
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El nuevo modelo operará en base a un Gestor de Servicios, el cual conformará un Modelo
Estructurado de Servicio para la comunidad usuaria, el cual formalizará la relación entre usuarios
y proveedores de los servicios, bajo un contexto normalizado, sujeto a acuerdos de servicio y
habilitado para efectuar análisis de mejoramiento.
Las características de este Gestor de Servicio son:
Gestiona servicios que atienden necesidades de información de los usuarios. Los servicios
se generan en base a las solicitudes de información que se manifiestan por la comunidad
usuaria o en base a los requerimientos que se levanten en procesos.
Prestación de servicios basados en acuerdos, procesos conocidos y sujetos a estándares.
La relación de usuarios y la Dirección se realiza sobre características conocidas y
convenidas previamente con la comunidad usuaria, tanto en estándares de tiempo de
respuesta como respecto a la calidad de la información que se genere.
Asegura la calidad de los servicios
Contribuye a la gestión del mejoramiento
Dispone de un diagrama de flujo para el control de procesos.
Facilita la auto atención.
Permite la trazabilidad de las tareas de resolución.
Este Modelo aplica a todos los servicios que se brindan en la Dirección y estará habilitado para
cumplirse en todos las formas de acceso que se puedan establecer.
1.7.4 Proceso de Cambio a través de Proyectos Pilotos
La aproximación de la DIBCD hacia las innovaciones propuestas, requiere operar mediante un
proceso de cambio gestionado, esto es, programado estratégicamente desde la dirección. Los
proyectos a realizar deben seleccionarse de tal forma que generen momentos de aprendizaje
profesional, tecnológico e institucional, de tal manera de preparar a la institución para la
adaptación al cambio.
Con el objeto que la Biblioteca se desarrolle armónicamente y pueda atender al público interno y
externo, se propone que por un período acotado la DIBCD contrate a especialistas en la gestión
de información como bibliotecarios de catalogación, digitalización, manejo de descriptores e
ingenieros informáticos con experiencia en desarrollo de sistemas, automatización de bibliotecas,
manejo de Datos Abiertos y software de última generación. Estos profesionales, en el desarrollo
de proyectos piloto que se definirán en el Plan de Implementación, podrán hacer la transferencia
de conocimiento tanto a través del aprendizaje en el trabajo (learning doing) como a través de la
capacitación y/o formación de profesionales.
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2 PROPUESTA EN EL NIVEL INSTITUCIONAL
Este capítulo presenta la propuesta de EMG en materia de adecuación institucional y rediseño de
de procesos de gestión de la DIBCD. La presentación se organiza en cuatro materias: procesos
críticos, estructura organizacional, desarrollo de las personas e instrumentos de gestión.
De esta manera, se propone un hilo conductor: a partir de una propuesta de rediseño de los
procesos considerados críticos de la DIBCD, se formula una estructura organizacional y
funcional, para la cual es necesario crear capacidades profesionales, técnicas y personales,
habilitantes para incorporarse en un nuevo modelo de gestión.
Es importante señalar que la DIBCD, como parte de la estructura central del Poder judicial,
debiera conocer el encargo que la Corte Suprema le hace, con el objeto de planificar su gestión de
mediano plazo. Esto implica formalizar los momentos en que se informa acerca de la gestión y se
planifica los lineamientos estratégicos de mediano plazo, mediante un diálogo entre la DIBCD y
el principal, constituido por la Corte Suprema. Este vínculo, actualmente no formalizado,
requiere fortalecerse para generar objetivos y metas significativos para el Poder Judicial, para los
trabajadores de la DIBCD y para la sociedad.
2.1 REDISEÑO PROCESOS CRÍTICOS
El propósito del rediseño que se presenta en esta sección, es presentar una propuesta de modelo
de gestión para la DIBCD que sirva como referente para impulsar un proceso de fortalecimiento
institucional (estratégico, funcional, organizacional y tecnológico) que permita un salto
cualitativo en sus capacidades de:
- identificar y dimensionar su contribución a la función judicial
- recibir y resolver demandas de distintos perfiles de usuario
- instalar sistemas de mejoramiento continuo
- actualizar la tecnología y desarrollar a las personas
- dar cuenta de su gestión.
En el diseño de un modelo de gestión para la DIBCD, se consideró la necesidad de estructurar las
funciones que cumplen actualmente las Bibliotecas de la Corte Suprema, de las Cortes de
Apelaciones y los servicios que presta el CENDOC.
El concepto básico surge desde los desarrollos de la gestión documental al incorporar tecnologías
de información y de comunicación. La DIBCD tiene tuición sobre la publicidad de información
de los fallos, que constituyen una representación muy relevante de la función que cumple el
Poder Judicial, por tanto, de interés de los miembros de las Cortes y Tribunales, de los abogados
litigantes, de los académicos y estudiantes de derecho, de las personas naturales y jurídicas
involucradas en causas, y de toda la ciudadanía.
Consecuentemente, la forma en que la DIBCD se vincula con los usuarios adquiere una
importancia vital, porque es en el servicio a los usuarios que la Dirección adquiere su razón de
existir. La tecnología permite amplificar no sólo la calidad de los servicios, sino también realizar
una gestión más eficiente y eficaz de la información sobre los distintos tipos de usuario y sus
requerimientos.
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La tecnología permite generar un acervo de conocimiento, esto es, organizar la información de tal
manera que todo servicio de información generado y validado por el usuario, se constituya a su
vez en un producto disponible para otros usuarios con el mismo requerimiento. El servicio de
información tiene entonces esa doble cualidad: satisface una necesidad de información actual y se
constituye en conocimiento disponible para futuros usuarios.
Para manifestar esta potencialidad de la información, es necesario que los formatos utilizados
para registrarla sean adecuados y que los estándares de clasificación de información sean de uso
común. Los medios de almacenamiento y de consulta deben ser modernos y de acceso amplio.
También que se diseñen procesos de búsqueda eficiente y con alta probabilidad de éxito, al
tiempo que los requerimientos no resueltos sean examinados hasta develar su valor informativo e
incluirlo en los repositorios, es decir, disponibilizarlo.
2.1.1 Modelo de Gestión y Procesos Críticos
Con estas consideraciones, se han definido tres procesos críticos de la DIBCD:
Proceso 1: Recopilación y Procesamiento de Información
Tiene como entrada la información de fallos, texto y objetos digitales, que son formateados y
catalogados, para almacenarlos en medios adecuados, generando como producto, información de
valor, accesible en medios que permiten procesos de búsqueda y de encuentro de información en
forma eficiente y eficaz por parte de los usuarios.
La información procesada incluye información primaria, como los fallos, e información
secundaria, correspondiente a libros y documentos. Cuando se estime de valor agregar
información a los repositorios, que no está en formato digital, se digitalizará y luego se procesará
para su almacenamiento en repositorios.
El Repositorio contará con información organizada de acuerdo a temas y materias, facilitando el
acceso de usuarios y entregando respuesta en forma automática de acuerdo al perfil del usuario.
Las respuestas a requerimientos nuevos (esto es, sin respuesta automatizada disponible en
repositorios), que son elaboradas en el Proceso 2, serán a su vez procesadas para incorporarlas en
la información disponible.
Proceso 2: Generación de Servicios de Información
Frente a requerimientos que no tienen respuesta automatizada, el Gestor de Servicios asignará la
tarea a una unidad que recibe como entrada el requerimiento, el cual se acepta como tarea
pertinente, se trabaja en su resolución, se entrega al usuario demandante a través del Gestor de
Servicios. Obtenida la validación de la calidad del servicio, se remite la nueva información como
insumo para el Proceso 1.
En este tipo de requerimiento se incluyen las demandas de trabajos específicos que hacen a la
DIBCD los Ministros de la Cortes y los Jueces de Tribunales de Primera Instancia. La respuesta
validada se ingresa al sistema y queda disponible para los usuarios de acuerdo a su perfil.
Proceso 3: Administrar la Relación con los Usuarios
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Este macroproceso incluye la recepción de requerimientos de usuarios a través de distintos
canales, los cuales asigna, mediante un Gestor de Servicios, hacia el repositorio para obtener una
respuesta en forma automática, o al Proceso 2, para solicitar la elaboración de una respuesta. Se
encarga de obtener una conformidad con la calidad del servicio prestado.
Por su centralidad en el modelo de gestión propuesto, la siguiente sección y el Anexo I, detallan
las características de estos procesos.
La evaluación del desempeño de estos procesos, así como su desarrollo en el tiempo, son
encargados a unidades de staff de la Dirección, como se explica en la sección 1.2, al analizar las
unidades funcionales propuesta para la DIBCD.
Enseguida, se presenta los diagramas de flujo de cada proceso y sus interacciones. Para
representación, se utilizó análisis estructurado, que facilita visualizar un sistema o proceso en una
forma lógica, entregando información suficiente para evaluar la completitud de cada proceso y de
su interacción.
El Diagrama Nº 1 muestra la estructura institucional que se examina en detalle en la próxima
sección 1.2.
Administra perfiles, permisos de usuarios y las distintas modalidades de acceso a los servicios de la biblioteca:
Acceso a libros y documentos físicos y digitales. Acceso a información de fallos y jurisprudencia.
Desarrolla los servicios demandados por el usuario:
Acceso a libros y documentación acerca de doctrina y conocimiento en el ámbito judicial. Acceso a fallos y a informes y análisis de jurisprudencia.
Recibir fallos y documentos. Digitalización de la información. Adaptar esta información para que pueda ser estandarizada y catalogada de acuerdo a estándares internacionales. Registrar esta información catalogada en Base de Datos.
Dirección de Bibliotecas y Centro Documental
Desarrollo Institucional
Desarrollo de Servicios de Información
Dirección
P1. Procesamiento de Información
P2. Generación de
Servicios de Información
P3. Gestión de Usuarios
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La Dirección actúa como el revisor y validador del desempeño de los procesos de negocio de la
DIBCD, realiza la supervisión y coordinación necesarias para la integración de las tareas
realizadas en cada proceso.
La interacción entre los procesos definidos se presenta en el Diagrama Nº2, en la siguiente
página.
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Al interior de cada proceso pueden distinguirse subprocesos, que permiten distinguir
componentes bien definidos, que permiten su examen y evaluación en forma independiente.
2.1.2 Proceso 1. Procesamiento y Digitalización de Información
El proceso de procesamiento y digitalización de información, separa actividades de digitalización
de la catalogación de información, como muestra el siguiente Diagrama.
2.1.3 Proceso 2. Generación de Servicios de Información
En el proceso de Generación de Servicios de Información, se distingue las actividades
relacionadas con los fallos – jurisprudencia, de las relacionadas con textos – doctrina. De esta
forma, los profesionales prestarán servicios de análisis y referencia en forma especializada.
El siguiente diagrama representa esta distinción, cuya pertinencia deriva de la distinta naturaleza
de información, cuando se trata de fallos o cuando se trata de textos u otro objeto digital. La
resolución de requerimiento, siempre, implica la inclusión en el repositorio de la respuesta
generada, disponible para su uso posterior.
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2.1.4 Propuesta de Modelo de Gestión de Usuarios
Se propone la adopción de un Modelo de Gestión del Servicio a Usuarios que permita responder
a sus necesidades de información y que considere los canales de acceso que utilizan
habitualmente. Estos servicios se prestarán a través de medios automatizados y de acceso remoto.
El Gestor de Servicios es la herramienta para hacerse cargo de los requerimientos de los usuarios,
gestionando las solicitudes a través de un Modelo Estructurado de Servicio para la comunidad
usuaria.
Por otra parte, la herramienta que se proponga debe tener la flexibilidad suficiente para apoyar el
proceso de cambio en la prestación de servicios de la Dirección. Es decir, pasar de una situación
no estructurada a una en que los procesos se encuentran estandarizados, con compromisos de
servicio acordados y habilitados para efectuar análisis de mejoramiento continuo.
Esta última característica debe ser relevante en la implementación de la solución, puesto que se
trata de generar un repositorio de atenciones y servicios prestados, desde donde se aprenda de la
propia experiencia, para generar mejoras en la entrega de los requerimientos más frecuentes y de
mayor impacto.
Este modelo, asimilable al concepto de service desk, se enfoca a formalizar la relación entre
usuarios y proveedores de servicios, bajo un contexto normalizado y sujeto a acuerdos de niveles
de servicio. El diagnóstico mostró que no existen procesos de servicio formales en la DIBCD,
excepto algunas iniciativas en desarrollo en el CENDOC.
Cabe notar que, como la prestación de servicios de información se realiza bajo un formato no
estructurado y no están sujetos a compromisos de estándares y procesos conocidos por la
organización, no es posible contar con indicadores objetivos que permitan dimensionar eficiencia,
indicadores de mejoramiento y generar bases objetivas para medir la contribución de la DIBCD
al cumplimiento de la función del Poder Judicial..
En esta sección, se define las características básicas que la solución debe cumplir. Un estudio
complementario deberá abordar la definición de una solución específica.
Diagrama del Modelo
El siguiente diagrama muestra cómo el Gestor de Servicios es el articulador de la relación de los
usuarios con las aplicaciones y las fuentes de información. Las entradas son los requerimientos de
los usuarios y sus salidas las respuestas a sus necesidades. Por otra parte, contempla la
generación de solicitudes de servicio a otras áreas de la organización, cuando sea necesario para
completar las respuestas a un requerimiento.
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Las características de este Gestor de Servicio son:
- Gestiona servicios que atienden necesidades de información de los usuarios. Los servicios
se generan en base a las solicitudes de información que se manifiestan por la comunidad
usuaria o en base a los requerimientos que se levanten en procesos.
- Prestación de servicios basados en acuerdos. La relación de usuarios y la Dirección se
realiza sobre características conocidas y convenidas previamente con la comunidad
usuaria.
- Apoyado en procesos conocidos y sujetos a estándares. Todos los procesos de servicio
son expuestos para conocimiento y en base a estándares de tiempo de respuesta y calidad
de la información que se genere.
- Calidad Asegurada en los servicios. La existencia de estándares y control de procesos
permite asegurar niveles de de los servicios que se presten.
- Tiempos de Respuesta. Es decir, la generación de las respuestas está sujeta a un periodo
predefinido de realización. Este indicador es relevante para calificar el proceso de
servicio.
- Información Adecuada y Oportuna. Basado en procesos de check list y controles de
calidad, se encuentra en una posición de ajustar tiempos de proceso y calidad de la
información provista.
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- Contribuye a la gestión del mejoramiento continuo
- Aplicación de mejores prácticas. Al documentar los ciclos de servicio se constituye una
base de respuestas y servicios prestados que pueden ser reutilizados y aportar en
información respecto de casos más frecuentes, soluciones más usadas, etc.
- Aplica principio de 80/20. La documentación de ciclos de servicio permite orientarse a
aquellos servicios que más aportan a las necesidades de los usuarios y priorizar la
ejecución de tareas y análisis en cada requerimiento.
- Dispone de un workflow para el control de proceso. Esta funcionalidad permite generar
instancias automáticas de ejecución de tareas, notificaciones y alternativas de tareas según
reglas que se decidan y sean gobernadas por este workflow. Al mismo tiempo, gestiona la
actividad de los resolutores, entregando antecedentes para su evaluación de desempeño.
- Facilita la auto-atención. Al constituir el repositorio de servicios prestados y generados se
dispone de un archivo que se pone a disposición de los usuarios para facilitar el proceso
de auto-atención.
- Permite la trazabilidad de las tareas de resolución. Puesto que los procesos se encuentran
documentados y gestionados mediante un workflow, es factible conocer en todo momento
el estado de avance en la resolución de un requerimiento específico.
El Modelo propuesto implica adoptar en la DIBCD la instalación del concepto de entrada única
para solicitar servicios, independientemente de los medios por los cuales se acceda. De esta
forma, el gestor de servicios regula la interacción entre los distintos componentes y la comunidad
usuaria.
Este Modelo aplica a todos los servicios que presta la DIBCD y estará habilitado para adaptarse
a todos los modos de acceso puedan establecerse. En efecto, puede aplicarse a la atención
presencial que entregan las Bibliotecas, tanto como a los servicios de referencia que le son
solicitados.
Flujo de Servicios
Los flujos de servicio que conectan a los usuarios con las fuentes de información se materializan
en una solicitud de servicio. Cada uno de los servicios que se implementan tiene sus propios
métodos de búsqueda de información, que es integrada en el Modelo. Los usuarios accederán a
un Menú de Aplicaciones, que se desplegará de acuerdo al tipo de requerimiento de servicio.
La aplicación de biblioteca estará inserta en la Plataforma de Software. Esta solución del tipo ILS
(Integral Library System) dispondrá de todos los Módulos y funciones propias de uno de estos
aplicativos.
Las interfaces entre las herramientas que se integran en este Modelo, se pueden implementar
usando Servicios de Web (Web Services), que corresponden a rutinas de acceso directo a bases
de datos, pero administradas desde el Gestor de Servicios.
En Anexo 1 se presenta las características de un modelo de prestación de servicios genérico, que
expone en detalle las fases (etapas del ciclo de servicio) presentes en una relación de servicio. En
su implementación, mediante la personalización (ajuste a los requerimientos propios de la
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organización), en la DIBCD se revisará qué fases son más relevantes y cómo, a partir del análisis
de la experiencia, se puede aprender y mejorar los servicios y sus procesos3.
En este sentido, la recolección de experiencia en una solución como la que se plantea permite
enfocarse en los servicios más críticos, entregar información objetiva de las áreas donde hay que
implementar cambios y mejoras, crear un medio de interacción efectivo con los usuarios para
orientar el desarrollo del Servicio prestado por la DIBCD.
Las características de esta propuesta son las siguientes:
3 Ver Anexo I.
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- Es válida para todos los medios de servicio a los usuarios
- Incluye todas las fases de servicio, y puede adaptarse al cambio en la medida que se
apliquen estándares
- Registra todas las actividades, por lo tanto, mantiene información de plazos de ejecución
y sus responsables
- Tanto los usuarios como los encargados de la explotación de la aplicación tienen definidas
sus responsabilidades y opciones (de trabajo y de acción )
- Es factible derivar actividades que no cumplan con las maquetas de servicios que se
diseñen y esto es fundamental para el tratamiento de nuevos servicios o administración de
excepciones que se presenten.
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2.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
En este capítulo se presenta el Modelo diseñado, a través de su estructura organizacional, la cual
refleja la composición y relacionamiento de funciones que se propone para la DIBCD. La
estructura organizacional deriva de una propuesta de rediseño de procesos críticos, contiene las
funciones que se desprenden del mismo, así como las Unidades Administrativas que se
encargarán de cumplirlas.
Los modelos estructurales tradicionales simples se basan en el uso de la jerarquía y burocracia, es
decir, la división de funciones por medio de la creación de áreas funcionales. Ello da lugar a
estructuras piramidales con diversos niveles jerárquicos que, en principio, favorecen la
generación de economías, al facilitar la división del trabajo y la especialización, unido a la
tendencia a la formalización de las tareas y comportamientos, así como hacia la centralización.
La DIBCD, sin embargo, no es una estructura simple, puesto que conjuga diversas
especializaciones y zonas geográficas, así como diversos canales de acceso de los usuarios a sus
servicios. Es por ello que se requiere revisar algunas variables y parámetros para el diseño más
apropiado de su estructura organizacional.
Desde Chandler (1962)4 en adelante, pasando por Mintzberg (1993)
5 los expertos en diseño
organizacional han propuesto su máxima “la estructura sigue a la estrategia”. Esto significa que la
estructura organizacional debe reflejar y facilitar el cumplimiento de la estrategia de negocios que
ha definido la organización. Si esta estrategia cambia, entonces es esperable que se hagan
modificaciones estructurales a la misma, para cumplir con dar soporte a los compromisos
estratégicos. Es justamente la situación en la que se encuentra la DIBCD, revisando sus
principales definiciones estratégicas, realizando cambios de importancia en sus variados
parámetros estratégicos. Una conclusión fuerte de este proceso ha sido la importancia de focalizar
la estructura en su negocio principal: la generación de servicios de información y documentación
para el Poder Judicial y su comunidad de stakeholders6.
La estructura organizacional también debe reflejar la situación actual de la organización, su edad,
tamaño, el tipo de sistema de producción de sus servicios, el grado de complejidad y el
dinamismo de su entorno. Esto quiere decir que no existe “la mejor estructura”, sino la adecuada
para cada organización y su estrategia. Mintzberg llama “configuraciones” al conjunto de
variables que es necesario revisar para decidir qué estructura es la más adecuada.
Estas variables son: mecanismos de coordinación, parámetros básicos de diseño y los factores
situacionales. Después de presentar la propuesta de nueva estructura, revisaremos cómo deberían
configurarse estos componentes, a la luz del nuevo modelo propuesto. Esto permite mayor
claridad y retroalimentación sobre el tipo de organigrama propuesto. Esta es una aproximación
general aún, puesto que las definiciones más finas se deberán tomar al momento de contar con
4Alfred Chandler , Strategy and Structure, (1962). En Amazon o MIT Press, 1990.
5 Henry Mintzbergo y Brian Quinn, El Proceso Estratégico, 2° Edición Prentice Hall, México, 1993.
6 “Stakeholders” no tiene una traducción simple al español, por ello usamos el término en inglés. Se refiere a todas
las personas o instituciones interesadas en los resultados del “giro principal” de la institución, ya sea directa o
indirectamente.
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todos los elementos técnicos y tecnológicos, humanos y de recursos que se podrán invertir en la
transformación de la DCBD.
2.2.1 El Organigrama Propuesto
En toda institución, el organigrama representa el mapa del poder dentro de ella. Un mapa que
determina quién hace qué y quien toma las decisiones y cuáles decisiones. La verticalidad sin
ambigüedad respecto del poder resulta útil al momento de organizar el trabajo de las jefaturas y
sus equipos.
Como se aprecia, se propone la existencia de una estructura tradicional de distribución funcional,
con una tecnoestructura de apoyo. El corazón de la institución está basado en una distribución de
funciones por área, según los requerimientos de la producción de servicios y la atención de
usuarios. Así, dos áreas “productivas” (Centro de Digitalización y Sub- Dirección de Generación
de Servicios de Información) y un área dedicada a los usuarios (Sub- Dirección de Atención de
Usuarios).
Se propone la creación de dos áreas de apoyo a la Dirección, una dedicada al perfeccionamiento
de la producción y los servicios de atención al usuario, entendido como un área intensa en
competencias técnicas de punta, tanto en lo bibliotecológico como en lo informático. Una
segunda área de apoyo se enfoca hacia el desarrollo institucional relacionado con la
implementación del proyecto de modernización y con competencias más ligadas a la gestión de la
Dirección.
Dirección
Sub Dirección de Digitalización
Procesamiento de información
Repositorio
Sub Dirección de Servicios de Información
Fallos y Jurisprudencia
Acceso a Colecciones
Físicas y Digitales
Sub Dirección de Atención de
Usuarios
Gestor de Servicios
Unidad Desarrollo de Servicios de Información
Unidad Fortalecimiento
Institucional
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Se ha definido que sean de staff pues su foco no es la gestión cotidiana sino el futuro y el análisis
del presente para la toma de decisiones por parte de la autoridad máxima, la Dirección General.
2.2.2 Las Unidades Funcionales
En esta sección, se entrega un detalle de las unidades funcionales que compondrían esta nueva
estructura.
La Dirección General
La Dirección General estará formada por un Director y dos áreas de trabajo “Desarrollo de
Servicios” y “Desarrollo Institucional” a nivel de staff para apoyar tanto el desarrollo
institucional durante el procesos de modernización y el desarrollo de los servicios de la DIBCD.
a. Misión del Director
Generar la estrategia de desarrollo de los servicios de información del Poder Judicial para
responder a la comunidad interna y a la ciudadanía, así como generar las condiciones para la
entrega de los servicios de la DIBCD de la manera más eficiente y con la máxima satisfacción de
sus usuarios.
b. Responsabilidades
A nivel de las responsabilidades Estratégicas, la Dirección deberá:
- Mantener las relaciones con el Presidente de la Corte Suprema, la Comisión de
Bibliotecas, la CAPJ, la Dirección de Informática.
- Proponer y consensuar las directrices de desarrollo y principales políticas de la
institución con las máximas autoridades que rigen a la DIBCD.
- Gestionar las Unidades organizacionales a su cargo para el logro de su Misión, sus
objetivos estratégicos y sus objetivos de corto plazo.
- Diseñar las estrategias de posicionamiento de la DCBD para los miembros del
Poder Judicial y los usuarios externos.
- Velar por la actualización permanente de los estándares para el desarrollo de las
colecciones y servicios tecnológicos.
- Sancionar la información para ser publicada en el web institucional.
- Orientar la comunicación y dirigir la formación sistemática del personal a su cargo
en las nuevas orientaciones y nuevos desarrollos de los servicios de información.
A nivel de responsabilidades administrativas:
- Gestionar el presupuesto y los recursos humanos.
- Conducir y orientar el desarrollo de proyectos de modernización.
- Entregar los lineamientos generales para la modernización de las políticas de
manejo documental.
Se propone para este modelo contar con dos áreas de apoyo a la gestión y de desarrollo
permanente de las opciones de futuro disponible para la DIBCD:
- Área Desarrollo de Servicios de Información
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- Área Fortalecimiento Institucional
Sub- Dirección de Generación de Servicios de Información y Documentación
Esta es la unidad más grande de la organización pues alberga toda la producción bibliotecológica
en formato tradicional y electrónico y la producción de información con valor agregado de todas
las bases disponibles, especialmente de la Base de Datos de Jurisprudencia. En esta Sub-
Dirección se reúnen los profesionales de la Bibliotecología y de la elaboración de la
Jurisprudencia.
a. Objetivo o Misión del Área
La misión de esta Unidad es la de producir los servicios demandados por los usuarios,
distinguiendo dos tipos principales: Acceso a libros y documentación acerca de doctrina y
conocimiento en el ámbito judicial y Acceso a fallos, y a informes de jurisprudencia, tanto por
medios físicos como digitales.
b. Responsabilidades
- Producir los procesos y gestiones necesarias asociados al servicio de información
y documentación de carácter presencial y físico: la disponibilización de
documentos y libros en formato de papel.
- Producción de servicios de carácter virtual o por medio de documentos
electrónicos, como el acceso a las Bases de Datos con las que cuenta la DIBCD.
- Producción de Bases de datos con valor agregado como la Base de Jurisprudencia.
En la generación de jurisprudencia, recopilar, procesar, analizar y validar
información y elaborar productos y servicios necesarios, que sirvan de apoyo a
todo el Poder Judicial. Se pone especial atención a la acción de validar la
información, ya que contribuye a darle fuerza, asegurar su confiabilidad, su
precisión, la efectividad de su uso7.
- Desarrollo de colecciones: se refiere tanto a la política como a la gestión de la
selección, adquisición, y análisis de materiales en relación a las necesidades de los
recursos documentales que requiere la DIBCD.
- Es responsable de las Adquisiciones, el proceso por el cual nuevo material es
investigado, aprobado, financiado y seleccionado, tanto en papel como
electrónicos. Debe mantener reuniones periódicas con el Comité de Adquisiciones
y llevar a cabo las tareas administrativas necesarias para proveer la información
necesaria de lo que se requiere a la Unidad de Adquisiciones de la CAPJ.
- Trabaja en lo digital con los insumos que produce en Centro de Digitalización.
- Es responsable del almacenamiento de las colecciones tanto físicas como digitales
en sus respectivos repositorios.
- Generar interfaces de búsqueda de fácil uso para especialistas y ciudadanos.
- Crear interfaces de autoayuda para la comprensión de la información.
7 Misión del actual CENDOC.
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- Disponibilizar todos los materiales disponibles a la red de Bibliotecas Regionales
del Poder Judicial.
- Generar convenios de préstamo inter-bibliotecario.
Se hace hincapié en la necesidad de que la Biblioteca migre la información procesada en WinIsis,
por obsolescencia, a un software integrado con estándares internacionales para las múltiples
funciones de gestión de Bibliotecas: selección y adquisiciones de distinto tipo de información,
gestión de inventarios, catalogación, préstamo de material bibliográfico, gestión de morosidad,
emisión de reclamos, manejo de textos digitales que estén bajo los actuales estándares de gestión
de información.
c. Unidades con las que cuenta:
Unidad de Producción servicios físicos: compras, almacenamiento
Unidad de producción de servicios digitales: compras, almacenamiento
Unidad de producción de Jurisprudencia, donde se reúnen los abogados que preparan los
textos de la Base de Datos respectiva.
Sub Dirección de Digitalización
a. Misión del Área
La misión del Centro es la disponibilización de los recursos de información, documentación y
archivo en bienes digitales de uso remoto. Para ello debe diseñar e implementar la digitalización
y el procesamiento de los objetos digitales. Asimismo da el soporte tecnológico necesario al resto
de las Áreas de la DIBCD.
b. Responsabilidades
Su función esencial es:
- La catalogación y estandarización de la información. La información se procesa,
esto es, se adapta a formatos que permiten su inclusión en repositorios y
catalogarla para búsquedas.
- La digitalización según los nuevos estándares internacionales y conforme a una
política de incorporación de colecciones al mundo digital, los medios físicos,
como libros, revistas, documentos, fotos, videos, grabaciones.
- Migrar la información que se encuentra en bases de datos al Modelo de Datos que
se defina como adecuado para soportar el nuevo Modelo de Gestión de Servicios
de la DIBCD. Esto es, incorporar los objetos digitales a repositorios con
estándares de formato y catalogación de acuerdo a las definiciones de la
organización y a los estándares mundiales.
- Mantener y actualizar los objetos digitales almacenados y disponibles para su uso.
- Cumplir con los estándares internacionales de gestión de información y
tecnológicos y sus permanentes actualizaciones.
- Desarrollar e implementar las políticas de preservación digital.
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- Publicar información seleccionada de los repositorios en la web interna y externa
del Poder Judicial.
c. Unidades con las que cuenta:
Se propone distinguir las actividades de digitalización de las de catalogación, esta última
claramente asociada a la gestión bibliotecológica. No obstante, es factible que estas funciones
función integren los dos tipos de información que captura y procesa la DIBCD.
Sub-Dirección de Gestión de Usuarios
a. Misión del Área:
Administra las modalidades de acceso a los servicios de la Biblioteca; en el caso de acceso a
libros y documentos físicos y digitales, se apoya por SW especializado; en el caso de acceso a
información de fallos y jurisprudencia, y en SW de atención a usuarios.
b. Responsabilidades:
Esta área trabajará con el software Gestor de Servicios definido en la sección el capítulo
respectivo. Por medio del mismo, deberá:
- Recibir y procesar las peticiones de los usuarios.
- Atender por los diversos canales, las solicitudes de los usuarios.
- Canalizar las peticiones que requieran procesamiento, a los miembros de la organización
que corresponda.
- Consignar aquellas peticiones que no se han podido satisfacer y canalizar estas solicitudes
al área de Producción y al área de desarrollo de colecciones para futuras compras o
procesamientos.
- Asesorar y capacitar a los usuarios en la identificación y obtención de información en
función de sus necesidades o derivación de las consultas hacia el equipo permanente
de profesionales.
- Llevar las estadísticas de uso por diversos criterios (n° y tipo de usuarios, colecciones y
bases más consultadas, etc.)
- Capacitación y soporte. Pueden estar disponibles a través del teléfono, fax o correo
electrónico, durante horas de oficina e incluye la detección de problemas y desarrollo de
soluciones. Pueden haber módulos de autoayuda las 24 horas.
- Capacitarse permanentemente en atención del público y las nuevas tecnologías
pertinentes.
- Promover el uso de la información del Poder Judicial.
c. Unidades con las que cuenta:
Su unidad principal es el Gestor de Servicios, cuya configuración definitiva será diseñada en una
etapa posterior. Esta Unidad interactúa con los usuarios y con las unidades generadores de
servicios de información. Jugará un papel principal en la generación de indicadores de gestión.
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
30
Unidad de Desarrollo de Servicios de Información
a. Misión de la Unidad
Proponer y crear nuevos servicios de acuerdo al desarrollo de la tecnología y a las nuevas
experiencias de los usuarios. Evaluar permanentemente los servicios ya disponibles de acuerdo a
los estándares internacionales vigentes y hacer las propuestas de cambios a la Dirección General.
b. Responsabilidades:
- Proponer las mejores alternativas de implementación para el desarrollo de nuevos
servicios y productos de información.
- Revisión periódica de los recursos tecnológicos y electrónicos de la DIBCD para
asegurarse de que estos sigan siendo pertinentes y actualizados.
- Se ocupa de mantener actualizadas las metodologías de catalogación y los
sistemas de búsqueda, para maximizar el valor del servicio prestado a usuarios.
- Sus ámbitos de trabajo son:
o Nuevos estándares
o Arquitectura de información
o Open data – linked data
o Calidad de Servicios
o Entrenamiento de profesionales y usuarios
o Mantención del espacio de Biblioteca en la web
o Gestión de contratos con proveedores de recursos tecnológicos.
o Evaluación de las estadísticas de uso de los diversos recursos: cantidades,
tendencias, etc.
o Evaluar las experiencias de los usuarios y rectificar si es necesario.
o Instalar un servicio de vigilancia tecnológica que permita el desarrollo de
los proyectos de innovación.
o Modelar y desarrollar la arquitectura de información de servicios
integrados e interoperables.
o Implementar los cambios de estándares para la gestión de información
documental e información que se publica en el web.
o Generar el entrenamiento al personal involucrado.
o Adoptar la metodología de proyectos piloto para el desarrollo de nuevos
servicios y evaluar su aplicación.
o Elaborar Planes de capacitación y facilidades de aprendizaje en la red para
que los usuarios remotos puedan apoyarse en estos para su capacitación.
Unidad de Fortalecimiento Institucional
Esta es una Unidad que puede tener una doble función. Por una parte, una función permanente de
apoyo administrativo a la Dirección y ser el enlace con las diferentes áreas de la CAPJ. Por otra
parte y durante el período de implementación de este proyecto de modernización, ser el equipo
impulsor del mismo. Actuar como coordinador de las actividades del Proyecto y aportar a
cambios que apunten a los objetivos propuestos.
a. Misión del Área
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31
Misión permanente: Apoyar la gestión administrativa de la Dirección de la DIBCD
constituyéndose el enlace con las Unidades administrativas de la CAPJ.
Misión temporal: Apoya la ejecución del proyecto de modernización. Esto lo realiza preparando
material didáctico y comunicacional, dando charlas, organizando talleres con el personal y los
usuarios de la DIBCD, recogiendo opiniones y retroalimentando a la Dirección acerca del
proceso. Coordina y da seguimiento a las actividades del proyecto e interactúa con la CAPJ en
materias presupuestarias, tecnológicas y administrativas del proyecto de Modernización.
b. Responsabilidades:
- Llevar adelante los procesos y las gestiones necesarias para implementar el
proceso de modernización de la DIBCD.
- Comunicar permanentemente los avances y logros en el proceso de
modernización, por medio de comunicados, talleres, seminarios y noticias en la
web.
- Apoyar los procesos administrativos de la DIBCD con la CAPJ.
- Monitorear los cambios surgidos en la gestión documental, en especial en el
manejo de la información digital y de los datos y evaluar su impacto.
- Proponer a la Dirección la estrategia de cambio de estándares.
- Generar el entrenamiento del personal para asumir los cambios del entorno
documental nacional e internacional y las nuevas metodologías ya instaladas
externamente.
- Diseñar y poner en marcha un sistema de seguimiento de la gestión.
2.2.3 Configuración Organizacional
Como se mencionó al inicio de este capítulo, Mintzberg llama “configuraciones” al conjunto de
variables que es necesario revisar para decidir qué estructura es la más adecuada para cada
organización. Estas variables son: mecanismos de coordinación, parámetros básicos de diseño y
los factores situacionales.
Habiendo presentado la propuesta de estructura organizacional, se presentan estas variables para
una mayor comprensión de dicha estructura.
Mecanismos de Coordinación
Los mecanismos de coordinación, son las formas como se vuelve a reunir el trabajo dividido, o el
“pegamento” con el cual las personas trabajan al interior de una organización. Estos mecanismos
pueden ser: adaptación mutua, supervisión directa, estandarización (de resultados, de procesos, de
conocimientos o de las normas).
Para el nuevo modelo de la DIBCD, todos estos mecanismos deberán estar presentes en mayor o
menor grado y pueden diferir según equipos de trabajo.
Así, la Dirección de la DIBCD deberá ejercer la supervisión directa sobre todas las Unidades a su
cargo, a través de las jefaturas de cada área. Hasta ahora, ha ejercido una supervisión directa
sobre la Biblioteca de la CS y sobre las nuevas áreas creadas el 2010 que son las jefaturas de
Gestión, Convenios y Tecnología. A través del área de Gestión, ha supervisado el desempeño de
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32
las Bibliotecas regionales de las CA. Estas nuevas áreas creadas han dado la pauta para pensar en
la conveniencia de crear un área de staff para todas aquellas labores de desarrollo de la institución
y los servicios de la misma.
Las áreas de trabajo de la Biblioteca de la CS, de las Bibliotecas regionales y el Centro
Documental, por la complejidad de las tareas que enfrentan se deberán estructurar con el
mecanismo llamado “estandarización de habilidades”. Esto significa que los colaboradores de
esta área deberán tener como requisito el conocimiento, la experiencia y resultados demostrados
en todas aquellas funciones de producción y atención de usuarios de una biblioteca.
Adicionalmente, deberán conocer el uso de las nuevas tecnologías que se implementarán.
Los equipos de trabajo en general, ejercen la adaptación mutua, es decir, se coordinan entre ellos
y con sus jefes, mediante el proceso de comunicación informal cotidiano.
En los procesos de trabajo actuales, existe una baja estandarización de procesos, la que debe ir
creciendo en el tiempo, a medida que se introducen nuevas formas de trabajo requeridas para
operar con el nuevo modelo. La estandarización de procesos se deberá realizar en función de los
requerimientos de la nueva tecnología.
Parte importante del rol de las jefaturas consistirá en introducir una estandarización de procesos
(por medio de la capacitación) y una estandarización de resultados (por medio del cumplimiento
de indicadores).
Parámetros Básicos del Diseño Organizacional
A continuación, se ofrece un análisis de los diversos parámetros organizacionales se analizaron
en la definición de la estructura propuesta y que apoyan la gestión de la nueva estructura
organizacional.
La agrupación de unidades que formarán la estructura puede ser por procesos, por servicios,
usuarios, lugar geográfico, etc. En este caso, pareció pertinente reducirla a dos: por función y por
tipos de usuario atendido. Cada agrupación es la base sobre la cual se formaron las Sub-
Direcciones y Unidades de Staff. Para ello, fue importante considerar las interdependencias o
eslabones del proceso8 de trabajo que se propuso introducir. A mayor interdependencia, mayor
facilidad de coordinación.
Grado de descentralización/regionalización de la producción y entrega de servicios a los
usuarios. A estas alturas del diseño organizacional parece evidente que habrá una centralización
de las actividades de producción y una cierta descentralización en el área de atención de
Usuarios. En efecto, todo el cambio a la nueva tecnología deberá realizarse en la sede de
Santiago, pero la apertura de canales diferenciados por medio de los cuales los usuarios pueden
acceder permitirá la atención en cualquier punto del país. Asimismo, la descentralización del
acceso a las Bases de datos, en especial la de Jurisprudencia por ser la más consultada parece un
requisito fundamental para el mejoramiento de los servicios a los usuarios.
Especialización del trabajo, se refiere al número de tareas de un determinado puesto o cargo y el
control que los colaboradores tienen sobre ellas. En las áreas donde se realizan los procesos
técnicos de la gestión documental, la especialización será de nivel medio a alto, requiriéndose la
8 A nivel del Macroproceso de atención al Usuario.
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33
incorporación de perfiles calificados para la producción de Servicios de digitalización y
transformación de las bases actuales hacia el nuevo modelo de datos u otros a desarrollar en el
futuro. En las áreas de atención al usuario, se requerirá una mayor funcionalidad, puesto que
deben conocer los procesos de “producción” y los procesos de “atención” para poder brindar una
ayuda eficaz.
La formalización del comportamiento, en base a instructivos, descripciones de cargo,
reglamentos u otros hace que a mayor necesidad de ellos, o mayor formalización, más burocrática
o menos orgánica se torna una institución. Sin llegar a burocratizarse más, la DIBCD requería
una formalización mayor a la que tenía, en cuanto al quién hace qué y cómo esto se realizará en
el futuro. Para ello es aconsejable una nueva descripción de cargos acorde al nuevo modelo de
gestión, una vez se esté implementando el proyecto.
La capacitación es la utilización de programas formales para estandarizar conocimientos o
comportamientos (competencias). Se propone incorporar a una persona especialmente para dar
cuenta de esta necesidad, en el área de Fortalecimiento Institucional y dar así inicio a un proceso
de formalización y facilitación de la adaptación mutua por medio de la capacitación y
comunicación de los cambios.
La generación de “mística”, es crucial sobre todo en momentos de cambios como los que está
viviendo la DIBCD. Se puede realizar por medio de programas o técnicas para que los miembros
internalicen los nuevos valores y normas de la organización. Los estándares se absorben como
creencias arraigadas y dirigen la toma de decisiones. Diversas actividades tanto formales o
informales pueden llevar a esto. Las jornadas de fin de año, las actividades extra programáticas y
talleres diversos contribuyen a formar un conjunto de valores y creencias compartidas que es
necesario para impregnar la mística de la institución.
El tamaño, se refiere a cuántas posiciones hay en la misma unidad. En el caso de la DIBCD,
variará de área en área, previendo que sea la Sub- Dirección de Generación de Servicios de
Información y Documentación las que concentran la mayor cantidad de personas unidas por
procesos o resultados esperados.
Los dispositivos de enlace: deben surgir algo más tarde en el diseño organizacional, pero se
presentan aquí pues pueden ser útiles más adelante. Se refieren a los mecanismos que se pueden
usar para estimular la adaptación mutua dentro y entre unidades. A veces se superponen a la
estructura, otras están completamente integradas a ella, pero son muy útiles para darle
“profundidad” al organigrama. Muy útiles en contextos de transformaciones organizacionales.
Pueden ser:
Las posiciones o puestos de enlace: son puestos para coordinar el trabajo de dos unidades, como
el caso de las dos Unidades de Staff propuestas aquí. Estos no tienen autoridad formal sino que
deben usar sus capacidades de integración y negociación para dar cumplimiento a sus funciones.
Los grupos de trabajo temporales o permanentes, como las reuniones inter área o entre las
mismas: Comité de Calidad o Comité de Adquisiciones para el caso de las permanentes o Comité
de Proyecto como en el caso del equipo de este proyecto. Puede que más adelante se detecte la
necesidad de recurrir a ellos.
Las “jefaturas integradoras”. En el caso de la DCBD, la posición de Jefe de Gestión ha tenido
este carácter enlazando las actividades de las Bibliotecas regionales. Son personal de enlace con
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
34
autoridad formal, que proveen una coordinación más estrecha. No tiene autoridad sobre las áreas
que enlazan sino sobre un objetivo superior: sus presupuestos, sus planes de capacitación, sus
orientaciones técnicas, etc. Puede que más adelante se detecte la necesidad de recurrir a ellas.
Los Factores Situacionales
Estos factores inciden en el tipo de organigrama de la organización:
- Edad y tamaño: a mayor antigüedad, las organizaciones tienden a repetir su
comportamiento, por lo que si se quiere cambiarlo, conviene cambiar algunos de los
parámetros anteriormente señalados. A mayor tamaño, más formalizados sus
procedimientos y mayor la inercia que se genera, por tanto más grande será la fuerza del
impulso transformador necesario.
- Sistema técnico o tipo de instrumentos que requieren para su producción. Aquí será
clave la tecnología expuesta en capítulos anteriores, que genera especial motivación en
el nivel directivo de la DIBCD.
- Medio ambiente, se refiere al contexto en el cual se desenvuelve la institución. A mayor
dinamismo, menor burocratización requerida para permitir la capacidad de adaptación de
las unidades que deben hacerlo. A pesar que hasta ahora el medio ambiente de la
DIBCD ha sido relativamente estable, es previsible que vaya cambiando con el tiempo y
las nuevas exigencias de usuarios más empoderados cuando detecten las nuevas
posibilidades que les ofrece la DIBCD “recargada”. Esto también afecta al grado de
descentralización que requiere tener la estructura, básicamente por el nivel de
conocimientos e información que se debe manejar en las áreas descentralizadas. Ello es
especialmente sensible en el caso del personal que atiende las Bibliotecas regionales.
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
35
2.3 DESARROLLO DE LAS PERSONAS
2.3.1 Análisis de requerimiento de calificación de personal
La Dirección de la institución debe poseer una visión de futuro clara y tener las competencias de
liderazgo, trabajo en equipo, empatía, capacidad analítica, habilidades comunicacionales.
Asimismo debe contar con una gran capacidad de trabajo y de motivación a otros.
Las jefaturas deberán ejercer un liderazgo firme e integrador, conocer ampliamente el entorno de
su trabajo, que es la producción de valor agregado con los materiales disponibles a nivel físico y
digital y las personas a su cargo.
El desarrollo de la DIBCD requiere en su área de producción de servicios, profesionales
bibliotecarios, abogados y expertos en catalogación. Con respecto a las competencias
relacionales, deberán ser competentes en trabajo en equipo, comunicación eficaz, habilidades
analíticas, iniciativa y autonomía, credibilidad técnica, capacidad de planificación y organización
y adaptabilidad al cambio.
El personal de la DIBCD requiere:
- Sólidas competencias técnicas de catalogación, estandarización y digitalización según
el nuevo modelo de datos que se defina.
- Conocimientos informáticos y de soporte a la tecnología en uso por el resto de las
Áreas. Manejo de la tecnología necesaria para su desempeño.
- Competencias relacionales y de coordinación: trabajo en equipo, comunicación eficaz,
iniciativa y autonomía, orientación a resultados, capacidad de planificación y
organización.
- Competencias relacionales orientadas a la prestación de servicio al usuario, se requiere
de empatía, atención del usuario, comunicación eficaz, trabajo en equipo, paciencia,
tolerancia a la frustración, orientación al cliente interno y externo.
- Conocimiento de punta en área de bibliotecario especialista en servicios y en
informática, especialista en gestión de la información.
- Capacidad de organización y control del uso del tiempo (autonomía) e iniciativa.
2.3.2 Situación actual en materia de personal
La DIBCD cuenta con una amplia diversificación de disciplinas profesionales y técnicas, como
señala el cuadro siguiente.
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
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Formación
UNIDAD
Totales Dirección
Biblioteca
de la
Excma.
Corte
Suprema
Bibliotecas
de las Cortes
de
Apelaciones
Centro
Documental
Bibliotecario Profesional 2 3 6
11
Técnico Bibliotecario
1
1
Abogado 1 3
8 12
Ing. Informático 1
1
Analista Programador
Computacional
2 2
Egresado Derecho
1
2 3
Profesora Básica
1
1
Administrador Público
1
1
Mediadora Familiar
1
1
Estudiante Derecho
1
1
Egresado Educación Media
3
3
Operadores Robot 2
2
Editores de Imágenes Honorarios
2014 3
3
Secretaria 1
1
Administrativo 1
1 2
Totales 11 15 6 13 45
La mitad del personal tiene un perfil profesional previsible para la función de la DIBCD. Esta
composición de la dotación expresa el resultado de un crecimiento del personal contratado,
basado en requerimientos contingentes más que en una estrategia de desarrollo institucional.
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
37
Sólo 9 de las 45 personas que se desempeñan en la DIBCD, tienen condición contractual de
titulares. El resto se desempeña en calidad de contrata (33) y honorarios (3).
El equipo de Dirección cuenta con formación superior en grado de Magister, con capacitación en
aspectos relevantes para la gestión de la biblioteca del poder judicial.
El Centro Documental cuenta con abogados capacitados en el uso de diversas herramientas
informáticas, especialmente de Microsoft Office.
Destaca la carencia de profesionales en materia de profesionales especializados en gestión
institucional y en TIC aplicadas a servicios de bibliotecología y gestión documental.
2.3.3 Plan de Capacitación y Desarrollo de las Personas)
La necesidad de adecuar los perfiles técnicos y profesionales a los requerimientos del nuevo
modelo de DIBCD, indica la conveniencia de realizar un proceso de evaluación, detección de
necesidades y ejecución de un programa de capacitación y de incorporación de profesionales en
forma temporal y permanente, cuando tales recursos no estén disponibles. No obstante, el proceso
de cambio que se iniciará no puede constituirse en una amenaza para las personas, sino que en
una oportunidad de mejoramiento cualitativo.
Es evidente que este proceso requiere contar previamente con las definiciones estratégicas de la
DIBCD y la validación o modificación de la estructura organizacional y funcional propuesta. A
partir de esta definición como marco referencial, es posible contratar servicios externos
especializados para:
- construir un perfil profesional y técnico apropiado para el nuevo modelo de
gestión
- comparar este perfil con la dotación actual de recursos humanos
- determinar los requerimientos de capacitación transversales y específicos a cada
unidad organizacional y,
- proponer requerimientos de contratación de recursos profesionales temporales y
permanentes.
Esto implica que alcanzar la dotación con su perfil definitivo, es un proceso de mediano plazo,
pero con una dinámica de intervención permanente, que mantiene a las personas involucradas con
el cambio en curso.
Este proceso requerirá gestionar el cambio desde la óptica de un proceso planificado,
estructurado, comunicado y enfocado en las múltiples variables que cambiarán en la
organización, y deberá realizarse de manera profesionalizada. Se recomienda considerar la
contratación de un Gestor del Cambio, encargado de facilitar las adaptaciones necesarias en las
personas.
En este marco, el diseño de un Plan de Capacitación debe considerarse como una de las
actividades indispensables para avanzar en el cambio institucional, pero no es posible aventurar
sus especificaciones sin conocer las definiciones estratégicas que serán sancionadas por las
autoridades correspondientes de la I. Corte Suprema. En la propuesta de implementación, se
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
38
elaborará una recomendación para el diseño de un Plan de Capacitación que sea armónico y
coadyuvante en el proceso de transformación institucional de la DIBCD.
2.4 ESTÁNDARES, NORMAS, INDICADORES PARA LA DIBCD
Este apartado responde a la observación de los revisores del Segundo Informe, en el sentido de
“Profundizar el análisis de los estándares a seguir (sólo se mencionan estándares
Bibliotecológicos) en temas tales como certificaciones de calidad, tecnología (digitalización,
metadatos, entre otros), organización y funciones y desarrollo de personas”.
Este informe busca aportar a la BIBCD Estándares de calidad para la gestión organizacional.
2.4.1 Acerca de los Estándares y Normas
La pregunta por los estándares de calidad para la gestión organizacional se relaciona con la
Gestión de Calidad. Ella remite a la necesidad organizacional de contar con políticas y procesos
de mejoramiento de la calidad y eventualmente, a la búsqueda de certificaciones de calidad por
medio de un organismo externo. Ello puede ser muy útil como herramienta de gestión y para
mostrar a los diferentes “stakeholders” de la institución y negociar en mejores condiciones los
aumentos presupuestarios. Sin embargo, requiere niveles avanzados en la gestión institucional y
dispositivos de gestión que apoyen la generación de información que alimente un sistema de
indicadores con los cuales comparar los avances obtenidos.
Las aproximaciones pueden ser diversas. Un ejemplo es el Modelo de Excelencia de la Calidad
EFQM (European Foundation for Quality Management). Este Modelo Europeo de gestión de la
calidad sirve para impulsar y estimular la mejora continua, y permite obtener una visión general
de las fortalezas actuales y oportunidades de crecimiento de la institución que lo emplea. Varias
bibliotecas europeas lo utilizan.
Otro ejemplo es en los Estados Unidos el de la ACRL (Asociation of College & Research
Libraries), con su Standards for Libraries in Higher Education del 2011, miembro de ALA,
American Library Asociation. Este parece ser un modelo muy avanzado, puesto que se basa en un
enfoque de evaluación de resultados con evidencia concreta. Otras aproximaciones como por
ejemplo el análisis de benchmarking no parecen apropiadas a la situación de la DIBCD (sin una
tradición de recopilación de estadísticas) y dado su carácter específico de servicios hacia el Poder
Judicial, lo que requeriría de comparaciones con otras del mismo carácter9.
Para este caso se ha escogido consultar dos organismos que velan por la calidad en el área de
Bibliotecas y Sistemas de Información documental. En lo que se refiere a los aspectos técnicos de
los procesos bibliotecológicos y de sistemas de información, las fuentes son innumerables y están
para todos los procesos específicos. Para los otros ámbitos de la gestión de la DIBCD se han
escogido dos fuentes que por sus contenidos, resultan útiles al momento actual de la DIBCD: las
9 A este respecto se sugiere consultar el Observatorio de la Calidad de la REBUIN, Red de Bibliotecas Universitarias
Española: www.rebuin.org la que cuenta con documentos descargables sobre planes estratégicos de bibliotecas españolas, compromisos de gestión, recopilación de buenas prácticas y otros interesantes para el proceso actual de la DIBCD.
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39
normas ISO10
derivadas de la ISO 9000 con sus variantes en las normas españolas UNE y las
directrices de IFLA, Federación Internacional de Asociaciones de Bibliotecarios y Bibliotecas,
una Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura.
Estas normas y directrices han ido evolucionando en el tiempo y a medida que las asociaciones
de Bibliotecas y el ámbito de la gestión documental han ido modernizándose e incorporando
tecnología en sus procesos.
Las Normas ISO 9000 promueven la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se
desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un Sistema de Gestión de Calidad, para aumentar
la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de los requisitos de éste.
Con el enfoque de procesos es posible ver que, para que una organización funcione de manera
eficaz, tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una
actividad que utiliza recursos, y que gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada
se transformen en resultados, se pueden considerar como un proceso. Frecuentemente los
resultados de las actividades de un proceso, constituyen directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso.
La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e
interacciones de estos procesos, así como su gestión, puede denominarse como “enfoque basado
en procesos”.
La ISO 15489 constituye un compendio de buenas prácticas en gestión de documentos de
aplicación voluntaria por parte de las organizaciones y, hasta ahora, no es una norma de
requisitos a efectos de un proceso de certificación (como lo es, por ejemplo, la Norma ISO
9001:2000). Tiene como fin regular la gestión integral de documentos y sistemas archivísticos11
.
Con este fin, proporciona una guía sobre cómo gestionar o administrar los documentos y su
relación con los sistemas electrónicos para la conservación de archivos en diferentes soportes.
Además explica en forma completa la asignación de responsabilidades que debe definir un
organismo en un sistema de gestión documental, así como también resalta la importancia de la
supervisión y auditoría, para lo cual presenta aspectos a considerar, como:
- Responder por el cumplimiento de normas que debe cumplir la organización.
- Considerar que los documentos sean plena prueba.
- Optimizar su rendimiento en la organización.
Para desarrollar un plan de gestión de documentos, hay que establecer la política y las
responsabilidades de acuerdo con las necesidades de la organización. La norma propone una
10 La Organización Internacional para la Estandarización (ISO) es una federación mundial integrada por cuerpos de
estandarización nacionales de 170 países, uno por cada país. La ISO es una organización no gubernamental establecida en 1947. Su misión es promover el desarrollo de la estandarización y las actividades con ella relacionada en el mundo con la mira en facilitar el intercambio de servicios y bienes, y para promover la cooperación en la esfera de lo intelectual, científico, tecnológico y económico. 11
WG 2: International library statistics ISO/DIS 2789 (2012) International library statistics,5th edition, 2013; para la discusión de esta sección, también revisar WG 4: Performance indicators for libraries ISO 11620 (2008) Library Performance Indicators. WG 7 Quality Measures for National Libraries ISO 28118 (2009) Performance Indicators for National Libraries.
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40
metodología específica para diseñar e implementar el sistema de gestión de documentos, definir
los procesos técnicos, elaborar los instrumentos principales (cuadro de clasificación, calendario
de conservación, tabla de acceso y seguridad) y establecer las actividades de evaluación,
medición y aprendizaje que conduzcan a la mejora continua del sistema. También destaca la
importancia de los metadatos para la gestión de los documentos electrónicos y señala los
requisitos que éstos deberían cumplir. Como compendio de buenas prácticas de gestión de
documentos que ha sido adoptado en numerosos países, la norma ISO 15489 comporta nuevos
retos, a la vez que abre nuevas perspectivas a los profesionales de la información. Una de las
cuestiones que todavía se han de explorar y que permitirían hacer más visibles los beneficios que
la gestión de documentos, en el ámbito de la gestión de la información y del conocimiento, puede
aportar a las organizaciones es el desarrollo de indicadores que midan el rendimiento del sistema
de gestión de documentos y pongan de manifiesto el valor que aporta a los procesos de negocio
de la organización.
En torno a la norma ISO 15489, el subcomité TC 46/SC 11 Archives/records management de la
ISO ha publicado o está elaborando otras normas ISO que afectan directamente a la gestión de
documentos:
Norma Descripción
UNE-ISO 23081-1:2008. Información y
documentación – Procesos de gestión de documentos
– Metadatos para la gestión de documentos – Parte
1: Principios.
Norma que cubre los principios que sostienen y regulan los metadatos para la
gestión de documentos.
Estos principios se aplican a lo largo del tiempo a los documentos y sus
metadatos, los procesos que los afectan, cualquier sistema en que residan y
cualquier organización que sea responsable de su gestión. Es norma española
(UNE).
UNE-ISO/TS 23081-2:2008. Información y
documentación – Procesos de gestión de documentos
– Metadatos para la gestión de documentos – Parte
2: Elementos de implementación y conceptuales.
Establece un marco para definir los elementos de metadatos consistente con los
principios y las consideraciones sobre su implementación esbozados en la
primera parte. Es norma española (UNE).
ISO/CD TR 26102. Requirements for long-term
preservation of electronic records.
Proyecto de informe técnico que, de acuerdo con los requisitos establecidos por
la norma ISO 15489, especificaría la metodología para desarrollar una
estrategia de conservación de los documentos electrónicos a largo plazo, con
independencia del hardware, el software y el entorno tecnológico original en
que fueron creados.
ISO/TR 26122:2008. Work process analysis for
records.
Informe técnico que proporciona orientaciones sobre el análisis de los procesos
de trabajo desde la perspectiva de la creación, captura y control de los
documentos. Identifica dos tipos de análisis:1) análisis funcional
(descomposición de las funciones en procesos);2) análisis secuencial
(investigación del flujo de transacciones).
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
41
Existen además otras normas ISO destinadas a los sistemas informáticos y las aplicaciones de
gestión de documentos, las cuales deben tomarse en consideración a la hora de diseñar e
implementar un sistema de gestión electrónica de documentos12
:
i. Indicadores de Gestión
Las normas y directrices citadas se basan en la definición de ciertos Indicadores de Gestión. Éstos
son instrumentos o mecanismos para evaluar en qué medida se están logrando los objetivos
estratégicos. Ellos producen información para analizar el desempeño de cualquier área de la
organización. Su análisis permite generar alertas sobre la acción, no perder la dirección, ni
suponer que la organización está perfectamente alineada con lo planeado.
Es importante señalar que los indicadores se localizan en los procesos, en una actividad
específica que nos permita conocer el resultado de la misma o del conjunto de actividades que la
preceden. Las mediciones más usuales, con relación a su localización en los procesos se pueden
clasificar en:
Mediciones a la entrada (indicadores en relación a recursos esenciales para proveer un
servicio como recursos financieros, materiales, personal, etc.).
Mediciones de proceso (cómo es utilizado un recurso).
Mediciones a la salida (indicadores de los servicios resultantes del uso de esos recursos y
el impacto).
Cuadro N° 1 Tipos de Indicadores
Localización Tipo de Indicador
Mediciones a la entrada Indicadores de eficacia: relacionados con capacidad y
logros en la consecución de tareas y metas. Indican que
el proceso funciona de acuerdo a los requerimientos del
cliente.
Mediciones de proceso Indicadores de eficiencia: relacionados con la actitud y
la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea
con el mínimo de recursos. Relaciona entradas con
salidas. Ejemplo: recursos humanos / operaciones, costo
por servicio, tiempo del ciclo, etc.
Mediciones de salida
Indicadores de desempeño: basando los resultados de
una tarea. Ejemplo: Satisfacción del cliente en pedidos
especiales, introducción de nuevos servicios, porcentaje
de servicios especiales que no son atendidos, etc.
Indicadores de uso de recursos: también llamado de
economía, miden la gestión económica o financiera, el
uso de los recursos públicos involucrados.
12
Se recomienda revisar las siguientes direcciones: http://www.ecured.cu/index.php/ISO_15489 y
uzda.unizd.hr/228/1/14-159-1-pb.pdf .
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42
Cuadro N° 1 Tipos de Indicadores
Localización Tipo de Indicador
Indicadores de gestión: aquellos que tienen que ver con
administrar y/o establecer acciones concretas para hacer
realidad las tareas y/o trabajos programados y
planificados.
Lo que se observa que comúnmente se evalúa de una biblioteca y sus centros de documentación,
son: colección, uso de la colección, uso de la biblioteca, publicaciones periódicas, espacio,
catálogo, catálogo digital, acceso al documento y localización del fondo, acceso a la información
documental, referencia, búsquedas en bases de datos, formación de usuarios, cooperación
bibliotecaria, relación costo – eficiencia, relación costo – beneficio, calidad, recursos humanos y
económicos, procesos técnicos, procedimientos, rutinas relaciones institucionales y organización
interna entre otros.
De la evaluación se deberán desprender conclusiones que sirvan para decidir si se continúa con el
sistema de gestión, o por el contrario, para revisar y modificar la gestión de aquellos aspectos
donde no se estuviese actuando correctamente.
ii. La Norma ISO 11620: 1998 (E) Información y Documentación - Indicadores de Desempeño Para Bibliotecas.
Esta Norma Internacional está relacionada con la evaluación de bibliotecas de todos los tipos. El
propósito principal de esta Norma es aprobar el uso de indicadores de desempeño en bibliotecas y
diseminar el conocimiento sobre cómo llevar a cabo la medición de los indicadores. Toda la
Norma está enfocada básicamente a indicadores de rendimiento o desempeño. Los indicadores de
desempeño han adquirido trascendencia a partir del auge de los sistemas de gestión de calidad
total. Son importantes herramientas de gestión que proveen un valor de referencia a partir del
cual se puede establecer una comparación entre las metas planeadas y el desempeño logrado.
La calidad de los servicios de biblioteca está relacionada al tópico más amplio de “administración
de la calidad y aseguramiento de la calidad”. Esta Norma Internacional conoce y apoya a la ISO
9004-2:1991 llamada “Sistemas de gestión de calidad –Instrucciones para mejorar el rendimiento”
la que se centra en el concepto de mejoramiento permanente.
En el siguiente cuadro se muestran los indicadores sugeridos por esta Norma Internacional en su
versión de 1998. Allí se describen 33 indicadores aunque sólo se definen 30 de ellos.
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43
Cuadro N° 2: Indicadores de la ISO 11620
SERVICIO O ASPECTO EVALUADO INDICADOR DE RENDIMIENTO / DESEMPEÑO
OPINIÓN DEL USUARIO
General Satisfacción de Usuario
SERVICIOS PÚBLICOS
Generales Porcentaje alcanzado de la población objetivo
Costo por usuario
Visita a la biblioteca per cápita
Costo por visita a la biblioteca
Suministro de Documentos Disponibilidad de títulos
Disponibilidad de títulos solicitados
Porcentaje de títulos solicitados existentes en la colección
Disponibilidad ampliada de títulos solicitados
Uso de materiales en sala per cápita
Tasa de uso de documentos
Recuperación de documentos Tiempo medio de recuperación de documentos en departamentos
cerrados
Tiempo medio de recuperación de documentos de áreas de libre
acceso
Préstamo de documentos Volumen de préstamos (%)
Préstamos per Cápita
Documentos en préstamo per cápita
Costo por préstamo
Préstamos por empleado
Suministro de documentos de fuentes
externas
Rapidez del préstamo inter bibliotecario
Servicios de referencia e información Tasa de respuestas correctas
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Cuadro N° 2: Indicadores de la ISO 11620
SERVICIO O ASPECTO EVALUADO INDICADOR DE RENDIMIENTO / DESEMPEÑO
Búsquedas de información Tasa de éxitos de búsquedas en el catálogo de títulos
Tasa de éxitos de búsquedas en el catálogo de materias
Formación de usuarios (No se describen indicadores en esta norma)
Instalaciones Disponibilidad de instalaciones
Tasa de utilización de instalaciones
Tasa de ocupación de asientos
Disponibilidad de sistemas automatizados
SERVICIOS TÉCNICOS
Adquisición de documentos Tiempo medio de adquisición de documentos
Proceso técnico de documentos Tiempo medio de proceso técnico de documentos
Catalogación Costo por título catalogado
Promoción de servicios (No se describen indicadores en esta norma)
Disponibilidad y utilización recursos
humanos
(No se describen indicadores en esta norma)
Fuente: Norma ISO 11620 en: Revista Española Documentación Científica N° 22 y 23 de 1999.
La versión más actualizada de esta Norma define 45 indicadores, clasificados por área temática
de la siguiente forma:
SERVICIO O ASPECTO EVALUADO INDICADOR DE RENDIMIENTO /
DESEMPEÑO
Adecuación de los recursos Espacios de atención del servicio por usuario
Adecuación de las colecciones Tasa de uso de la colección
Calidad de los procesos Precisión de la estantería
Atractivo de los servicios de la biblioteca Nº de Atenciones en eventos per cápita
Costo-eficiencia Costo por uso de servicios
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45
Los nuevos tópicos en materia de indicadores se refieren a: preservación de colecciones
especiales, digitalización de libros y documentos, cooperación y asociaciones con otras
bibliotecas y construcción de repositorios institucionales. Hacia el futuro se está trabajando en el
diseño de indicadores para:
- Servicios de biblioteca en redes sociales
- Servicios a través de dispositivos móviles
- Servicios para grupos de usuarios con necesidades especiales
- áreas para recreación y comunicación
Como lo señala la misma Norma, el uso de los indicadores tiene algunas limitaciones. Hay que
tener en cuenta que una biblioteca difícilmente puede obtener valores óptimos simultáneamente
en todos sus indicadores. Es a veces difícil alcanzar un alto nivel de satisfacción de usuarios a un
costo por usuario muy bajo. Por ello, los resultados se deben interpretar con precaución, y
asegurándose que no ha habido errores de muestreo o subjetividad en las mediciones.
iii. La Norma ISO16439
Esta Norma se presenta sólo con el objeto de ejemplificar las capacidades de gestión que se
potencian con una organización eficiente de los sistemas de información de gestión de la
Biblioteca y Centro Documental. Esta Norma propone Métodos y Procedimientos para la
Evaluación de Impacto de las Bibliotecas.
Con ese fin, define dos dimensiones de impacto y para cada una, un conjunto de variables:
Impacto sobre los individuos
- Cambios en actitudes y comportamientos
- Cambios es capacidades y competencias
- Desempeño del usuario en investigaciones, estudios o en su profesión
- Bienestar del individuo
Impacto Social
- Inclusión social (por ejemplo, personas de tercera edad o inmigrantes)
- Cohesión social (por ejemplo, interculturalidad)
- Libre acceso a la información
- Educación y aprendizaje continuo
- Cultura e identidad de comunidades locales
- Conciencia acerca de problemas ambientales y de salud
Un proceso de seguimiento de la gestión y de evaluación de impacto, puede apoyarse en la
definición de indicadores: estadísticas, indicadores de desempeño y encuestas a usuarios. Desde
luego, una evaluación de impacto de largo plazo, requerirá la utilización de métodos cualitativos
y cuantitativos específicos y validados por terceros.
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46
Los países que quieran adoptar este norma, deberán realizar sus propios procesos de consulta e
investigación para adaptarlas a la realidad nacional13
.
Entretanto, existe un grupo de trabajo que continua perfeccionando la Norma y es el ISO/TC
46/SC 8 - Quality - Statistics and performance evaluation.
En el “Manifiesto por las Estadísticas IFLA”14
se habla de la importancia de las estadísticas
bibliotecarias, en la demostración del valor que las bibliotecas entregan a sus usuarios y a la
sociedad en general. Están también proponiendo que se centre en los resultados, o el impacto en
la población.
Ellos proponen recabar las estadísticas a través de un cuestionario común. El modelo de
cuestionario para bibliotecas públicas y académicas es un proyecto conjunto de IFLA, la
UNESCO y la ISO. El cuestionario con 23 preguntas está basado en el estándar ISO para
estadísticas bibliotecarias y ha sido desarrollado considerando tanto los servicios tradicionales
como los servicios de biblioteca electrónica.
El modelo de estadísticas bibliotecarias propuesto hace patentes los inputs y los outputs de las
bibliotecas y muestra el papel de la biblioteca como punto de acceso a la información, como
centro de encuentro y de comunicación, y como lugar para el aprendizaje y la investigación.
i. ISO 2789 (2004) Información y Documentación15
Dados los avances en la práctica bibliotecaria, se vio la necesidad de ampliar el alcance de la
norma 11620 con esta otra norma. En efecto, las estadísticas de las bibliotecas se han centrado
tradicionalmente en los recursos, las colecciones y los gastos. La tendencia hoy día es incluir
también la prestación de servicios, uso y disponibilidad, resultados e impacto. Pero además, las
estadísticas tradicionales sobre desarrollo y uso de la colección sólo muestran parte de la
actividad actual de la biblioteca. Por tanto, esta Norma Internacional contiene definiciones de
indicadores estadísticos tanto para los servicios bibliotecarios electrónicos como para los
tradicionales y sus nuevas formas de uso16
.
En los últimos años se han producido importantes avances para medir y comparar la calidad y
eficacia de los servicios de la biblioteca y la eficiencia del uso de los recursos. Para este fin, la
comunidad bibliotecaria ha desarrollado indicadores de rendimiento.
13
Como ejemplos, se puede consultar la experiencia de España - Red de Bibliotecas Universitarias española
(REBIUN); y México- Guía metodológica para evaluar las bibliotecas de instituciones de educación superior de la
región centro occidente de ANUIES” en http://www.anuies.mex.
14 http://www.ifla.org/files/assets/statistics-and-evaluation/publications/library-statistics-manifesto-es.pdf
15 Proyecto UNE-EN ISO 2789, (anula y sustituye a la norma de igual referencia de 1996) ISO 2789:2003
information and Documentation. International Library Statistics.
16 Al momento de elaboración de esta Norma, ella misma señala que “los datos estadísticos de los servicios
electrónicos (en especial aquellos referentes a su uso) deben recogerse de fuentes diferentes (a las del uso de su
colección).” Se refiere a que los nuevos softwares de gestión y gestión documental deben incluirlas entre sus
funcionalidades.
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47
Esta Norma Internacional especifica los datos que se necesitan recoger para confeccionar los
indicadores de rendimiento definidos en la Norma ISO 11620. Desde que se publicó por primera
vez esta Norma Internacional, la información ha aumentado ampliamente, los equipos
electrónicos han avanzado junto con el uso remoto de los servicios de la biblioteca.
Esta norma define con gran detalle lo que se entiende por cada uno de los conceptos involucrados
en la gestión de una Biblioteca y sus Servicios de Información y Documentación. Los grandes
capítulos que abarca son:
La Colección
El Uso de la Colección y sus Usuarios
El Acceso e instalaciones
Los Gastos
El Personal
Para el caso específico de la medición del uso de los servicios de la biblioteca virtual, en el
Anexo A se establece que:
Esta Norma Internacional busca definir:
los distintos tipos de servicios bibliotecarios electrónicos
los distintos tipos de recursos de información electrónicos
las distintas formas de utilización de los servicios electrónicos
La colección electrónica es el servicio electrónico más importante consta de:
documentos digitales
bases de datos
revistas electrónicas
Indicadores de la Colección electrónica
1. Número de sesiones
2. Duración de las sesiones
3. Número de sesiones rechazadas
4. Número de documentos descargados
5. Número de registros descargados
6. Número de búsquedas
7. Número de visitas virtuales
8. Número de sesiones de Internet
Se entregan dos sugerencias acerca de cómo recoger los datos: Por una parte, distinguiendo la
procedencia del uso y por otra, recogerlos por servicio. La procedencia del uso se sugiere
diferenciar tres procedencias:
Desde dentro de la biblioteca
Desde fuera de la biblioteca, pero dentro de la institución u organismo responsable
(población a la que se tiene que prestar servicio)
Desde fuera de la institución o del organismo responsable (población a la que se tiene que
prestar servicio)
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48
Dado que las formas de uso y los problemas de contabilización son diferentes según el servicio
del que se trate, los datos para cada tipo de servicio deberían recogerse por separado (y para
bases de datos individuales). Se sugiere al menos por:
OPAC, Base de datos de registros bibliográficos que suele describir la colección de una
biblioteca concreta o de un sistema bibliotecario.
Colección electrónica
Sitio web de la biblioteca
Acceso a Internet
2.4.2 Directrices UNESCO /IFLA 200117
Se buscó dentro de las experiencias y la literatura disponible información que apoyara
específicamente la labor de la Dirección, orientada en Estándares o Normas aceptadas
internacionalmente.
Se encontró que las Directrices UNESCO / IFLA del 2001, basadas en el “Manifiesto de la IFLA
por las Estadísticas” citado anteriormente, contienen interesantes aportes en ese sentido.
Complementadas con las ISO mencionadas en los acápites anteriores, configura un conjunto de
mecanismos de gestión orientados con un enfoque de calidad.
En lo que se refiere a Instrumentos de gestión, la IFLA reconoce que en una biblioteca pública
“se puede utilizar una amplia gama de instrumentos de gestión. Su pertinencia dependerá de
varios factores, por ejemplo, el contexto cultural, la dimensión y el carácter del servicio, el estilo
de gestión de otros departamentos de la misma institución y la experiencia y la financiación
disponibles, pero los siguientes son importantes para las bibliotecas públicas en casi todas las
situaciones:
1. Análisis de las necesidades de la comunidad (a la que sirve)
2. Seguimiento y evaluación
3. Medición del rendimiento y evaluación de resultados”.
iv. Análisis de las necesidades de la comunidad a la que sirve
Como un estándar moderno, se establece que las Bibliotecas Públicas deben conocer las
necesidades de su comunidad. En el caso de la DIBC, ésta debe conocer las necesidades y
expectativas del Poder Judicial y la comunidad jurídica a la que sirve18
e implementar un proceso
de revisión permanente. La planificación estratégica y la evaluación de sus resultados, así como
la elaboración de políticas concretas de cada área se basan en los resultados de esta evaluación,
los que indicarán cómo y hacia dónde adecuar los servicios prestados a las necesidades.
La Directriz entrega ejemplos del tipo de información a recopilar, como información socio
demográfica sobre la comunidad, datos sobre los organismos existentes en la comunidad, por
ejemplo, establecimientos educativos, centros de salud, otros, información sobre las empresas y
los comercios en la localidad, la zona de influencia de la biblioteca, esto es, donde viven los
17
http://unesdoc.unesco.org/images/0012/001246/124654s.pdf 18
Pendiente de definición si será interna al Poder Judicial o abierta y cuán abierta.
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49
usuarios de la biblioteca en relación con esta, la red de transportes en la comunidad, los servicios
de información que prestan otros organismos de la comunidad.
En el caso de la DIBCD se deberá recopilar toda la información de sus usuarios y potenciales
usuario, así como de la “competencia” (otros organismos que entregan servicio similar) y las
formas de acceso de sus usuarios y quienes podrían llegar a serlo.
El conocimiento de su usuario es lo que le dará el sello especial y permitirá planificar y promover
sus servicios.
Este análisis debe complementarse con encuestas periódicas a los usuarios a fin de averiguar qué
servicios de biblioteca e información desean, en qué nivel, y de qué modo evalúan los servicios
que reciben19
.
ii. Seguimiento y evaluación
La mayoría de las Bibliotecas deben gestionar sus recursos financieros y realizar sus funciones
administrativas, por lo que la directriz entrega como función principal de la Dirección, la
responsabilidad del control financiero, el seguimiento y la evaluación de las actividades de la
biblioteca. En el caso de la DIBCD estas funciones en su gran mayoría están en manos de la
CAPJ. Sin embargo, una fracción menor de ellas permanece y debe ser supervisada por la
Dirección. Debe supervisar el desempeño del servicio, revisando si las estrategias y los objetivos
se están alcanzando en todas las áreas.
La directriz sugiere realizar encuestas y recopilar estadísticas para evaluar: “Se deberán elaborar
técnicas para medir la calidad de los servicios prestados y sus repercusiones en la comunidad.
Será preciso evaluar periódicamente todos los programas y servicios a fin de comprobar si:
logran los objetivos y las metas declaradas de la biblioteca
se llevan a cabo regularmente
responden a las necesidades de la comunidad
pueden adaptarse a las necesidades cambiantes
requieren mejoras, una nueva orientación o un replanteamiento
cuentan con suficientes recursos
son eficaces en función del costo.”
También es necesaria una evaluación y una revisión constantes de los procedimientos y procesos
de la biblioteca, para incrementar su eficiencia y eficacia.
iii. Indicadores de resultados
La Directriz IFLA sugiere los siguientes indicadores esenciales de resultados para evaluar y
seguir el logro de los objetivos de la biblioteca:
19 La directriz hace notar que “Realizar una encuesta es un trabajo especializado y, cuando se disponga de recursos,
se obtendrá un resultado más objetivo si se encomienda la encuesta a un organismo externo”.
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
50
Indicadores relativos al uso
cantidad de préstamos por persona
número total de visitas a la biblioteca por persona
porcentaje de los afiliados a la biblioteca respecto de la población objetivo
cantidad de préstamos por artículo
consultas sobre referencias por persona
cantidad de préstamos por hora de apertura
cantidad de conexiones a los servicios electrónicos y consultas de otros materiales
no impresos.
Indicadores sobre los recursos
total de fondos por habitante
suministro de terminales/computadoras personales por habitante
suministro de computadoras de acceso público en línea (OPAC) por habitante.
Indicadores relativos a los recursos humanos
porcentaje de empleados a jornada completa respecto de la población
proporción de personal profesional en relación con la población
proporción de empleados a jornada completa en relación con la utilización de la
biblioteca.
Indicadores relativos a la calidad
encuestas de satisfacción de los usuarios
consultas atendidas.
Indicadores relativos a los costos
costos unitarios de las funciones, los servicios y las actividades
gastos de personal por funciones, por ejemplo, libros procesados, programas
gasto total por habitante, por afiliado, por visitante, por tipo de servicio, etc.
Indicadores comparativos
datos estadísticos de referencia comparados con otros servicios de biblioteca, pertinentes,
análogos, en los planos internacional, nacional y local.
Información sobre potenciales usuarios
A recopilar mediante estudios de mercado, utilizando en particular grupos específicos y
encuestas comunitarias. “Se puede recurrir a los totales estimados de habitantes, la
comparación de los costos con las estadísticas relativas a usuarios y visitantes y los
análisis funcionales comparados con otras bibliotecas de características similares”.
Es decir, si se definen tales indicadores con sus valores meta, las funciones, tareas y procesos
internos deben reorientarse para conducir al cumplimiento de dichas metas.
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
51
iv. Medición del rendimiento y evaluación de resultados
Esta directriz es útil para una primera etapa de formación de la base de estadísticas relativas a
evaluar los insumos de las bibliotecas y el producto de la actividad realizada20
.
Aquí la directriz se apoya en la Norma ISO 11620 donde se presentan indicadores posibles de
usar. Sin embargo, con el avance de los sistemas y de las demandas de sus usuarios la DIBCD
deberá avanzar hacia la evaluación de resultados (outcome assesments), que es más compleja
puesto que busca aproximarse al impacto que los servicios de la Biblioteca y su Centro de
Documentación causan en la población, más allá de su propia comunidad de usuarios, entregando
evidencia que lo avale.
Contar con mediciones del rendimiento periódicas permitirá la comparación anual o semestral, la
que dará importantes luces sobre la marcha del servicio. La nueva tecnología informática facilita
la medición del rendimiento.
También se sugiere el método de Benchmarking o comparación entre pares, difícil de practicar
por ahora para la DIBCD.
Para terminar, las Directrices mencionadas abordan en el capítulo 1 el tema de la definición de la
Biblioteca “El papel y la finalidad de la Biblioteca Pública”. En el capítulo 2 aborda “el Marco
Jurídico y Financiero”, donde se refiere a la relación de la Biblioteca con los otros órganos a los
que pertenece, su sistema de gobierno y el ámbito de los gastos. En el capítulo 3 aborda a sus
Usuarios “Atender las Necesidades de sus Usuarios”. El capítulo 4 aborda “El Establecimiento
de los Fondos” y todos los recursos bibliográficos. El capítulo 5 se enfoca en los recursos
humanos necesarios de una Biblioteca, sus requisitos de formación y capacitación, algunas
funciones principales. Por último, los temas de Gestión de la Dirección en el Capítulo 6 “Gestión
y Comercialización”. En este informe se recogieron aquellos específicos para la Dirección de la
DIBCD.
2.4.3 Bibliografía
IFLA, Federación Internacional de Asociaciones de Bibliotecarios y Bibliotecas Organización de las Naciones
Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura. “Directrices IFLA/UNESCO para el desarrollo del servicio de
bibliotecas públicas”. Abril de 2001. Última revisión Diciembre 2012.
Organización Internacional de Estándares, ISO en: http://www.iso.org
Norma ISO 11620, En: Revista Española de Documentación Científica N° 22 y 23 de 1999.
Norma UNE EN ISO 2789 (2004) Información y Documentación. Estadísticas De Bibliotecas Para Uso
Internacional. En: Revista Española de Documentación Científica N° 27 de 2004.
IFLA, Manifiesto por las Estadísticas IFLA
http://www.ifla.org/files/assets/statistics-and-evaluation/publications/library-statistics-manifesto-es.pdf
20 Se pone el ejemplo siguiente: la creación de un servicio de consultas para los usuarios requiere aportar personal,
materiales, equipo y espacio. El producto es la cantidad de consultas recibidas, las que se atendieron, el nivel de utilización de los recursos y el uso de otros servicios, por ejemplo, el de reservas, derivados de la actividad original.
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2.5 INSTRUMENTOS DE CONTROL DE GESTIÓN
El conjunto de componentes del nuevo modelo de gestión, posibilita la incorporación de
indicadores de gestión en forma permanente. En efecto, los sistemas de atención de usuarios, de
producción de servicios y de procesamiento y digitalización de información, constituyen una
herramienta de alta potencia para el registro de datos que originen variables e indicadores que
faciliten el seguimiento de los estándares de eficiencia, eficacia y calidad de los servicios
prestados por la DIBCD.
Estos indicadores permitirán comparaciones intertemporales, para evaluar la evolución en el
desempeño de las distintas unidades de la DIBCD. En forma transversal, permitirán compararse
con otras bibliotecas a nivel nacional e internacional.
En la sección 1.4 se ha entregado amplia información acerca del estado del arte en materia de
indicadores de desempeño y evaluación de impacto de bibliotecas.
La capacitación y actividades de incentivo a participar en la instalación del nuevo modelo de
gestión, permitirán que las personas sean actores protagonista e interesados en la medición de su
gestión y de los resultados obtenidos.
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3 PROPUESTA EN EL NIVEL TECNOLÓGICO
El nuevo modelo de gestión requiere la incorporación de tecnología o mejoramiento tecnológico.
En materia de gestión bibliotecológica, se detallan los principales estándares aplicables para el
formato y catalogación de textos, documentos, datos y otros objetos digitalizables. Al mismo
tiempo, se entregan criterios para su selección y adquisición.
Los requerimientos específicos deben adecuarse para ser compatibles con la plataforma
informática de la CAPJ, cuyo Departamento de Informático está en condiciones de prestar los
servicios necesarios para apoyar el desarrollo tecnológico de la DIBCD
3.1 ESTÁNDARES DE DESCRIPCIÓN BIBLIOGRÁFICA Y ACCESO Y FORMATOS
Esta sección sintetiza las recomendaciones en materia de estándares, complementando la
discusión iniciada en el informe 1. Se distingue entre estándares de descripción bibliográfica y de
formatos.
3.1.1 Estándares de Descripción Bibliográfica y Acceso
ESTÁNDAR RDA (RESOURCES DESCRIPTION & ACCESS)
Es un nuevo estándar para la descripción y acceso a recursos, diseñado para el mundo digital. Su
diseño se basa en los fundamentos de las Reglas de Reemplazo a la Catalogación
Angloamericanos (AACR2). Para la comprensión de este estándar, RDA pone a disposición de la
comunidad, guías que permiten su comprensión e instrucciones para la descripción de los
recursos y su acceso, cubriendo todo tipo de contenidos y medios21
.
3.1.2 Datos Abiertos
WEB SEMÁNTICA Y MODELO DE DATOS.
Es el futuro de las organizaciones que gestionan información. El W3C y las grandes Bibliotecas
Nacionales están aportando en la definición de formatos y estándares. Un ejemplo es la
Biblioteca Nacional de Francia, que publica información técnica para que pueda ser utilizada por
otras organizaciones22
. En esta iniciativa, Francia ha abordado lo siguiente:
- Esquema de Descripción de Recursos (RDF) y la web semántica (data.bnf.fr)
- ¿Cómo recuperar los datos y bajar páginas
- URI, (Uniform Resource Identifier) o Identificador Uniforme de Recursos y URL
(Uniform Resource Locator) o Localizador de Recursos Unificado
- Requisitos Funcionales para Registros Bibliográficos (FRBR – Functional
Requirements for Bibliographic Records)
- Modelo de datos RDF
- Ontologías y Vocabularios
21
Mayores detalles pueden verse en RDA Toolkit (http://access.rdatoolkit.org ). 22
Ver data.bnf.fr
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54
- Embedded data: schema.org and Opengraph Protocol
- ¿Cómo se transforman y manejan los datos bibliográficos y de autoridades?
Para este proyecto se han usado datos creados previamente en distintos formatos como InterMarc
para el catálogo principal, XML-EAD para los inventarios de los Archivos y Dublin Core para la
Biblioteca digital. Esta información se recoge automáticamente, se modela, se enriquece y es
publicada en el lenguaje semántico RDF23
.
3.1.3 Dspace – MIT
Este software de código abierto, fue creado a partir del trabajo conjunto del Massachusets
Institute for Technology (MIT) y Hewlet Packard Laboratory (HP_Lab), y es utilizado como
solución de repositorio institucional. Soporta información en variados formatos, organizando los
datos en base a colecciones, las cuales pertenecen a una comunidad.
De uso extendido a lo largo del mundo es concebido como muy flexible y fácil de usar,
permitiendo incorporar y combinar todo tipo de nuevos estándares al repositorio, lo que resuelve
una amplia gama de los requerimientos de archivo digital.
Por ejemplo, este repositorio puede ser muy útil para ingresar los objetos digitalizados que se
producen diariamente a través del Robot. Para esto es necesario definir qué metadata deberá ser
utilizada en el registro.
La adopción de estándares es un requerimiento ineludible para la modernización de los sistemas
de la DIBCD. Sin embargo, con el objeto de adoptar decisiones compatibles con la plataforma
informática del Poder Judicial y adecuados a los requerimientos derivados de la estrategia que
defina la DIBCD para avanzar hacia el nuevo modelo de gestión.
Esta primera definición de estándares, requiere un análisis específico sobre interoperabilidad de
estas herramientas con otros protocolos que la DIBCD deberá adoptar, por ejemplo a partir de la
adquisición del ILS.
23
Sus resultados están disponibles en el web, con distintas sintaxis RDF: RDF-XML, RDF-N3, y RDF-NT.
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55
3.2 SOPORTE PARA EL DESARROLLO TECNOLÓGICO
3.2.1 Análisis de recursos tecnológicos existentes
La plataforma prevista por la Corporación hace innecesario solicitar alguna configuración
extraordinaria para la operación del nuevo modelo de gestión de la DIBCD. El personal que
labora en el Poder Judicial, incluyendo a la DIBCD, cuenta con la infraestructura adecuada para
sus funciones.
La plataforma tecnológica contemplada por el Departamento de Informática permitirá entregar a
la DIBCD todos los servicios requeridos.
El desafío en este ámbito es que la DIBCD logre identificar sus requerimientos y los presente a
Informática para acordar niveles de servicio.
3.2.2 Requerimientos de Hardware y Software básico
Es muy importante que los sistemas específicos requeridos por la DIBCD sean integrados a los
recursos informáticos de la CAPJ. Por eso, debe examinarse con detalle qué desarrollos o
productos informáticos, necesarios para el funcionamiento actualizado de la DIBCD, son
compatibles con la plataforma tecnológica de la Corporación. Dentro de estas aplicaciones y
componentes específicos, se reconocen los siguientes:
- Sistema Integrado de Biblioteca. Esta solución es el “core” del Modelo de Servicio que se
ha diseñado. Incluye un sistema bibliotecológico del tipo ILS; software de formato para
Repositorio (por ejemplo, Dspace_MIT); sistemas de catalogación de información, por
ejemplo RDA y FRBR.
- Gestor de Solicitudes y Servicios. Integrado con el sistema bibliotecológico, se encarga de
gobernar la relación de los usuarios y de la comunidad con la DIBCD.
- Centro de Servicios, incluyendo Centro de Llamados y sistemas de atención en tiempo
real en la intranet y en la extranet. Es el centro de servicio y atención a los requerimientos
de los usuarios, a través de distintas modalidades de acceso y relacionamiento.
- Robot de Digitalización.
- Equipamiento audiovisual para PJUD y usuarios
- Nuevo sistema y servicio de Fallos, de fácil uso y con elementos de recuperación de
información fáciles de usar
3.2.3 Aseguramiento de Alta Disponibilidad y Soporte Técnico
Con el objeto de definir las características del servicio que el Departamento de Informática
prestará a la DIBCD, es necesario definir un convenio que incluya los siguientes atributos:
- Continuidad Operacional. El uptime deseado para los servicios de la DIBCD son de alto
nivel. Se requiere que se definan los requerimientos en forma rigurosa, para que sean
convenidos con Informática.
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56
- Servicio de Soporte. Los usuarios de la DIBCD deben tener acceso a atenciones de
soporte de acuerdo a niveles de servicio acordados previamente, incluyendo calidad de
servicio, tiempos de respuesta y resolución de problemas.
- Gestión de Contingencia. La operación de los servicios de la Dirección de Bibliotecas
debe considerar modalidades de operación ante circunstancias de falla, incidentes y
causas mayores.
- Respaldo en Línea. Se requiere realizar un servicio espejado de la gestión diaria, de tal
forma que la DIBCD, ante fallas del sistema informático, tenga un tiempo de recuperación
adecuado a las necesidades de la operación.
- Servicio 7 X 24. El servicio de soporte y producción debe estar operativo en un esquema
de 7 X 24 para todas las entidades del Poder Judicial y por tanto, también para la DIBCD.
- Cobertura Nacional. Los servicios de la plataforma cuentan con cobertura nacional, lo que
está disponible para ser incorporado en los planes de operación de la DIBCD.
Actualmente, la DIBCD está en proceso de adquisiciones de equipos y software de gestión
bibliotecaria, en particular Sistemas de Gestión de Bibliotecas y Equipamiento de Identificación
de material bibliográfico.
Es importante que toda inversión en tecnología sea coordinada y validada con el Departamento
de Informática, para asegurar la compatibilidad de los recursos requeridos con la plataforma
tecnológica de la corporación. Al mismo tiempo, considerando esta condición de “punto de
arranque” en que se encuentra la DIBCD, es recomendable que los Términos de Referencia
incluyan todas las inversiones previsibles, con el objeto de establecer una plataforma tecnológica
integrada y sinérgica, minimizando los costos de uso, mantención y actualización.
3.3 ADENDA AL INFORME 2 - TECNOLOGÍA
3.3.1 Introducción
El presente documento está diseñado para responder a las observaciones planteadas en el segundo
Informe entregado y extender contenidos en algunos casos, para dar mayor contexto a las
propuestas.
La propuesta tecnológica está orientada a la generación de una solución que administre la gestión
del conocimiento que es necesario para la emisión de Fallos básicamente, tal como se reseña la
presente consultoría, denominada 3P8.1: “Rediseño del Proceso de Gestión Documental”.
Esta solución tiene los siguientes componentes principales : una solución de Integrated Library
System, la integración de CENDOC a la DIBCD , la inclusión de un gestor de requerimientos,
una solución de call center para administrar la relación con los usuarios y la administración de un
repositorio de conocimiento generado.
Se expone la propuesta tecnológica y la estructura organizacional que la soporte. De allí se
desprenden los roles que cada componente tiene y se definen qué características deben tener
quienes sustenten estas funciones. Esta propuesta cuenta con la validación de Jefe de
Departamento de Informática de la Corporación Administrativa del Poder Judicial.
Se presenta además una propuesta para: Seleccionar un ILS, Definir estrategia de implementación
de ILS, Herramientas para la integración de CENDOC en esta nueva estructura.
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
57
Finalmente, se presenta un punto respecto a métodos de almacenamiento y que debe tenerse en
cuenta para definir una estrategia en este aspecto.
3.3.2 Propuesta de Solución tecnológica
La solución presentada para la Dirección de Biblioteca corresponde a una solución integrada de
plataformas y aplicaciones orientadas a permitir la administración del conocimiento que se
genera en el Poder Judicial (Fallos), y que ofrezca servicios de una manera “amigable” para los
usuarios y/o clientes de los servicios de la Dirección.
Esta solución compuesta por aplicaciones y plataformas se basa en los siguientes pilares: un
sistema ILS, Integrated Library System y la integración de CENDOC.
i. Componentes de la Solución
La estructura organizacional debe permitir a la DIBCD iniciar un proceso de modernización para
acceder a estándares de primer nivel en sus servicios, considerando la situación actual de servicio
de la Dirección de Bibliotecas y su relación con otras unidades.
Introduce componentes que permiten operar con servicios de tecnología de punta (Call Center
Remoto), incorporación de metodologías y prácticas de diseño de servicios de primer nivel
(investigación y propuesta de mejoras en Catalogamiento) que se extienden a los servicios a
usuarios (con la incorporación de un workflow en el gestor de servicios) para operar en ambientes
formalizados de servicio (con mediciones objetivas de compromisos de satisfacción).
Permite la estandarización para la generación de repositorios de conocimiento, sus métodos de
extracción, búsqueda y de accesibilidad para los usuarios.
Permite análisis de actividades para lograr mayor eficiencia y productividad, que se citan a
continuación:
Permitir el desarrollo del servicio en forma integrada
Revisión y Almacenamiento de Fallos
Producción de Informes de Fallos
Realización de Estudios Específicos
Segregación de funciones y desarrollo de especialidades
Plataforma de herramientas, servicios y medios de prestación que responda a expectativas
y requerimientos del usuario
Actualización de Códigos
A continuación se presentan los elementos que componen la solución y comentarios relativos a
sus roles en la propuesta definida.
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
58
Componente Comentarios
ILS Solución de Biblioteca que permite atender a
los servicios bibliográficos de los usuarios y
que debe integrarse a la solución de servicio
de cara al cliente.
CENDOC Repositorio de Fallos que debe migrarse y
asimilar las nuevas tecnologías. Servicio de
Consulta a esta Unidad que debe integrarse a
Gestor de Servicios.
Gestor de Servicios Administra la interacción con los usuarios y
gestiona los servicios requeridos con los
elementos/componentes de back office que
apoyan el servicio. Maneja niveles de servicio
que ofrecen un ambiente estructurada de
atención a los usuarios.
Medios de Acceso Son las formas en las que los usuarios acceden
a los servicios de la solución, es fundamental
que independiente del medio la estructura de
servicio tiene que ser la misma, y los
requerimientos recibidos deben ser tratados en
forma integral y uniforme.
Solución de Remote Help Desk Funcionalidad que permite expandir el alcance
del servicio de la Biblioteca en términos
territoriales, y hace uso de la capacidad
instalada (video conferencia, disponibilidad de
comunicaciones de primer nivel) y ocupa en
forma más eficiente los recursos disponibles,
sean estos humanos como materiales.
Base de Datos de Experiencia Mediante la operación del Gestor de Servicio
se conforma una base de conocimiento que
esté a disposición de los usuarios, que recopile
eventos similares y genere información
elaborada para consultas más frecuentes, o de
mayor complejidad. Esto es reutilizar la
experiencia. Caso que se expone en Trabajo
realizado con la Universidad de Concepción y
citado por Jefe de Departamento de
Informática.
Centro de Digitalización La contribución de este componente dice
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
59
relación con lo que se conoce en el rubro como
Digital Library. Debe asumir un rol más activo
y acorde a los avances tecnológicos que se
disponen. Estos tiene que ver con la
combinación de principios y prácticas de
administración de información con cambios
rápidos en la tecnología para la creación de
nuevos productos y servicios24
ii. ILS (Integrated Library System)
La definición de un sistema ILS para la biblioteca es parte fundamental de la propuesta (y que
debe cumplirse en próximo proyecto).
Sin embargo, previo a la decisión de adquirir una solución de este tipo hay que tener en cuenta el
impacto que tiene la implementación de ILS (independiente de su nombre) en la plataforma de
soluciones que incluye esta propuesta, y como consecuencia de esto las interfaces que se deberán
generar entre estos distintos componentes.
Las herramientas disponibles se encuentran en soluciones propietarias y otras de código abierto,
Ambas opciones están disponibles para la Biblioteca del PJUD (según afirmación del Jefe de
Informática ), para llevar adelante el proceso de elección de la mejor solución se sugiere utilizar
la metodología desarrollada en How to Choose a Free and Open Source25
Integrated Library
System, por Tristan Müller. Fondation pour une Bibliothèque Globale, Québec, Canada a la que
se deben agregar las localizaciones y ajustes necesarios para atender los requerimientos del Poder
Judicial.
En este punto es importante tener en cuenta las experiencias de implementaciones de ILS y tener
presente lo siguiente:
Se debe diseñar una estrategia de implementación
Esta Estrategia debe ser convenida con la Alta Dirección, ser fuertemente apoyada por
esta para que exista un alineamiento tras las tareas y objetivos que se proponen en el plan.
Tal como se ha mencionado la sola implementación del ILS no asegura el éxito, ya que
deben tenerse en cuenta las interfaces con otros componentes y los impactos que provoca
esta actividad en el entorno (ya sea en el ámbito de los recursos y sus experiencias como
en la plataforma de hardware y software que se inserta).
Planificar la migración y conversión de data y hacer posible la generación del catálogo.
24
Interfaces and Tools for the Library of Congress National Digital Library Program. Gary Marchionini, Catherine
Plaisant and Anita Komlodi. University of Maryland Human Computer Interaction Laboratory and Digital Library
Research Group. 25
A pesar que esta diseñada para ILS del tipo código abierto su metodología es aplicable a la decisión respecto de un
ILS propietario.
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
60
Esto es aplicable a la información administrada por CENDOC y la generada por
Digitalización. Esta labor precisa que se adopten estándares y pautas en forma previa, y
estas deben tener en mente las necesidades de los usuarios. Por esta última razón que
imprescindible consultar a los usuarios, realizar levantamiento de requerimiento y
establecer las condiciones de servicio.
Establecer plazos y condiciones de entrega para cada una de las actividades.
Establecer estos plazos permite generar credibilidad en el proyecto, y en definitiva en el
servicio que se está implementando.
En requisito establecer un Steering Committee que supervise periódicamente el avance y
cumplimiento de los hitos del proyecto.
Dimensionar el impacto del ILS en la Biblioteca, sus funcionarios y los usuarios
Este es un punto relevante que será tratado en el próximo punto
Identificar los beneficios y las dificultades ( riesgos ) de utilizar un ILS
Como todo proyecto se deben conocer y explicitar los beneficios esperados de la
adquisición e implementación de una solución ILS. Estos deben tener una expresión
numérica que permita su medición y control. Igualmente, se deben establecer los riesgos
asociados a la implementación, siempre relacionados con : desviación en cuanto a
objetivos, incumplimiento de plazos por condiciones no bien establecidas o cambios en
requerimientos y desviaciones presupuestarias como consecuencia de las anteriores.
iii. Usuarios y Funcionarios de la Biblioteca
Impacto en los usuarios.
Todo proceso de innovación tiene detractores (aquellos resistentes al cambio) y otros que se
muestran interesados en “palpar” la nueva tecnología y apreciar que en sus labores cotidianas
cuentan con facilidades de primer orden. Estos últimos hacen pronto uso de las facilidades
generadas, a aquellos que resisten el cambio se debe capacitar intensamente para que se
incorporen. El valor de los servicios OPAC en la web es apreciado porque permite acceso remoto
a la biblioteca, sin tener que acudir a sus instalaciones.
Impacto en los Funcionarios.
Deben ser los primeros en ser capacitados, para que en breve plazo se transformen en
“evangelizadores” y se conviertan en promotores de la plataforma implementada. Este plan de
capacitación debe ejecutarse conjuntamente en la Fase de Implementación y así ocupar su
expertise para elaborar definiciones de diseño e implementación. Estos Funcionarios deben
apoyar las tareas de pruebas y test de desarrollos, previo a la puesta en marcha. Se espera que los
funcionarios perciban el beneficio de la implementación de ILS, particularmente en los
subsistemas del ILS, adquisición, catalogamiento, circulación, referencias y sistema de reservas).
En el caso de Biblioteca del Poder Judicial se debe llevar a cabo un proceso de estandarización de
conocimiento para luego profundizar en las materias que son propias de la tecnología asociada a
ILS ( a nivel usuario ) y de las nuevas funcionalidades que estas soluciones incorporan.
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
61
Las soluciones ILS, promueven la utilización de un Road Map para la implementación de su
solución, También, exponen los requerimientos básicos que se deben tener en cada uno de los
roles para obtener el mejor uso de herramienta. Esto debe ser parte del RFP y seguido
persistentemente durante el proceso de implementación.
Rol e Integración del CENDOC
El rol de CENDOC es crítico en la solución que se proponga. El repositorio de conocimiento que
maneja esta Unidad, Fallos del Poder Judicial, es fundamental para la labor del Poder Judicial.
La situación actual de administración de este repositorio se caracteriza por:
1. Utilización de tecnología de búsqueda acceso de usuarios obsoleta
2. No existe un Modelo de Almacenamiento y los estándares que usa no son compartidos
por otras áreas de la Dirección de Bibliotecas
3. Los criterios de generación de información ( procesamiento de fallos ) es limitada y hace
que la tasa de incorporación de fallos a la base tenga un rezago considerable ( 8 meses ,
aproximadamente )
4. Tiene una alta tasa de acceso, pero no se conoce el grado de profundidad de estas
consultas y no permite análisis de contactabilidad y usabilidad
5. En esta Unidad se desarrollan tareas que pueden ser reutilizadas por otras áreas de la
organización y apoyar esos procesos, como por ejemplo: la actualización de Códigos.
También se realizan tareas que no son de su rol, como la revisión de Fallos y correcciones
a los mismos.
Recomendaciones para el CENDOC:
1. Adherir a modelo de catalogamiento definido y se realce un proceso de selección de la
herramienta que más facilite la migración de su información a la nueva forma.
2. Definir el foco de su actividad en función de la propuesta generada.
3. Transferir la actividad de atención usuario al Gestor de Servicio, y así colaborar con la
iniciativa de proveer acceso único y estandarizado a los servicios.
3.3.3 Validación de la Propuesta
A continuación se presenta un detalle de la Reunión de Trabajo desarrollada con el Jefe de
Informática de la Corporación del Poder Judicial. Sr. Mauricio Rodríguez A.,
Los objetivos de esta reunión eran los siguientes:
1) Desarrollar Agenda que se detalla a continuación, y
2) Revisar propuesta tecnológica de la consultoría
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62
i. Temas tratados
La Agenda es la siguiente con su respectivo desarrollo (respuestas y aclaraciones de parte del Sr.
Rodríguez).
Definiciones Estratégicas de TI de la Corporación
Ítem Especifico Comentarios
Sistemas Abiertos , Sistemas
Propietarios
No existe alguna Norma que defina por un tipo de solución en esta
materia. Solo debe contar con soporte local
Lenguajes de Desarrollo Desarrollo en Java
Sistemas Operativos No hay Norma al respecto.
Base de Datos Estándar de la Corporación es Oracle. No hay objeción a otras
versiones, siempre y cuando tenga soporte y no haya otra opción
para la solución definida.
Cobertura de Servicios 7X24 y con altos niveles de exigencia en servicios. Contrato
Externalizado a ENTEL.
Accesibilidad Ilimitada para usuarios en la Intranet. Acceso remoto a aprox.
1.200 usuarios calificados.
Soporte de Plataforma Nivel de soporte compatible con las necesidades de la Dirección de
Bibliotecas.
Movilidad Tecnología madura en la Corporación. Solo resta ingresar nuevos
servicios.
Soporte de Plataforma de
Hardware y Software
A través de MAUWEB26
Respaldo y Contingencia Servicio Entel. Site en Ciudad de los Valles.
Pautas para el desarrollo de
Proyectos.
Se recomienda que solución tecnología realice POC (prueba de
concepto) antes de su implementación total.
Implementación del Proyecto Según las mejores prácticas y aplican propuestas de proveedores.
Documentación de Soluciones Ajustadas a las mejores prácticas.
26
Explorar esta opción, de acuerdo a conversación con Jefe de Departamento de Informática
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
63
iv. Modelo Conceptual, Contexto de la Solución y Flujo de Servicios
Enseguida se presenta comentarios del Sr. Rodríguez a la propuesta tecnológica presentada por el
consultor.
Acerca de la Gestión de Conocimiento
a) El Modelo propuesto debe responder a una necesidad de administración de Gestión del
Conocimiento y no remitirse a una solución de ILS solamente.
b) La solución de Biblioteca que se defina debe estar integrado a esta solución, tal como es
el caso en instalaciones en España, Méjico, Nicaragua y USA.
c) Las fuentes de consulta y conocimiento superan a los objetos de servicio que consideran
los ILS (Integrated Library Systems).
d) Acumulación de conocimiento y propagación de buenas prácticas.
La solución debe incluir la generación de una base de datos de casos frecuentes, de conocimiento
elaborado y procesado para uso posterior. Cita trabajo desarrollado con la Universidad de
Concepción para la recopilación de Fallos por Daños con Causa de Muerte, que permite consulta
sobre esta temática y apoyar en la generación de nuevos fallos sobre la materia.
Web Semántica
El Poder Judicial no requiere una solución que está diseñada para ambientes universitarios y de
investigación. Se requiere algo más práctico y que resuelva los problemas de búsqueda del
usuario común, la aplicación de la regla del 80/20.
Recursos Humanos
La Corporación no cuenta con recursos idóneos que puedan liderar este proyecto. Y la
materialización del mismo debiera considerar importantes esfuerzos en materias de capacitación
de los recursos de la Dirección de Biblioteca así como de los usuarios de la Dirección.
Esta aseveración del Sr. Rodríguez coincide con la apreciación del consultor.
Rol de la MAUWEB
Esta funcionalidad puede cumplir el rol de Gestor de Servicios que se incorpora en la propuesta
de solución de la consultoría.
Las razones para este acuerdo son:
o Los usuarios están familiarizados con esta solución, que además se encuentra
en una etapa madura. Atiende a toda la Corporación y tiene niveles de
servicio de alto rango. Tiene niveles de satisfacción altos medidos por los
usuarios.
o Hace una mejor utilización de la capacidad instalada, tiene una mejor
presentación ante los directivos.
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64
o Rápida Implementación.
Introducción de Video de Solución de Video Conferencia.
La video conferencia existe como servicio en la Corporación. Su uso no es masivo. La
disponibilidad técnica está y se estima que la incorporación de sesiones con atención de
Biblioteca virtual y remota no debiera incidir en el servicio prestado.
La implementación de un centro de atención distribuido, pero organizado centralmente con una
solución que administre los recursos disponibles a nivel nacional es factible y aprobada dentro su
esquema.
Clave única de Acceso
Esta funcionalidad está en el Plan Informático para el 2015. Sin embargo, esta funcionalidad se
encuentra disponible en los servicios de la plataforma27
.
Esta funcionalidad es requerida para apoyar el servicio de ofrecer un único punto de entrada a los
servicios de la Dirección y que constituye una definición de la propuesta.
3.3.4 Adicional 1: Catálogo de la Biblioteca
El estado del arte en la generación de Catálogos de Bibliotecas.
La solución que se defina para la Biblioteca del Poder Judicial tendrá que cumplir las
características de un catálogo que es conocido en la literatura como: Library Catalog 2.0 28
Entendiendo el catálogo como una herramienta para que los usuarios tengan un ambiente más
amigable para efectuar sus investigaciones y búsquedas.
¿Cuáles son las características de este catálogo? (entre las más relevantes):
1. Facilidades de búsqueda de palabras claves
2. Posibilidades de navegación poderosas
3. Corrección de ortografía
4. Priorización de rankeos
5. Contribución usuario
6. Navegación estructurada
7. Búsqueda estructurada
8. Enriquecimiento de contenido
27
Sr. Rodríguez, Jefe de Departamento de Informática hizo demostración en reunión.
28 The next generation Library Catalog: A comparative Study of the OPACs of Koha, Evergreen
and Voyager. Yang and Hofmann
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
65
En los procesos de identificación y búsqueda de soluciones para bibliotecas una evaluación no
estará completa si no se pondera los productos de Open Source en comparación a sus contrapartes
propietarias.
Open Source opciones 29
:
o Koha ( 936 instalaciones en el mundo),
o Evergreen ( 543 usuarios bibliotecas )
Propietary Solutions WebVoyage (Ex Libris), el mayor ILS Vendor en términos de
usuarios y participación de Mercado, tiene alrededor de 1.400 bibliotecas.
Como comentario genérico se puede argumentar que el desarrollo de la funcionalidad de
Catálogos en estas soluciones está atrasada respecto a soluciones que ofrecen esta misma
solución en el mercado, el caso emblemático es el sitio Amazon y el grado de desarrollo que ha
alcanzado su Catálogo.
A continuación se presentan las diez características claves para evaluar un catálogo moderno:
1.- Un único punto de entrada a toda la información que maneja la biblioteca.
Se refiere a todos los recursos que maneja la biblioteca. La nueva generación de catálogos no solo
incluye información bibliográfica sobre libros impresos, video tapes, y títulos de revistas sino que
también orienta al uso de texto completo sobre bases de datos, archivos digitales y a cualquier
otra fuente de la biblioteca. Es una búsqueda que se basa en un solo punto de búsqueda como
inicio.
2.- Interface Web con el estado del arte.
Un catálogo de biblioteca debe ser de interfaces intuitivas y con sitios que llamen la atención
comparado con otros motores de búsqueda en la web. La búsqueda en estos catálogos debe estar a
la altura de los mejores servicios públicos.
3.- Contenido enriquecido.
Los catálogos tienden a ofrecer despliegues de texto solamente, despliegues basados en registros
MARC. La nueva generación de catálogos debe obtener la información desde diferentes fuentes
para fortalecer la presentación visual y aumentar la información desplegada al usuario.
4.- Navegación estructurada.
Le permita focalizar la búsqueda a los usuarios. Estas búsquedas pueden incluir: temas, autores,
fechas, tipo de material, ubicaciones, series y más. Un ejemplo VuFind.30
29 The next generation Library Catalog: A comparative Study of the OPACs of Koha, Evergreen and Voyager. Yang
and Hofmann.
30 VuFind es una herramienta de código abierto para bibliotecas. Su objetivo es hacer frente a la decisión de contratar a un programador para
la biblioteca, ya que permite el desarrollo de un portal diseñado y desarrollado para bibliotecas por los propios bibliotecarios. El objetivo de VuFind es permitir a sus usuarios buscar y navegar a través de todos los recursos de la biblioteca mediante la sustitución de las tradicionales OPAC. Esta aplicación incluye:
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
66
5.- Caja única de búsqueda de palabras claves.
Una ventana única para identificar la búsqueda en vez de un espacio de vocabulario controlado o
una búsqueda por campos específicos. Desde esa caja se debe acceder a búsquedas avanzadas.
6.- Relevancia del tema buscado.
Incorporación de estadísticas de circulación en los rankings de relevancia, en vez de frecuencia y
posición de términos en registros bibliográficos.
7.- ¿Qué quiere decir?
Ante la posibilidad que se exponga con incorrecciones la búsqueda se ofrezca condiciones de
búsqueda con correcciones.
8.- Recomendaciones y entrega de material asociado.
La solución debe entregar información respecto a temas que fueron consultados por los usuarios
que accedieron a este mismo asunto, como una ayuda externa. Por ejemplo: en Amazon
customers bought, es decir, desplegar información respecto a compras relacionadas que
efectuaron otros clientes.
9.- Contribución usuaria.
Se debe contemplar la generación de rankings, revisiones, comentarios y observaciones por parte
del usuario. Esto quiere decir que se transforme al usuario en un activo colaborador
10.-Evolucion permanente.
Un catálogo nuevo es dinámico porque ofrece listas de nuevas adquisiciones y actualizaciones
que se hayan producido.
3.3.5 Adicional 2: Factor Crítico de Almacenamiento31
Si bien el almacenamiento en medios digitales es cada vez más barato en términos de los
dispositivos que se utilizan, los costos de gestión sobre estos documentos, información se hace
cada vez menos rentable, se reconoce que existen los siguientes costos asociados a esta actividad.
Como ocurre en el Poder Judicial no todos los documentos almacenados en archivos digitales
son generados de la misma manera (en nuestro caso, por ejemplo: CENDOC y Centro de
Digitalización). Este es el caso incipiente de un repositorio de documentos que no es bien
diseñado y conduce a que los usuarios de estos tengan dificultad para encontrar un documento
•Catálogo de Documentos • Biblioteca Digital de artículos • Repositorio Institucional • Bibliografía Institucional • Otras Colecciones de la Biblioteca y Recursos VuFind es completamente modular, por lo que sólo se puede aplicar el sistema básico, o la totalidad de los componentes. Y puesto que es de código abierto, permite modificar los módulos que mejor se adapten a sus necesidades o añadir nuevos módulos para ampliar su oferta de recursos. E incluye interface en varios idiomas entre ellos, el español
31 Brock Philp. Four Pillars of Document Management
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
67
cuando es requerido. Lo mismo ocurre a los funcionarios que deben acceder a dos fuentes y con
distintos criterios de búsqueda (producto de su forma de almacenamiento). El costo del tiempo
perdido en búsqueda por una misma materia con eventuales fuentes distintas de almacenamiento
es siempre subestimado. Este factor crece en la misma medida que lo hace el volumen de
documentación que se almacena. Esta consideración es crítica en la situación de la Biblioteca del
Poder Judicial, y se debe trabajar arduamente en la generación de un documento de
administración de políticas y estandarización de identificadores y almacenamiento de
información.
Otro costo que es subestimado es la mantención de licencias para las aplicaciones que son
utilizadas para generar estos documentos y que inciden en el formato de almacenamiento
específico de la aplicación. Y lo que ocurre es que los archivos almacenados en su formato
“nativo” pueden transformarse en un problema, con altos costos de operación o difíciles de
acceder. Para evitar esta situación, los documentos digitales debieran ser almacenados en un
formato de una aplicación independiente, por ejemplo: en formato PDF, para así no poner en
riesgo la autonomía en su gestión.
Finalmente, como el almacenamiento también tiene un límite, y un costo por almacenamiento
innecesario, es necesario definir formas y métodos de almacenamiento y disponer en repositorios
no activos aquellos documentos menos citados, y privilegiar a los de mayor uso.
Independientemente de dónde se almacene el documento, en las dependencias del Poder Judicial,
en un Sitio Externo o en la Nube, o utilizando una solución híbrida, el objetivo debe ser que los
documentos debieran estar accesibles a los usuarios y al personal de la Dirección de Bibliotecas
la libertad para trabajar productivamente cuando, donde y como ellos estimen conveniente.
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
68
4 PROPUESTA DE GESTIÓN DEL CAMBIO
A nivel estratégico, un elemento central en la propuesta de implementación del nuevo modelo de
gestión, es incluir un proceso vigoroso de gestión del cambio. En particular, en esta sección se
conceptualiza la gestión del cambio, se destaca la conveniencia de personalizar el liderazgo del
proceso de cambio e incentivar la participación de los funcionarios y stakeholders, identificar los
factores facilitadores e inhibidores del cambio, y considerar la implementación de un modelo de
gestión del cambio adaptado a la realidad de la DIBCD.
4.1 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
El cambio organizacional es uno de los temas más recurrentes en las preocupaciones de los
líderes y sus equipos de trabajo. El cambio puede provenir de diversas fuentes, aunque en la
actualidad, el cambio ha devenido en un estado bastante permanente de las organizaciones.
Cambiar no es sólo introducir nueva tecnología, realizar cambios en la estructura o desarrollar
nuevas estrategias comerciales/ comunicacionales. Cambiar significa romper tradiciones, hábitos
y costumbres, rutinas incorporadas a la forma de ver y operar la realidad en cada organización.
Los procesos de cambio generan modificaciones en los centros de poder, intereses personales y
grupales. Realizar cambios requiere arriesgar, vencer temores y resistencias.
Es por esto que el cambio no es sólo organizativo, tecnológico o de gestión, sino esencialmente,
es cultural y de comportamiento.
La DIBCD enfrenta la necesidad de un cambio derivado principalmente de los cambios
tecnológicos y estructurales que requiere emprender, así como de nuevas formas de gestión
necesarias para asumir la tarea de unificar los servicios de la Red de Bibliotecas Regionales,
Biblioteca de la Corte Suprema y el Centro Documental del Poder Judicial, con el objetivo de
mejorar la calidad de sus servicios y la experiencia de sus usuarios.
Se suele clasificar a los cambios según el impacto en la organización: se distingue entre cambios
radicales versus graduales. En este caso, la DIBCD enfrentará cambios radicales, pues el cambio
tecnológico propuesto es de tal envergadura que al final del camino, generará un cambio radical
de formas de trabajo, prácticas, relaciones, maneras de relacionarse con los usuarios. Ello no
significa que se deberá enfrentar todo al mismo tiempo.
Las innovaciones radicales obligan a plantearse nuevos temas, desarrollar nuevas habilidades
técnicas y “comerciales” dentro de la organización, nuevas formas de solucionar problemas,
nuevas necesidades comunicacionales. Los ámbitos que se verán afectados son:
- El enfoque de atención al usuario
- Los procesos de trabajo
- La tecnología: el uso de SW de última generación, en la cultura de integración de
diversos SW
- Los equipos de trabajo
- Las relaciones dentro de los equipos de trabajo
- La estructura organizacional
- La cultura organizacional.
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
69
4.2 VALIDACIÓN DEL COMPROMISO POR EL CAMBIO
La Propuesta de cambios organizacionales y tecnológicos, requieren de la participación activa de
las personas que trabajan en la DIBCD. Por esto, es muy relevante generar el espacio y tiempos
adecuados para realizar una reflexión institucional, en la cual se discuta acerca de las definiciones
estratégicas de la Dirección, incluyendo a todas las personas, discutiendo la propuesta de cambio
de modelo, estableciendo compromisitos y acordando metas.
Desde luego, estas definiciones estratégicas deben integrarse armónicamente con los objetivos
institucionales del Poder Judicial, por lo que se requiere su validación por parte de la Corte
Suprema y la adquisición de compromisos por las partes involucradas.
Esta discusión estratégica cobra especial relevancia, a la luz de la trascendencia y magnitud del
cambio que se propone hacer la DIBCD.
4.3 LIDERAZGO PARA EL CAMBIO
Este proceso requerirá gestionar el cambio desde la óptica de un proceso planificado,
estructurado, comunicado y enfocado en las múltiples variables que cambiarán en la
organización, y deberá realizarse de manera profesionalizada. Podría ser interesante adoptar la
figura de un Gerente, Director o Gestor del Cambio.
Esta persona será la encargada de “gestionar la conducta” de las personas en el proceso de
cambio, logrando que las personas dejen de hacer cosas que hacían hasta ahora y empiecen a
hacer otras. Que cambien sus procesos de trabajo y sus metodologías, por las nuevas que exige el
nuevo modelo. Que se adapten a cambiar roles, equipos y tecnología.
Sus integrantes requieren liderazgo, capacidad de adaptación al entorno, empatía, capacidad de
aprendizaje continuo, excelente comunicación horizontal y vertical, paciencia y tolerancia a la
frustración, capacidad de enseñar a otros, como competencias clave para esta función.
La jefatura debe ser alguien capaz de unir voluntades, de ilusionar, de coordinar y de movilizar
personas de diferentes profesiones, edades o niveles jerárquicos. Pero también debe ser capaz de
planificar un proceso tan complejo como éste.
4.4 FACTORES FACILITADORES U OBSTACULIZADORES DEL CAMBIO
Carl Sloane, investigador en la Universidad de Harvard postula que la dificultad o facilidad para
enfrentar un cambio organizacional puede entenderse como una suerte de ecuación en la cual se
conjugan varios aspectos internos de la organización más el factor “Suerte”.
Los factores internos más importantes para Sloane son, la Intensidad del problema o de la crisis
de la situación actual, el Modelo o Visión compartida para el cambio, la calidad del proceso del
cambio, es decir, éste es bien liderado y razonablemente planificado, con los grados de
flexibilidad cuando se requiera (Incluye Plan de Cambio y Estrategia de Implantación) y la
cultura y predisposición al cambio que tenga la organización. Entonces, una mayor intensidad de
la crisis desde la que se inicia el camino es un factor que dificulta. Mientras que la claridad del
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
70
modelo o visión que se persigue, es un factor apoyador del cambio, pues genera una guía
comprensible para todos los que deban realizar movimientos en su zona de confort. Si el
liderazgo y la cultura son propicios, el proceso se verá favorablemente beneficiado, de lo
contrario, puede obstaculizarse o encontrar desvíos en cada parte del camino.
Pero la literatura también reconoce que la facilidad o dificultad para enfrentar el cambio también
depende de los stakeholders: es decir, de todo aquél que tiene un interés en la organización y en
particular, que tiene algo que ganar o perder con el cambio de la misma. Por ello un instrumento
útil es desarrollar una “matriz de stakeholders” que ayude el análisis de la situación y pueda irse
variando en el tiempo, como el de la figura N° 1.
Complementando lo anterior, y de acuerdo a la teoría del “campo de fuerza” propuesta por Kurt
Lewin (1940), todo comportamiento es resultado de un equilibrio entre las fuerzas de impulso y
las de restricción/ reacción. Las primeras ejercen presión en una dirección y las segundas en una
dirección opuesta. El resultado es una conciliación de ambos grupos de fuerzas antagónicas. Un
incremento en las fuerzas impulsoras podría aumentar la presión por el cambio, pero también
podría intensificar las fuerzas de restricción, contrarias al cambio.
En todo proceso de cambio se encontrarán estas fuerzas en personas, situaciones, procedimientos
o prácticas organizacionales. El análisis de los stakeholders y de las fuerzas permite mejorar con
planes y acciones concretas, la gestión del cambio.
Figura N° 1: Propuesta de Matriz de Stakeholders de la DIBCD
Oponentes Seguidores Líderes
Impac
to d
el C
ambio
Alt
o
CENDOC Ministros CS y CA?
Presidente CS
Directivos /
Ejecutivos superiores
DIBCD
Med
io
Usuarios cómodos con
la situación actual
Bibliotecas Regiones?
Usuarios incómodos
con la situación
actual
Baj
o Usuarios que
desconocen los
servicios de la DIBCD
(-) Desfavorable/ Favorable Reacción al Cambio (+)
Es tarea de la Dirección afinar el lugar que se percibe ocuparán sus stakeholders en la etapa
inicial del proceso y proyectar la situación deseada al final del proceso, para trabajar hacia ello.
Asimismo, analizar las fuerzas impulsoras y las detractoras de los cambios por venir para
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71
incorporar acciones orientadas a favorecer el cambio y a reducir las fuerzas opositoras. Por
ejemplo, para que los oponentes iniciales vayan pasando a seguidores y tras un proceso de buen
acompañamiento y facilitación del cambio, lleguen incluso a liderar el cambio en sus áreas.
4.5 GESTIÓN DEL CAMBIO
El cambio organizacional es un proceso que hay que administrar y no dejar al azar, por ello, es
necesario planificar cuidadosamente un proceso de cambio y dirigirlo con estrategias,
herramientas y un proceso de evaluación sistemático.
Todo proceso de cambio tiene Etapas o Fases. Estas pueden definirse de varias formas, una de
ellas puede ser: detección de la necesidad del cambio, diagnóstico de la situación actual,
planificación, implantación, control y evaluación.
Asimismo, el cambio dentro de las organizaciones tiene dos grandes dimensiones: una dimensión
técnica y una dimensión humana. La dimensión técnica tiene que ver con los cambios que se
deberán realizar en los servicios, los sistemas, los procesos y las estructuras. La dimensión
humana es la relacionada con las personas, es decir, sus emociones, sus relaciones y sus nuevas
formas de coordinación de acciones.
Así como el proceso cuenta con etapas, las personas también pasan por diversas fases o etapas en
su adhesión al proceso de cambio. Una etapa inicial, donde prevalece la confusión o la
incredulidad. Una etapa intermedia, de evaluación de los pros y contras para cada uno pero donde
aún prevalece la confusión y la falta de información y por último, una etapa de adaptación al
cambio.
Facilitar el cambio implica apoyar a las personas para que en la primera etapa visualicen la
situación final, es decir, sean capaces de imaginar el futuro cuando ya el proceso de cambio haya
sido completado. En una segunda etapa, se debe facilitar el proceso de internalización, donde
puedan incorporar las nuevas ideas tanto en lo emocional, afectivo como en sus mentes. Por
último, se requiere facilitar el proceso final, para que sean capaces de involucrarse
voluntariamente en el logro del gran objetivo que se ha perseguido con todo el proceso y
adaptarse a la nueva situación.
4.5.1 La DIBCD frente al cambio
Como se mencionó más arriba, hay factores facilitadores y obstaculizadores para el cambio.
Dentro de los factores facilitadores están: la visión clara de dónde se espera llegar y la amplia
comunicación de la misma. El conocimiento de las tendencias de la industria, de los atributos
que buscan los usuarios de nuestro servicio, la formación y capacitación permanente que apoya la
generación y utilización de lenguajes técnicos comunes y un sentido común compartido de lo que
es bueno para nuestro servicio, dentro de la organización. Varios mecanismos organizacionales
apoyan los procesos de cambio, como equipos directivos empoderados y legitimados ante el
grueso de la institución, los sistemas de evaluación del desempeño, los planes de capacitación.
Particularmente importante es la “cultura del cambio”. En muchas industrias ésta se ha ido
introduciendo espontánea o planificadamente, por las necesidades del mercado. Sin embargo en
otras, de contexto más tradicional no ha sido así aún.
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72
A modo de termómetro, se aplicó un cuestionario de auto percepción a los seis máximos
directivos de la DIBCD para conocer su impresión acerca del grado de preparación de la
organización para emprender un cambio importante. Las notas iban en una escala de 1 a 5. Las
notas 5 y 4 describían una organización preparada y flexible al cambio. Las notas 1 y 2 describían
una organización más tradicional, con elementos obstaculizadores del cambio32
. La nota 3, una
situación intermedia, que podía contener aspectos de ambos extremos. La información se
presenta ordenada de mayor a menor nota.
Para facilitar la interpretación de los datos, se utilizaron colores: verde para aquellos aspectos
facilitadores del cambio, amarillo para alerta y rojo para “atención”: estos aspectos son posibles
obstaculizadores del cambio.
Estos son los resultados:
Auto percepción del equipo directivo Nota
Cercanía y conocimiento con el usuario 3,9
Frecuencia de contacto con los usuarios 4,4
Frecuencia de quejas y capacidad de respuesta 3,9
Certeza de los atributos que esperan los usuarios de nuestro servicio 3,3
Estados de ánimo y productividad 3,3
Los estados de ánimo más frecuentes son la tranquilidad, la confianza, el
optimismo, la paz, “la buena onda” (sin caer en la complacencia). 3,4
La gente en general trabajo tranquila, alegre, segura de su futuro y logra
desarrollarse en lo que más le gusta. 3,3
La gente en general trabaja intensamente, con una gran productividad generando
nuevas soluciones, produciendo cambios hacia el logro de la visión futura. 3,3
Confianza en las habilidades de los líderes 3,2
Nuestro equipo directivo cuenta con las habilidades de liderazgo, credibilidad,
habilidades comunicacionales, autoridad en sus materias, habilidades analíticas y
sentido de urgencia respecto de la necesidad de cambios.
3,2
Visión consensuada y comunicación sistemática 3,0
Visión de futuro compartida 3,4
Los directivos superiores comparten un diagnóstico de la realidad actual de la
organización y conversan sistemáticamente buscando soluciones. 3,0
Dentro de la organización existe gran claridad sobre los cambios tecnológicos
que están impactando en nuestra “industria”. Se trabaja aceleradamente, con un 2,9
32
El cuestionario contenía dos pares de frases opuestas donde se describían situaciones favorecedoras y
obstaculizadoras del cambio.
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73
Auto percepción del equipo directivo Nota
claro sentido de urgencia para lograr subirnos a ese carro.
Esta visión del futuro, compartida por los directivos de la organización es
transmitida con claridad y recurrentemente hacia todos los rincones de la
organización.
2,6
Ambiente para el cambio 3,0
Existe un ambiente muy favorable para emprender los cambios que se necesitan. 3,3
En términos generales, el personal está preparado para el cambio. Cuentan con
las competencias técnicas y de gestión para subirse al carro de la nueva visión.
Con frecuencia proponen medidas para mejorar las cosas que van en la dirección
de la nueva visión.
3,2
No se visualizan obstáculos para iniciar un proceso de modernización y cambio
transformacional: los superiores están de acuerdo, el área administrativa entiende
que se deben cambiar los procedimientos y todo el personal ve con optimismo el
futuro.
2,5
Características de la organización facilitadoras del cambio 2,6
Existe una cartera de proyectos de desarrollo, nuevos servicios, innovación e
inversión siendo permanentemente estudiada y priorizada 3,4
Esta es una organización innovadora, donde todos tiene un rol activo en generar
cambios y mejoramientos en los servicios y sistemas de trabajo. 2,5
Existe un esquema adecuado de evaluación del desempeño, remuneración e
incentivos para los directivos y el personal de la organización. 2,5
En esta organización existen espacios de participación y empoderamiento para
todos, los que son asumidos y generan permanentemente conversación y
cambios.
2,4
La cultura de formación continua proviene de la alta dirección de nuestra
organización y todos se están permanentemente capacitando y asistiendo a
talleres y seminarios de actualización.
2,0
Fuente: Elaboración propia aplicado a los 6 Directivos con sede en Santiago.
Estos resultados nos informan que los aspectos más favorecedores del cambio en la DIBCD se
refieren a la relación con los usuarios. Los directivos evaluaron un buen conocimiento de ellos a
través del contacto frecuente, bajas quejas y conocimiento de los atributos que esperan de su
servicio.
Esto es una buena noticia pues los usuarios son generalmente impulsores de cambios al interior
de las organizaciones y si se los escucha con frecuencia, las personas van comprendiendo por
ellas mismas la necesidad de transformación para mejorar sus servicios. Sin embargo en este caso
se debe poner una nota de cautela pues los usuarios principales de la DIBCD son de tipo
tradicional, con bajo uso aún de la tecnología disponible y bajo conocimiento de la evolución de
la industria33
. Adicionalmente, se vio en el diagnóstico que muchos potenciales usuarios no
conocen aún los servicios de la DIBCD y solo recientemente se están incorporando. El uso de
33
Conclusión basada en las opiniones de los mismos directivos de la organización y los elementos de juicios que esta
consultora recopiló.
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74
estadísticas es heterogéneo entre las diferentes unidades que componen la DICBD. Algún uso en
el Cendoc y ausencia de uso en las Bibliotecas. Es por ello que el área “atención de usuarios”
deberá ser de las primeras en rediseñarse en base al nuevo modelo.
En el otro extremo, los factores más obstaculizadores se dan en algunas características de la
organización que la hacen menos permeable a las transformaciones: ausencia de cultura de
capacitación permanente, inexistencia de espacios de participación y empoderamiento de los
colaboradores, inadecuado esquema de evaluación del desempeño, lo que impide premiar a los
buenos y sancionar a quienes se restan de los procesos. Tampoco puede calificarse a la
organización como innovadora, más bien “esta es una organización tradicional, las personas
saben lo que tiene que hacer y “las cosas siempre se han hecho así aquí””, como rezaba la
afirmación describiendo las características de una organización menos proclive al cambio.
Dentro de los factores organizacionales un poco mejor evaluados y que levanta el promedio esta
sección es la existencia de “una cartera de proyectos de desarrollo, nuevos servicios, innovación e
inversión siendo permanentemente estudiada y priorizada”, evaluada con un 3,4, es decir a medio
camino.
Dentro de los factores en amarillo o “en alerta”, los que dan cuenta de una situación intermedia,
ni muy favorable ni demasiado desfavorable al cambio se encuentran los estados de ánimo y
productividad, evaluados con un 3,3. La confianza en las habilidades de conducción de los
líderes, evaluados con un 3,2.
Un poco más abajo, evaluado con un “3” está el consenso que se percibe respecto de la Visión de
futuro o el Modelo que debería soportar la gestión de la DIBCD. Sin embargo, dado el avance del
proceso emprendido por la organización, es un resultado esperable. Precisamente este proyecto
está contribuyendo a clarificar dicha visión y la ausencia de consenso aún abre la posibilidad de
generar un modelo que vaya siendo compartido por sus principales líderes y luego transmitido
hacia quienes deben operar desde él.
Por último, se evaluaron algunos aspectos relativos al “ambiente” de cambio y éste resultó con un
“3” nuevamente: a medio camino entre un ambiente a favor y otro en contra de futuros cambios.
El personal aparece como relativamente preparado para asumir cambios, mientras que se
visualizan obstáculos para emprender cambios, evaluados con un 2,5. La frase entonces se
acercaba más a: “Estamos llenos de obstáculos a la modernización o la innovación; los superiores
no entienden la necesidad del cambio, procedimientos administrativos obsoletos, actitudes
conservadoras, y personas que sistemáticamente se oponen a los cambios”.
Estos resultados son perturbadores. Significa que la situación inicial desde dónde el proyecto
deberá partir es poco favorecedora. Para salir de esos factores de inercia, se requerirá de mucho
trabajo de guía, comunicación y acompañamiento a los diversos equipos involucrados. Los
directivos no se reconocen en un esquema de innovación como el que se requiere para la
implantación de un Modelo como el propuesto.
Todos estos elementos servirán para configurar un Plan de Implementación en la tercera parte de
esta consultoría.
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75
4.5.2 Modelo para la Gestión del Cambio Organizacional en la DIBCD
Muchas empresas consultoras y académicos se han ocupado de sistematizar las experiencias de
cambio, y en lo que sigue, se presentarán los elementos de un Modelo para el Cambio o una
Estrategia para la transformación de instituciones, que proviene de la experiencia de muchos
procesos de cambios. Cada organización debe ir encontrando su propio camino, según la cultura
y las prácticas más aceptadas dentro de ella y para ello se ofrecen los siguientes elementos de un
Modelo de Gestión del Cambio. Luego de discutirse exhaustivamente en el equipo directivo y
considerando las percepciones de los directivos evaluadas en la sección anterior, pueden
establecerse acciones concretas para plasmar en la sección Gestión del Cambio, del Plan de
Implementación, con los consultores en la tercera parte.
1. Urgencia del Cambio
Los procesos de cambio organizacional de la envergadura de los que enfrenta la DIBCD
deben ser asumidos con una “sensación de urgencia”. De lo contrario, surgen infinidad de
situaciones y argumentos para su postergación. Es por ello que uno de los elementos
iniciales de una estrategia de cambio debe ser generar la necesidad urgente del cambio,
en todos los niveles organizacionales. Los directivos deben asumir una sensación de
urgencia, un convencimiento de que no afrontar el cambio inmediatamente, tiene muchos
más costos que afrontarlo. Transmitir esa sensación de manera permanente y sistemática,
siendo coherente en sus acciones. Sobre todo se requiere impregnar de esta sensación a
los superiores que deberán apoyar el proceso. En el caso de la DIBCD, la obsolescencia
de la organización es inexorable por lo que dado todo el esfuerzo de detección de la
necesidad del cambio llevado a cabo, éste debe enfrentarse AHORA.
2. Alianza estratégica para el cambio
Invitar a un equipo de personas a una alianza estratégica favorable a los cambios: ningún
esfuerzo de cambio importante puede acometerse en la soledad del poder, incluso si éste
es el máximo alcanzable dentro de la organización. Es necesario incluir a muchas
voluntades. Pero para ello, se requiere un “equipo del cambio”, compuesto por
colaboradores de todos los niveles y dependencias organizacionales. Todos los directivos
actuales deben incluirse, más algunos colaboradores que puedan impulsar desde sus
puestos de trabajo, las nuevas orientaciones.
Se recomienda actuar con audacia, incluyendo a las personas más variadas, recurriendo a
los diversos grupos de interés para formar este equipo. Pueden ser incluso personas que
desde fuera de la organización tienen interés en que les vaya bien (por ejemplo, algunos
stakeholders de la CAPJ).
Esta alianza es un factor de alta relevancia como factor de éxito. Conformado el equipo
del cambio, se pasa a la definición del resto de las acciones de la estrategia. Esto, junto a
un mandato firme, que idealmente debe estar legitimado (por los usuarios, el Pleno, el
Presidente y su Consejo Superior) se constituyen en factores facilitadores.
3. Visión de Futuro
Creación de una Visión: es muy difícil movilizar a las personas si ellas no “ven” lo que se
persigue:
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76
Es necesario generar una meta motivadora, una imagen capaz de hacer vibrar
emocionalmente a la gente, que muestre un futuro por el que merece la pena el cambio.
Un poco más adelante del proceso esto significará traducir esta meta a conductas
concretas para los equipos de trabajo. Entregarles una definición objetivable de los
esfuerzos que cada persona debe hacer para implementar el cambio. Y posteriormente,
establecer indicadores.
4. Planificación del cambio
Diseñar las etapas por las cuales la DIBCD deberá pasar durante el proceso; analizar los
diferentes escenarios que se avecinan; conocer a las personas clave entre los stakeholders.
Con este fin, se recomienda:
- Aplicar la matriz de análisis de sus "stakeholders"
- Diseñar una estrategia para neutralizar a los oponentes, arrastrar a los seguidores y
aprovechar a los líderes.
- Todos tienen algo que ganar o perder, es conveniente descubrirlo lo antes posible,
para aplicarlo al plan.
Sin embargo, esta planificación debe tener flexibilidad y asumir grados de dinamismo,
para ir incorporando los resultados y re- programando cuando sea necesario.
5. Comunicación
Es necesario “vender” y comunicar muy bien el cambio. La comunicación es un elemento
crucial, sin ella, muchos esfuerzos de cambio se quedan a medio camino.
No es posible suponer que los demás comparten las necesidades de cambio o están
preparados para emprenderlo. La comunicación ayuda a entenderlo y a reducir la etapa
inicial de confusión acerca de lo que se viene.
La comunicación debe ser precisa y exhaustiva hacia los "stakeholders" y el resto de la
organización
No será suficiente un memorándum o una noticia en la web. Comunique continuamente el
avance del proyecto de cambio hacia todos los equipos de trabajo.
Se requerirá trabajar para lograr el nivel de consenso requerido, especialmente con los
“oponentes”.
Presentar argumentos con respaldo objetivo: indicadores y evidencia de cualquier tipo.
Promover la capacitación de todos en los nuevos procesos y herramientas de trabajo.
6. Remoción de Obstáculos
Es necesario remover las barreras u obstáculos que impiden el cambio. Estos pueden ser
procesos, reglas, prácticas o personas. Ciertos obstáculos se pueden soslayar o
transformarse en oportunidades, pero habrá otros que habrá que remover. Este puede ser
un hito complejo, difícil y peligroso en el camino del cambio, pero si no se realiza, todos
los esfuerzos pueden irse por la borda. Es por ello que la Planificación (elemento N° 4 del
Modelo) debe ser detallada y cuidadosa, a la vez que dinámica, incorporando los
resultados y reprogramando cuando necesario.
Siempre es mejor empezar removiendo los obstáculos más fáciles de remover. Ello apoya
el elemento siguiente de la estrategia (N° 7). Se requerirá una priorización y
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77
calendarización de los mismos. Sin embargo, hay que considerar que a mitad de camino
surgen nuevos obstáculos que no habían sido visualizados anteriormente o nacen producto
de algunos cambios.
7. Entrega periódica de señales de éxitos
La mantención de los niveles de adhesión al proceso emprendido, debe ser una
preocupación permanente de la estrategia de cambio. Para ello, generar victorias de corto
plazo es un elemento necesario. El entusiasmo se apaga si no se ven frutos, por lo que es
importante generar resultados visibles que demuestren las bondades del proceso. Para ello
el equipo de cambio debe permanentemente ir identificando resultados y poniéndolos en
valor ante los ojos del conjunto. Se sugiere también realizar un proceso de planificación
de estas pequeñas victorias de corto plazo de manera de que vayan apareciendo
sistemáticamente.
8. Utilización de todos los mecanismos y personas favorables al cambio
Ningún elemento puede ser desperdiciado en la construcción de la nueva realidad
organizacional. Para ello, se requiere detectar qué y quiénes pueden aportar al proceso:
Los clientes y usuarios: Son los mejores aliados para convencer a la organización. A
mayor empoderamiento, más podrán aportar al proceso y aquellos colaboradores poco
convencidos, con el nuevo enfoque de atención al usuario, deberán subirse al proceso.
La estructura interna: determinar qué elementos ayudan y cuáles obstaculizan para poder
tomar decisiones y aprovechar los que ayudan.
Los canales informales son mecanismos útiles de entrega de información en contexto
emocional más “neutro”, lo que facilita su comprensión.
Los sistemas de evaluación del desempeño e incentivos disponibles. Si estos no están
disponibles, se pueden diseñar mecanismos ad-hoc que generen los mismos resultados.
Otros
9. Proceso de consolidación.
Consolidar y profundizar los cambios antes de concluir es vital para que no se pueda
volver atrás en la aplicación de la nueva tecnología y las nuevas prácticas de atención de
los usuarios. La resistencia al cambio no cejará, por lo que se debe estar muy atento a las
“pausas” o las “reducciones de velocidad” que puedan surgir desde oponentes al cambio.
Para ello, incorporar nuevos proyectos de cambios que apoyen la profundización de la
línea principal.
Este es un elemento clave del modelo de cambio
10. Anclaje de los resultados del cambio.
Eso sólo ocurrirá cuando cambie la cultura, cuando la nueva forma de hacer las cosas sea
“las cosas se hacen así, aquí, ahora”.
La cultura organizacional está formada entre otras cosas, por normas de comportamiento
y valores compartidos. Estos son muy difíciles de cambiar si no se toman acciones
concretas para ello. Por ello es el elemento del Modelo de un proceso de cambio que
ocurre último. Para que ello sea posible, se deben haber generado nuevos valores y nuevas
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
78
normas de comportamiento durante el proceso. Se debe haber sido capaz de probar que la
nueva forma de hacer las cosas es mejor que la anterior, que los éxitos son visibles, que
los mismos, hayan sido comunicados eficazmente.
Aquí la puesta en práctica de nuevos mecanismos organizacionales, tales como nuevo
esquema de evaluación del desempeño, incentivos, promociones y recompensas deben
apoyar este proceso.
Una de las formas más eficaces para lograr estos cambios es mediante la formación y
capacitación de las personas. Ella debe comenzar en la etapa más temprana posible dentro
del proceso y no sólo abarcar los aspectos técnicos nuevos, sino también los procesos
humanos involucrados en el cambio y los apoyos específicos para las etapas por las cuales
pasan las personas.
Estos componentes del Modelo de Cambio Organizacional aquí reseñados, no se suman, sino que
se “multiplican”, de manera que si uno de ellos es cero el resultado es cero. Si dejamos alguno sin
trabajar, todo el esfuerzo, tiempo y recursos invertidos en los demás termina por perderse. Por esa
razón, los proyectos de cambio en los que uno de estos componentes o factores no se trabajan
cuidadosamente, seguramente no llegarán a término, a pesar de la gran cantidad recursos, tiempo,
energía y esfuerzos que pueden invertirse en esto.
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ANEXO I. MODELO DE SERVICIO Y WORKFLOW
El Modelo que se presenta a continuación describe un proceso de servicio genérico y que aplica a
los servicios que presta la Dirección.
Considera las fases típicas de este proceso, es decir: Definición del Servicio, Ingreso de su
requerimiento, asignación, ejecución, revisión, corrección, entrega a usuario y recepción
conforme.
En este Modelo participan perfiles (Cargos que desempeñan ciertas actividades) y que son
resguardadas mediante privilegios que solo son habilitados a estos Perfiles en este caso:
- Analista
- Coordinador
- Asignador
- Evaluador
La relación con los otros sistemas, repositorios se gestiona de este Gestor y se mantiene
informado al usuario y a los responsables de cada una de las fases de desarrollo (estados de la
resolución).
Estados de las solicitudes de servicio
La solicitud de servicios de información debe seguir las diferentes etapas del workflow
establecidos para la Dirección, que incluye la ejecución ( se advierte que se trata de un proceso
genérico que intenta responder a las necesidades de atención de usuarios de la Dirección ) de los
siguientes pasos :
- En asignación: la solicitud ha sido ingresada y está en espera de seleccionar área y/o
resolutor a cargo de responder el pedido.
- En designación: la solicitud ha sido asignada a un área y esta a la espera de seleccionar
analista a cargo de responder el pedido.
- En negociación: la solicitud ha sido asignada y el analista a cargo debe comunicarse con
el cliente y acordar detalles para la entrega de la respuesta a su solicitud.
- En elaboración: la solicitud se ha negociado y el analista a cargo, debe elaborar la
respuesta al pedido del usuario.
- En ejecución: Se ha resuelto la solicitud y este debe ser revisado por el coordinador y
determinar si es necesario corregir o pasar a evaluación.
- En corrección: El analista a cargo, debe corregir el producto de acuerdo a las
observaciones a la ejecución.
- En evaluación: el evaluador debe revisar la respuesta para su entrega a usuario de
acuerdo a las condiciones de solicitud y cumplimiento de principios de ejecución,
terminación, determinando si es necesario corregir (devolver a etapa de corrección) o es
posible entregarlo al usuario.
- Enviar al usuario: el elaborador debe cargar servicio entregado a usuario en repositorio.
- Cerrado: el producto o respuesta del pedido solicitado ya se entrego al usuario y fue
ingresado en el repositorio (se acumula la experiencia de servicio, para análisis y
propuestas de mejora en el servicio y alertas en procesos críticos).
DISEÑO DE MODELO DE GESTIÓN PARA LA DIRECCIÓN DE BIBLIOTECAS Y CENTRO DOCUMENTAL DEL PODER JUDICIAL: PROPUESTA MODELO DE GESTIÓN Y ADECUACIÓN INSTITUCIONAL
80
- Verificación conforme: el elaborador debe indicar recepción conforme de servicio final
por parte del usuario.
- Rechazado: Solicitud ingresada y que no corresponde o no es posible responder.
- Cancelado: tanto el pedido. Como subproducto o tarea, pueden ser cancelados.
- Pedido derivado a otras áreas: cuando se recurre como apoyo, ya sea un subproducto o
tarea externa de la Dirección. Se registra como cerrado automáticamente y solo se
conservará el registro del apoyo solicitado.
Creación de una nueva solicitud
- Los perfiles que tienen acceso a esta funcionalidad: Analista, Coordinador o Asignador
/Evaluador
- Esta función permite la creación de una nueva solicitud mediante un formulario, con los
datos mínimos para la generación del nuevo servicio.
- Permite además ingresar documentos asociados a la Solicitud, seleccionar los temas de
este y si es pertinente, una observación general.
Creación de un nuevo pedido: pasos a seguir para el ingreso de un nuevo pedido
- Ingreso de datos
- Perfiles que tienen acceso a esta funcionalidad: Analista, Coordinador, Asignador,
Evaluador.
- Se ingresan los datos obligatorios, estos son :
- Para (usuario): este campo presenta auto-completado, donde ingresar cualquier letra que
contenga el registro que se desea buscar, sugerirá todas las posibles coincidencias que se
encuentren en los registros presentes en el sistema.
Creación de nuevo usuario
Si el usuario no se encuentra en la nomina que se despliega en la nomina es posible agregar uno
nuevo de forma permanente, con el uso d la opción “nuevo usuario” y completando formulario
que se aplica para estos casos. Una vez que se guarda el usuario, este aparece como disponible
para que asigne a este usuario.
- *Que (Solicitado): en este campo se ingresa la descripción de lo solicitado.
- Los campos opcionales:
- *Tipo Solicitado: se debe seleccionar la opción acorde para el tipo de solicitud a ingresar,
las que podrían ser:
- Consulta
- Búsqueda de Información
- Reclamos
- Sugerencias
- Otras
- *Punto de Contacto: Medio a través del que se accede al usuario.
- *Plazo: Fecha y Hora para entregar servicio a usuario.
- *Solicitante: persona que realiza la solicitud de servicio a nombre del usuario.
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81
- *Adjunto Archivos: No presenta restricción a los tipos de archivos a adjuntar y estos se
ingresan de acuerdo a la recopilación de la información para la solución del pedido. Se
puede desplegar información en relación a la cantidad de archivos desplegados.
- *Temas de la Solicitud: se puede seleccionar Temas de la Solicitud del pedido que
permiten clasificar el documento en el repositorio.
Ingresar pedido al WorkFlow
Una vez que el proceso se lleva a cabo, se declara que se está en condiciones de enviar el pedido.
Con esto la solicitud se ingresa en el WorkFlow en la bandeja de Solicitudes por Asignar,
asociado al número de solicitud, ID.
- Asignación Solicitud a WorkFlow con Asignación a alguna área específica.
- Consiste en la asignación de una solicitud que se asigna a un determinado encargado de
un área específica.
- Pedidos por Asignar, en esta etapa el asignador puede realizar las siguientes acciones:
- Ver solicitud de pedido. Se podrán conocer en detalle las solicitudes, ya sean los archivos
asociados que se ingresaron a lo largo del WorkFlow, los comentarios realizados,
responsables de cada fase, el historial del pedido y los temas asociados entre otros.
- Adjuntar documentos. Para agregar los documentos o URL necesarias para atender a la
solicitud y la resolución del mismo, además de ver el historial de documentos.
- Ingresar comentarios. Estos comentarios se pueden registrar en gran parte del flujo y se va
interactuando con todos los posibles participantes. Se pueden incluir todos aquellos datos
que no es posible registrar en los campos predefinidos o entregar información relevante
para la etapa en que esta pedido.
- Designar Grupo de Apoyo. Si el pedido requiere un trabajo transversal, en donde debe
participar más de un área, es posible incluir un Grupo de Apoyo.
- Asignar Grupo y/o Asignar Analista a Solicitud. Esto es para asignación de una solicitud
a un Área dentro de la Organización.
- Grupo Titular: Estas son las áreas de la Dirección y en este caso un Coordinador de grupo
designa el analista encargado.
- Analista Responsable: Para asignar al responsable directo que ha sido designado.
- Rechazar Solicitud. Para registrar el rechazo de la solicitud y que no se debe seguir el
curso definido en el WorkFlow. Se puede utilizar un formulario para declarar el motivo
del rechazo. Y, este formulario puede tener una estructura según se defina.
- Pedidos por Designar. En esta etapa el Coordinador del Grupo selecciona el Analista que
se encargara de responder la solicitud.
- Asignar Colaborador, para ingresar cuando se ha solicitado apoyo a terceros.
- Designar Solicitud a Analista. Para especificar la asignación a analista del area.
- Devolver solicitud a asignación. Para cuando el coordinador considera que la solicitud no
corresponde a su área de acción.
Pedido en negociación.
En esta etapa se establecen sub actividades, tareas y plazos para poder elaborar el servicio a
entregar al usuario. En esta etapa el analista puede realizar las siguientes acciones:
- Adjuntar documentos
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82
- Ingresar comentarios
- Devolver asignación
- Negociar Pedido
- Devolver a negociación. Si el analista considera que el pedido no corresponde atenderlo
en su área o a el como responsable, puede devolver el pedido, y Devolver a su estado de
Asignación anterior. Aquí se puede solicitar un motivo de devolución, o no aceptación.
- Negociar Pedido. Aquí se ingresa la información relacionada con la negociación
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83
ANEXO II. INFORMACIÓN REFERENCIAL DE OTRAS EXPERIENCIAS
España
http://www.poderjudicial.es/search/indexAN.jsp
http://www.poderjudicial.es/cgpj/es/Servicios/Bibliotecas_judiciales
Respuesta a solicitud de información desde la DIBCD
Señora Edurne Uranga Mutuberria.
CENTRO DE DOCUMENTACION JUDICIAL.
Sección Documentación, Publicaciones, Bibliotecas y Derecho Comparado.
1. ¿Cuál es la forma de Gobierno de la Biblioteca del Poder Judicial? ¿Cuál es su posición en el
organigrama del Poder Judicial?
El CGPJ dispone propiamente de una biblioteca en cada una de sus tres sedes, cuyos servicios
están dirigidos principalmente a jueces y magistrados, profesores y alumnos de la Escuela judicial
y personal del CGPJ:
- Biblioteca de la Sede Central de Madrid, situada en la sede de la C/Marqués de la Ensenada
- Biblioteca de la Escuela Judicial, situada en la sede de la Escuela judicial en Barcelona
- Biblioteca del Centro de Documentación Judicial (CENDOJ), con sede en Donostia-San
Sebastián
Las tres bibliotecas del CGPJ junto a las bibliotecas de los principales órganos judiciales forman
la Red de Bibliotecas Judiciales Españolas. La Red de bibliotecas se enmarca dentro de un Plan
Estatal que se desarrolló a partir de los convenios realizados con las comunidades autónomas, la
constitución de una dotación bibliográfica inicial y la articulación de mecanismos para su
mantenimiento.
Los criterios seguidos en la creación de la Red fueron los siguientes:
- Una biblioteca por Tribunal Superior de Justicia (TSJ) y Audiencia Provincial (AP) en
las capitales donde existan las dos sedes.
- Una biblioteca por Audiencia Provincial, en el resto provincias.
- Bibliotecas en órganos unipersonales: en los partidos judiciales grandes (más de 40
juzgados en edificios judiciales distintos a la AP), partidos judiciales con 10 o más
juzgados, y en las islas.
El CENDOJ es un órgano técnico del CGPJ cuya misión es ofrecer servicios de apoyo para
solucionar satisfactoriamente las necesidades de información y documentación de los miembros
de la Carrera Judicial, así como publicar oficialmente y difundir la jurisprudencia. Como
biblioteca, el CENDOJ actúa como cabecera de la Red desarrollando actuaciones en los siguientes
ámbitos:.
1) Bibliográfico
- Mantiene el catalogo colectivo de los fondos bibliográficos de las bibliotecas judiciales
españolas y colabora con el Catálogo Colectivo de Patrimonio Bibliográfico español.
- Dota económicamente las bibliotecas de la Red para mantener sus fondos bibliográficos
actualizados.
- Elabora el manual de procedimiento de catalogación aplicando las normas bibliográficas
y catalográficas estatales e internacionales.
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2) Préstamo
En relación al préstamo la Biblioteca del CENDOJ:
-Pone a disposición de todos los usuarios de la red un fondo central de préstamo.
-Coordina y mantiene el catálogo de fondos de toda la red para préstamo
interbibliotecario.
3) Cooperación con las bibliotecas de la Red
-Da acceso a información bibliográfica y de referencia que se solicite.
-Proporciona asesoramiento técnico en relación a prestación de servicio e instalaciones.
-Colabora en la catalogación de los fondos bibliográficos de las sucursales que lo
soliciten.
4) Bases de datos
-Da acceso a bases de datos comerciales contratadas de forma corporativa a través de la
Extranet.
6) Normalización y grupos de trabajo
-Crea y mantiene instrumentos de unificación de criterios como, por ejemplo, manuales de
proceso técnico.
-Promueve los grupos de trabajo para dar solución a las necesidades de determinación de
criterios. En la actualidad existen dos grupos de trabajo:
•Vaciado de revistas (coordinado por Biblioteca del CGPJ de Madrid)
•Base de datos de autoridades y tesauro (coordinado por la Biblioteca del CENDOJ en San
Sebastián)
7) Formación
-Coopera en los cursos de formación y reciclaje del personal que atiende las bibliotecas.
-Organiza jornadas de encuentro entre el personal de las bibliotecas.
8) Extranet
Pone a disposición de las bibliotecas judiciales una Extranet como espacio común. Desde
esta Extranet el personal de las bibliotecas tiene acceso principalmente a:
- Programa de catalogación Absysnet
- Bases de datos
- Acceso a documentos de apoyo
2. ¿Cuál es el mandato (encargo, misión) de la Biblioteca?
La misión es ofrecer servicios de apoyo para solucionar satisfactoriamente las necesidades de
información y documentación de los miembros de la Carrera Judicial.
3. ¿Qué servicios presta la Biblioteca?
- Servicio de consulta y apoyo documental
- Dossiers temáticos
- Préstamo, préstamo interbibliotecario de los fondos de la Red, obtención de documentos
externos.
4. ¿Cuáles son sus usuarios y qué servicios usan?
Los usuarios principales son los miembros de la Carrera Judicial y del CGPJ, también atiende
otros operadores jurídicos, bibliotecas, instituciones.
5. ¿Cuál es su estructura organizacional y funciones de las unidades?
La Red de Bibliotecas Judiciales está formada por 115 bibliotecas:
Red de Bibliotecas Judiciales
Número
bibliotecas Sede
3 Bibliotecas del CGPJ Centro Documentación Judicial (Cabecera)
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Consejo General del Poder Judicial
Escuela Judicial
1 Tribunal Supremo
2 Audiencia Nacional
22 Tribunales Superiores de Justicia-Audiencias Provinciales
34 Audiencias Provinciales
53 Decanatos
6. ¿Con qué personal cuenta en cada unidad administrativa?
Dentro de la Red, el número de personal de cada una de las unidades es distinto por varios
factores, pero se exige que, para el mantenimiento de la biblioteca, se destine a la atención de la
biblioteca una persona a jornada completa.
7. ¿Tienen una definición de su Modelo de Gestión? Es decir, Definición y relacionamiento entre:
a. Usuarios
b. Centro de servicios
c. Modelo de gestión de servicios
d. Plataforma tecnológica información
Cuenta con una Extranet desde dónde los miembros de la Carrera Judicial pueden acceder
a información, documentación y servicios, por ejemplo:
- Realizar consultas y/o peticiones de información/documentación
- Acceder al Fondo documental (Base de datos que reúne jurisprudencia, legislación y
publicaciones del CGPJ)
- Consultar el OPAC de la Red de Bibliotecas Judiciales
8. ¿Cómo se administran los fallos de los Tribunales de Primera, Segunda y Tercera Instancia? ¿En
qué forma acceden a ellos los usuarios?
España está dividida territorialmente por Comunidades Autónomas, que tienen competencias en
Justicia, en lo referente a recursos materiales. Esto significa que en cada territorio los Juzgados y
Tribunales disponen de unos sistemas de gestión procesal, donde informáticamente se registran
todos los procedimientos que entran a los Juzgados y Tribunales, desde que se interpone una
demanda-denuncia, escrito…hasta que el Juez dicta sentencia. Una vez que se notifica las partes,
los servidores que almacenan las sentencias, vuelcan las mismas a los servidores que hay en el
Cendoj.- todas las noches se realiza este proceso de recepción de los fallos-. De aquí se inicia el
proceso de tratamiento de las mismas, pues vaciamos todos los datos relativos a las personas
físicas que intervienen en el proceso en virtud de la Ley de Protección de Datos de carácter
personal. Esto se realiza por una empresa mediante un proceso que empezó siendo manual y ahora
está prácticamente informatizado. Luego se difunden a la página web, en un entorno público, para
todos los ciudadanos y en una aérea restringida.- denominada extranet.- para Jueces y
Magistrados, con valores añadidos (vinculamos Jurisprudencia, Legislación y Doctrina jurídica)
9. La modalidad de acceso a servicios de la Biblioteca, ¿es idéntica para requerimientos de libros
que de documentación como los fallos?
El acceso a todos los servicios se puede realizar a través de la Extranet.
10. ¿Cómo mide la satisfacción de los usuarios?
A través de encuestas que se realizan a la Carrera Judicial por medio de la página web.
No hacemos, por el momento este procedimiento a la ciudadanía.
11. ¿Cuáles son sus principales indicadores de gestión?
- Número de bibliotecas
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- Número de consultas atendidas.
- Porcentaje de consultas por tipo: legislación, jurisprudencia, doctrina, otros.
- Número de préstamos.
- Porcentaje de incremento de la colección bibliográfica en relación al año anterior.
- Porcentaje fondo bibliográfico respeto a la Red
- Porcentaje de usuarios que han usado la biblioteca respeto los usuarios potenciales.
12. ¿Cuenta con recursos informáticos (hardware, software) propios o depende de una unidad externa
a la Biblioteca?
- Cuenta con recursos informáticos propios además de software específico para la gestión integrada de
bibliotecas: Absysnet
Colombia
Biblioteca Rama Judicial Colombia: El Sistema de Información Doctrinario y Normativo surge como
medio de apoyo a la Investigación Documental, y acceso a las Fuentes Formales del Derecho.
http://200.26.152.57/sidn15/bibliotecaweb/
Consulta de jurisprudencia
http://jurisprudencia.ramajudicial.gov.co/Jurisprudencia/consulta/index.html
El Centro de Documentación Socio-Jurídica de la Rama Judicial - CENDOJ, creado mediante Acuerdo
No. 560 de 1999 y adscrito a la Sala Administrativa del Consejo Superior de la Judicatura, tiene como
objetivo general permitir el acceso de los servidores judiciales y de la comunidad nacional e internacional,
a la consulta y el intercambio de información, documentación y bibliografía socio-jurídica y de derecho
comparado.
En este sentido, se preocupa por fomentar el intercambio de información con otros centros documentales
nacionales e internacionales e incorporar tecnología de avanzada en los procesos de información
documental.
Las actividades y programas del CENDOJ hoy se dirigen hacia el diseño y desarrollo de proyectos
relacionados con el fortalecimiento de los sistemas de información documental, las publicaciones de la
rama judicial, el sistema nacional de bibliotecas, el programa de comunicaciones, transmisión de datos y
seguridad de la rama judicial, los convenios de cooperación e intercambio documental, los servicios de la
intranet y el correo electrónico, y, las llamadas audiencias virtuales, o mejor, audiencias con presencia
virtual de un sindicado.
Mediante Acuerdo No. 718 de 2000, se establecieron las políticas de acceso, uso y administración de
servicio de Correo Electrónico que presta el Centro de Documentación Judicial de la Sala Administrativa
del Consejo Superior de la Judicatura.
De otra parte, con la creación de la Biblioteca Enrique Low Murtra, Acuerdo No. 1717 de 2003, como
resultado de la unión de las bibliotecas de las cuatro corporaciones nacionales de justicia, se fortalece uno
de los objetivos principales del Centro, al facilitar la consulta y el intercambio de documentación y
bibliografía en el área socio-jurídica y de derecho comparado.
Asimismo, mediante Acuerdo No. 1746 de 2003 la Sala Administrativa del Consejo Superior de la
Judicatura, le asignó la tarea de ejercer la Secretaría Técnica del Comité de Archivo, órgano asesor de la
Sala Administrativa en aspectos relacionados con la administración documental y con la formulación de
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propuestas de descongestión documental y de preservación de la memoria histórica contenida en la
documentación judicial.
Por Acuerdo No. 2189 de 2003, la Sala reglamentó el tramite judicial de las audiencias de juzgamiento y
le delegó, junto con las direcciones seccionales de administración judicial, la coordinación de las
audiencias publicas con presencia virtual de sindicado.
A través del Acuerdo No. 2355 de 2004 la Sala Administrativa Reglamentó la administración y archivo de
las comunicaciones oficiales del Consejo Superior de la Judicatura y adoptó el Manual de Procedimientos
del Sistema de Gestión de Correspondencia y Archivo Oficial SIGOBIUS, determinando que la
administración y coordinación para el adecuado funcionamiento del sistema quedara a cargo de la Unidad
Informática de la Dirección Ejecutiva de Administración Judicial y del Centro de Documentación Judicial
Cendoj.
Con el propósito de dar un mejor manejo de la función archivista de la justicia regional y con el ánimo de
garantizar el derecho a la información y reprografía de la documentación, la Sala Administrativa mediante
Acuerdo No. 2371 de 2004, adscribió al Cendoj la Sección de Archivo de la extinta Justicia Regional,
creada por Acuerdo No. 535 de 1999.
Con miras a fortalecer las actividades del Centro, la Sala Administrativa mediante Acuerdo No. 2589 de
2004, le fijó una nueva estructura y planta de personal y creó la Sección de Gestión Documental.
Costa Rica
En el caso del Poder Judicial de Costa Rica, existe una Biblioteca Judicial, encargada de analizar y
procesar la información doctrinal, cuyo jerarca es la señora Jannia Mendoza Mendoza (correo electrónico:
[email protected]); y un Digesto de Jurisprudencia –doña Vera Monge Monge, su jerarca-,
competente para clasificar e ingresar las resoluciones de los Tribunales Superiores y de las Salas de
Casación, en el Sistema Costarricense de Información Jurídica (SCIJ).
Por otra parte, el Digesto es el ente rector de los Centros de Jurisprudencia de cada Sala de Casación,
cuyos profesionales, entre otras funciones, se encargan de analizar y clasificar las respectivas
resoluciones, por descriptor (tema), restrictor (subtema), resumen y categoría de importancia (relevante,
moderado, repetitivo o poco relevante), para luego ingresarlas en las respectivas páginas web.
Página web de la Sala Primera: www.poder-judicial.go.cr/salaprimera. Ahí encontrará la consulta
denominada “Jurisprudencia en Línea” de la Sala Primera.
Por consiguiente, existe una separación de funciones a nivel institucional, sea las de la Biblioteca Judicial,
el Digesto de Jurisprudencia y los Centros de cada Sala.
Soy la encargada de la jurisprudencia y de la página web de la Sala III, a la que corresponde la materia
penal.
Cada Sala es responsable de su propia página, incluso técnicamente hasta cierto punto, a partir del cual,
son responsabilidad de la Dirección de Tecnología de la Información, con quienes trabajamos en
constante coordinación. Igualmente cada Sala maneja su centro de jurisprudencia bajo las directrices del
Digesto, con quienes también tenemos constante coordinación.
En forma independiente, de las cuatro Salas, funciona la Biblioteca Judicial.
Lic. María Teresa Solís Z – .Letrada
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Brasil
http://www.stj.jus.br/SCON/
http://www.stj.jus.br/portal_stj/publicacao/engine.wsp?tmp.area=353
LA INFORMATIZACIÓN EN EL PODER JUDICIAL BRASILEÑO
Ministro Castro Filho
En primer lugar, me gustaría agradecer a los distinguidos dirigentes del Tribunal Superior
de Justicia de México, por la gentil invitación. En pocas palabras les pondré al tanto sobre el estado actual
de la informatización en el Poder judicial de mi país. Quiero que sepan que lo hago con mucho gusto y
además es un honor para mí esta exposición.
Antes de hablar de la Informatización, creo por conveniente, hacer una reseña sobre la
organización y la división del Poder Judicial brasileño en sus diferentes niveles.
En orden creciente, más o menos de forma piramidal, tenemos dos grados ordinarios de
jurisdicción. Además de estos, hay otra gran instancia, constituida por los tribunales superiores y por el
Supremo Tribunal Federal.
En Brasil hay dos tipos de justicia, la justicia común y la justicia especial.
La justicia común la ejercen la Justicia Federal y la justicia de los Estados y del Distrito Federal.
La justicia especial está constituida por la Justicia del Trabajo, la Justicia Electoral y la Justicia Militar.
Así está constituido el Poder Judicial en Brasil, de los siguientes órganos:
1. Supremo Tribunal Federal
2. Superior Tribunal de Justicia
3. Tribunal Superior del Trabajo
4. Tribunal Superior Electoral
5. Superior Tribunal Militar
6. Tribunales Regionales Federales
7. Tribunales de los Estados y del Distrito Federal
8. Jueces de Primer grado.
El Supremo Tribunal Federal es el órgano de cúpula del Poder Judicial. Está
constituido de once ministros, nombrados libremente por el Presidente de la República, entre los
ciudadanos que poseen gran conocimiento jurídico, cuya edad oscila entre 35 y 65 años. El nombramiento
depende de la aprobación de la mayoría absoluta del Senado
Incumbe al Supremo, originalmente, o en grado de recurso, juzgar asuntos relativos a la
Constitución de la República, además de otras especificadas en la Carta Magna. Recibe un promedio de
ciento veinte mil procesos anuales, la mayoría de recurso extraordinario.
El Superior Tribunal de Justicia, lo componen actualmente treinta y tres ministros, entre
treinta y cinco y sesenta y cinco años de edad. Dos tercios constituidos por jueces de carrera, provenientes
de la Justicia Federal y de la Justicia de los Estados y del Distrito Federal, indicados en triple listado,
elaborado por el propio Tribunal; un tercio en partes iguales, entre abogados y miembros del Ministerio
Público Federal, de los Estados y del Distrito Federal, indicados en un listado séxtuplo por los respectivos
órganos de representación, que la reduce el STJ para un triple listado. La edad es la misma: entre 35 y 65
años. Son nombrados por el Presidente de la República, después de la aprobación del Senado
Federal.Tiene competencia originaria o de recurso para juzgar todas las causas civiles, penales,
comerciales, tributarias y administrativas que no sean de naturaleza especial o de competencia del
Supremo Tribunal.
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Mientras que al Supremo Tribunal Federal, le compete velar por el respeto y la correcta
aplicación de la Constitución de la República, al Superior Tribunal de Justicia le incumbe cuidar de la
autoridad y la uniformidad interpretativa del derecho federal común, infra constitucional.
El Supremo Tribunal de Justicia está constituido por:
Tribunal Pleno (33 ministros)
Corte Especial (21 ministros)
Secciones, tres, con diez miembros cada una
Grupos, seis, con cinco integrantes cada uno.
El Superior Tribunal de Justicia, recibe por año, aproximadamente, 200 mil procesos o
causas, en su gran mayoría en grado de recurso, y dictamina, más o menos el mismo número de
juzgamientos. Es el órgano de cúpula de la justicia común (Federal y de los Estados), con jurisdicción, por
lo tanto en todo el País. A él le suben en forma de recurso ordinario o especial, las impugnaciones de las
decisiones enunciadas en única o última instancia por los tribunales de los veintisiete estados brasileños y
por los cinco tribunales regionales federales.
Los Tribunales Regionales Federales así como los tribunales de justicia (de los Estados y del Distrito
Federal) se componen de cuatro quintos de jueces de carrera y de un quinto de abogados y miembros del
Ministerio Público.
- En Brasil, el ingreso a la carrera de la magistratura (así como al Ministerio Público) se hace mediante
concurso público de pruebas y títulos. El cargo inicial es de juez sustituto y la carrera se inicia, por
regla, en las pequeñas comarcas del interior de los Estados.
- Los Estados se dividen en comarcas (en algunas con más de un municipio), que se componen de
varas. En las varas que son los órganos jurisdiccionales básicos de la Justicia de los estados, los
jueces deciden todas las causas, de diversa naturaleza: civil, tributaria, comercial, penal etc., desde
que no sean de competencia de la Justicia Federal, o de cualquiera de las justicias especiales.
- A la Justicia Federal le compete juzgar, entre otros, las causas en que la Unión, sus autarquías y
empresas públicas federales tuvieran interés.
- Brasil para esa finalidad está dividido en cinco regiones, que están compuestas de secciones y estas
divididas en varas. Deciden casos de diversa naturaleza, desde que no se incluyan entre las de la
competencia de la justicia de los estados, o de una de las de la justicia especial.
- Como ya se ha dicho las justicias especiales están constituidas por las justicias del Trabajo, Electoral
y Militar.
- La Justicia del Trabajo está integrada por un órgano de cúpula: el Tribunal Superior del Trabajo,
compuesto por veintisiete miembros, escogidos y nombrados más o menos como son los
componentes del Superior Tribunal de Justicia.
- Recibe este Tribunal aproximadamente cien mil procesos por año, casi todo en grado de recurso.
- Compete a la justicia del Trabajo decidir los litigios que envuelve empleados y empleadores, no
empleados públicos, esto es, con contrato de trabajo regido por la Consolidación de las Leyes del
Trabajo.
Además del TST, que es el órgano de cúpula de la justicia del Trabajo, con competencia en todo el
territorio nacional, están los tribunales regionales: uno en cada estado y en el Distrito Federal. En los
Municipios del interior están las Varas del Trabajo.
La Justicia del Trabajo, hoy, en primer grado es ejercida por jueces de carrera, admitidos, como los de la
justicia federal y de los estados, mediante concurso de pruebas y títulos.
La Justicia Electoral está constituida por un Tribunal Superior Electoral y por tribunales regionales
electorales: uno en cada Estado de la Federación y en el Distrito Federal. En el primer grado, la
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jurisdicción es ejercida por jueces electorales, en las diversas zonas. En Brasil, no dispone de cuadros
propios. El Superior Tribunal Electoral está constituido por un mínimo de siete miembros: tres ministros
del Supremo Tribunal Federal, dos ministros del Superior Tribunal de Justicia y de dos abogados, estos
nombrados por el Presidente de la República, de una nómina de seis, por indicación del Supremo Tribunal
Federal.
Los Tribunales Regionales están constituidos por dos jueces del Tribunal de Justicia local, dos jueces de
derecho, de un juez federal y por nombramiento del Presidente de la República, de dos abogados, de una
relación de seis, para cada cargo, indicados por el respectivo Tribunal de Justicia.
En el primer grado hay 335,871 zonas electorales, cada una presidida por un juez de derecho local,
nombrado juez electoral por el Tribunal Regional respectivo.
En la Justicia Electoral, al contrario de la justicia común y del Trabajo, no es vitalicio el cargo. Cada uno
sirve por un periodo de dos años como mínimo y máximo de cuatro años.
Las elecciones la realizan las zonas electorales, bajo orientación y supervisión de los tribunales regionales
y por el Superior Tribunal Electoral, a las cuales están interconectadas todas ellas.
Como factor de destaque en el campo de la informatización del Poder Judicial, es oportuno resaltar que la
Justicia Electoral, realizó las últimas elecciones, recogiendo votos de más o menos 115,000.000 (ciento
quince millones) de electores, se utilizó 406,000 urnas electrónicas, cuyo escrutinio en la segunda vuelta,
se hizo en menos de 10 horas.
La Justicia Militar en Brasil tiene poca expresión numérica. Por eso, no se hace mención en esta
exposición, sólo, al Superior Tribunal Militar.
Está constituido de quince ministros vitalicios, nombrados por el Presidente de la República, con
aprobación del Senado, siendo, tres de la Marina, cuatro del Ejército y tres de la Aeronáutica, todos en
plena actividad y del cargo más elevado de la carrera. Además de estos, cinco civiles: tres abogados, un
juez auditor y un miembro del Ministerio Público Militar.
En nuestro país, actualmente, por fuerza de la Constitución y de otras leyes, tiene autonomía plena el
Poder Judicial, no sólo en lo concerniente a las decisiones, sino también administrativa y financiera. Los
poderes funcionan, por lo tanto, harmónica e independientemente. En el Judiciario no hay ninguna
interferencia de naturaleza político-partidaria. En la magistratura de la carrera, los nombramientos,
promociones y transferencias las realizan el propio Poder Judicial, sin ninguna participación de los otros
Poderes. Las promociones obedecen a criterios de antigüedad y merecimiento.
Hechas estas consideraciones genéricas paso ahora a la informatización de la justicia brasileña. No hemos
alcanzado aún el punto ideal, específicamente en virtud de la dimensión territorial del país,
verdaderamente continental y también por causa de las dificultades de orden económico-financiero.
Tomaremos como punto de referencia al Superior Tribunal de Justicia, que más o menos refleja el grado
de informatización de los Tribunales Superiores.
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN: ESTRUCTURA. Actualmente el STJ cuenta con una red de teleinformática que interconecta las seis
unidades de su complejo de edificios, alcanzando aproximadamente 5 km de cables de fibra óptica. En esa
red están conectados más o menos 2.200 microcomputadores (estaciones de trabajo), todos ellos con
acceso a los computadores centrales (servidores) que suministran los diversos servicios para el área fin y
también el área administrativa del Tribunal. En el segmento del área fin se destaca el concepto de oficina
virtual que es una facilidad ofertada a los ministros del Tribunal, los cuales realizan muchos de sus
trabajos en sus propias residencias, donde tienen mayor privacidad y tranquilidad para evaluación de los
procesos que le son atribuidos. Con eso, cuentan ellos con los mismos recursos ofertados a las estaciones
de trabajo internos del Tribunal.
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En el segmento del área administrativa, el STJ se encuentra con aproximadamente 70% de
sus servicios ya informatizados, previéndose para el final de 2003 la conclusión de todos los sistemas
administrativos.
SISTEMA PARA SEGUIR EL CURSO DEL PROCESO. Ese sistema abarca toda la actividad del proceso del tribunal, desde el momento en que se
da entrada al proceso o causa, hasta el momento en que se archiva o se devuelve a su origen. Por medio de
este sistema disponible para uso interno y para consulta vía Internet por los interesados, se puede seguir
toda la marcha y situación instantánea de cada proceso en el STJ.
SISTEMA PUSH. Es una facilidad disponible a cualquier ciudadano que tenga interés en un proceso
catastrado en la base de datos del sistema para seguir el curso del proceso. A partir del catastro del e-mail,
y de los números de procesos, de su interés, la persona pasará a recibir, automáticamente, en la dirección
electrónica catastrada, cualquier acción que haya sido dada al proceso, esto es, el proceso podrá ser
seguido paso a paso, por el interesado.
SISTEMA PUSH OAB. Pone a disposición de la Orden de Abogados el mismo servicio que el Sistema Push
convencional, con una ventaja adicional para los abogados a partir de la vinculación automática de su
número de inscripción en la Orden, con los respectivos procesos en que su número esté catastrado. De esa
forma, automáticamente, el abogado pasa a recibir informaciones en su e-mail sobre el curso de los
procesos en los cuales tenga participación, sin necesidad de catastrarse individualmente cada uno.
SISTEMA PUSH CORPORATIVO.
Es una facilidad complementada a través de convenio con determinados órganos que
poseen un cuantitativo muy grande de procesos en el STJ y actualmente está en funcionamiento para la
Caixa Económica Federal, la Abogacía General de la Unión y el Instituto Nacional de Seguridad Social.
De forma similar a los servicios push ya citados, tiene por finalidad encaminar o direccionar, al final de
cada día la marcha de todos los procesos que están en el STJ y en los cuales la entidad en convenio es
parte interesada.
REVISTA ELECTRÓNICA. Es una novedad. Se implantó en septiembre próximo pasado, permitiendo consultar por
entero el tenor de los acuerdos publicados, en formato texto, lo que posibilita la manipulación del
contenido de las decisiones colegiadas en fundamentaciones, libros, citas etc. Facilita al ciudadano la
recolección de datos, dispensándolo de obtener en las dependencias del Tribunal, las copias registradas de
las sentencias registradas para la finalidad que se desea, pues la página Internet que exhibe el contenido de
la sentencia es certificada digitalmente, lo que confiere al contenido de la página valor legal.
La página de Jurisprudencia del STJ entrega a los consultantes el resumen de las
decisiones colegiadas, cuyo contenido constituye un facilitador de investigación y consulta para los
interesados. El contenido del resumen, lo prepara una secretaría especializada, tratando de facilitar la
búsqueda a los abogados, con el fin de poder abarcar las decisiones, ampliando su alcance más allá de su
propio contenido textual, pero sin ampliación de lo que abarca.
Además de eso, tenemos una página sobre la Jurisprudencia Comparada del STJ, es un
servicio agregado a la página de Jurisprudencia del STJ, también con preparación especializada de una
secretaría, ofertando a la investigación y consulta de temas objeto de decisiones diferenciadas, aunque
parecidas, hace las particularidades específicas de aplicación de la ley al caso concreto.
INFORMATIVO DE JURISPRUDENCIA. Es una publicación semanal de las principales decisiones tomadas por los órganos
juzgadores del STJ, con la finalidad de dar publicidad inmediata a los asuntos relevantes, antes aún de la
publicación de las sentencias, sin embargo ya sirve como punto orientador para el futuro.
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VALIJA DIGITAL. Es un servicio de intercambio de informaciones, complementado en el presente año, a
partir de una idea victoriosa presentada por un técnico del tribunal, en concurso interno para descubrir
talentos e ideas innovadoras. El propósito es promover el intercambio de informaciones entre tribunales de
diversos niveles, que tienen trámite de procesos entre sí a partir de la transferencia de informaciones a
través de recursos de teleinformática, se abrevia el tiempo de transferencia de datos que ya se encuentran
en determinado tribunal y que deberían volverse a digitar nuevamente en el otro, cuando hay transferencia
de proceso entre ellos. De este modo se evita volver a tipear las informaciones que ya han sido catastradas
en el tribunal de origen, que está enviando una causa o proceso para otro tribunal.
ÍNDICE DEL ABOGADO EN EL DIARIO DE JUSTICIA. Es una publicación impresa de las decisiones del STJ en el Diario de la Justicia. Este
índice permite que los abogados tengan una referencia cruzada en las publicaciones del Tribunal,
indicando, en un único lugar, la página del Diario en que determinado abogado figura en aquella
publicación, facilitando de este modo la búsqueda de los asuntos de su interés en las páginas del diario
oficial.
INFORMATIZACIÓN EN EL 1º Y 2º GRADOS.
Se está desarrollando más lentamente que en los tribunales superiores. Los tribunales
regionales superiores. Los tribunales regionales federales ya están interconectados mediante una red
privada de comunicación de datos al STJ. Algunos tribunales de los estados brevemente también estarán
conectados, inclusive al Supremo. Los tribunales de 2º grado ya cuentan con Internet, asi como los
superiores, y algunos de ellos ya están conectados a diversas comarcas.
Casi todos tienen su sitio en la Internet, de los cuales se valen los abogados y otros
interesados para recoger informaciones sobre el trámite del proceso.
FUTURO PRÓXIMO.
Documentos electrónicos.
Actualmente los tribunales aceptan peticiones que le solicitan vía fax, desde que le
original llegue hasta, cinco días después. En un futuro próximo, se espera adoptar el uso de medios
completamente digitales, para la transferencia de esos datos, dispensándose el uso casi por completo del
papel.
Proceso digital (o electrónico).
Se está tramitando en el Congreso Nacional un Proyecto de ley que permita la utilización
de los avances tecnológicos ya disponibles a los jueces de diversas instancias y también a la sociedad en
general, para instrucción y tramitación de procesos judiciales. Con esto, al lado de mayor agilidad, habrá
disminución de costos de los procesos. El STJ se está preparando para esto, está adquiriendo
equipamientos y está dotándose de tecnología que asegure la privacidad, seguridad y autenticidad de las
informaciones transferidas para ese proceso. VER www.stj.gov.br .