seguridad, liderazgo y conducta organizacional
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SEGURIDAD, Liderazgo Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL para Gerentes y SupervisoresTRANSCRIPT
JORGE ACCAME FEIJOO
SEGURIDAD, LIDERAZGO Y CONDUCTA
ORGANIZACIONAL PARA GERENTES Y
SUPERVISORES
CONSULTING ALTERNATIVES SAC
Telf: (51-1) 358-7347 372-3082
CULTURA ORGANIZACIONAL- GERENCIA
• Las 4 Piedras Angulares de una Cultura de Seguridad
• Dimensiones de la Cultura que tienen influencia sobre la sociedad
• ¿Cual es la Cultura de Seguridad deseada? • Modelo de Madurez de Cultura en términos
para definir la futura visión
ME J OR A N DO
LA CULTURA
MEJORANDO EL ESFUERZO
DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE TIENE UNA INFLUENCIA EN SEGURIDAD:
STEPHEN I SIMON
tEstructura de la Organización
- Las políticas formales e informales de la organización- Procedimientos y estándares que han sido implementados - Descripción de trabajo así como la definición de roles y funciones- Quien reporta a quien y cuales son los poderes enquistados en la relación
tMedidas y Recompensas
-Sueldos y otros pagos-Bonos y otros premios-Criterio de reconocimiento y para promover
t Procesos Sociales- Como se toman las decisiones y
por quien- Confianza, lealtad e integridad
entre gerentes y trabajadores y entre colegas
- Franqueza y Transparencia a través de la organización
t Tecnología- Equipos, herramientas y
maquinaria que se usa- Flujo de trabajo y los procesos
aplicados - Diseño del trabajo y la disposición
física de la estación de trabajo
DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE TIENE UNA INFLUENCIA EN SEGURIDAD:
SJIRK MEYER
Significancia del trabajo Pensar antes de actuar Pensar y hacer al mismo tiempo La manera que trabajas / relación de causa y efecto
Legitimidad / conveniencia del conocimiento Usar y compartir conocimiento Haciendo el conocimiento universal
Corresponsabilidad La manera como la gente se preocupa del prójimo Como influencia el trabajo en equipo en otros aspectos como
promociones
Enfoque en / Orientación hacia el tiempo Orientación hacia el futuro; espera el cambio y ser proactivos Usan el pasado para determinar como llegaron a donde están Recobrar en lo que hiciste mal pero también en lo que hiciste bien
DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE TIENE UNA INFLUENCIA EN SEGURIDAD:
HAGAN & BUTLER
t Enfoque a los problemasv Pensamiento amplio
v Usar su propia iniciativa
v Profesionalismo en el trabajo
v Enfoque a la gentev Cooperando con otros
v Compartiendo experiencias
v Enfoque a las tareasv Autosuficiente o dependiente
v Atención al detalle
v Resistencia
DIMENSIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL QUE TIENE UNA INFLUENCIA EN SEGURIDAD
E Scott Geller
Apoyo gerencial y liderar la seguridad
Apoyo de colegas en la seguridad
Activamente preocuparse por la seguridad
Factores personales como pertenencias, control personal y amor propio
ELEMENTOS DEL SISTEMA DE SEGURIDAD QUE TIENEN INFLUENCIA SOBRE EL DESEMPEÑO EN SEGURIDAD
- TU DELFT
Sistemas de Seguridad son Sistemáticos y Proactivos
Tolerancia / Aceptación del nivel de Riesgo
La legitimidad de las Reglas de Seguridad
Comunicación y Disciplina
¿QUE ES LA CULTURA DE SEGURIDAD DESEADA?
Cultura de Seguridad Total
EN UNA CULTURA DE SEGURIDAD TOTAL TODOS SE
SIENTEN RESPOSABLES POR LA SALUD Y SEGURIDAD Y LAS SIGUEN A DIARIO. LOS EMPLEADOS VAN MAS ALLÁ “DEL LLAMADO DEL DEBER” PARA IDENTIFICAR PELIGROS Y CONDUCTA DE RIESGO. ELLOS INTERVIENEN PARA CORREGIR LA.
EN UNA CULTURA DE SEGURIDAD TOTAL SEGURIDAD NO ES UNA PRIORIDAD QUE SE PUEDE
REORDENAR , SEGURIDAD ES UN VALOR LIGADO
A TODAS LAS SITUACIONES PRIORITARIAS
LOGRAR UN CAMBIO EN UNA CULTURA DE SEGURIDAD TOTAL REQUIERE UN CAMBIO DE PARADIGMAS
DE
Orientado en faltas
Basado en Resultados
Dirigido por Gerencia
Legislación OHS
Individualismo Rugoso
Enfoque en partes
Buscando Fallas
Reactivo
Arreglos Rápidos
Seguridad es Prioridad
A
Orientado a Logros
Basado en Procesos
Dirigido por Gerencia y Empleados
Responsabilidad de Cía. y Empleados
Trabajo en Equipo
Enfoque de Sistemas
Encontrando Hechos
Proactivo
Mejoramiento Continuo
Seguridad es un Valor
Curva de Madurez en Seguridad – ¿Donde estas tu?
Tasa
de L
esi
on
es
Fase Reactiv
a
Fase Dependien
te
Fase Independiente
Fase Interdependiente
Por instinto natural
Dirigido por la gerencia
Dirigido por uno mismo Dirigido por
equipo
Instintos naturales
Meta conformidad
Dirigida por Jefe de Seguridad
Producción Prioridad
Lo mínimo
“No lo hago si no tengo que hacerlo”
Compromiso Gerencial
Condición de empleo
Miedo / disciplina
Control, metas
Capacitación
“Mejor hago esto”
Conocimiento personal, compromiso y estándares
Preocuparse por uno mismo
Practica, hábitos
Reconocimiento individual
“Será bueno para mi”
Pertenencia a nombre del equipo
Ayudar a otros a conformar
Orgullo Organizacional
Parte de la cultura
“¿Que crees que estas haciendo?”
Adelante Retroceso
Estab
ilidad
SSMA DEFINIENDO VISION FUTURA TABLA DE MADUREZ
• Dirigido por administración • Sistema suelto, elementos.
• Evaluación de Riesgos reactiva • Cumplimiento legal mínimo • Aplicar EPP como manera de
eliminar la exposición • investigación incidentes y
análisis de causa raíz • Acción para remediar • Indagar sobre incidentes • Video Conferencia
• Reconoce desechos sin plan • Higiene ocupacional y estudios
Ambientales ocasionales • Monitoreo medico reactivo • Inspecciones SSMA ocasionales
• Dirigido por coordinador • ISO/OHSAS 14001, 18001 o 9002 o
equivalente • Evaluación de riesgo por medio de
Sistemas existentes • Cumplimiento Legal Total • Uso estricto de EPP donde es
requerido (conoce el riesgo) • Comparte conocimiento incidente
En todas las áreas negocio • Separación de desechos • Higiene Ocupacional Planeado /
Monitoreo Ambiental • Exámenes médicos periódicos • Auditorias de SSMA plan • Charlas de seguridad • Observación de Tareas planeada
• Dirigido por línea
• ISO 14001 y OHSAS 18001 Evaluación de Riesgo de línea
• Riesgo formal Proactivo formal risk assessment • Mas que Cumplimiento Legal compliance • Buscar activamente proceso de reingeniería /equipos inadecuados
• Comparte conocimiento de incidente A todo nivel entre individuos individuals • Inicio reducción activa de desechos
• Enfoque en control en vez de monitorear
• Auditorias integradas • Evaluación de compañeros y
discusión
• Internalizada individualmente • Sistema Integrado
gerencial
• Evaluación de riesgo integrado En todos sistemas
• Autorregulado • Elimina problemas ante que
ocurran • Eliminación desechos todo lo
posible • Reconocimiento Internacional
por evaluación externa
• No -coordinado • Sin sistemas • Sin evaluación de riesgo • Sin cumplimiento legal • Aceptar equipos /
Decae el proceso • Investigación de incidentes
superficial • Malas Condiciones de equipo • Permite no-cumplimiento • Potencial para Práctica ilegales
• Cultura de Cumplimiento • Participación • Discusiones de incidentes
• Capacitación aceptable/ conciencia • Establecidos y buenos
Canales de comunicación • Seguridad 1/2 hora para la gente
Involucra y enfoca
• Cultura de sentirse parte de • participación al nivel bajo • Involucrar con incidentes
• Nivel alto de capacitar/ conciencia • Comunicación a nivel alto
No esconder`- Competencia riesgo
Mejorar el ambiente de trabajo
Proactivo
Regresivo
Aceptar que los incidentes ocurren
Prevenir incidentes Antes que ocurran
Planeado
Reactivo
Prevenir incidentes similares
Estable
Cultura SSMA
Var
iabi
lidad
• Cultura de no importar • Apatía/resistencia • No se reconoce los
Cuasi accidentes • Negligencia • Deshonestidad • Ocultando incidentes
• Nula o poca capacitación or little training • Comunicación pobre o nula
• Culpa/ Solo cultura • Aceptar • Reporte Cuasi accidentes • Potencial de engañar
Ej. Limpieza preinspección y trabajo liviano
• Acción Disciplinaria • Capacitación minima
• Poca comunicación basada en Necesidad de conocimiento
• Forma de vida/ cultura apren • Es natural • Envolvimiento personal
Por todos para prevenir incidentes
• Entendimiento total • Todos informados
Sobre todo
¿Enfoque Disperso?
CULTURA DE SEGURIDAD: MUCHO MAS QUE LA SUMA DE SUS PARTES
• Existen cuatro subcomponentes de la cultura de seguridad:
1. Una cultura justa,2. Una cultura que informa,3. Una cultura de cumplimiento 4. Una cultura flexible y de pertenencia 5. Una cultura de aprender (Cultura de No Culpar).
DIFERENCIA ENTRE UN LÍDER Y UN NO-LÍDER
1 Orientación hacia metas2 Conceptos de trabajo3 Relaciones con otros
LÍDER Y NO-LÍDER: 1 ORIENTACIÓN HACIA LAS METAS
• Proactivo – moldea ideas en vez de responder a ellas
• A menudo asumen la culpa
• La Compañía es numero uno
• Pensar en maneras de hacer a la gente mas productiva y mas enfocada en los objetivos de la compañía
• Pasivo – las metas se crean de la necesidad en vez de deseos
• Busca el chivo expiatorio
• El es el numero uno• Piensa en
recompensa personales, estatus y su imagen
LÍDER Y NO-LÍDER:2 CONCEPTOS DE TRABAJO
• Un guía, abre puerta; resuelve problemas, da consejos y alienta
• Desarrolla enfoques nuevos
• Esta disponible para ayudar
• Prefiere contacto físico en vez de memos
• Invisible – Da ordenes a su staff
• Mantiene sistemas existentes, Ej. No hacer olas
• Difícil de contactar de abajo
• Usa comités y consultores
• Prefiere memos y reportes
LÍDER Y NO-LÍDER: 3 RELACIONES CON OTROS
• Escucha• Confía en la gente• Abierto• Consistente y creíble a
sus subordinados• Transparente• Rico en contenido
emocional cuando trata con otros
• Hablador• Confía solo en
números y palabras escritas
• Secretos• No predecible: dice lo
que cree que el otro quiere escuchar
• Manipulador• Desentendido
EL LÍDER IDEAL
>Los estudios demuestran que el líder ideal tiene las siguientes características :- El se preocupa y muestra empatía - El valora el intelecto
>Motiva la imaginación y reta las “viejas maneras de hacer las cosas”.- Piensa en las amenazas como oportunidades y eleva las expectativas de sus seguidores.
EL LÍDER IDEAL
- Muestra confianza y visión, asume toda la responsabilidad por sus acción y muestra un sentido de propósito y confianza.
EL LÍDER IDEAL
>De estas características de liderazgo se desarrollo teorías para describir el llamado estilo Transformacional.
>Este estilo es altamente efectivo y es preferido por la mayoría de los seguidores de los estilos transaccionales.
LA LÍNEA DE META EN LIDERAZGO
• No hay línea de meta en el desarrollo de liderazgo ……
• Los mejores lideres están siempre preparándose para el mañana
DIFERENCIA ENTRE LE LÍDER Y NO-LÍDER
• ¿Que resaltaría Ud. como las 5 diferencias mas grandes entre un líder y un no líder?
Liderazgo: Covey
PARTE 2
LOS 7 HÁBITOS DE LIDERAZGO DE COVEY
1. Ser proactivo2. Comenzar pensando en el final3. Poner primero lo primero4. Piensa en la formula ganar / ganar5. Busca primero para entender, después para
ser entendido6. Sinergia7. Afilar el serrucho
HABITO 1: SER PROACTIVO
• Pro actividad es el poder, libertad y habilidad de escoger respuestas a cualquier cosa que nos pase, basado en nuestros valores y principios
ADEMÁS, SER PROACTIVO SIGNIFICA.......
• Cuando somos proactivos, nuestras circunstancias no nos controlan; al contrario, nosotros las controlamos
• Decisiones Proactivas están guiadas por principios y valores
• Cuando somos proactivos aceptamos responsabilidad por quien somos, lo que tenemos y lo que hacemos
LENGUAJE REACTIVO VERSUS PROACTIVO
• Yo debo• Yo tengo que hacer
eso • El me enfada• No hay nada que
puedo hacer• Esa es justo la
manera que soy• Ellos no permitirán
eso
• Yo prefiero• Yo voy a escoger una
respuesta apropiada• Yo controlo mis
sentimientos• Veamos nuestras
alternativas• Puedo cambiar mis
hábitos• Identificar y vender los
beneficios
Un serio problema con el lenguaje reactivo es que se convierte en una profecía que se auto cumple.
HABITO 2: COMIENZA PENSANDO EN EL FINAL
• Una vez que decidas lo que eres y que valoras y aprecias, habrás desarrollado el criterio para tomar todas las decisiones de tu vida.
HABITO 3: PONER PRIMERO LO PRIMERO
• Una vez tengas una clara perspectiva de tus prioridades – tus valores, metas, actividades – puedes organizar alrededor de ellos y ejecutar las prioridades
COSAS IMPORTANTES SIRVEN A NUESTRA MISIÓN, LAS COSAS NO IMPORTANTES NO
Urgente
e
importante
Importante pero no urgente
Urgente pero no
importante
No urgente y no
importante
HABITO 4: PIENSA EN LA FORMULA GANAR / GANAR
• Ganar / ganar significa entender que vivimos en un mundo interdependiente y que debemos actuar en forma cooperativa en el
PIENSA EN LA FORMULA GANAR / GANAR
• Necesitamos dedicarnos a cooperar con otros de tal manera que aseguramos el éxito mutuo y permitimos que todos resulten ganadores
• Ganar / Ganar es una manera de pensar y vivir que busca beneficio mutuo en todas las interacciones humanas.
• Ganar / Ganar nunca deja la comunicación
HABITO 5: BUSCA PRIMERO PARA ENTENDER, DESPUÉS PARA SER
ENTENDIDO
• La mayoría de la gente escucha con la intención de contestar, no de entender
• Cuando buscamos entender, deberemos estar dispuestos a ser influenciados
• Para realmente entender debemos escuchar a mas que solo palabras. Empatía es también escuchar con los ojos y el corazón.
• Buscando entender debemos actuar de una posición de conocimiento y ganar influencia en la relación.
NIVELES DE COMUNICACIÓN
ALTO
BAJO
CO
NF
IEN
AZ
A
COOPERACION
Defensivo (ganar/perder o perder/ganar)
Respetable (Compromiso)
Sinergia (Ganar/Ganar)
HABITO 6: SINERGIA
• Cuando la gente se comunica con respeto y creatividad, ellos aprenden, ganan perspectiva y pueden entonces producir soluciones a problemas y temas mucho mejores que las propuestas originales.
SINERGIA
• Sinergia significa que uno mas uno es igual a tres o mas
• Las mentes se estimulan entre si y las ideas llaman a mas ideas.
• Crea un ambiente en el que la sinergia florece
• Los elementos incluyen: actitud de ganar ganar, buscar primero para entender y creer en tus habilidades de poder encontrar otra alternativa
• Necesitamos respetar y apreciar las diferencias
HABITO 7: AFILA LA CIERRA
• El mejor atributo para constantemente preservar, desarrollar y realzar, es nuestra competencia. Nadie lo puede hacer por uno, lo debe hacer uno mismo. Este es la mejor inversión que uno puede hacer por que les sirve de palanca para el resto de las cosas.
CUATRO DIMENSIONES DE RENOVACIÓN
FÍSICO(Ejercicio, Nutrición, Manejo del Estrés)
ESPIRITUAL(Esclarecimiento de valores y Compromiso, Estudio y Meditación)
MENTAL(Leyendo, Visualizando,Planeando, Escribiendo)
SOCIAL/EMOCIONAL(Servicio, Empatía,Sinergia, SeguridadIntrínseca)
SEGURIDAD, LIDERAZGO Y CONDUCTA ORGANIZACIONAL
PARA SUPERVISORES Y GERENTES
PARTE 3
RASGOS CULTURALES DE UNA ORGANIZACIÓN
CON SEGURIDAD DE CALIDAD MUNDIAL
Evaluaciones comparativas han demostrado que estas son:
• Compromiso serio y visible de la gerencia• Relaciones e envolvimiento positivo de
empleados• Calidad del entrenamiento• Integración con otros sistemas
organizacionales
DESEMPEÑO DE CALIDAD MUNDIAL
• Características de los participantes
• Liderazgo por nivel gerencial
PARTICIPANTES DÉBILES VS. PARTICIPANTES EXCELENTES
PARTICIPANTES DEBILES
• Departamento de Seguridad Responsable
• Sistema Perfecto• Otro Sistema• Auditando = Policía• Objetivo: Nivel de
Evaluación
COMPAÑIAS QUE SOBRESALEN
• Esfuerzo de Equipo con apoyo del Departamento de Seguridad
• Identificación de la Minoría Critica
• Integrado con otros sistemas
• Auditando - Socios• Objetivo: Nivel de
Evaluación
PARTICIPANTES DÉBILES VS. PARTICIPANTES EXCELENTES
PARTICIPANTES DEBILES• Decisión de Oficina
Principal• Arreglos rápidos• Carencia de
compromiso visual de arriba
• Receta• Estándares escritos
para la compañía • Síndrome de la
amapola alta• Burocracia
COMPAÑIAS QUE SOBRESALEN• Pertenencia• Mejoramiento Continuo• Liderazgo y compromiso
de todos los gerentes• Uso del marco / intención• Participación de todos • Inversión en capacitación• Reconocimiento• Enfoque amigable al
usuario
RASGOS CULTURALES DE UNA ORGANIZACIÓN DE SEGURIDAD DE CALIDAD MUNDIAL
Acciones de la alta gerencia que apoyan la cultura positiva de seguridad:
• Toma la responsabilidad por la Seguridad• Proporcionar los recursos para un esfuerzo critico de
seguridad• Estar accesible al personal y empleados en temas de
seguridad• Poner estándares de niveles altos para el desempeño en
seguridad • Proporcionar refuerzo positivo para la excelencia en el
desempeño en seguridad• Estar dispuesto a ceder parte del control para permitir
que una mayor parte del proceso de seguridad sea dirigido por los empleados
RASGOS CULTURALES DE UNA ORGANIZACIÓN DE SEGURIDAD DE CALIDAD MUNDIAL
Acciones del la gerencia media que apoyan la cultura positiva de seguridad:
• Estar accesible al los empleados en temas de seguridad
• Participar periódicamente en reuniones de seguridad• Participe en Auditorias y tenga contacto con los
empleados en forma regular• Corrija conducta insegura que pueda ser observada• Reconocer y premiar buena conducta• Asegurarse que la empresa celebre sus logros• Dar el ejemplo
RASGOS CULTURALES DE UNA ORGANIZACIÓN DE SEGURIDAD DE CALIDAD MUNDIAL
Acciones de la supervisión que apoyan la cultura positiva de seguridad:
• Alienta el reporte de incidentes• Corrija deficiencias identificadas por la investigación
de incidentes y las inspecciones• Capacite y / o entrene empleados en el desempeño de
trabajo seguro• Efectúe auditorias y atienda cualquier problema que
se encuentre • Comunique temas de seguridad en forma regular• Involucre a los empleados en esfuerzos en seguridad • No permita atajos en seguridad durante periodos de
demanda de alta producción
RASGOS CULTURALES DE UNA ORGANIZACIÓN DE SEGURIDAD DE CALIDAD MUNDIAL
Compromiso de empelados para apoyar la cultura positiva de seguridad:
• Tomar la iniciativa en identificar y resolver problemas• Contribuir al desarrollo de políticas de seguridad y los
planes de acción • Participar en efectuar auditorias y proporcionar
retroalimentación a otros empleados por nivel• Representar a la fuerza laboral en los comités de
seguridad• Ayudar a escoger el EPP y desarrollar procedimientos
de trabajo seguro • Corregir conducta insegura constantemente• Participar en la investigación de incidentes,
identificación de peligros y control
TRAMPAS TÍPICA DURANTE LA IMPLEMENTACIÓN
• Falta de comunicación• Falta de recursos• Falta de compromiso visible de liderazgo • Creando burocracia• Falta de participación de la gerencia• Falta de envolvimiento de los empleados• El periodo de implementación es muy
largo• Copiando estándares • Silos organizacionales• Cultura de culpar
ROLES Y RESPONSABILIDADES DE JEFES DE LÍNEA Y ADMINISTRADORES DE SSMA
1. Programando y haciendo auditorias
2. Desarrollado reglas de seguridad3. Desarrollando procedimientos de
trabajo seguros4. Iniciando programas y
actividades de seguridad 5. Trazar tendencias de auditoria en
el área 6. Entrenando a empleados en los
aspectos de seguridad de su trabajo
7. Entrenando a supervisores en sus responsabilidades en seguridad
8. Analizando patrones de accidentes
9. Dirigiendo reuniones de seguridad
10. Determinando las metas y objetivos de seguridad
11. Aconsejando a la gerencia en temas de seguridad
12. Estableciendo y implementando reglas de seguridad
13. Diseñando planes para emergencias14. Disciplinando en seguridad15. Coordinar todas las actividades de
seguridad en el área16. Analizando las necesidades de
seguridad del área17. Investiga incidentes18. Haciendo reuniones de seguridad19. Suministrando recursos de
información sobre seguridad20. Clasificando lesiones21. Estableciendo y manteniendo
entendimiento con otros grupos;
ROLES Y RESPONSABILIDADES DE JEFES DE LÍNEA Y ADMINISTRADORES DE SSMA
Funciones de Línea
17 Investiga incidentes1 Programando y haciendo
auditorias2 Desarrollado reglas de seguridad3 Desarrollando procedimientos de
trabajo seguros4 Iniciando programas y actividades
de seguridad6 Entrenando a empleados en los
aspectos de seguridad de su trabajo
7 Entrenando a supervisores en sus responsabilidades en seguridad
18 Haciendo reuniones de seguridad9 Dirigiendo reuniones de seguridad10 Determinando las metas y
objetivos de seguridad20 Clasificando lesiones14 Disciplinando en seguridad12 Estableciendo y implementando
reglas de seguridad13 Diseñando planes para
emergencias
Funciones de Apoyo
15 Coordinar todas las actividades de seguridad en el área
11 Aconsejando a la gerencia en temas de seguridad
16 Analizando las necesidades de seguridad del área
5 Trazar tendencias de auditoria en el área
19 Suministrando recursos de información sobre seguridad
8 Analizando patrones de accidentes21 Estableciendo y manteniendo
entendimiento con otros grupos;
El Camino a Seguir
¿Que Hacemos Ahora?
COMUNICANDO EL COMPROMISO PARA CAMBIAR Y EL PROCESO PARA LOGRAR EL CAMBIO A
TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN
• EL personal de mas alta jerarquía en el sitio se comunica personalmente con los empleados explicando cuales serán los cambios y por que se necesitan.
• Desarrollando material escrito explicando los cambios. Este material varia de una sola pagina a folletos de múltiples paginas.
• Mensajes en video• Presentaciones en reuniones de seguridad regulares,
reuniones de grupo, y reuniones de gerencia.
¿Como podré dar apoyo visible
en el futuro?
• Ejercicio
• Apoyo visible
• Condiciones para el éxito
APOYO VISIBLE
• Participar en reuniones del Comité de Seguridad
• Participar en inspecciones de Seguridad o hacer una propia.
• Participar en Auditorias bianuales• Asistir en establecer canales de comunicación
efectivos, por ejemplo;• Reuniones de Seguridad• Retroalimentación constante• Política de puerta abierta para todos los empleados
APOYO VISIBLE
• Participar en la escritura de estándares• Mostrar envolvimiento pidiendo a empleados su
opinión para re desarrollar la política SSMA• Siempre lidera con el ejemplo y haz lo que
dices• Co-firma los documentos SSMA
Documentos de Investigación de Incidentes • Desarrolla y practica una cultura de no
culpabilidad
CONDICIONES PARA EL ÉXITO
• Envolvimiento y compromiso de gerencia y los empleados
• Desarrollo y mantenimiento de sistemas y estándares
• Entrenamiento y concientización• Exigir atención al detalle• Actitudes y percepciones de seguridad
positivas• Identificar y dar prioridad a todos los riesgos
de operación• Liderar con el ejemplo• Reconocimiento
LIDERAZGO Y GERENCIAMIENTO PARA
GERENTES Y SUPERVISORES
ADMINISTRANDO LA SEGURIDAD
• Planificando• Organizando• Liderando • Controlando
FUNCIONES DE GESTIÓN
RECURSOS
•Capital Humano
•Físico
•Conocimiento
DESEMPEÑO
•Lograr metas
•Productos
•Servicios
•Eficiencia
PLANIFICANDO
Fijar las metas y la manera de lograrlas
CONTROLANDO
Monitorea actividades y haz correcciones
LIDERANDO
Usa influencia para motivar al equipo
ORGANIZANDO
Asignar responsabilidad para cumplir tareas
LA IMPORTANCIA DE PLANIFICAR
• Le da rumbo al equipo• Promueve cooperación entre miembros del equipo
• Fuerza a miembros del equipo a ver hacia el futuro
• Ayuda en la aceptación de nueva tecnología
• Permite a miembros del equipo a manejar situaciones difíciles
NIVELES DE PLANIFICACIÓN
NIVELES DE GERENCIA TIPO DE PLAN DESCRIPCION CORTA
• Alta Gerencia Planes Estratégicos Plan a largo plazo (3 – 10 años)
Enfoque en toda la compañíaVisión, misión, metas y estrategias
Ambiente externo Tipo de información: Guías generales que son vagas y
cualitativas
• Gerencia Media Planes tácticos Planes a mediano plazo (1 – 3 años)
Enfoque en departamentos / divisiones (Ej.. finanzas, RRHH) Tipo de información : Planes detallados y específicos
• Supervisores Planes Operacionales Planes a corto plazo (menos
de 1año)
Enfoque en secciones / unidades dentro de los departamentos Aplicable a las actividades diarias Políticas, procedimientos y reglas
Programas, proyectos y presupuestoTipo de información : Planes muy detallados que son muy específicos y cuantitativos
EJEMPLOS DE PLANEAMIENTO EN SEGURIDAD
Planeando para IPERC
• Investigación de Incidentes
• Evaluación de Riesgos
• Estudio de Cultura• Nuevos Proyectos• Cambios
Guías:• Objetivos• Valores• Sistemas• Procedimientos• Perfil de Riesgos
PLANIFICANDO
Buen Plan:• Predetermina Futuro• Especifica Acciones
para Lograr objetivos• Establece relaciones
entre actividades actuales para lograr futuros objetivos deseados
Mal Plan:• Tiene un impacto
negativo en el equipo• Fomenta excusas –
No tengo suficiente tiempo
• A menudo fija metas muy altas – no se pueden alcanzar
HERRAMIENTAS PARA PLANIFICAR
Pronostico
Programando y monitoreando
Presupuestos
Fijando Metas Describe los resultados deseados que deben lograrse y forma
la base del plan.Un pronostico o proyección de como serán las condiciones en el futuro, usando información sobre el presente y el pasado.
Comparación entre los ingresos y el costoFutura distribución y utilización de recursos sobre un periodo especificoHerramienta para cuantificar los planes futurosMecanismo de controlDeterminación de los estándares de desempeño comparados con los desempeños actuales
Monitoreando actividades secuenciales contra marcos de tiempo como planes de acción, Cartas de Gantt , Medidas de Desempeño Visibles.
PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Identificar la actividad que requiere plan Mejorar la Seguridad
Fijar metasObjetivo Cero
Formular plan de acción
Presupuesto para el planAprobar el presupuesto
Determinar accionesActividades de Evaluación de Riesgo por Nivel/Área
Dar prioridad a accionesLista de prioridades
Programar las accionesResponsabilidades, tiempo, tablas, fechas limites
ORGANIZANDO
RAZONES PARA ORGANIZAR
• Para asegurar la correcta secuencia de trabajo• Para asegurar que no nos olvidemos• Para optimizar nuestro tiempo disponible• Para optimizar nuestros recursos• Para cumplir nuestros objetivos – Ej. Seguridad y
producción
BENEFICIOS DE ORGANIZAR
• Puedes administrar tu tiempo en forma eficiente.• Los proyectos se cumplen a tiempo.• Los recursos son utilizados en forma eficiente.• Las actividades son priorizadas.• Las actividades son programadas.• Las reuniones son bien organizadas.• Los roles y responsabilidades del equipo son
claros.• Otros:
EL PROCESO DE ORGANIZAR
Asignar roles y responsabilidades
Fijar estándares y determinar medidas
Distribuir recursos y comunicar
ASIGNAR RESPONSABILIDADES
• Un supervisor necesita sentirse cómodo asignando las tareas, recursos y responsabilidades a miembros del equipo basándose en sus habilidades.
• Asimismo, esto se aplica a seguridad en el sitio de trabajo
• También cubre el desempeño de tareas de manera segura
FIJAR ESTÁNDARES DE DESEMPEÑO Y MEDIDAS
• Estándares son los procesos y procedimientos que su equipo usara para completar su trabajo.
• Las expectativas establecen el monto de trabajo o los objetivos que deben ser logrados.
• Un estándar de desempeño se refiere a un criterio de desempeño que sigue, que se debe cumplir una y otra vez. Es una proyección de un desempeño esperado o planeado.
• Cuando uno quiere fijar estándares, es una buena idea involucrar a los miembros de su equipo.
• Esto asegurara el compromiso al estándar. Fijando estándares significa comunicar a los miembros del equipo la seguridad, calidad, entrega, costo,
• efectividad y la moral esperada. Es una buena idea mantener una tarjeta de logros que puede ser exhibida.
DISTRIBUIR RECURSOS Y COMUNICAR
• Los siguientes recursos deben ser distribuidos:
• El presupuesto debe ser dividido de acuerdo a las necesidades.
• Se debe distribuir recursos humanos adicionales si fuera necesario.
• Se debe distribuir equipos y maquinas que permitan a los empleados hacer su trabajo.
• La información debe ser proporcionada donde necesitada (Ej. Regulaciones de salud y seguridad).
PRINCIPIOS DE ORGANIZAR
• Priorizar y programar tareas, según el proceso de planeamiento
• Asignar roles y responsabilidades - delegar• Fijar estándares y determinar medidas• Distribuir recursos y comunicar
DELEGANDO
Establecer sistemas de retroalimentación
Decidir que tareas debe delegar
Decidir a quien delegar
Estar preparado a intervenir si es necesario
Delegar las tareasProveer suficientes recursos para ejecutar las tareas delegadas
VENTAJAS DE DELEGAR
• Fomenta a los miembros del equipo a aceptar responsabilidad
• Acelera el proceso de tomar decisiones• Gerentes están mas asequibles a aceptar mas
responsabilidad de los niveles de la alta gerencia
DESVENTAJAS DE DELEGAR
• Autoridad y responsabilidad no están claramente definidas
• No se les hace responsables a los miembros del equipo por las tareas delegadas
• Los miembros del equipo pueden no tener un buen entendimiento si la descripción de trabajo no existe o es pobre.
LIDERAR
LIDERAR\LIDERAZGO EN SEGURIDAD
LIDERANDO
• Liderazgo es el proceso de dirigir la conducta de otros hacia el logro de las metas de la compañía o objetivos del equipo.
• Es la actividad que carga al equipo de energía para activar a los miembros del equipo y recursos para mover las cosas y mantenerlas en movimiento.
LIDERAZGO VS GERENCIAR
Liderazgo:
• Es innovador
• Se enfoca en la gente
• Inspira confianza
• Toma una perspectiva de largo alcance
• Pregunta “que” y “porque”
• Origina
• Hace lo correcto
Gerenciar:
• Es administrar
• Se enfoca en los sistemas
• Confía en el control
• Toma una perspectiva de corto alcance
• Pregunta “como” y “cuando”
• Imita
• Hace las cosas de manera correcta
CARACTERÍSTICAS DE LOS LIDERES DE EQUIPO
• Ellos tienen una clara visión sobre la dirección de lo que están trabajando y pueden comunicarlos al equipo.
• Los lideres son consistentes y mantienen sus principios y valores todo el tiempo.
• Los lideres pueden y hacen lo que esperan de otros. Esta dispuestos a hacer lo que predican.
• Los lideres no se sienten amenazados por la competencia de otros, pero se alegran de reconocer y promover personal que lo merece.
• Los lideres no traicionan la confianza. Ellos manejan la información confidencial de manera profesional.
• Los lideres se muestra preocupados de concluir las cosas. No se involucran en peleas políticas internas, chismes y en traicionar a compañeros
CARACTERÍSTICAS DE LOS LIDERES (CONTINUA)
• Los lideres son flexibles y se adaptan. Ellos aceptan el cambio como una oportunidad y retan las zonas de confort.
• Los Lideres son humanos. Ellos cometen errores como el resto y están dispuestos a admitir sus errores.
• Los lideres piensan y aprenden de sus errores. Ellos ven sus errores como oportunidades para mejorar sus habilidades.
• Los lideres tratan a su personal como individuos. Ellos le dan atención a las personas que lo necesitan y espacio a los que lo merecen.
• Los lideres fomentan y recompensan cooperación dentro del equipo y entre equipos.
SENSACION VISBLE DE LIDERAZGO E INSTRUCCIÓN (COACHING)
Pasos en el Proceso SVL (Sensación Visible de Liderazgo)
1. Entra al área2. Preséntate3. Busca positivos4. Discute los temas que preocupan5. Acordar hacer el trabajo de manera segura6. Discute otros temas de seguridad7. Registra8. Informe / análisis
96%Actos inseguros
Condiciones inseguras4%
La Seguridad es un Estado de Animo
Causas de Lesiones
DEFINICIÓN DE CONDUCTA
• Conducta se refiere a actos o acciones por individuos
que pueden ser observados por otros.
• En otra palabras, conducta es lo que una persona hace
o dice, lo contrario a actitud, que es lo que el o ella piensa, siente o cree.
Conducta de Riesgo
PROCEDIMIENTO RIESGOZO
6
5 TOMA DE RIESGO RECOMPENSADO
4
RIESGO IGNORADO
RIESGO SUBESTIMADO2
3 RIESGO ACEPTADO
ACCIDENTE
1
PELIGRO
RIESGORIESGO PASADO POR ALTO
MODIFICACION DE CONDUCTA ORGANIZACIONAL (MCO)
Vista Panorámica Gerencial del Proceso
LA INTENCION / VISION
CREAR UNA ORGANIZACION COMPETENTE EN RIESGO – UNA
SOLUCION TOTAL
LA GESTION DE RIESGOS EN SEGURIDAD DEBERIA
SER:• UNA ESTRATEGIA DE ENFOQUE ORGANIZAC IONAL
• UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA ( INDEX DE
MADUREZ)
• UN ENFOQUE INTEGRADO ( ELEMENTOS MCO )
• SOSTENIBLE ( PLAN DE MEJORA EN SEGURIDAD)
• ESPEC IF ICO AL S IT IO ( MINORÍA CR IT ICA )
• COMPETENCIA EN GEST ION DE R IESGOS EN
SEGURIDAD – UNA RESPONSABIL IDAD DEL JEFE
DE L INEA ( MID IENDO ESFUERZO, EV IDENCIA Y
EFECT IV IDAD)
VEfecto
RA
Estatus RA = Realidad ActualV = Visión
Modificación de Conducta Organizacional (MCO)
Estrategia/Camino Adelante
SEGURIDAD EN CONTEXTO – ENFOQUE ORGANIZACIONAL
Desempeño del Negocio
RPC(Reingeniería de Procesos Cognitivos)• Liderazgo• Creencias
fundamentales• Visión• Hábitos• Actitudes
BPR(Reingeniería del
Proceso del Negocio)• Sistemas• Procesos
• Procedimientos• Políticas
• Estructuras• Infraestructuras
DESEMPEÑO DE LA CONDUCTA
Enfoque en la Gente
Enfoque en el Sistema
CONDUCTA ORGANIZACIONAL Y CAMBIO EN DESEMPEÑO
APLICACION EN DIFERENTES NIVELES EN LA ORGANIZACION
OPERACIONAL
ESTRATEGICO
TACTICO
OPERACIONAL:1. Líder de Equipo
OPERACIONAL:2. Operador
ESTRATEGICO:Alta Gerencia
TACTICO:1. Mando Medio
General / Planta / Gerente Unidad/HOD
TACTICO:2. Supervisores
Supervisor de Equipo
Artesano
Supervisor de ÁreaCapataz
Líder de UnidadJefe de Capataz
Superintendentes
Sección/Gerente de Área Ingeniero de Sección
MODIFICACIÓN DE CONDUCTA ORGANIZACIONAL (MCO)
Cultura Organizacional
Gestión de Riesgo
Organizacional
Gestión de Riesgo Humano Organizacional
Comunicación Organizacional
Liderazgo Organizacional
EXPECTRA MCO™
IMPLEMENTACION
Herramientas, Intervenciones y Capacitación
Aplicaciones1. Gestión de
Riesgos Integrado (GRI) 2. Conducta
Segura(CS)
3. Cultura & Liderazgo
(C&L)Reingeniería del Proceso de
Negocio (RPN) Reingeniería del Proceso Cognitivo
(RPC)
Modificación de Conducta Organizacional (MCO)
Cultura Organizacional
Gestión de Riesgos
Organizacionales
Gestión de Riesgo Humano Organizacional
ComunicaciónOrganizacional
(Cambio)
Liderazgo Organizacional
HERRAMIENTAS• Evaluación Constructiva de Cultura (Madurez)• Talleres de Sensibilización de Cambio de Cultura• Plantillas Estándar de Reuniones• Encuestas de Cultura de Seguridad
HERRAMIENTAS• Análisis de Impacto de Liderazgo• Liderazgo en Seguridad / Evaluación de Supervisores• Coaching en Estilo de Liderazgo • Sesiones de Sensibilización en Cambio • Bioretroalimentación de Liderazgo / Evaluación de Estrés y Coaching en Gestión de Estrés• Plantillas Estándar de Reuniones• Encuesta de Cultura de Seguridad
HERRAMIENTAS• Análisis de Impacto de Grupo y Talleres de Sensibilización con Simulaciones• Capacitación en Conversación Crucial• Campañas de Sensibilización• Herramienta de Aprendizaje por Internet•Inducción
HERRAMIENTAS• Evaluación Constructiva de Cultura (Madurez)• Talleres de Sensibilización de Cambio de Cultura• Herramienta de Evaluación de Riesgo Especifico / Línea Base, ER Tareas & GRI• Herramienta de Control de Contratistas / GRI• Desarrollo de Consultaría en SOP y COP• Herramienta de ER Continuo• Herramienta de Gestión de Incidentes, Herramienta RCA / GRI• Talleres de Gestión de Fatiga • Capacitación en IPERC y Fatiga
HERRAMIENTAS• Análisis de Impacto de Grupo y Talleres de Sensibilización con Simulaciones.• Capacitación en Conversación Crucial• Talleres en Gestión de Fatiga• Capacitación en IPERC • Barridos de IPERC, Refrescos / Parte de Liderazgo• Proceso de Conducta Humana Segura (CHS) • Minimizando Error Humano• Observaciones• Análisis de Tendencias• Protocoles de Conducta• Revisión del Proceso de Madurez • Metodología de Implementación Methodology• Herramientas y campañas de Sensibilización
Herramienta/Iniciativa estrategia de entrenar: GET:FET:HET
Débil/ Expuesta
Reactiva/ Reflexiva
Quejas/ Cediendo
Proactiva/ Positiva
Segura/ Resistent
e
No hay Evaluación de Riesgos
Investigación de Incidentes pobre
Sin Auditorias Esconden Incidentes
No enfoque conducta, no Gestión de Error Humano
Autocrático/agresivo
Cultura - Motivado por miedo
Evaluación de Riesgos reactiva
Solo Investigación de Incidentes mayores.
Algo de Auditoria.
Conducta “tratada” por medio de acciones disciplinarias solo después de eventosPoca visibilidad de alta gerencia
Enfoque individualista, no perspectiva de equipo
Evaluación de riesgos y OPT regulares.
Investigación técnico de Incidentes.Auditorias frecuentes y reporte de Incidentes.
Reconoce que error humano es la principal razón de accidentes pero no define.
Algunas visitas de gerentes.
Una Cultura motivada por Cumplimiento -/ check list
Evaluación de riesgos proactiva y observaciones de conducta
Investigaciones abiertas de causas
Auditorias externas
Error humano es consecuencia en vez de causa de incidente.
Estilo visible, coaching.Enfoque equipo.
Cultura dereportar
Proceso de Conducta Segura
Gestión de riesgos Integrados y Error humano inclusivo de conducta
Análisis proactivo de incidentes.Auto evaluación, revisión de compañeros, indicadores lideres.
Estilo Liderazgo Constructivo.Enfoque organizacional.
Cultura de aprendizaje.
Cultura (Constructiva)
Liderazgo (propio & Otros)
(Pertenencia)
Gestión de Riesgos de Seguridad integrado(Sistema Efectivo)
Riesgo Humano (Conducta Segura)
Comunicación(Dialogo & Contacto)
VIAJE DE MEJORA ORGANIZACIONAL EN LA INDUSTRIA GESTION DE RIESGOS INTEGRADOS EN SEGURIDAD
DESEMPEÑO LINEAR VS DESEMPEÑO EXPOTENCIAL
ESFUERZO
DES
EM
PEÑ
O
Mejoramientolinear
Gestión de Riesgo Humano Organizacional
Gestió
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Riesg
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Lidera
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Comunicación Organizacional
EXPONENCIAL
DEFINIENDO ESTRATEGIAS DE SSMA
VisiónValoresEstrategia
Seguridad Salud Medio Ambiente
GRI (Sistema de Gestión de Riesgos Integrado)
PolíticaSSMA
LIDERAZGO CULTURA
PMS (PLAN DE MEJORAMIENTO EN SEGURIDAD)
ESTRUCTURA DE MCO
Estándares CorporativosDis
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MCO MODELO DEL PROCESO Y HERRAMIENTAS
RIESGOINTEGRADO
CONDUCTAHUMANA
COMUNICACION Y CAMBIO
• Madurez de gente• Gestión de Comunicación &
Cambio • Responsabilidad de Liderazgo
y pertenencia
• Sistema correcto• Tiempo correcto• Apoya la cultura• Integración
Cultu
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ANALISIS DE ESTATUS/ DIAGNOSTICO
POCAS PRIORIDADES CRITICAS
RASTREANDO
Conducta OrganizacionalSistema Organizacional
ANALISIS DE CAUSA RAIZ
IMPLEMENTACION
TPRBPR
Rie
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Com
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Conta
cto)
Org. Competent
e en Riesgo
Asegura un Sistema de Gestión de Seguridad
Proactivo
Fijar una Conducta Segura
Fijar una mente Segura
Valores de Negocio/Mejoramiento•Seguridad & Riesgo•Contacto con gente•Control de costos•Entrega de producción•Calidad
EMBUDO DE COMPETENCIA DE VALOR EN SEGURIDAD
Esfuerzo
Efectividad
Evidencia
METAS:
RELACIÓN INSEPARABLE ENTRE GESTIÓN DE RIESGOS TÉCNICOS Y CONDUCTA HUMANA
Madurez Organizacional
Jerarquía del Nivel de Control
Evaluación de Riesgo
Controles de Riesgo Efectivos
Monitoreo por cambios en contenido
Cambio en contenido puede cambiar:
•Cultura
•Organización
•Energías / Peligros
•Equipos
•Procesos, etc.
Definiendo Aspectos • Liderazgo
• Ambiente socio Económico
• Presión de compañeros
•Entrenando / Concientizacion
• Cultura Organizacional
• Comunicación
• Requerimientos Legales
• Procesos / Equipos
• AmbienteEstablecer el Apetito de Riesgo
Conducta de Riesgo
JERARQUÍA DE CONTROLES Y APETITO DE RIESGO
Eliminación
Substitución
Ingeniería
Administrativos
EPP
Mas Efectivos
Menos efectivos
Apetito de Riesgo
Mas resistentes a Apetito de Riesgo
Menos resistentes al Apetito de
Riesgo
Definiendo Aspectos• Liderazgo
• Ambiente Socio-Económico
• Presión de compañeros
• Entrenamiento / Concientizacion
• Cultura Organizacional
• Comunicación
APETITO DE RIESGO, CONDUCTA Y CONTROLES EFECTIVOS
Apetito de Riesgo
Tom
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BajoAlto
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EPPAdministrativo
Ingeniería
SubstituciónEliminación
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100%
Nivel Operacional
Nivel Táctico
Nivel Estratégico Madura
Inmaduro
Impactado por:•Conducta Organizacional • Pobre Mantenimiento• Conducta de Riesgo
ContactoConsecuencia
Lugar de trabajoProcesos Material Ambiente Gente
MARCO DE GESTION DE RIESGOS
4 Capas
RABRAIBRATRACRA
Energía / Peligro
Even
to n
o
dese
ado
Eliminar o Sustituir
Ingeniería
Procesal
EPP
ImpactosControladopor:
Estándares Gerenciales
Indicadores Lideres
Inspecciones
Auditorias
OPT’s
Conducta Segura
Etc.
106
EstratégicoEvaluación de riesgos Línea base
WRAC, SWIFTIdentificación de tareas criticas
Perfiles / ÁreaInventario de tareas y equipos críticos
TácticoEvaluación de riesgos especifico
OperaciónEvaluación de riesgo continuo
Bow tie analysisATSHAZOP FMECA
InspeccionesObservacionesMini IPER
TARP, MHMP, SWP, FRS, OPT Plan de Tareas, Plan de Mejoras
Declaración de estarseguro para trabajarIndicadores lideresPlan de mejoras
Tres Capas de evaluación de riesgos
Herramientas de evaluación
Resultados típicos
Gestión ejecutiva
Gestión de Producción
Gerentes de línea
WRAC: Evaluación de Riesgos del sitio de trabajo y controlesSWIFT: Técnica estructurada de QUE SI ATS: Análisis de Trabajo SeguroHAZOP: Evaluación de Peligros y OperabilidadFMECA: Análisis de Criticidad de Efecto de Modo de Falla
TARP: Plan de Acción de Respuesta de GatilloMHMP: Plan de Gestión de Peligros MayoresSWP: Procedimiento de Trabajo EstándarFRS: Estándar de Riesgo MortalHIRA: Identificación de Peligros y Evaluación de Riesgos
E/R Continuo
Análisis de Incidente
Inspecciones
HTBA
Técnicas Resultados
Para y Arregla (Acciones Correctivas)
Estadísticas
Madurez Organizacional
Reactivo
SISTEMA DE GESTION DE RIESGO INTEGRADO
E/R Continuo
Análisis de Incidente
Inspecciones
OPT
HTBA
Para y Arregla (Acciones Correctivas)
Estadísticas
Dependiente
Reactivo
SISTEMA DE GESTION DE RIESGO INTEGRADOTécnicas Resultados Madurez
Organizacional
E/R Especifico
E/R Continuo
Análisis de Incidente
ATS
Inspecciones
OPT
HTBA
COP
SOP
OPT
Para y Arregla (Acciones correctivas)
Estadísticas
Causas Raíz
Dependiente
Independiente
Reactivo
Técnicas Resultados
Madurez Organizacional
SISTEMA DE GESTION DE RIESGO INTEGRADO
E/R Línea Base
E/R Especifico
E/R Continuo
Análisis de Incidente
SWIFT
CTI
HAZOP
BTA
ATS
Inspecciones
OPT
BBO
Auditorias
HTBA
Perfil de Riesgos / Áreas
Inventario de Tareas Criticas
COP
SOP
OPT
Acciones preventivas
Para y Arregla (Acciones correctivas)
Tendencias/ Temas candentes
Estadísticas
Temas
Causas Raíz
Dependiente
Interdependiente
Independiente
Reactivo
Técnicas Resultados
Madurez Organizacional
SISTEMA DE GESTION DE RIESGO INTEGRADO