selektionsverfahren von top-verwaltungsführungskräften

SELEKTIONSVERFAHREN VON

TOP-VERWALTUNGS-

FÜHRUNGSKRÄFTEN

IM INTERNATIONALEN VERGLEICH

PROJEKT- UND METHODENSEMINAR, SS2009

SBWL PM, WU-WIEN

KAROLINE GLASER

E: [email protected]

VIVETTE HAUSER


VIKTORIA MICHLITS


DIANA QUIEL-BROWN


Glaser/Hauser/Michlits/Quiel-Brown

Projekt- und Methodenseminar, SS 2009

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I. EXECUTIVE SUMMARY

Ein rein kontrollierender oder befehlender Führungsstil ist für ein effektives Management öffentlicher

Institutionen nicht mehr zeitgemäß. Vielmehr werden Führungskräfte nun anhand ihrer Fähigkeiten bewertet,

Mitarbeiter zu motivieren und eine klare Vision zu kommunizieren. Es haben sich also aufgrund der

wachsenden Komplexität des öffentlichen Sektors die für den Erfolg maßgeblichen Führungsqualitäten

geändert. Mehr als zuvor wird nun „by example" geführt. Die Führungskraft, die die kommunizierten Werten

und Normen selbst vorlebt und außerdem starken Einsatz und Entschlossenheit zeigt, hat Aussicht auf Erfolg.

Diese bedeutsamen Eigenschaften sollten auch bei der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften in der

Verwaltung beachtet werden.

Der erste Teil der Arbeit konzentriert sich auf die für den Erfolg einer Top-Verwaltungsführungskraft

maßgeblichen Kompetenzen und bietet zwei Anforderungsprofile, anhand derer erkennbar ist, welche

Kenntnisse und Fähigkeiten einen Kandidaten für eine Führungsposition in der öffentlichen Verwaltung

qualifizieren. Das erste Anforderungsprofil definiert Manager, die die Erkenntnisse des New Public

Management-Stroms und deren Weiterentwicklungen anwenden und das zweite stellt Erfolgsfaktoren der

Führungskraft in einer traditionellen öffentlichen Verwaltung dar. Das Hauptaugenmerk gilt dem

Anforderungsprofil des NP-Managers, das Profil der traditionellen Führungskraft dient als Vergleich.

Im zweiten Teil unserer Arbeit werden in vier fortschrittlichen Verwaltungen (Vereinigtes Königreich,

Neuseeland, Australien und Singapore) die Selektionsprozesse aus organisatorischer und prozessualer Sicht

analysiert. Das Ziel und der dritte Teil unserer Arbeit ist die Erstellung der Einführungskonzeption eines

Selektionsverfahrens in der Hoheitsverwaltung, inbesondere betreffend die Verantwortlichkeiten, die Form,

und die konkrete Vorgehensweise.

Insgesamt soll also in der Arbeit dargestellt werden, welche Kompetenzen eine Führungskraft in einer

modernen Verwaltung mitbringen muss, wie die Selektionsprozesse in besonders fortschrittlichen

Verwaltungen gestaltet sind und wie dies auch in anderen Verwaltungen umgesetzt werden kann.



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II. INDEX

I. EXECUTIVE SUMMARY .............................................................................................................................. 2

II. INDEX ........................................................................................................................................................ 3

III. EINLEITUNG ........................................................................................................................................... 5

IV. RELEVANZ DES THEMAS ........................................................................................................................ 5

V. KONZEPTIONELLER RAHMEN .................................................................................................................... 6

1. DIE TRADITIONELLE ÖFFENTLICHE VERWALTUNG ....................................................................................... 7

2. DAS PUBLIC MANAGEMENT – NEW PUBLIC MANAGEMENT ....................................................................... 7

3. DER ANSATZ „RESPONSIVE GOVERNANCE“ ................................................................................................. 8

4. GEGENÜBERSTELLUNG EINER TRADITIONELLEN UND EINER NPM-FÜHRUNGSKRAFT ................................ 8

5. SCHLUSSFOLGERUNG ................................................................................................................................ 11

VI. ANFORDERUNGSPROFILE .................................................................................................................... 11

1. TOP-VERWALTUNGSFÜHRUNGSKRÄFTE EINER NPM-VERWALTUNG ........................................................ 12

1.1 Hard Skills .......................................................................................................................................... 12

1.2 Soft Skills: ........................................................................................................................................... 13

1.3 Gewichtete Anforderungskriterien .................................................................................................... 16

2. KRITERIEN FÜR DIE AUSWAHL DER FÜHRUNGSKRÄFTE IN TRADITIONELLEN VERWALTUNGEN ................ 18

VII. GOOD PRACTICE BEISPIELE .................................................................................................................. 20

1. DAS VEREINIGTE KÖNIGREICH ................................................................................................................... 22

1.1 Die öffentliche Verwaltung im Vereinigten Königreich ...................................................................... 22

1.2 Recruitment ....................................................................................................................................... 24

1.3 Zusammenfassung ............................................................................................................................. 28

2. NEUSEELAND ............................................................................................................................................. 29

2.1 Die öffentliche Verwaltung in Neuseeland ........................................................................................ 29

2.2 Recruitment ....................................................................................................................................... 30


3. AUSTRALIEN ............................................................................................................................................... 34

3.1 Die öffentliche Verwaltung in Australien ........................................................................................... 34

3.2 Recruitment ....................................................................................................................................... 36


4. SINGAPUR .................................................................................................................................................. 38

4.1 Die öffentliche Verwaltung in Singapur ............................................................................................. 38



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4.2 Recruitment ....................................................................................................................................... 41


VIII. VERGLEICH DER GOOD PRACTICE BEISPIELE ........................................................................................ 48

1. VORHERRSCHENDE PRAKTIKEN IM VERGLEICH ...................................................................................................... 48

IX. EMPFEHLUNGEN SELEKTIONSVERFAHREN .......................................................................................... 54

1. ANFORDERUNGSPROFIL ............................................................................................................................ 55

1. 1. Umsetzung des synthetisierten Anforderungsprofils, in den Hauptpunkten ..................................... 55

1. 2. Offener Zugang .................................................................................................................................. 57

2. ORGANISATORISCHE VORGEHENSWEISE .................................................................................................. 58

2.1 Zentrale Personalstelle ...................................................................................................................... 58

2.2 Unabhängige Kommission: ................................................................................................................ 59

2.3 Verwaltungsakademie ....................................................................................................................... 60

2.4 Organigramm mit Zuständigkeiten ................................................................................................... 61

3. PROZESSUALE VORGEHENSWEISE ............................................................................................................. 61

3.1 Konkret vorhandene offene Stelle...................................................................................................... 61

3.2 Green- Harvesting .............................................................................................................................. 64

3.3 Verwaltungsführungspartner-Programm .......................................................................................... 65

X. KRITISCHE WÜRDIGUNG ......................................................................................................................... 66

XI. LITERATURVERZEICHNIS ...................................................................................................................... 67

XII. TABELLEN- UND ABBILDUNGSVERZEICHNIS ........................................................................................ 73



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III. EINLEITUNG

“Fundamentally, man is the key to all problems, not money. Funds are valuable only when used by trained,

experienced and devoted men and women. Such people, on the other hand, can work miracles even with small

resources and draw wealth out of barren land.”1

Wie oben genanntes Zitat verdeutlicht, ist Personalmanagement nicht nur in der Privatwirtschaft, sondern

besonders im Public Sector, der von peinlicher Resourcenverantwortlichkeit und – rechenschaftslegung

gekennzeichnet ist, von essenzieller Wichtigkeit. Inhalt und Ziel der vorliegenden Arbeit ist deshalb die

Einführungskonzeption einer strukturierten organisatorischen und prozessualen Vorgehensweise für

Selektionsverfahren von Top-Verwaltungsführungskräften, basierend auf bestehenden internationalen Good

Practices.

Eine einheitliche Definition des Begriffs „Top-Verwaltungsführungskraft“ existiert nicht. Je nach Land werden

die höchsten Verwaltungsbediensteten unterschiedlich kategorisiert und unterschiedlich fein gruppiert. Im

Rahmen der einzelnen Good Practice Beispiele reißen wir deshalb die Verwaltungsorganisation der einzelnen

Länder an, um eine Vorstellung von der Hierarchie zu bekommen. In der Folge konzentrieren wir uns auf

diejenigen Führungskräfte, die in der eigenen Verwaltung als einflussreich ansgesehen werden.

Einleitend wird die Relevanz der Arbeit und ihr konzeptioneller Rahmen inklusive der für das Human Resource

Management entscheidenden Entwicklung des öffentlichen Sektors dargestellt.

IV. RELEVANZ DES THEMAS

Verwaltungsreformen gibt es in den westlichen Ländern seit den 1980ern. Im Zuge diese Reformen gab es eine

massive Umstrukturierung des Verwaltungspersonals, um Kosten einzusparen und die Effektivität und Effizienz

der Verwaltung zu steigern. In diesem Reformprozess wurde den Führungskräften in der Verwaltung eine

wichtige Rolle zugeschrieben. 2

Die Gründe für diese Konzentration auf die Führungsebene liegen in den folgenden Aspekten3:

1 Hammarskjöld, Dag. 1995. “Twelfth Meeting of Experts on the United Nations Programme in Public Administration and

Finance”. United Nations. S. 25. 2 Thiel, Sandra van/Steijn, Bram/ Allix, Marianne. 2005. “New Public ManagersI in Europe: Changes and Trends, Paper

to be represented at the IRSPM9 Conference in Milan”. S. 3. 3 OECD. “Public sector leadership for the 21st century”. 2001. S. 13 und Thom, Norbert. 2004. “Public Management -

Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor2“. S.22.



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• Durch die Verlagerung von Macht zwischen Bevölkerung und Staat kommt es zu einer

Legitimitätskrise. Führungskräfte sollen die Legimitätsgrundlage des Verwaltungsstaates stärken.

• Der öffentliche Sektor als Arbeitsgeber wird für Personen, die die entsprechenden Qualifikationen

vorweisen, immer unattraktiver. Dadurch sind die einzelnen Staaten unter Druck, neue Anreize zu

schaffen, um mit der Privatwirtschaft am Arbeitsgebermarkt konkurrieren zu können.

• Um dem aktuellen Anspruch einer Wissensgesellschaft gerecht zu werden, muss auch der öffentliche

Sektor sein Wissen managen. Dazu braucht es ein Führungsverhalten, welches dazu geeignet ist,

andere zu inspirieren, Wissen zu schaffen und dieses auch zu teilen.

• Das externe Umfeld, in dem die Verwaltung agiert, verändert sich schnell. Aufgrund dessen bedarf es

einer ständigen Anpassung der Verwaltungsorganisation, damit diese wirkungsorientiert steuern kann.

Dies vergrößert die Nachfrage nach qualifizierten Führungskräften, die es gewohnt sind, in

dynamischen Umwelten zu agieren.

• Durch die Globalisierung nehmen wirtschaftliche und gesellschaftspolitische Strukturen an

Komplexität zu. Um in dieser Komplexität zu agieren, braucht die Verwaltung neue Kompetenzen. Die

Führungsebene soll diese erschließen, vorleben und lehren.

Aufgrund der oben dargestellten Aspekte werden somt die Aufgaben, Zuständigkeiten und

Verantwortlichkeiten der Top-Verwaltungsführungskräfte neu definiert und erweitert, womit sich das

Anforderungsprofil, aber auch der Selektionsprozess der Top-Verwaltungskräfte ändert. Die Änderung des

Anforderungsprofils ergibt sich direkt aus den neuen Herausforderungen an Führungskräfte. Der

Selektionsprozess kann aber von diesen Entwicklungen nicht unberührt bleiben; objektive Auswahlskriterien,

transparente Beurteilungs- und Selektionsverfahren und öffentliche Ausschreibungen sind ebenfalls gefordert,

um etwa die Legitimation der Verwaltung zu stärken und deren Attraktivität als Arbeitgeber zu erhöhen.

Außerdem wird vom öffentlichen Sektor vermehrt wirtschaftliches Auftreten erwartet wird, obwohl die Logik

der Privatwirtschaft oftmals nicht mit den Zielen und Vorgaben der öffentlichen Verwaltung übereinstimmen.

In der Folge soll ein konzeptioneller Rahmen dargestellt werden, der die Reformetappen des öffentlichen

Dienstes darstellen und einen Überblick über dessen Veränderungen vermitteln soll.

V. KONZEPTIONELLER RAHMEN

Die aktuelle Literatur und Diskussion auf dem Gebiet des öffentlichen Dienstes kennt hauptsächlich drei

Modelle: die traditionelle öffentliche Verwaltung, das Public Management (inklusive New Public Management)

und den Ansatz „Responsive Governance“.



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Im Rahmen unserer Arbeit wird das erste Modell in einem separaten Anforderungsprofil behandelt. Das zweite

Modell wird insbesondere aus dem Blickwinkel der Weiterentwicklung, New Public Management, betrachtet,

da diese internationalen Anklang gefunden hat. Dieses dient gleichzeitig als Basis für das Anforderungsprofil

des NP-Managers. Die Analyse und die Empfehlungen des Kapitel IX stützen sich ebenfalls auf das Gedankengut

dieser Weiterentwicklung. Der sich neulich herauskristallisierende Ansatz der Responsive Governance fließt in

das Anforderungsprofil des NP-Managers und in der Analyse ein, da es die Diskussion des New Public

Management ergänzt.

Jedes dieser Modelle bietet einen besonderen Rahmen für die Auswahl von Verwaltungsführungskräften, da es

den Erfolg eines Public Managers von der Beherrschung bestimmter Fähigkeiten und von einem distinkten Set

an persönlichen Eigenschaften abhängig macht. Im Rahmen der Schlussempfehlungen wird deshalb kein

Modell ausgeschlossen, jedoch bleibt die theoretische Zuordnung erhalten.

1. DIE TRADITIONELLE ÖFFENTLICHE VERWALTUNG

Im Rahmen der traditionellen öffentlichen Verwaltung gelten Schlagworte wie Regelgebundenheit, geregelte

Zuständigkeiten, Hierarchie, Aktenmäßigkeit und Schriftlichkeit, Professionalisierung, Trennung von Amtsstelle

und Inhaber, Trennung von Amts- und Privatvermögen, Standardisierung. Der öffentlich Bedienstete ist also

unabhängig, diskret und dem Staat gehorsam, wendet somit nur die vorhandenen Gesetze an. Es bestehen

klare Karrierepfade, die nach dem Senioritätsprinzip funktionieren. Er ist ein Symbol der Kontinuität und

Stabilität. 4

2. DAS PUBLIC MANAGEMENT – NEW PUBLIC

MANAGEMENT

Im Rahmen der Public Management Theorie und in der Folge der New Public Management Weiterentwicklung

wurde der Ruf nach professionellen Managern laut. Mit der Einbeziehung von Managern aus der

Privatwirtschaft fand die Leistungsmessung und –bewertung, die Einführung marktüblicher und

marktbestimmter Gehälter und die Normalisierung der Arbeitsbedingungen, sprich Abschaffung der

Pragmatisierung, Eingang in den öffentlichen Sektor. Der Public Management Ansatz wollte somit vorzeigen,

dass sich die öffentliche Verwaltung an die Gegebenheiten anzupassen hat. Bekannte Schlagwörter waren

„Management by Objectives“, „Strategic Planning“, „Staff Empowernment through Participation and

4 Thom, Norbert. 2004. „Public Management - Innovative Konzepte zur Führung im öffentlichen Sektor

2“. S. 17-19.



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Teamwork“, „Total Quality Management“, u.s.w. Jedoch verlor der Ansatz an Glaubwürdigkeit als er sich selbst

als einzige Alternative darstellte und somit die propagierte Flexibilität und Anpassungsnotwendigkeit nicht

konsequent vertrat. New Public Management-Konzepte wurden in der Folge entwickelt und ernteten Lob, nicht

zuletzt aufgrund der internationalen Resonanz und Akzeptanz vonseiten internationaler Organisationen. Es

werden praktisch die bereits theoretisch fundierten Instrumente der Privatwirtschaft diskutiert und ausgebaut,

wobei besonders gegen Bürokratien und Pragmatisierung vorgegangen wird, aber auch die Einführung interner

Märkte eine große Rolle spielt. Performance und Customerization sind zwei weitere wichtige Schlagwörter. Die

Kritik am NPM gilt einer hauptsächlich angelsächsischen Orientierung.5

3. DER ANSATZ „RESPONSIVE GOVERNANCE“

Das Konzept der „Responsive Governance“ führt die Diskussion weiter und versucht Schwächen des NPM

aufzugreifen. Der Fokus ist auf öffentliche Wertschaffung und auf die Gesamtheit der Stakeholder. Es werden

Partnerschaften mit verschiedenen gesellschaftlichen Gruppen angestrebt, die Bürger sollen also nicht nur

bedient, sondern eingebunden werden. Öffentliche Verantwortung, Rechenschaft und Ansprechbarkeit sind oft

genannte Schlagwörter, die signalisieren, dass Offenheit und Transparenz besonders im Mittelpunkt stehen.

Somit sind persönliche Werte und Normen der Führungskräfte im Blickpunkt. „Responsive Governance“ basiert

somit auch auf Werten, die im Rahmen der traditionellen öffentlichen Verwaltung gepflegt wurden, wie

Rechenschaftslegung, Transparenz, Aufopferung, Objektivität, Unabhängigkeit. Die von NPM propagierten

Werte bleiben jedoch ebenfalls erhalten.6

4. GEGENÜBERSTELLUNG EINER TRADITIONELLEN UND

EINER NPM-FÜHRUNGSKRAFT

Genaue, allgemeingültige Definitionen der beiden Verwaltungsarten sind unmöglich, da es nationale,

gesetzliche und institutionelle Unterschiede gibt, welche unterschiedlichste Ausprägungen und

Schwerpunktsetzungen herausgebracht haben.

5 Vogel, Rick. 2006. „Zur Institutionalisierung von New Public Management: Disziplindynamik der Verwaltungswissenschaft

unter dem Einfluss ökonomischer Theorie“. S. 59 - 65 und United Nations. 2005. “Unlocking the Human Potential for Public

Sector Performance”. S. 11f.

6 United Nations. 2005. “Unlocking the Human Potential for Public Sector Performance”. S. 12 f.



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Um die Unterschiede der Anforderungsprofile, die in Kapitel VI herausgearbeitet werden, zu veranschaulichen

und zu erklären, stellen wir jedoch an dieser Stelle eine Gegenüberstellung der Profile der Führungskräfte in

einer traditionellen Verwaltung und in einer NPM-Verwaltung dar.

Die unten angeführte Tabelle soll deshalb die generellen Unterschiede der in verschiedenen Verwaltungen

agierenden Führungskräfte veranschaulichen. Hierbei werden auch die Problemstellungen, mit denen

Führungskräfte konfrontiert werden, ihre Aufgabenbereiche und wie diese idealtypisch behandelt werden,

angeführt.7

Unterschiede Führungskraft in der traditionellen

Verwaltung New Public Manager

Berufsethos

Nach reinen Staatsvorgaben und um die

Einhaltung des Budgetplans bemüht

Berücksichtigung der Bürgerinteressen

und Freiheit in der Budgetverwendung

egalitäre Prinzipien bei der

Zusammenarbeit der

Verwaltungseinheiten

Fair Play im Wettbewerb- Konkurrenz

zwischen den einzelnen

Verwaltungseinheiten

Solidarität und Bekenntnis zur

Verfahrensmäßigkeit

Solidarität zur eigenen

Verwaltungsorganisation

Einstellung zur Politik

Etatismus und Egalitarismus als

ideologische Basis

Individualismus und Neoliberalistische

Ideologie

Nationale, fachliche und

sektionsabhängige

Interessensvertretung

Interessensvertretung der eigenen

Organisation im Zusammenspiel mit

dem Kundeninteresse

Strategisches Management nur durch

Einbezug aller Stakeholder-Ansprüche

Strategisches Management als

Kräftespiel um sich im Wettbewerb zu

behaupten. Lobbying bei politischen

Entscheidungsträgern

Rechenschaftspflicht und

Verantwortung gegenüber Politik und

Allgemeinheit

Rechenschaftspflicht und

Verantwortung in erster Linie

gegenüber den „ Klienten“ und

Mitarbeitern

Zielsetzung innerhalb des Fachgebietes/ in der zu leitenden Einheit

Ausdehnung der Kontrolle über

Sachinhalte

Senkung und Spezialisierung der

Kontrolle einzelner Sachbereiche

Ausweitung Kompetenzen und dadurch

mehr Sachinhalte unter Kontrolle Beschränkung auf Kernkompetenzen

Vertrauen auf Staatsintervention bei

Versagen Gegen Staatsintervention bei Versagen

7 Farnham, David. 1996. “Public managers in Europe - Public Servants in Transition”. S 55



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Unterschiede Führungskraft in der traditionellen

Verwaltung New Public Manager

Zielsetzung bei der Amtsführung

Input-Orientierung bei der

Leistungserstellung

Output-Orientierung bei der

Leistungserstellung

Effizienz durch Regelkonformität und

Verwaltungsverfahren

Effizienz durch Kostenbewußtsein und

Finanzmanagement

Informationen und Auskünfte auf

Verlangen

Automatisierte Bereitstellung von

Informationen und Auskünften

Zeitmanagement

Zeitmanagement um routinierte

Ablaufe (Programm) zu gewährleisten

Zeitmanagement um Abläufe zu

beschleunigen

Politische Erfolgsmessung (nach

politischen Ermessen) Quantitative Erfolgsmessung

Kontrolle durch Regeltreue Kontrolle durch Wettbewerb

Zielfindung auf der Grundlage von

Theorien aus der Politik, Judikatur,

Soziologie

Zielfindung durch

betriebswirtschaftlichen,

volkswirtschaftlichen ,

informationswissenschaftlichen

Theorien und der Managementlehre

Risiko gestreut bzw. Riskoverteilung

unbekannt. Phänomen „they-culture“:

Abschieben von Risiko und

Verantwortung auf andere

Hierachieebenen

Risiko trägt die Führungskraft

Fähigkeiten für die Aufgabenerfülling

Personal wird gelobt wenn es die

Regel/Weisung befolgt Lob der Arbeitsleistung

Generierung und Ausdehnung des

Regelwerks

Ausdehnung des Outputs um diese

neuen Normen zu etablieren

Meeting-behavior Media-behavior

Ausdruckweise durch professionelle

Terminologie Small- Talk

Interpretation und Auslegung von

Gesetzen, Regeln und Normen

Moderne Erfolgsmessung,

betriebswirtschaftliches Wissen und

Audit Fähigkeiten

Papier Dokumente- Dokumentation Dokumentation durch moderne

Informatik

Zeithorizont: Gestern und Morgen Zeithorizont: Heute und Jetzt

TABELLE 1: GEGENÜBERSTELLUNG DER CHARAKTERISTIKA EINER TRADITIONELLEN UND EINER NPM-FÜHRUNGSKRAFT



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5. SCHLUSSFOLGERUNG

Die schematisch dargestellte Entwicklung der zwei Modelle, traditionelle Verwaltung, (New) Public

Management und des neuen Ansatzes, Responsive Governance, deutet an, dass sich die Anforderungen an

Führungskräfte in den öffentlichen Verwaltungen, wie bereits in Kapitel IV erwähnt, geändert haben und

ändern müssen, damit die theoretischen Erkenntnisse der weiterentwickelten Modelle implementiert werden

können.

Eine Vermischung der Modelle ist aber unausweichlich, da Verwaltungen die theoretischen Erkenntnisse an

den Gegebenheiten anpassen müssen, damit diese überhaupt implementiert werden können. Das

Gedankengut der verschiedenen Modelle koexistiert also und verflicht sich in der Praxis zu einem untrennbaren

Ganzen. Je nach vorhandenen Gegebenheiten wird also der eine oder andere Aspekt der Theorie stärker

beachtet. Somit ist bei der Einführung eines bestimmten Selektionsverfahrens am besten von den

Gegebenheiten der jeweiligen Verwaltungsinstitution auszugehen und weder von der reinen Theorie, noch von

einem woanders implementierten Best Practice Modell.

Der vorliegenden Arbeit liegt aber kein konkreter Fall zugrunde, was die Ausarbeitung eines

Selektionsverfahrens erschwert und eher auf abstrakter Ebene belässt.

Zuerst sollen aber auftragskonform zwei Anforderungsprofile basierend auf unterschiedlichsten Quellen erstellt

werden.

VI. ANFORDERUNGSPROFILE

Dieser Teil der Arbeit geht auf Wunsch des Auftraggebers der Darstellung und Analyse der Good Practice

Beispiele voraus, obwohl teilweise Erkenntnisse aus den Good Practice Beispielen in das Anforderungsprofil des

Public Managers einfließen. Die zwei Teile der Arbeit, Anforderungsprofile und Good Practice Beispiele sind

insofern gekoppelt, als sie gemeinsam in die Emfehlungen des Selektionsverfahrens einfließen.



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1. TOP-VERWALTUNGSFÜHRUNGSKRÄFTE EINER NPM-VERWALTUNG

Das nachfolgende Anforderungsprofil stellt das Ergebnis einer umfassenden Recherche der wichtigsten

Kompetenzen von Führungskräften einer fortschrittlichen Verwaltung dar. Folgende Quellen wurden dabei

berücksichtigt:

• Literatur und wissenschaftliche Artikel: Personalmanagement, Public Management 8

• Stellenausschreibungen (Fokus auf diejenigen Länder, die als Vorreiter für die Konzepte des New

Public Management gelten)9

• Standards und Anforderungen, die in verschiedenen Ländern als Vorgaben für das Recruiting von

Verwaltungsführungskräften dienen10

.

Das Anforderungsprofil ist besonders realitätsnah, da eine Vielzahl an Quellen herangezogen und zahlreiche

Stellenangebote durchforstet wurden, um ein möglichst reales Bild der derzeit gefragten Anforderungen

zeichnen zu können. Da es sich bei dem vorliegenden Teil dieser Arbeit um eine Zusammenschau dieser

zahlreichen Quellen handelt, können einige Aussagen nicht auf eine konkrete Quelle zurückgeführt werden. Es

wird in diesen Fällen darauf verwiesen, dass sich eine Auflistung aller Quellen in einem gesonderten Abschnitt

im Literaturverzeichnis (Bibliographieteil „Anforderungsprofil“) befindet.

Zuerst werden die einzelnen Kompetenzgruppen erläutert und abschließend in einer Tabelle zusammengefasst.

Die besagte Tabelle enthält das gewichtete, aggregierte Anforderungsprofil einer Top-

Verwaltungsführungskraft einer NPM-Verwaltung.

1.1 HAR D SKI LL S

Unter Hard Skills versteht man technischen Fähigkeiten und Fachwissen. Diese werden durch Ausbildung,

Studium und Berufserfahrung erworben11

. War bisher ausschließlich eine einschlägige hohe fachliche

Kompetenz gefragt, gilt für den neuen Public Manager ein erweitertes Spektrum an möglichen

Qualifikationen12

.

8 Bibliographieteil „Anforderungsprofil“.

9 Bibliographieteil „Anforderungsprofil“.

10 OECD. 2003. “Managing Senior Management: Senior Civil Service Reform in OECD Member Countries”.

11 Zellweger, Hansruedi. 2004. „Leadership by Soft Skills”. S. 13.

12 Farnham, David. 1996. “Public managers in Europe - Public Servants in Transition”. S. 55ff



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AU S B I L D U N G , F A C H L I C H E K O M P E T E N Z U N D S O N S T I G E K E N N T N I S S E

Eine universitäre Ausbildung ist nicht immer Grundvoraussetzung, jedoch meistens unabkömmlich. Des

Weiteren sind Kenntnisse erwünscht, welche entweder innerhalb einer verwaltungsinternen Ausbildung oder

oder extern, durch Kurse und zusätzliche Ausbildungen erworben wurden. Von hoher Wichtigkeit ist die

Fähigkeit neue Informations- und Kommunikationstechnologien zu beherrschen und professionell einsetzen zu

können. Auch wenn der Führungskraft Mitarbeiter zur Seite stehen, die die besagten Technologien

beherrschen, so ist das Ansehen der Führungskraft beeinträchtigt, wenn ihr der selbstbewusste Umgang mit

neuer Technologie keine Selbstverständlichkeit ist13

.

B E R U F S E R F A H R U N G

Berufserfahrung, worunter eigentlich Managementerfahrung gemeint ist, ist von höchster Relevanz, es ist

jedoch meistens nicht ausschlaggebend ob diese in der öffentlichen Verwaltung oder in der Privatwirtschaft

erworben wurde. Um den Aufgabengebiet eines fortschrittlichen Public Manager gerecht zu werden, ist es auf

jeden Fall essentiell, das der Kandidat in seinem bisherigen Berufsleben erfolgreich Mitarbeiter geführt und

hat, sowie Erfahrung im strategischen Bereich vorweisen kann. Erfahrungen im zukünftigen Einsatzbereich sind

wichtig, jedoch ist ihre Relevanz stark vom jeweiligen Sektor abhängig. Es kann aber davon ausgegangen

werden, dass der neue Public Manager in erster Linie Managementerfahrung und betriebswirtschaftliches

Wissen benötigt und nur sekundär profunde Kenntnisse des jeweiligen Sektors14

.

1.2 SOFT SKI L LS :

Soft Skills sind meistens schwer messbare, implizite Fähigkeiten, die für soziale Interaktion unerlässlich sind.

Die im Anforderungsprofil genannten Soft Skills umfassen zum Beispiel Kompetenzen im Umgang mit

Menschen15

, die Fähigkeit Entscheidungen zu treffen und Spezifika für Manager in der öffentlichen Verwaltung.

Die in der Tabelle erfassten Soft Skills sind umfangreich, unter Anderem aufgrund der Neudefinition des Public

Managers und der geänderten Aufgabengebiete16

, aber auch aufgrund der Tatsache, dass eine Führungskraft

durch Persönlichkeit und Integrität17

herausragen muss, um eine Vorbildfunktion innehaben zu können.

13

Bibliographieteil „Anforderungsprofil“.

14 Farnham, David. 1996. “Public managers in Europe - Public Servants in Transition”. S 55 ff

15 Zellweger, Hansruedi. 2004. Leadership by Soft Skills. S. 13.

16 State Services Commission. 2004. “Developing the Competencies”.

http://www.ssc.govt.nz/display/document.asp?docid=5344&pagetype=content&pageno=2 (26.05.2009).

17 OECD. 2001. “Public Sector Leadership for the 21st Century”. S. 14 f.



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M A N A G E M E N T K O M P E T E N Z E N

Unter Managementkompetenzen werden jene Fähigkeiten zusammengefasst, die der Public Manager benötigt

um die Ziele seiner Organisationseinheit konkretisieren und steuern zu können. Diese sind meistens an

Managementkonzepten aus der Privatwirtschaft angelehnt und werden in Verbindung mit Schlagwörtern wie

Management by Objective, strategisches Management, Change Management genannt. Die intensive

Praxisrecherche ergab, dass diese von höchster Relevanz sind.

IN T E L L I G E N Z P O T E N T I A L

Unter Intelligenzpotential versteht man einerseits hohe analytische Fähigkeiten, die dazu dienen Probleme früh

erkennen und lösen zu können. Dieser Prozess vollzieht sich im Wesentlichen in drei Schritten:

1. die Erfassung des Problems an sich

2. das Zusammenfügen der einzelnen Komponenten und das Eingliedern der einzelnen Aspekte in einen

Gesamtkontext

3. Die Ableitung der Lösung

Dabei ist es von größter Bedeutung den Blick auf das Wesentliche zu richten. Ziel soll immer sein aus dem

Gesamtkontext eine Schlussfolgerung und eine objektive Interpretation abzuleiten und diese anschließend zu

gliedern und überschaubar zu machen18

.

Kreativität andererseits ist die Fähigkeit, gute und möglichst neuartige Lösungen für Probleme zu entwickeln.

Diese Fähigkeit umfasst: Innovationsbereitschaft, Innovationsfähigkeit, Problemlösungsvermögen,

Wandelkompetenz und zu einem gewissen Grad auch mentale Flexibilität19

Schließlich sind die Bereitschaft und die Fähigkeit zu lebenslangem Lernen unabdingbare Voraussetzungen für

die sich schnell wandelnde Gesellschafte des 21. Jahrhunderts. Die öffentliche Verwaltung ist in diesem Sinn

ebenfalls von Reformen und rechtlichen und politischen Veränderungen geprägt, was in besonderem Maß die

Lernfähigkeiten und die Flexibilität des Public Managers in Anspruch nimmt.

PE R S Ö N L I C H E E I G E N S C H A F T E N

Die persönlichen Eigenschaften können als Charakter umschrieben werden. Dieser ist nicht zur Gänze

angeboren, sondern auch angelernt. Bestimmte Personen sind somit aufgrund ihres Temperaments eher für

Managementpositionen geeignet als andere, aber auch ein geborener Manager wird nicht ohne angelernte

Fähigkeiten wie Zuverlässigkeit und Zeitmanagement auskommen. Zu den angelernten Eigenschaften gehören

18

Career-Tools.net. 2008. “Analytisches Denken”. http://www.career-tools.net/tools/artikel.php?id=33 (26.05.2009).

19 Soft-skills.com. 2008. “Kreativität”. http://www.soft-skills.com/umsetzungskompetenz/kreativitaet/kreativ.php

(26.05.2009).



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außerdem die persönlichen Arbeitstechniken, welche zu einem bedeutenden Maß die Effektivität und Effizienz

eines jedes Einzelnen bestimmen20

.

Die persönlichen Eigenschaften werden durch innere Motivation und Durchhaltevermögen abgerundet.

SO Z I A L E KO M P E T E N Z

Die Fähigkeit zu Networking ist für den Public Manager von zentraler Bedeutung. Beziehungsmanagement und

Networking umfassen das Aufbauen, Erhalten und gezielte Nutzen von Kontakten und Kontaktnetzwerken21

.

Weiters ist es für den fortschrittlichen Public Manager von Bedeutung, dass er in Ausübung seiner Stelle nicht

politisch agiert, da politische und wirtschaftliche Rationalität meistens nicht korrelieren22

.

Change Management ist ein weiteres wichtiges Schlagwort. Oft sind Verwaltungskulturen veränderungsavers

beziehungsweise gibt es kaum Anreizstrukturen um Veränderung zu fördern. Deshalb bedürfen

Veränderungen, die in die täglichen Arbeitsabläufe und Organisationskulturen eingreifen, des Engagements

einzelner, Vorbild gebender Personen in der Führungsebene23

. Die Führungskraft muss sich der Wirkung des

eigenen Beispiels bewusst sein und dieses für den Erfolg einsetzen. Als Selektionskriterium ist diese Fähigkeit

schwer prüfbar und bedarf eventuell psychologischer Tests.

Es bedarf an besonderer Sorgfalt sogar in den Bereichen Umgang, Kommunikation, Ausdrucksweise,

Arbeitsleistung, Arbeitszeiten, Wahl des Urlaubszeitpunktes, Fortbildung. Die Führungskraft muss also die

Vision der Verwaltungsinstitution führend vorleben, und die Werte, Normen und Standards der Organisation

konsequent vertreten und vorleben.

Persönlicher Einsatz und Durchhaltevermögen wird ebenfalls von den Mitarbeitern verfolgt und nachgeahmt.

Wird außerdem die Leistungsorientierung diese nicht vorgelebt, so entsteht sie in den Mitarbeitern nicht in

ausreichender Intensität oder nur zufällig.

Objektivität und Unabhängigkeit im Umgang mit den Mitarbeitern/Kollegen und allen anderen Stakeholdern

muss ebenfalls von der Führungskraft vorgelebt werden. Somit sind zum Beispiel Kriterien für die Beurteilung

von Mitarbeitern offenzulegen und konsequent anzuwenden.24

20

Soft-skills.com. 2008. “Personalkompetenz”. http://www.soft-skills.com/personalekompetenz/index.php (26.05.2009).

21 Soft-skills.com. 2008. “Networking”. http://www.soft-skills.com/sozialkompetenz/networkingkompetenz/networking.php

(26.05.2009).

22 Edeling, Thomas/Stölting, Erhard/Wagner,Dieter. 2004. „Öffentliche Unternehmen zwischen Privatwirtschaft und

öffentlicher Verwaltung: Eine empirische Studie im Feld kommunaler Versorgungsunternehmen“. S. 14 f.

23 Speier-Werner, Petra. “Change Management” 2006. in Online-Verwaltungslexikon www.olev.de (26.05.2009).

24 United Nations. 2005. “Unlocking the Human Potential for Public Sector Performance”. Seite 107 f.



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1.3 GE WIC HT E TE AN FOR D E RUN G SKRI TE RI EN

Die oben kurz umrissenen Anforderungskategorien finden Sich in der Tabelle detailiert und gewichtet wieder.

Die Wertung wurde einerseits nach Häufigkeit und Wertung in Inseraten und Literatur vorgenommen und

andererseits aus der in Kapitel V. dargestellten Gegenüberstellung der traditionellen und der NPM-

Führungskraft abgeleitet. Die unten angeführte Tabelle ist außerdem die Kernaussage des ersten Teils unseres

Auftrags, die Erstellung des Anforderungsprofils eines NPM-Managers.

Es wurden vier verschiedene Ratings vergeben, die zusätzlich in der Legende grafisch erläutert werden: von

höchster Relevanz, sehr relevant, nice to have, relevant, jedoch nicht ausschlaggebend.

Hard Skills

Ausbildung, fachliche Kompetenzen und sonstige

Kenntnisse

Universitätsabschluss (Wirtschaft, Recht, Finanzen,

Management) ⬆

Relevante professionelle Qualifikation, zB Zertifikate,

verwaltungsinterne Ausbildung ⬇

Kenntnis des für den Tätigkeitsbereich relevanten Gebietes

und des öffentlichen Dienstrechts ⬍

Professioneller Umgang mit Informations- und

Kommunikationstechnologien ⬆⬆

Berufserfahrung

Erfahrung in der Verwaltung ⬇

Erfahrung in der Privatwirtschaft ⬆

Erfahrung in der Mitarbeiterführung ⬆⬆

Managementerfahrung im strategischen Bereich ⬆

Erfahrung im relevanten Bereich, zB Gesundheitssektor,

Bildungssektor etc. ⬍

Soft Skills

Management-Kompetenzen

Strategisches Denken, Zielorientierung und Schaffen von

klaren Zielvorgaben für die Mitarbeiter ⬆⬆

Innovationsfähigkeit und Change Management – Fähigkeit

den Veränderungsprozess der Organisation aktiv zu gestalten ⬆⬆

Fähigkeit zur Mitarbeiterführung: Motivation von

Mitarbeitern, Delegation im richtigen Ausmaß, Mentoring ⬆⬆



Seite | 17

Soft Skills

Intelligenz- Potential

Lernfähigkeit, Bereitschaft zum lebenslangen Lernen ⬆

Analytische Fähigkeiten, Fähigkeit zur Aufarbeitung

komplexer Sachverhalte, vernetztes Denken ⬆

Kreativität ⬆

Persönliche Eigenschaften

Eigenständigkeit ⬆⬆

Engagement ⬆

Entschlossenheit, Aktivität und Entscheidungsfreude ⬆⬆

Zuverlässigkeit ⬆

Flexibilität ⬆

Ehrlichkeit und Integrität ⬆

Belastbarkeit ⬆

Soziale Kompetenzen

Fähigkeit zum Networking ⬆⬆

Präsentationstechniken, Rhetorik und Verhandlungsgeschick ⬆

Internationaler Fokus ⬍

Politische Unabhängigkeit (Neutralität) aber Verständnis für

die politische Rationalität ⬆

Leadership by Example ⬆⬆

TABELLE 2: GEWICHTETES ANFORDERUNGSPROFIL

Legende:

⬆⬆ von höchster Relevanz

⬆sehr relevant

⬍nice to have

⬇relevant jedoch nicht auschlaggebend



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Es soll noch einmal unterstrichen werden, dass das oben dargestellte Anforderungsprofil eine Synthese

einzelner Inserate, Literaturquellen, Standards und Gegenüberstellungen ist und kein bereits in der

wissenschaftlichen Literatur vorhandenes Profil. Somit kann weder Vollständigkeit, noch genaue Zitierung

erreicht werden.

Optisch fällt auf, dass die Soft Skills sowohl in ihrer Anzahl als auch in der Wichtigkeit überwiegen. Dies ist für

Managementpositionen nicht unüblich, da solche Stellen oft von Persönlichkeiten eingenommen werden, die

keine Fach- sondern eine generalistische Ausbildung genossen haben. Außerdem sind die Soft Skills, besonders

in einer dynamischen öffentlichen Verwaltung wie die gegenwärtige von unabdingbarer Wichtigkeit.

Um die Veränderungen zu unterstreichen sollen in der Folge die Kriterien für die Auswahl der Führungskräfte in

traditionellen Verwaltungen umrissen werden.

2. KRITERIEN FÜR DIE AUSWAHL DER FÜHRUNGSKRÄFTE

IN TRADITIONELLEN VERWALTUNGEN

Die traditionelle Verwaltung ist geprägt von einem bürokratischen Führungsstil, welcher über Gesetze und

Verordnungen gesteuert wird. Grundlage dafür ist ein hierarchischer Behördenaufbau, die

Weisungsgebundenheit, die detaillierten Zeichnungsrechte und verfahrensmäßige Regelung des

Geschäftsganges25

.

Das Menschenbild der bürokratischen Führungskraft ist das eines rationalen, passiven Menschen, welcher

extrinsisch, besonders durch monetäre Anreize motiviert ist, dessen Leistung kontrolliert werden muss und der

nicht lernbereit ist26

. Die Hauptaufgabe der bürokratischen Führungskraft ist daher die Kontrolle. Im

deutschsprachigen Raum wird gerne der Terminus Dienstaufsicht dafür verwendet.

Weiters wirkt die bürokratische Führungskraft durch ein statisches, starres Zielsystem aus Regeln, Normen und

Gesetzen auf die Mitarbeiter ein. Ihre Verwaltungsentscheidungen berufen sich auf eben dieses vorgegebene,

detailierte Regelsystem, das von den Mitarbeitern implementiert wird. Somit gilt für die

MitarbeiterAktenkundigkeit, Regeltreue und Gehorsamspflicht. Diskretion ist eine Eigenschaft eine für

Führungskräfte unerlässliche Eigenschaft.

25

Buchecker, Josef. 2002. „Personalentwicklung und ihre Bedeutung für das New Public Management“. S. 84.

26 Buchecker, Josef. 2002. „Personalentwicklung und ihre Bedeutung für das New Public Management“. S. 84.



Seite | 19

Aufgrund einer ausgeprägten Zentralisierung von Entschluss- und Kontrollfunktionen hält die Führungskraft –

meistens ein Spitzenbeamter - ein Machtmonopol inne. Dadurch sind Überlastungseffekte der Führungsebene

nicht untypisch27

.

Aus den oben angeführten Überlegungen und aus der Gegenüberstellung des Kapitels V, Unterkapitel 4 ergibt

sich somit folgendes Anforderungsprofil einer Führungskraft in der traditionellen Verwaltung:

Spitzenpositionen in traditionellen Verwaltungen werden meistens nicht extern sondern betriebsintern besetzt,

da das Bürokratiemodell den Aufstieg der Mitarbeiter gemäß fachlicher Qualifikation vorsieht28

. Diese interne

Rekrutierung und der Aufstieg innerhalb des Verwaltungssystems werden in der Literatur als career-based-

system bezeichnet. Leistungsnachweise, konkrete Anforderungskriterien, transparente Selektionsverfahren

wie in der Privatwirtschaft üblich, sind in der traditionellen Verwaltung eher nicht relevant.

Stattdesssen ist die klassische Laufbahn eines Spitzenbeamten von einer einmaligen verwaltungsspezifischen

Ausbildung ohne institutionalisierte Ausbildung bedingt 29

. Einseitig justizjuristische, realisationsbezogene

Ausbildungsinhalte werden am ehesten beachtet. „Für den Verwaltungsbeamten ist nicht der nach Jahren in

der obersten Instanz gewonnene, sondern der vermiedene Rechtstreit die gute Leistung“30

. Daher ist die

Einhaltung der Ordnungsverwaltung das oberste Ziel. Aufgrund vorwiegend juristisch ausgebildeter Mitarbeiter

werden primär rechtliche Belange verfolgt und gelöst. Bedeutsame ökonomische, soziale und technische

Probleme bleiben stattdessen unbeachtet.

Es erfolgt keine methodische Vorbereitung der Mitarbeiter auf die Übernahme von Führungsfunktionen.“Das in

unteren Laufbahnpositionen oft mühsam angeeignete Expertenwissen wird bei Beförderung in

Führungspostionen kaum noch benötigt, während die sodann erforderlichen Führungsfähigkeiten vorher nicht

vermittelt werden“31

.

Die oben genannten Überlegungen und Kritikpunkte zur traditionellen Führungskraft unterstreichen die

Wichtigkeit eines gut formulierten Anforderungsprofils, aber auch die Tatsache, dass es eines fairen und

transparenten Selektionsverfahrens bedarf um für die öffentliche Verwaltung hoch qualifizierte und motivierte

Public Manager ausfindig zu machen.

Um letztendlich Empfehlungen für ein sinnvolles Selektionsverfahren formulieren zu können, das zur Auswahl

geeigneter, dem Anforderungsprofil der fortschrittlichen Führungskraft entsprechender Public Manager

verhilft, war ein Blick auf vier fortschrittliche Verwaltungen notwendig.

27

Reichard, Christoph. 1973. „Managementkonzeption des öffentlichen Verwaltungsbetriebes“. S. 39-41.

28 Reichard, Christoph. 1973. „Managementkonzeption des öffentlichen Verwaltungsbetriebes“. S. 39-41.

29 Reichard, Christoph. 1973. „Managementkonzeption des öffentlichen Verwaltungsbetriebes“. S. 156ff.

30 Reichard, Christoph. 1973. „Managementkonzeption des öffentlichen Verwaltungsbetriebes“. S.158.

31 Reichard, Christoph. 1973. „Managementkonzeption des öffentlichen Verwaltungsbetriebes“. S.159.



Seite | 20

VII. GOOD PRACTICE BEISPIELE

Das Ziel unserer Arbeit ist es ein Selektionsverfahren für Top-Verwaltungsführungskräfte zu entwickeln. Die

geeigenten Bewerber müssen im modernen, dynamischen Umfeld öffentlicher Verwaltungen führen können

und dazu jene Kompetenzen mitbringen, die in Kapitel VI als Anforderungskriterien für NPM-Führungskräfte

ausgearbeitet wurden.

Um praxisnahe Empfehlungen formulieren zu können, gehen wir nicht von Literatur sondern von der Realität

fortschrittlicher Verwaltungen aus. Wesentlich für die Auswahl der Good Pracitce Beispiele war der

Umsetzungsgrad von NPM-Reformen und die Anforderungsprofile der Führungskräfte.

Aus unserer Recherche nach praxisnahen Anforderungsprofilen von NPM-Verwaltungen und der gelesenen

internationalen Studien entstand eine erste Übersicht möglicher Good Practice Beispiele. Dass der

angelsächsische Raum, besonders das Vereinigte Königreich, Australien und Neuseeland als Vorreiter gelten,

war uns auch aus früheren Public Management Kursen bekannt. Als viertes Land wollten wir jedoch eine

andere Perspektive wählen und zogen zuerst den skandinavischen Raum in Erwägung. Aufgrund der

Sprachbarrieren mussten wir jedoch zum englischsprachigen Raum zurückkehren und fanden Singapur in

unterschiedlichen Rankings auf den ersten Plätzen wieder. Somit standen die zu analysierenden Good Practice

Beispiele fest: Vereinigtes Königreich, Australien, Neuseeland und Singapur.

Länder

Rankings Vereinigtes Königreich

Neuseeland Australien Singapore Bemerkung

Government Effektiveness in %

32

94% 96% 97% 100%

Da Top-Verwaltungsführungskräfte

eng mit der Regierung arbeiten und

die Verantwortung für die

Umsetzung der Programme

innehaben, ist Government

Effektiveness ein geeigneter

Indikator für die Effektivität der

Top-Verwaltung.

Competitiveness regarding Institutions, out of 122

33

25 8 12 1

Unter Institutions werden Politik,

Verwaltung und Gesetzgebung

gerankt

32

Kaufmann, Daniel/Kraay, Aart/Mastruzzi, Massimo. 2008. “Governance Matters VII: Governance Indicators for 1996-

2007”. World Bank Policy Research June 2008: http://www.govindicators.org (01.06.2009).

33 2008 World Economic Forum. 2008. “The Global Competitiveness Report 2008-2009”. http://www.weforum.org/

(01.06.2009).



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Länder

Ease of Doing Business of 181

34

6 2 9 1

Inkludiert das Prozerede der

Unternehmensgründung,

Steuerangelegenheiten,

Genehmigungen, usw.

Leadership in Customer Service of 20

35

8 - 8 1

Sehr gute Ergebnisse im

skandinavischen Raum, Neuseeland

nicht Teil der Studie

United Nations Public Service Awards 2007

36

State of

the

Service

Report

Progress

Package

United Nations Public Service Awards 2008

37

Job

Access

Home

Ownership

Policy

TABELLE 3: INTERNATIONALE RANKINGS UND AUSZEICHNUNGEN DER GOOD PRACTICE BEISPIELE

Alle vier Verwaltungen gelten als Vorreiter in der Umsetzung von Konzepten des New Public Management. Dies

nicht nur in der Durchführung vereinzelter NPM-Reformen, sondern auch bei integrierter Betrachtung der

Verwaltung und der zugrunde liegenden Prinzipien. Dies wird noch im Rahmen der einzelnen Beispiele

thematisiert.

In den vier ausgewählten Verwaltungen finden sich außerdem alle Hauptkategorien des Anforderungsprofils

gemäß Kapitel VI wieder. Die Schwerpunkte variieren von Land zu Land, jedoch werden in allen vier

Verwaltungen die Managementkompetenzen als vorrangig betrachtet, Tatsache, die auch aus unserer

internationalen Recherche im Bereich Anforderungsprofile resultiert. Die Gewichtung der unterschiedlichen

Kategorien in den einzelnen Ländern wird im Kapitel VIII und in den einzelnen Good Practice Beispielen erneut

aufgegriffen.

34

The World Bank. 2009. “Ease of Doing Business 2009”. http://www.doingbusiness.org (01.06.2009).

35 Accenture. 2007. “Leadership in Customer Service: Delivering on the Promise”. http://www.accenture.com/

(01.06.2009). 36

United Nations Public Administration Network. 2007. “United Nations Public Service Awards 2007”.

http://www.unpan.org/ (01.06.2009).

37 United Nations Public Administration Network. 2007. “United Nations Public Service Awards 2007”.

http://www.unpan.org/ (01.06.2009).



Seite | 22

1. DAS VEREINIGTE KÖNIGREICH

1.1 D IE Ö F F ENT LI C HE VER WA LT UN G I M VER EINI G TEN KÖ NIG R EI CH

VE R W A L T U N G S O R G A N I S A T I O N

Im Vereinigten Königreich herrscht ein unitäres und daher sehr zentrales Regierungssystem vor. Als 1999 das

schottische Parliament, die walisische Nationalversammlung und das Northern Ireland Assembly eingeführt

wurden, fand jedoch eine Delegation von Verantwortlichkeiten in der öffentlichen Verwaltung statt.38

DE R ÖF F E N T L I C H E D I E N S T

Der britische Staatsdienst arbeitet für die Krone, ausgenommen jene Angestellte, die entweder für die Queen

direkt, für eine andere Einrichtung des öffentlichen Sektors oder fürs Parlament arbeiten. Die

Regierungsabteilungen des Civil Service sind zur Berichterstattung an Ministern verpflichtet.

“As civil servants are employed by the Crown, and not by individual departments, they can be transferred

between departments without formality and without losing employment rights. This not only facilitates the

free flow of staff between departments, but also greatly facilitates re-organisations within central government.

Indeed it is quite common for large numbers of civil servants to find themselves working for an entirely

different department at only a few hours notice.”39

Im Jahr 2008 beschäftigte der britische Staatsdienst 492.000 civil servants auf Vollzeitäquivalentenbasis40

und

bestand aus 23 Whitehallabteilungen und 66 executive agencies41

, zuständig für die Betreuung von

Bürgeranliegen durch ein Büro- und Beratungsstellennetzwerk.

Der britische Civil Service teilt sich weiters in sieben Beamtengrade zuzüglich dem Senior Civil Service (SCS). Die

Senior Civil Service Group (SCSG) ist dem Cabinet Office untergeortnet. Diese nimmt für die Abteilungen eine

Beraterrolle bei der Einstellung von Senior Civil Servants ein und ist mit der Erarbeitung von zentralen

Rahmenbedingungen beauftragt, um eine den Staatsdienst übergreifende Verwaltungsspitze zu garantieren.42

38

The UK Government. “Devolved Governments in the UK”.

http://www.direct.gov.uk/en/Governmentcitizensandrights/UKgovernment/Devolvedgovernment/DG_073306

(25.05.2009).

39 Stanley, Martin. “How to be a civil servant - Definitions”. www.civilservant.org.uk/definitions.shtml (08.05.2009).

40 National Statistics. 2009. “Civil Service Statistics – 31 March 2008”. S. 1 http://www.statistics.gov.uk/pdfdir/cs0109.pdf,

(03.05.2009).

41 Cabinet Office. “Civil Service Beta –About the Civil Service” http://www.civilservice.gov.uk/about/index.aspx,

(03.05.2009).

42 Berenschot, B.V/van den Wall Bake, Diederick/ van Eynatten, Majorlein/ ten Have, Wouter/Manders, Nelke. 1998.

„Management Summary: Senior Civil Service - A Comparison of Personnel Development for Top Managers in 14 OECD

Countries”. S. 14.



Seite | 23

DE R S E N I O R C I V I L S E R V I C E

Der SCS setzt sich aus Topmanagern, Spezialisten und policy advisors zusammen und zählt ca.3.800 Angestellte

in folgenden Positionen:

• permanent secretary;

• director general;

• director;

• deputy director.43

Die Gehälter des SCS basieren auf einfachen Gehaltsbändern, welche sich auf ein integriertes

Stellenbewertungsschema JESP (Job Evaluation for Senior Posts)44

stützen. Somit ermöglicht das JESP-Schema

Vergleiche verschiedener Senior Positionen über Abteilungs- und Agenciegrenzen hinweg.

Die SCS-Positionen werden von den Abteilungen und Agencies mit einer Jobgewichtung (JESP) von mindestens

7 definiert.45

Die meisten Abteilungen benutzen folgende drei Kerngehaltsbänder für den SCS46

, wobei die tatsächliche

Entlohnung von der Abteilung in der der Senior Civil Servant arbeitet, abhängt und mit seiner Performance

schwankt:

� Pay Band 1 (PB1) – Deputy Director [£57,300 - maximal £116,00047

];

� Pay Band 2 (PB2) – Director [£81,600 - maximum £160,000]; und

� Pay Band 3 (PB3) – Director General [£99,960 - maximum £205,000]

Jährliche Gehaltserhöhungen werden ebenfalls mit Hilfe von Leistungsindikatoren berechnet.

RE C H T L I C H E R RA H M E N

Im Vereinigten Königreich existiert kein vollständig kodifizierter Rechtsrahmen, die Verfassung ist vielmehr in

bestimmten Parlamentsakten und Orders in Council (Ministerialakte, die nicht die Zustimmung des Parlaments

43

Ketelaar, Anne/Manning, Nick/Turkisch, Edouard. 2007. “Working Papers: Performance-based Arrangements for Senior

Civil Servants OECD and other Countries Experiences”. S. 51.

44 Cabinet Office. 2007.”Senior Civil Service – HR Practitioner Guide to SCS Rewards, Benefits and Recruitment 2007/08.”

S. 4. http://www.civilservice.gov.uk/Assets/HRPractitioners_Guide2007_tcm6-2403.doc (24.05.2009).

45 Cabinet Office. 2008. “CSMC - Civil Service Management Code: Chapter 5 - Senior Civil Service”. S.42.

http://www.civilservice.gov.uk/about/work/codes/csmc/CSMC-Intro.aspx (16.05.2009).

46 Cabinet Office. 2007.”Senior Civil Service – HR Practitioner Guide to SCS Rewards, Benefits and Recruitment 2007/08.”

S. 4. http://www.civilservice.gov.uk/Assets/HRPractitioners_Guide2007_tcm6-2403.doc (24.05.2009).

47 Cabinet Office. “Civil Service Beta – SCS Pay”. http://www.civilservice.gov.uk/jobs/Experienced-Professionals/scs-

pay.aspx (16.05.2009).



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erfordern), aber auch in customs and coventions, dh. Gebräuchen und Sitten, in wichtigen internationalen

Dokumenten, im Fallrecht (case law) und in Schriften von anerkannten Autoritäten verankert.48

Der britische Staatsdienst agiert nicht auf Basis eines Civil Service Act, legislative Bestrebungen in diese

Richtung sind aber im Gange. Das staatliche Agieren wird durch eine Reihe von Codes reglementiert, z.b.: the

Civil Service Code, the Code of Conduct for Special Advisers und the Ministerial Code.49

Dabei gilt als wichtigste

Grundlage des britischen Staatsdienstes der Civil Service Code.

“The Civil Service Code sets out the constitutional framework within which all civil servants work and the values

they are expected to uphold. It says that the constitutional and practical role of the Civil Service is to assist the

government of the day with integrity, honesty, impartiality and objectivity. The Code has some legislative force

as it was made under an Order in Council, but it lacks the force of a law passed by Parliament.”50

Erste tiefgreifende Schritte in Richtung eines Civil Service Act wurden am 25. März 2008 mit der

Bekanntmachung des Justizministeriums im The Governance of Britain, Green Paper bezüglich möglicher

Änderungen durch die Verabschiedung einer Constitutional Renewal Bill gesetzt.

“The Governance of Britain, Green Paper set out the Government’s commitment to bring forward legislation to

enshrine the core principles and values of the Civil Service in law. A central theme of the draft Constitutional

Renewal Bill is the removal of Royal prerogative powers, and the intention is that this should be applied in

respect of the Civil Service.”51

Dadurch würde der britische Staatsdienst zum ersten Mal in der Geschichte gesetzlich verankert werden.

1.2 RE C RUI TM E NT

AK T E U R E D E S S E L E K T I O N S V E R F A H R E N S : Z U S T Ä N D I G K E I T

The Head of the Home Civil Service

In letzter Instanz entscheidet der Head of the Home Civil Service über die Einsetzung eines Senior Civil Servants

für die bei der SASC Group gelisteten Posten. 52

48

. Chapman, Richard A. 2005. “The Proposed UK Civil Service Act: a legal framework for enhancing ethics and integrity?”.

S. 1.

49 Stanley, Martin. “How to be a civil servant - Civil Service Act”. http://www.civilservant.org.uk/csact.shtml (22.05.2009).

50 Stanley, Martin. “How to be a civil servant - Civil Service Act”. http://www.civilservant.org.uk/csact.shtml (22.05.2009).

51 Lord Chancellor and Secretary of State for Justice.2008. “The Governance of Britain – Constitutional Renewal”. S. 43.

52 Cabinet Office. 2008. “CSMC - Civil Service Management Code: Chapter 5 - Senior Civil Service”. S. 42.

http://www.civilservice.gov.uk/about/work/codes/csmc/CSMC-Intro.aspx (16.05.2009).



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Die SASC Gr oup

Das Senior Appointments Selection Committee (SASC), welches dem Cabinet Office untergeordnet ist, ist mit

der Beratung des Head of the Home Civil Service bezüglich der Rahmenbedingungen für die Einstellung von

Senior Civil Servants, staatsübergreifend sowie für individuelle Bestellungen, betraut. Die Liste der Stellen mit

denen die SASC Group betraut ist, ist beim SACS Sekretariat hinterlegt und wird allen Abteilungen und Agencies

zur Verfügung gestellt. Allgemeine Voraussetzungen für eine Aufnahme in die Liste sind:53

• dass der Posten eine Stellengewichtung (JESP) von 18 oder mehr aufweist;

• dass die gegenwärtige Bezahlung des aktuellen Stelleninhabers oder das vorgeschlagene

Gehalt in eine der drei höchsten Kerngehaltsbänder fällt; und

• dass der (zukünftige) Stelleninhaber direkt dem Head of Department for Home Civil Service

(oder Second Permanent Secretary) oder dem Head of Department oder Agency

berichtspflichtig ist.

Permanent Secretaries sowie andere Nominierungen zur SASC Group werden auf Empfehlung des Head of the

Home Civil Service vom Premierminister aufgestellt.

Abeteilungen und Agencies

Für die Besetzung von Stellen, die nicht auf der Liste der SASC Group sind und mit einen JESP von über 7

gewichtet werden, sind die Abteilungen und Agencies selbst zuständig. 54

Civil Service Commissioners

Die 16 Civil Service Commissioners sind von der Queen nominiert, der diese einmal jährlich berichtspflichtig

sind, und arbeiten unabhängig von den Ministerien. Einer der Zuständigkeitsbereiche der Commissioners ist die

Kontrolle des Civil Service Recruitments im Bezug auf Fairness, Leistungsbeurteilung und die Einhaltung eines

offenen Auswahlverfahrens.

“On 1 April 2009 the Commissioners’ new Recruitment Principles came into effect. […] The Recruitment

Principles are designed to be high level, focused and accessible. The Civil Service Order in Council has been

amended to bring this change into effect.”55

53

Cabinet Office. 2008. “CSMC - Civil Service Management Code: Chapter 5 - Senior Civil Service”. S.42.

http://www.civilservice.gov.uk/about/work/codes/csmc/CSMC-Intro.aspx (16/05/2009)

54 Cabinet Office. 2008. “CSMC - Civil Service Management Code: Chapter 5 - Senior Civil Service”. S.42.

55 Civil Service Commissioner. „Home“.http://www.civilservicecommissioners.org/ (21.05.2009).



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AN F O R D E R U N G S P R O F I L – AU S W A H L K R I T E R I E N

Professional Skills for Government Programm

Das Professional Skills for Government Programm zielt auf die Weiterentwicklung des Talentpools im Haus und

unter den potentiellen Bewerbern ab. Ein online Fragebogen (PSG assessment tool56

) des Kompetenzmodells

bestimmt den gegenwärtigen Kompetenzlevel und schlägt Übungen oder Programme zur Verbesserung in den

Bereichen

• Leadership

• Core skills

• Professional skills

• Broader experience57

vor. Für jeden der sieben Beamtengrade und das SCS wurden eigene allgemeine Anforderungsprofile in den

vier Bereichen erstellt, die von den einzelnen Abteilungen verfeinert werden können.

Framework as set at SCS pay bands 1 and 3

58 Requirements

Leadership

• Provide direction for the organisation

• Deliver results

• Build on the capability of the organisation to address

current and future challenges

• Emphasise integrity

Core skills

• Analysis and use of evidence

• Financial management

• People management

• Programme and project management

• Communications and marketing

• Strategic thinking

Professional skills

SCS colleagues should work to the professional standards

applicable to their role. The applicable professional standards

should be agreed by the employer, through discussion with

relevant Heads of Profession when a role is created or a new

individual appointed to post.

56

https://www.psg-assessment.net/index.asp (21.05.2009)

57 Cabinet Office. “Civil Service Beta – PSG Framework.” http://www.civilservice.gov.uk/people/psg/PSG-framework.aspx

(21.05.2009).

58 PSG- “Competency Model SCS bands 1 and 3”. S. 1.



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Framework as set at SCS pay bands 1 and 3

59 Requirements

Broader experience

Individuals joining or being promoted within the SCS are

expected to demonstrate broader experience.

The model applied since 2005 requires individuals to

demonstrate broader experience in at least two of the following

career groups established in 2004.

• Corporate services delivery

• Operational delivery

• Policy delivery

This model is being superseded by one designed to focus more

closely on individual professions. Heads of Profession will

develop new broader experience criteria based on this model

for their profession by March 2009 and these will be mandatory

for recruitment by 2012. The concept of the career groupings

will end with the implementation of these criteria by

professions.

TABELLE 4: PSG COMPENTENCY MODEL – SENIOR CIVIL SERVICE60

AB L A U F U N D IN S T R U M E N T E D E S S E L E K T I O N S P R O Z E S S E S

Senior Civil Servants werden nach einem konkurrenzbetonten Auswahlverfahren vom Head of the Home Civil

Service nominiert und auf Basis eines permanenten Arbeitsvertrages angestellt. Bewerben können sich sowohl

verwaltungsinterne als auch verwaltungsexterne Interessenten. Des Weiteren gibt es das Fast Stream

Recruitment, welches auf frisch graduierte Studenten abzielt, um ein Talent Pool an potentiellen

Führungskräften zu schaffen. 61

59

PSG- “Competency Model SCS bands 1 and 3”. S. 1.

60 Cabinet Office. “PSG Competency Model – SCS.” Cabinet Office: S. 1.

http://www.civilservice.gov.uk/Assets/scs_psg_competency_framework_tcm6-3121.pdf (21.05.2009).

61 Ketelaar, Anne/Manning, Nick/Turkisch, Edouard. 2007. “Working Papers: Performance-based Arrangements for Senior

Civil Servants OECD and other Countries Experiences”. S. 52.



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Step-by-Step Auswahlverfahren beim Government Economic Service

ABBILDUNG 1: STEP-BY-STEP AUSWAHLVERFAHREN62

DU R C H L Ä S S I G K E I T

75 % der Posten beim britischen Staatsdienst sind für alle EU-Bürger offen zugänglich, die restlichen 25% der

Stellenangebote sind für britische Staatsbürger oder für Bewerber mit einer zur Hälfte britischen

Doppelstaatsbürgerschaft reserviert.63

Die Durchlässigkeit zwischen dem privaten, dem öffentlich-privaten und

dem öffentlichen Sektor ist dadurch gewährleistet, dass einerseits aus verschiedensten Bewerberpools

(Graduate, Non-Graduates, Professional, Fast Stream,…)rekrutiert wird und andererseits die Civil Service

Commissioners den Selektionsprozess auf Offenheit, Fairness und leistungsgerechte Beurteilung kontrollieren.

1.3 ZUS A M M EN FA S SUN G

Die Besonderheit des Auswahlprozesses im Staatsdienst des Vereinigten Königreichs liegt darin, dass das

Cabinet Office zentrale Anforderungen formuliert, die nur in geringem Maße von den Departments an die

Anforderungen der spezifischen Stelle angepasst werden können. Die Anforderungsprofile werdenfür alle

62

Government Economic Service. http://www.ges.gov.uk/stepbystep.htm (21.05.2009).

63 Vgl. Cabinet Office. „Civil Service Beta – Nationality Requirements“. http://www.civilservice.gov.uk/jobs/Nationality-

Requirements/Nationality-Requirements.aspx (25.05.2009).



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sieben Beamtengrade sowie für das SCS erstellt, was die Mobilität innerhalb der Verwaltung und die

Transparenz der Rekruitmentprozesse fördert. Des Weiteren ermöglicht der britische Staatsdienst mit seinem

zentralen Online-Portal einen leichten Zugang zu Stellenangeboten und fördert durch das PSG Competency

Model nicht nur eine erste Selbstselektion der Bewerber, sondern auch die Möglichkeit zur eigenständigen

Bewertung der individuellen Fähigkeiten und zur Weiterbildung gemäß den Emfehlungen des Assessment-

Tools.

2. NEUSEELAND

2.1 D IE Ö F F ENT LI C HE VER WA LT UN G I N NEU S E EL AN D


Die Verwaltungslandschaft Neuseelands war die letzten 25 Jahren von Modernisierungsreformen geprägt, die

als Ziel die Steigerung der Effektivität und Effizient hatten. Dabei erkannte man schon früh, dass es unerlässlich

ist gleichzeitig die Personalstrukturen nach den neuesten NPM-Anforderungen zu gestalten.

Im vorliegenden Kapitel wird der Aufbau der obersten Verwaltungshierarchiebene untersucht, nämlich die der

Chief Executives und es wird besonders das in Neuseeland angewendete Selektionsverfahren für Top-

Verwaltungsführungskräfte betrachtet. Zu berücksichtigen ist, dass Neuseeland zentral organisiert ist, die

meisten Kompetenzen beim Staat angesiedelt sind und daher Reformen von oben nach unten gesteuert

werden. Es gibt zwei Ebenen des staatlichen Handelns: zum Einen die Ministerinen, an welche diverse

Departments gekoppelt sind, und zum Anderen die Crown entities, die Staatsbetriebe und einige Schulen

umfassen.64

Die Chief Executives sind 36 an der Zahl und sind in den staatlichen Einrichtungen der zweiten Ebene oder in

den Departments der Ministerien angesiedelt.65

D I E C H I E F EX E C U T I V E S

Seit dem Erlass des State Service Act 1988 werden die obersten Behördenleiter Chief Exekutives (im Folgenden

CE) bezeichnet. Zuvor wurden diese „Permanent Heads“ genannt. Rechenschaftsspflicht besteht nur gegenüber

dem direkten Vorgesetzten, meistens der Fachminister des einzelnen Ressorts. Diese grundlegenden

Änderungen definierten das Anforderungsprofil der obersten Behördenleiter neu:66

• Ein Entscheidungs- und Handlungsspielraum ist garantiert.

• Politische Unabhängigkeit ist durch den Public Finance Act garantiert.

64

teara.govt.nz. 2008. “State Sector and Crown Entities”.

www.teara.govt.nz/NewZealandInBrief/GovernmentAndNation/6/en (04.05.2009).

65 Scott, Graham Cecil. 1996. “Government Reform in New Zealand”. S. 44.

66 Knorr, Andreas. 1997. „Das ordnungspolitische Modell Neuseelands: ein Vorbild für Deutschland?“. S. 53.



Seite | 30

• Es wurde die alleinige Kompetenz zum Abschluss von Arbeitsverträgen für untergeordnete Mitarbeiter

eingerämt (zuvor zentral geregelt).

• Die CEs entscheiden über das ihnen zugeteilte Budget und somit zum Beispiel auch darüber ob

bestimmte Leistungen intern oder durch Contracting Out erbracht werden.

• Zuständig für die Rekrutierung von CEs ist die State Service Commission (SSC). Die CEs werden jeweils

vertraglich auf 5 Jahre eingestellt.

Diese Veränderungen des Anforderungsprofils waren gleichzeitig Anlass für eine Neustrukturierung des

Selektionsverfahrens der CEs. Die SSC entwickelte ein Kompetenzmodell,67

welchem idealerweise zukünftige CE

entsprechen sollten. Dieses Kompetenzmodell ist nun verpflichtender Standard und dient als Basis bei der

Rekrutierung neuer CEs. Grundlagen des neuen Kompetenzmodells sind weiterhin die fundamentalen

Prinzipien der neuseeländischen Verwaltung.


Rechtliche Grundlage für die Selektion und Anstellung der CEs ist der State Service Act von 1988. Die

Kernaussagen dieser Gesetzesreform sind:68

• neue Einstellungsverfahren für CEs

• jährliche Leistungsverträge zwischen den CEs und dem Fachminister

• das Ende der zentralen Steuerung des Verwaltungspersonals; direkte Arbeitgeber des

Verwaltungspersonals sind somit die CEs, die verantwortlich für das Gehalt, die Arbeitsbedingungen

und alle anderen Personalangelegenheiten innerhalb ihrer Einrichtung sind

• Gründung eines Senior Executive Service, welches bis zur einer Hierachieebene unter den CEs geht

• Anpassung des Gehalts an die Privatwirtschaft: für CEs ist ein Mittelwert Ausgangsbasis, von dem aus

es je nach Höhe der Verantwortung und Ressortgröße Staffelungen gibt



Der State Service Comissioner

Dieser ist als oberstes Organ der State Service Commission zuständig für Rekrutierung, für die

Leistungsmessung und für das Management der CEs verantwortlich. Von offizieller Seite wird die

67

State Services Commission. “State Services Commission”. www.ssc.govt.nz (04.05.2009).

68 Knorr, Andreas. 1997. „Das ordnungspolitische Modell Neuseelands: ein Vorbild für Deutschland?“. S. 52.



Seite | 31

Verantwortung des State Service Comissioners als „providing leadership, coordination and monitoring across

the entire public sector“69

definiert.

Der State Service Commissioner ist derjenige, der freie CE Positionen veröffentlicht. In seiner Obhut liegt es

auch die Stelle zu besetzen. Gesucht wird mithilfe von Personalfirmen und internationalen und nationalen

Ausschreibungen (Stellengebote im Economist). Die in Frage kommenden Bewerber kommen auf eine

Shortlist, welche der Regierung vorgelegt wird, da diese formal für die Ernennung zuständig ist. Durch die

Shortlist soll vermieden werden, dass CEs mit politischem Hintergrund ernannt werden, die sich zuvor nicht der

Bewerbung und der Auswahl gestellt haben. Durch die offene Selektion soll gewährleistet werden, dass der

qualifizierteste Kandidat eingestellt wird. Da der State Service Commissioner selbst von der Regierung ernannt

wird, ist der politische Einfluss im Selektionsverfahren für CEs möglicherweise trotz offenem

Selektionsverfahren gegeben70

.

Sollte es außerdem vorkommen, dass die Regierung die Shortlist des State Service Comissioners ablehnt, muss

sie dieses nicht begründen. Wenn die Regierung jedoch einen eigenen Kandidaten auswählt und die Shortlist

nicht in Erwägung zieht, wird dies im NZ Amtsblatt veröffentlicht.

Das Panel

Die Shortlist, und somit die engere Auswahl, wird durch ein Interviewpanel erstellt, das die Kandidaten

„vorsiebt“. Dieses Interviewpanel besteht aus State Commissioner selbst, einem Stellvertreter des

Comissioners, einer Person die im Tätigkeitsbereich eines CE Erfahrung hat, sowie einer Person mit

einschlägigem Fachwissen. Die Größe des Panels ist nach oben hin nicht determiniert, jedoch besteht die

Mindestbesetzung aus den oben genannten Personen. Es können somit auch Dritte Teil des Interviewpanels

sein, sofern sie maßgebliches Interesse an der Bestellung eines geeigneten Kandidaten haben.71

Die Regierung/Cabinett

Die Regierung ist formeller Entscheidungsträger und Ernenner der CEs (siehe Abbildung 3).

Bewerberpool

Aufgrund der hohen Anforderungen ist in Neuseeland eine Knappheit an geeigneten Kandidaten zu

beobachten. Deswegen erfolgen die Ausschreibungen auch im Ausland, und gibt es eine hohe Durchlässigkeit

69

State Services Commission. “State Services Commission”. www.ssc.govt.nz (04.05.2009).

70 Boston, Jonathan. 1997. “Public Management: The New Zealand Model”. S. 102 f.

71 State Services Commission. “Guidelines for Public Service Departments for Review of Appointment Procedures”.

http://www.ssc.govt.nz/display/document.asp?docid=6175&pageno=6#P101_11335 (04.05.2009).



Seite | 32

zwischen dem privaten und öffentlichen Sektor. Es werden eindeutig Bewerber mit Erfahrung in der

Privatwirtschaft bevorzugt, sogar drei Viertel der CEs können Erfahrungen in der Privatwirtschaft nachweisen.72


Das Kompetenzmodell in Neuseeland basiert auf 3 Parametern:

1. Es gibt eine Idee hinter jeder Kompetenz

2. Die zugrunde liegende Idee benötigt eine genaue Definition

3. Die Definition dient zur Konkretisierung des gewünschten Verhaltens, das als Indikator für die

erwünschte Kompetenz verstanden wird.73

ABBILDUNG 2: DAS KOMPETENZMODELL IN NEUSEELAND


Ausschlaggeben ist das die Chief Executive ihren Arbeitsvertrag auf 5 Jahre direkt mit der State Service

Commission abschließen. Ein solcher Vertrag kann muss aber nicht erneuert werden. Die Einstellung und

Arbeitsverträge der anderen (unteren „ Hierarchieebenen erfolgt dezentral) einzig die Ausschreibung, Vergabe

wird im Falle der CE zentral geführt74

72

Knorr, Andreas. 1997. „Das ordnungspolitische Modell Neuseelands: ein Vorbild für Deutschland?“. S. 54.

73 State Services Commission. “New Zealand Public Service Chief Executives' Competencies”.

http://www.ssc.govt.nz/display/document.asp?docid=5344&pageno=3#P42_5716 (04.05.2009).

74 Boston, Jonathan. 1997. “Public Management: The New Zealand Model”. S. 106.



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Das Selektionsverfahren Step by Step75

ABBILDUNG 3: DAS SELEKTIONSVERFAHREN IN NEUSEELAND STEP-BY-STEP


Eine Besonderheit des neuseeländischen Modells ist, dass die Position des Chief Executive für alle

Nationalitäten offen ist. Berufserfahrung in der Privatwirtschaft gilt als vorteilhaft. Daher werden auch explizit

geeignete Kandidaten in der Privatwirtschaft gesucht. Die Durchlässigkeit besteht somit in hohem Maße

gegenüber der Privatwirtschaft, aber auch auf internationaler Ebene.

75

Boston, Jonathan. 1997. “Public Management: The New Zealand Model”. S. 100.



Seite | 34


Die neuseeländische Methode ist von Transparenz und einer immer stärkeren Mobilität zwischen den Sektoren

geprägt. Die Arbeitsverträge werden auf 5 Jahre befristet. Eine Verlängerung ohne neuerliche Ausschreibung ist

nicht möglich. Damit wird unter Anderem gewährleistet, dass die Top-Verwaltungsführungskräfte relativ oft

welchseln und somit frische Ideen in die Verwaltung kommen. Außerdem wird Mobilität zwischen öffentlichem

und privatem Sektor gefördert. Ein wichtiger Aspekt ist auch, dass CEs nach Ablauf Ihres Vertrages ohne

bürokratischen und rechtlichen Hürden ausscheiden, was besonders wichtig ist wenn die Leistungen des CEs

nicht entsprechend waren.

Schon früh erkannte man, dass der Erfolg von Reformen innerhalb der Verwaltungsorganisationen stark von

der Führungsebene abhängt und entwickelte deshalb das oben dargestellte Kompetenzmodell. Das

Management der CEs liegt bei einer zentralen Stelle, der State Service Commission. Somit ist gewährleistet das

die Kompetenzen der CEs und die Modalitäten des Selektionsprozesses für alle Sparten der

Verwaltungsstruktur konsistent und transparent sind.

3. AUSTRALIEN

3.1 D IE Ö F F ENT LI C HE VER WA LT UN G I N AUS TR ALI EN


Australien ist ein föderales System mit sechs Bundesstaaten. Außerdem gibt es zehn Territorien mit gewissen

Selbstverwaltungsrechten, die jedoch geringer sind als die der Bundesstaaten.76

Sowohl auf nationaler als auch

auf Länderebene besteht neben den Departments (Ministerien) auch eine relativ große Zahl von Agencies, die

bestimmte, abgegrenzte Aufgabengebiete selbstständig erfüllen.77

Die große Anzahl relativ selbstständiger Einheiten – vor allem Agencies – lässt auf einen hohen Grad an

Dezentralisierung und Delegation schließen.

DE R Ö F F E N T L I C H E D I E N S T

Die OECD hat im Jahr 2005 eine Studie über internationale Trends im Personalmanagement der öffentlichen

Verwaltungen in verschiedenen Ländern publiziert und darin auch Charakteristika für die einzelnen OECD-

76

Australian Government. “State and Territory Government”. http://www.australia.gov.au/about-australia/our-

government/state-and-territory-government (21.05.2009).

77 Australian Government. “List of Government Departments and Agencies”.

http://www.directory.gov.au/quicklinks.php?agency (21.05.2009).



Seite | 35

Länder angeführt.78

Ausgehend von dieser Studie soll nun ein kurzer Überblick über die Struktur des

Personalmanagements der öffentlichen Verwaltung in Australien gegeben werden.

• Es handelt sich eher um ein sogenanntes Position-based-System. Hier wird für jede Position die jeweils

am besten geeignete Person ausgewählt – ein langes bzw. sogar lebenslanges Verbleiben in der

öffentlichen Verwaltung ist nicht Voraussetzung für das Erreichen hoher Verwaltungspositionen.

Dies bedeutet für das Recruitment, dass die Durchlässigkeit hoch ist, was den Eintritt

verwaltungsfremder Personen in das höhere Management betrifft. Auf diese Weise wird Fairness im

Recruitingprozess garantiert.

• Das Ausmaß der Delegation von Managementaufgaben ist sehr hoch – somit wird auch die Flexibilität

der Manager erhöht.

• Es existiert keine Pragmatiserung – die Garantie einer lebenslangen Beschäftigung im öffentlichen

Dienst wird für keinen Bereich und keine Ebene abgegeben.

• Es existiert ein klar von der übrigen öffentlichen Verwaltung abgegrenztes „Senior Civil Service“.

• Es besteht eine Agency, die für das Personalmanagement der öffentlichen Verwaltung zuständig ist,

die Australian Public Service Commission.

DE R SE N I O R C I V I L SE R V I C E

Das australische Public Service umfasst im Jahr 2008 160.011 Mitarbeiter. Diese Mitarbeiter sind in insgesamt

11 verschiedene Stufen unterteilt: Die Verwaltungsmitarbeiter werden zunächst in 6 Gruppen unterteilt (APS

Level 1 – 6), daneben existieren noch 5 Führungsebenen: Executive Level 1 und 2 und das Senior Executive

Service Band 1 – 3. Hier soll das Senior Executive Service näher betrachtet werden, welches im Jahr 2008 2.692

Führungskräfte umfasste. 79


Den rechtlichen Rahmen für die gesamte Beschäftigung in der öffentlichen Verwaltung bildet der Public Service

Act 1999. Der Leiter der Agency hat aber auch alle aufgrund dieses Acts erlassenen weiteren Rechtsakte zu

beachten, etwa die Public Service Regulations und die Public Service Commissioner’s Directions, welche

Mindeststandards enthalten, mitunter auch speziell für das auswahlverfahren von Senior Executives. 80

78

OECD. 2005. “Modernising Government – The Way Forward”.

79 Australian Public Service Commission. 2008. “State of the Service Report 2007-08”. S. 36.

http://www.apsc.gov.au/stateoftheservice/0708/report.pdf (22.05.2008).

80 Public Service Commissioner. 1999. “Public Service Commissioner's Directions 1999”.

http://www.apsc.gov.au/publications99/commissionerdir.pdf (21.05.2009).



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Die Zuständigkeit für die Auswahl von Verwaltungsmitarbeitern – auch der Senior Executives - kommt dem

Leiter der Agency zu. Er hat aufgrund des Public Service Act für den Bereich seiner Agency alle Rechte, Pflichten

und Kompetenzen eines Arbeitgebers.81

Zur Unterstützung des Auswahlprozesses für einen Senior Executive ist ein Komitee einzurichten (Selection

Advisory Committee). Dieses setzt sich zusammen aus der Person, gegenüber welcher der künftige Mitarbeiter

verantwortlich sein wird, einem weiteren Mitarbeiter der Agency und einer Person von außerhalb, welche als

Stellverteter des State Service Commissioner agiert und darüber wacht, dass die rechtlichen Vorgaben im

Selektionsprozess eingehalten werden.82

Die Leiter der Agencies selbst sowie gewisse andere hohe Führungskräfte werden vom Minister im Rahmen

eines standardisierten Prozesses ausgewählt.


Die Anforderungen für Positionen im Senior Executive Service sind allgemein im Senior Executive Leadership

Capability Framework (SELC) festgelegt.83

In diesem System wird dargestellt, welche die Hauptfaktoren für den

Erfolg und die Leistung einer Führungskraft sind. Wichtig ist auch, dass die Kompetenzen so genau umschrieben

sind, dass ein einheitliches Verständnis innerhalb der gesamten öffentlichen Verwaltung gefördert wird. Der

SELC wurde entwickelt, um neben der Führungskräfteauswahl auch als Werkzeug für die Personalentwicklung

oder Leistungsmessung zu dienen.

Bei der Ausschreibung für die konkrete Stelle kann die ausschreibende Agency festlegen, welche Kompetenzen

aus dem SELC Framework besonders wichtig sind und ob für die konkrete Stelle noch andere als die genannten

Fähigkeiten vorzuweisen sind. Oft werden hier die Kompetenzen aus dem SELC einfach übernommen. Von den

Bewerbern wird erwartet, dass sie sich in ihren schriftlichen Bewerbungen konkret auf die einzelnen Punkte

beziehen.

Der SELC umfasst fünf Kernkompetenzen, denen jeweils einige Unterpunkte beigefügt sind:

• Shapes strategic thinking: Strategisches Denken

o Sinnhaftigkeit und strategische Richtung

o Strategischer Fokus

81

Australian Government. 1999. “Public Service Act 1999”. Section 20.

82 Austalian Public Service Commission. 1999. “Public Service Commissioner’s Directions 1999”. Chapter 6, Section 6.1.

83 Australian Public Service Commission. 2001. “Senior Executive Leadership Capability Framework”.

http://www.apsc.gov.au/selc/framework.pdf (25.05.2009).



Seite | 37

o Macht Information und Chancen nutzbar

o Zeigt gutes Urteilsvermögen, Intelligenz und Hausverstand

• Achieves Results: Zielorientierung

o Aufbau der Fähigkeiten der Organisation und Verbesserung der Reaktionsfähigkeit

o Organisiert Fachwissen

o Steuert Veränderung und setzt sie um; kann auch mit Unsicherheiten umgehen und arbeiten

o Stellt den Abschluss von Aufgaben sicher und liefert beabsichtigte Resultate

• Cultivates Productive Working Relationships: Kultiviert ein produktives Arbeitsumfeld

o Pflegt interne und externe Beziehungen

o Erleichtert Zusammenarbeit und Partnerschaften

o Schätzt individuelle Unterschiede und Vielfalt

o Führt, unterstützt und entwickelt Persönlichkeiten

• Exemplifies Personal Drive and Integrity: Dient als Vorbild im Bezug auf Motivation und Integrität

o Zeigt Professionalität und Seriosität/Integrität

o Ist bereit, Risiken auf sich zu nehmen und zeigt persönlichen Mut

o Demonstriert Entschlossenheit und Handlungsfreude

o Zeigt Belastbarkeit

o Zeigt gute Selbsteinschätzung und ist bereit zur persönlichen Weiterentwicklung

• Communicates with influence: Kommunikationsstärke, kommuniziert mit Einfluss

o Klare Kommunikation

o Fähigkeit zum Zuhören, Verständnis für und Anpassung an das jeweilige Publikum

o Verhandlungsgeschick

AB L A U F U N D IN S T R U M E N T E D E S S E L E K T I O N S P R O Z E S S E S 84

Der Leiter der Agency ist dafür verantwortlich, dass die Standards, die in den Public Service Commissioner’s

Directions festgelegt sind, eingehalten werden. Dort ist unter Anderem festgelegt, dass eine Stelle gehörig

ausgeschrieben und ein Komitee eingerichtet werden muss, um die Bewerber zu beurteilen.

Sobald eine SES-Stelle zu besetzen ist, muss sie in der Commonwealth Public Gazette (abrufbar unter

http://www.aspc.gov.au/gazette) und einem geeigneten externen Medium – meist eine der weit verbreiteten

Zeitungen Australiens – ausgeschrieben werden. Meist veröffentlichen auch die Agencies selbst auf ihren

Webseiten offene Stellen.

Die Bewerber können dann bei der Agency ein Informationspaket anfordern, das ihnen helfen soll, die

Bewerbung konkret auf die offene Stelle zugeschnitten zu verfassen. In der schriftlichen Bewerbung wird

84

Australian Public Service Commission. “Applying for a job in the Senior Executive Service”.

http://www.apsc.gov.au/ses/jobses.htm (22.05.2009).



Seite | 38

besonders großer Wert darauf gelegt, dass auf jede einzelne der fünf oben genannten Kernkompetenzen

eingegangen wird und der Bewerber darlegen kann, inwiefern er diese Anforderungen erfüllt.

Der weitere Ablauf des Bewerbungsverfahrens wird von der Agency festgelegt und kann Interviews,

Assessment Center und andere bekannte Auswahlverfahren umfassen. Wesentlich dabei ist, dass das Komitee

den Prozess durchführt und der Vertreter des Public Service Commissioners im gesamten Prozess eingebunden

ist, um die Gesetzmäßigkeit zu überwachen.

Das Komitee empfiehlt nach Abschluss des Verfahrens dem Leiter der Agency einen Kandidaten zur Aufnahme.


Es wird im Public Service Act und auch in den zugehörigen Richtlinien ausdrücklich festgelegt, dass jede

Position für alle geeigneten Mitglieder der Gemeinschaft zugänglich sein muss, auch wenn sie zuvor keine

öffentlich Bediensteten waren. So muss zum Beispiel jede Stellenausschreibung öffentlich kundgemacht

werden.

Ausnahmen sind nur für weniger wichtige Positionen und aus bestimmten Gründen zulässig.


Die Besonderhneit des Auswahlprozesses im Australian Public Service liegt darin, dass ein klar vorgegebener

Rahmen für die Kompetenzen der Führungskräfte existiert, der im gesamten Public Service gleich ist. Die

Bewerber haben sich schon in ihren schriftlichen Bewerbungen an diese Kernkkompetenzen zu orientieren.

Ansonsten unterscheidet sich das Auswahlverfahren nicht von bekannten Methoden.

4. SINGAPUR

4.1 D IE Ö F F ENT LI C HE VER WA LT UN G I N S I NG AP UR

V E R W A L T U N G S O R G A N I S A T I O N

Die öffentliche Verwaltung Singapores arbeitet mit der Regierung um die Zukunft des Landes zu sichern. Sie

möchte „Quality Service with the commitment to serve with CARE (Courtesy, Accessability, Responsiveness,

Effectiveness)“85

anbieten. Singapores Public Service ist Spezialist in Selbstvermarktung und Formulierung

klingender Slogans. Aufgrund der international anerkannten Effizienz des Public Service, ist abzuleiten, dass die

Slogans nicht nur Talk sind.

85

Public Service for the 21st Century: http://app.ps21.gov.sg (25.05.2009)



Seite | 39

Singapur besitzt als Staat keine administrative Einteilung, es ist ein Stadtstaat und gleichzeitig ein Inselstaat. Es

herrscht common law nach dem Modell des Vereinigten Königreichs.

Die öffentliche Verwaltung Singapurs ist eine der effizientesten der Welt. Besonders die hohe Lohnstruktur, die

in den Neunzigern eingeführt wurde, hält die Korruption in Grenzen. Die hohen Löhne ergeben sich aufgrund

der Bindung an den privaten Sektor.86

Die über 110.000 Beschäftigten des öffentlichen Sektors sind in 15

Ministerien und über 50 Statutory Boards beschäftigt.

Singapur hat bereits mehrere Reformen des Public Service, in mehreren Etappen durchlaufen: Performance

Budgeting; Management Accounting; Activity-Based Costing; Einsatz von Performance Indikatoren; Koppelung

der Löhne an die Privatwirtschaft; Corporisation. Mitte der 90er wurde das Programm “Public Service for the

21st Century” eingeführt, welches als ganzheitliches Konzept zur Effizienz-Steigerung dient87

DE R AD M I N I S T R A T I V E S E R V I C E

Der Administrative Servce soll die nächste Generation an Top-Verwaltungsführungskräften rekrutieren,

ausbilden und fördern.88

Er umfasst die permanenten Sekretäre der Ministerien, die Chief Executive Officers

der Statutory Boards und andere Top-Führungskräfte der öffentlichen Verwaltung, derzeit ca. 350 Mitglieder.

Man wird von der Public Service Commission zum Mitglied ernannt und ist in der Folge im strategischen Team

der Top-Verwaltung, als Berater und Ermöglicher politischer Führung. Es existieren jedoch auch Top-

Führungskräfte, die nicht per se Teil des Administrative Service sind, jedoch auch im Nachhinein zu

Administrative Officers ernannt werden können. Trotz vorhandener Kandidaten im Pool der Administrative

Officers und Management Associates (siehe Unterkapitel Rekrutierung) werden die Top-Verwaltungsstellen

ausgeschrieben, es können sich somit nicht nur Administrative Officers im Rahmen der Job-Rotation bewerben.

Administrative Officers sind meistens professionel ausgebildete und/oder erfahrene Führungskräfte, die in

verschiedensten Ministerien, Statutory Boards, internationalen Organisationen und privatwirtschaftlichen

Unternehmen im Rahmen oftmaliger Job-Rotations arbeiten und transministeriale Erfahrung sammeln um

letztendlich Verwaltungsstrategien, die allen Blickwinkeln gerecht werden, formulieren zu können. Sie

unterziehen sich außerdem anspruchvollsten Training Programmen.

Die Ernennungen von Top-Verwaltungsführungskräften auf bestimmte Positionen sind seit 2002 befristet, um

eine Erneuerung der Leadership-Jobs zu garantieren und die oben beschriebene Job-Rotationder

Administrative Officers möglich machen zu können.

Der generelle Karrierepfad der Administrative Officers ist wie folgt:

86

United Nations, DPADM. 2005. “Republic of Singapore Public Administration Country Provile”.

87 Tay, Janet. 2002. “Public Service Reforms in Singapore”.

http://mirror.undp.org/magnet/Docs/psreform/civil_service_reform_in_singapore.htm (26.05.2006).

88 Administrative Service. http://www.adminservice.gov.sg (26.05.2009).



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The First Year

Appointment as AO (Probation period)

Posted to a Ministry

Assigned a Mentor

Training and Development

Attend Foundation Courses and Civil Service College Programmes (e.g. policy forums)

Participate in Project Teams

The Second Year

Interview with the Special Personnel Board, if eligible for confirmation

Officers who have served National Service may also be eligible for a promotion to the next

grade upon confirmation.

New opportunities in Ministry work

Posting to another area in the same ministry, or to a different ministry

Training and Development

Participation in the Community Attachment Programme

TABELLE 5: KARRIEREPFAD ADMINISTRATIVE OFFICER89

Die Public Service Division fördert und bildet außerdem auch Officers aller Levels (besonders jedoch aus der

Management Executive Scheme), um Potential an Top-Verwaltungsführungskräften zu erkennen und zu

entwickeln.

R E C H T L I C H E R RA H M E N 90

Teil IX, Artikel 102-119, der Verfassung, betitelt mit “The Public Service” enthält im Wesentlichen die legislative

Grundlage der öffentlichen Verwaltung. Bis 1995 war nur die Public Service Commission (PSC) befugt Top-

Verwaltungsführungskräfte zu ernennen. Außerdem kam nur der PSC das Recht zu Beamte nach der Probezeit

89

Administrative Service. http://www.adminservice.gov.sg (26.05.2009).

90 Tay, Janet. 2002. “Public Service Reforms in Singapore”.

http://mirror.undp.org/magnet/Docs/psreform/civil_service_reform_in_singapore.htm (26.05.2006).



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zu bestätigen. Die einzige Kompetenz, die sich die PSC im Bereich Rekrutierung nach 1995 behalten hat, ist

Administrative Officers und Top-Verwaltungsführungskräfte spezieller Schemes zu ernennen.

Seit Jänner 1995, basierend auf die Public Service Commission Act - Chapter 259, ist die Ernennung und die

Beförderung der Beamten, inklusive nach der Management Executive Scheme, der höchsten Standard-

Beschäftigungsart, Aufgabe der Personnel Boards. Dies soll dem Lininenmanagement mehr Autorität und

Flexibilität verleihen. Für höchste Führungskräfte spezieller Schemes bleibt die Kompetenz der Ernennung bei

der PSC. Außerdem ist sie für Kündigungen und Disziplinarmaßnahmen verantwortlich.


Seit der Reform von 1995 ist die Rekrutierung und Beförderung der meisten Verwaltungsmitarbeiter im

Verantwortungsbereich der Personnel Boards. Es bestehen drei Level von Personnel Boards: Special Personnel

Board, Senior Personnel Boards und Personnel Boards, mit unterschiedlichem Wirkungsbereich.

Für die vorliegende Arbeit ist die Tätigkeit der Public Service Commission, des Special Personnel Board und

eingeschränkt der Senior Personnel Boards von Interesse. Außerdem wird die Public Service Division als

Verantwortliche für Rekrutierungsstrategien vorgestellt.

Es gibt fünf primäre Gehaltsschemen, von welchen das Management Executive Scheme dem generellen

Management entspricht, also je nach Position der Top-Verwaltung zugeschrieben werden kann. Darüberhinaus

gibt es noch etliche Superscales für höchste Verwaltungsbedienstete und Politiker. Die Eintrittsgehälter der

Administrative Officers orientieren sich meistens an Superscale G – SR 9. 91

Gehaltsschema Abkürzung Bemerkung

Superscale F - B SR9-SR5 Politiker oder Administrative Officers

Superscale G SR9 Politiker/Administrative Officers/Senior Civil Servant

Senior Principal Assistant

Secretary bis Administrative

Assistant

R10-R14 Administrative Officers/Ministerienangestellte

TABELLE 6: S INGAPORE SUPERSCALE-GEHALTSSCHEMEN92

91

Singapore Country Summary. 2002. www.jsscs.gov.hk (26.05.2009).

92 The Singapore Public Service Press Release. 2007. “Press Release on Salary Adjustment”.

http://app.psd.gov.sg/data/Press%20release%20-%2013%20Dec%2007.pdf (26.05.2009).



Seite | 42


Public Service Division (PSD)93

Die Public Service Division (PSD) , unter der Leitung des Kabinetts des Premierministers ist 1995 gegründet

worden um Change Management in der öffentlichen Verwaltung zu forcieren94

und um Strategien im Bereich

Human Resource Management zu formulieren und zu implementieren. Diese umfassen insbesondere

Leadership-Entwicklung und Training (jedem Civil Servant stehen jährlich 100 Trainingstunden zu). Eine weitere

Strategie sind die Job-Rotations und die External Postings, die von der PSD gefördert und unterstützt werden.

Die PSD setzt den allgemeinen Rahmen für das Human Resource Management. Es werden Stipendien verliehen,

Preise vergeben, Trainingmöglichkeiten angeboten. Besonders durch das Programm „Public Service for the 21st

Century (PS21) werden ganzheitliche Initiativen implementiert um “a culture of change” und “an attitude of

service excellence” zu schaffen in der jeder „encouraged and empowered to participate in countinuous

improvement“ ist.95

Die Ministerien haben zwar Autorität in der Administration und im Linienmanagement im Bereich Human

Ressource, die PSD bleibt aber für die Richtung der HR policies verantwortlich. Diese sollen “progressive,

responsive and flexible” sein und unterstehen unter anderen den Prinzipien meritocracy, incorruptibility und

impartiality.

Außerdem ist die Public Service Division für die Anpassung der Löhne an die Privatwirtschaft verantwortlich.

Die kontinuerliche Anpassung ist notwendig, um möglichst viele High-Potentials anzuziehen. Im Rahmen der

Lohnstrategie sollen weiters die noch existierenden Überbleibsel der Lohnerhöhungen nach dem

Senioritätsprinzip langfristig verschwinden und nur noch an Performance gekoppelt sein.

Im Rahmen der green-harvesting Initiativen (siehe Unterkapitel Ablauf und Instrumente des

Selektionsprozesses) verwendet die Public Service Division standardisierte Rekrutierungsprozesse, die auch den

Ministerien bei einzelnen Rekrutierungen als Anhaltspunkt gelten.

Die Rekrutierungsmaßnahmen der Public Service Division reichen soweit, dass sogar im Ausland studierende

Singaporeans vor Ort angesprochen und abgeworben werden. Die PSD veranstaltet also Recruitment Events im

Ausland, z.B. an amerikanischen Universitäten.

Public Service Commission96

Die Public Service Commission (PSC) behielt sich nach der Reform vor, bestimmte höchste Chief Executive

Officers von Statutory Boards zu ernennen oder zu befördern, jedoch nach Empfehlung durch das Special

93

Public Service Division. 2008. “National Goals, Global Perspectives”. www.psd.gov.sg (26.05.2009).

94 United Nations, DPADM. 2005. “Republic of Singapore Public Administration Country Provile”.

95 Public Service for the 21th Century: http://app.ps21.gov.sg/ (25.05.2009).

96 Singapore Public Service Commission. 2008. “Annual Report 2008”. http://www.psc.gov.sg/ (30.05.2009).



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Personnel Board. Weiters plant, führt und vergibt die PSC Undergraduate Stipendien und bindet somit High

Potentials zumindest für einige Jahre, an die öffentliche Verwaltung.

Die Public Service Commission ist weiterhin für disziplinäre Maßnahmen verantwortlich und untersteht keinem

Ministerium.

Personnel Boards und Special Personnel Board

Die Personnel Boards haben zwar im Rahmen der Reform von 1995 an Kompetenzen dazugewonnen und sind

nun für die Gestaltung familienfreundlicher Arbeitszeiten und individueller Verträge, für Performance-

Monitoring, für die Formulierung objektiver Auswahlkriterien für offene Stellen und für Rekrutierung,

Ernennung, Beförderung und Versetzung von Beschäftigten zuständig, 97

jedoch nicht für Top-

Verwaltungsführungskräfte. Die Kriterien müssen aber in jedem Fall vor der Veröffentlichung vom Director of

Personnel des jeweiligen Ministeriums freigegeben werden. 98

Das Special Personnel Board ist für alle Superscale-Officers verantwortlich, außer für die politische Führung. Es

kann diese ernennen, versetzen, befördern, dies auch in alle niedrigeren Gehaltsschemen des Public Service.99


Es existieren sich keine genauen Kompetenzkataloge für Top-Verwaltungsführungskräfte. Das Profil ergibt sich

aus Beschreibungen der Tätigkeit und aus lose formulierten Anforderungen100

sowie aus Ableitungen aus den

unten angeführten Prinzipien und Praktiken des Civil Service.

Principles Practices

Leadership is key

• Strong political will and example of political leaders and public

servants in terms of integrity and honesty (through strict

adherence to a code of conduct)

• Constant re-inventing of the way the Government does its

business in response to external challenges

Reward for work, work for reward

• Meritocracy and equal opportunities for all in terms of

o open and fair recruitment and selection based on

educational qualifications and relevant experience

o effective performance appraisal

• Market rates for civil servants

Pragmatism and a sense of urgency

• Continual learning by doing and through constant review and

improvement

• Will to make and implement difficult decisions

TABELLE 7: PRINZIPIEN UND PRAKTIKEN DES SINGAPORE CIVIL SERVICE101

97

Public Sector Job-Portal Singapore –VOG. https://app.vog.gov.sg (26.05.2009)

98 United Nations, DPADM. 2005. “Republic of Singapore Public Administration Country Provile”

99 Constitution of the Republic of Singapore, Legal Service, Personnel Boards Order. 2007.

http://app.lsc.gov.sg/data/GN.Constitution.Legal%20Service.Nov30.pdf (26.05.2009)

100 The Administrative Service. 2006. “MAPAO-Handbook 2006”. http://www.adminservice.gov.sg (26.05.2009)



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Somit umfasst das Profil der Top-Verwaltungsführungskraft in Singapur unter Anderem Folgendes:

• Fähigkeit zur engen Zusammenarbeit mit der politischen Führung um Richtungen zu setzen, Strategien

und Pläne zu formulieren und Programme zu implementieren, die für das Überleben, die Sicherheit

und den Erfolg Singapores unerlässlich sind

• Lenkung und Wirkungssteuerung aus der Perspektive einer vernetzten Regierung und Administration

• Bewusstsein, dass effektive Führung des öffentlichen Sektors für das Vertrauen der Bevölkerung in die

Verwaltung unerlässlich ist

• Teilung gemeinsamer Werte und Perspektiven sowie Good Governance Prinzipien

• Fähigkeit zur richtige Prioritätensetzung für Singapores Zukunft und zur frühen Erkennung zukünftiger

Trends

• Mut komplexe Sachverhalte anzugehen, gegen konventionellem Wissen vorzugehen, kalkuierte

Risiken einzubeziehen, schwierige Entscheidungen zu fällen und unreflektierte Annahmen

herauszufordern

• Entscheidungen ohne Furcht und Ansehen der Person treffen, damit diese fair, konsistent und

transparent sind

• Management by Example und Agent of Change

• Pragmatische Denkweise

• Innovationsfähigkeit: primär erfinden, sekundär Lösungen anpassen

Obwohl die Soft-Skills sehr betont werden, ist der fehlende Universitätsabschluss meistens ein drop-out

Kriterium. Nur einschlägige Berufserfahrung und fundierte Kenntnisse des spezifischen Umfeldes können die

fehlende Ausbildung wettmachen, jedoch ist kein solches Beispiel unter den Top-Verwaltungsführungskräften

bekannt.102

Vielmehr wird exzellenter Abschluss gefordert. Unter den Public Officers niedriger Ränge ist die

Ausbildung jedoch kein solch wichtiges und schon gar nicht unüberwindbares Kriterium. Es werden

Universitätsabschlüsse aus der ganzen Welt anerkannt, unabhängig davon ob im regulären oder im

Fernstudium angeeignet. Lediglich in den Bereichen Recht und Steuerberatung/Wirtschaftsprüfung wird ein

akkreditiertes Studium verlangt.103

101

Joint Secretariat for the Advisory Bodies on Civil Service and Judicial Salaries and Conditions of Service. 2002. “Singapore

Country Summary”. www.jsscs.gov.hk (26.05.2009).

102 Public Sector Job-Portal Singapore –VOG. “Entry Qualifications”.

https://app.vog.gov.sg/StaticContent/StaticPage.aspx?url=Resource.htm (26.05.2009)

103 Public Sector Job-Portal Singapore –VOG. “Entry Qualifications”.




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Die Staatsbürgerschaft ist nur im Sicherheitsbereich relevant, jedoch nicht für Top-Verwaltungspositionen.104

Als das globalisierteste Land der Welt legt Singapore sogar großen Wert auf Top-Verwaltungsführungskräfte

aus dem Ausland.


Greenharvesting

Jährlich finden vonseiten des PSD Massenrekrutierungen unter den Graduates statt. Karrieregespräche werden

oft auch schon vor dem Abschluss gehalten, man will die Absolventen erreichen bevor sie die Privatwirtschaft

anspricht. 105

Stellenspezifische Ausschreibungen

Durch das Jobportal werden offene Stellen direkt von den Ministerien inseriert. Der Prozess ist etwas

vereinfacht im Vergleich zu den Prozessen des PSD, die im Rahmen der green-harvesting Initiativen verwendet

werden:

• Inserate: VOG und Zeitschriften

• Shortlist auf Basis objektiver, stellenspezifischer Kriterien

• Interview der Shortlist-Kandidaten durch ein Interview Panel

• Empfehlung an das Special Personnel Board

Es wird sehr viel Wert auf ein offenes Selektionsverfahren gelegt. Jeder Kandidat der auf die Shortlist kommt,

muss in der Folge zum Interview eingeladen werden. 106

Beförderung

Als interne Rekrutierungsmöglichkeit gilt auch die Beförderung. Aufgrund eines ausgeklügelten Appraisal

Systems, das ein Reporting System und ein Performance Ranking System enthält, ist das genaue Monitoring der

potentiellen Führungskräfte möglich. Beförderungen spielen durchaus auch unter hohen

Verwaltungsführungskräften eine Rolle, unter den 18 höchsten Verwaltungsführungskräften, die vom Special

Personnel Board der Public Service Commission zur Ernennung empfohlen wurden, war jedoch im Jahr 2008

nur eine Beförderung. 107

Beförderungen werden außerdem nicht als Belohnung, sondern als Herausforderung, Vertrauen und

Performance-Erwartung verstanden.

104

Public Sector Job-Portal Singapore –VOG. “Citizenship”.


105 Singapore Public Service Division. 2003. “The Singapore Public Service: Integrity, Service, Excellence”.

http://www.psd.gov.sg/ (30.05.2009)

106 United Nations, DPADM. 2005. “Republic of Singapore Public Administration Country Provile”.

107 Singapore Public Service Commission. 2008. “Annual Report 2008”. http://www.psc.gov.sg/ (30.05.2009).



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VOG - Vibrancy, Opportunities and Growth

Das one-stop portal des Public Service fungiert als one-stop recruiment-tool für die Bewerber und für die

Ministerien. Es wird im Rahmen des PS21 Organisational Review Committee als strategisches e-service

betrachtet, das zur Stärkung des wirtschaftlichen Wachstums Singapurs beigetragen hat, da es die richtigen

Kandidaten zu den Public Service Stellen geführt hat. Die Public Service Division unter der Leitung des Kabinetts

des Premierministers leitet und verwaltet das Portal. 108

VOG ist bereits ein Markenname mit eigenem Logo und Slogan: „One Carreer. Infinite Opportunities“. Es

spiegelt die innovative und progressive Art des Public Service in Singapore wider. Die Karriere im Public Service

soll Vibrancy, Opportunities und Growth ausstrahlen. Es dient den Bewerbern als auch den Ministerien.

Dienstleistungen für für Bewerber wären zum Beispiel: ein Formular + ein Lebenslauf für mehrere

Bewerbungen, auch für unterschiedliche Ministerien; Abruf der Akademischen Leistungen direkt von der

Universität; Speicherung des Profils; Job Alerts; Interner Stellenmarkt für Public Officers, usw.

Dienstleistungen für die Ministerien und öffentlichen Institutionen wären: Leichte Bekanntgabe öffentlicher

Stellen; Kandidatensuche in der Datenbank; Shortlist im System durch Integration des VOG-Tools im HRM-

Administrationssystem; Massenmails, usw.109

Management Associate Programme110

Der Standard-Rekrutierungsweg von Administrative Officers, die zwar mit den Top-Verwaltungsführungskräften

nicht deckungsgleich sind, jedoch als größte Gruppe der Top-Verwaltungsführungskräfte auftreten, ist durch

das Management Associate Programme. Dieses ist ein spezielles, auf die Führung der öffentlichen Verwaltung

abgestimmtes Training für exzellente Universitätsabsolventen und erfolgreiche Manager aus der

Privatwirtschaft.

Allgemeine Kriterien um für das Management Associate Programme in Erwägung gezogen zu werden sind sehr

hohe Intelligenz, eine proaktive Persönlichkeit, Innovationsfähigkeit, Resistenz in einem hochdynamischen

Umfeld, Strategische Denkweise und Fähigkeit zur Formulierung und Implementierung von Strategien, usw.

Als Management Associate soll man einen starken Managementfokus entwickeln und verschiedenste

Ministerien, NGO’s, und auch privatwirtschaftliche Unternehmen kennenlernen. Außerdem kann man in

Bürgerinitiativ-Organisationen, Gewerkschaften und verschiedenste internationale Organisationen Erfahrung

sammeln. Damit sollen möglichst viele Problemperspektiven, Bedürfnisse und Rationalitäten kennengelernt

108

Focus Singapore. “VOG in Singapore”. http://www.focussingapore.com/information-singapore/singapore-jobs-

careers/vog.html (01.06.2009).

109 Public Sector Job-Portal Singapore –VOG. https://app.vog.gov.sg/StaticContent/StaticPage.aspx?url=AboutUs.htm

(26.05.2009).

110 The Administrative Service. 2006. “MAPAO-Handbook 2006”. http://www.adminservice.gov.sg (26.05.2009).



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werden. Während der ersten zwei Jahre sammelt man Erfahrung im Ministerium der Wahl. Danach besteht die

Möglichkeit für weitere ein bis zwei Jahre in einem zweiten Ministerium tätig zu sein. Wesentliche Punkte des

Programms sind: ein dreimonatiger Formierungskurs, inklusive Besuche zu ASEAN Ländern; Interministerielle

Projektteams; International Policy Forums und Seminare; Mentorship durch einen erfahrenen Administrative

Officer; Studienreisen und internationale Konferenzen.

Aus dem Pool der Absolventen wird in der Folge die Administrative Officers durch die PSC ernannt. Diese haben

weiterhin verschiedenste Trainingsmöglichkeiten wie Masterprogramme und Executive Development

Programme. 111

Eine entscheidende Rolle spielt das Civil Service College112

, das als Statutory Board unter der Leitung des Public

Service Division und somit des Kabinetts des Premierministers organisiert ist. Dieses ist die zentrale Training-

und Ausbildungsstätte für den Public Service und ist besonders praxisorientiert. Die Vortragenden sind

meistens erfolgreiche Public Sector Leader oder Senior Civil Servants. Es besteht aus drei Komponenten:

Institute of Policy Development, Institute of Public Administration and Management und Civil Service

Consulting Group.

Das Ziel der gebotenen Trainings- und Job-Rotation-Möglichkeiten ist, dass Administrative Officers „develop a

perspective on how to balance the different considerations“.113

Im Rahmen der Alpha Society werden die Administrative Officers, die Politikern, die Diplomaten und Senior

Civil Servants des Landes zu einem Netzwerk gebunden.114


Die Durchlässigkeit zwischen öffentlichem und privatem Sektor ist prinzipiell sehr hoch. Administrative Officers,

die noch keine Möglichkeit hatten im privaten Sektor Erfahrung zu sammeln, können sich temporär versetzen

lassen um dies nachzuholen. Außerdem ist die Durchlässigkeit zwischen multinationalen Unternehmen und der

Verwaltungsspitze Singapurs hoch, da die Verwaltung ein Abwerben von Managern aus der Privatwirtschaft

aktiv betreibt.

111

The Administrative Service. 2006. “MAPAO-Handbook 2006”. http://www.adminservice.gov.sg (26.05.2009).

112 Civil Service College Singapore. “Mission. Vision. Values”. http://www.cscollege.gov.sg/page.asp?id=24 (26.05.2009).

113 The Administrative Service. 2006. “MAPAO-Handbook 2006”. http://www.adminservice.gov.sg (26.05.2009).

114 The Administrative Service. “MAPAO-Handbook 2006”. http://www.adminservice.gov.sg (26.05.2009).



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Singapurs Public Service versteht sich als exzellenter Arbeitgeber, der ebenso exzellente Arbeitnehmer

beschäftigen möchte, und dies nicht zuletzt aufgrund der Tatsache, dass Singapore außer der

bestqualifiziertesten Arbeitskräften der Welt, als Stadtstaat keine natürlichen Ressourcen hat.

In diesem Sinn wirbt die öffentliche Verwaltung mit allen Mitteln und versucht sogar im Ausland studierende

Landsleute zurückzuholen.

Als globalisierteste Nation der Welt setzt sie sogar in den Führungspositionen öffentlichen Verwaltung High-

Potentials aus dem Ausland ein. Einziges Kriterium scheint die Qualität, nicht die Herkunft zu sein.

Durch spezielle Trainingprogramme und sehr gut bezahlte Löhne werden sowohl Universitätsabsolventen als

auch erfolgreiche Manager aus der Privatwirtschaft vom öffentlichen Dienst angezogen.

VIII. VERGLEICH DER GOOD PRACTICE BEISPIELE

1. VORHERRSCHENDE PRAKTIKEN IM VERGLEICH

Während im vorigen Kapitel detaillierter auf die wichtigsten Elemente der Good Practice bezüglich dem

Anforderungsprofil und den Selektionsverfahren eingegangen wurde, soll folgende Tabelle einen besseren

Überblick über die vier Länder verschaffen und die verschiedenen Systeme anschaulich gegenüberstellen. Dafür

wurden weitere wichtige Randelemente zum Selektionsverfahren in den verschiedenen Verwaltungen mit

aufgenommen, um die detaillierten Beschreibungen des vorigen Kapitels in einen klareren Rahmen zu setzten.

Länder

Bewerbungskriterien Australien Neuseeland Vereinigtes Königreich

Singapur

Rechtlicher Rahmen

Public Service Act

1999

State Service Act

1988

nicht vorhanden:

Code of Civil Service

Artikel 102-119 der Verfassung

Public Service Commission act 1956

(Amendment 1994)

Zugangsbarrieren Staatsbürgerschafts-klauseln

vorhanden nicht vorhanden 25% der Posten nur für Staatsbürger und

Doppelstaatsbürger

Staatsbürgerschaft nur im

Sicherheitsbereich

EU-Durchlässigkeit 75% der Posten auch für EU- Bürger offen

offen für alle Nationalitäten nicht vorhanden

außer im

Sicherheitsbereich global offen



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Länder


Singapur

Standards generell vorhanden vorhanden vorhanden

Vorhanden, aber

explizit als Kriterienkatalog nicht verfügbar

Kompetenzstandards

SELC (Senior Executive Leadership

Capability) Framework

Competency Model PSG Competency

Model

Standards für

Selektionsprozesse

Rechtliche Vorgaben durch den Public Service Act und die

auf dessen Grundlage erlassenen Rechtsakte

State Service

Commssion ist verantwotzlich für die Einhaltung der

Standards

Zuständigkeit der SASC für SASC Group Stellen

Public Service

Division, Public Service Commission Personnel Boards der

Ministries

Jobprofile generell vorhanden vorhanden vorhanden

explizit formuliert

erfolgt durch die

einstellende Agency in der konkreten Ausschreibung

vorhanden Online Jobportal "relativ" explizit formuliert

anhand von

Standards

SELC (Senior Executive Leadership

Capability) Framework

Competency Model PSG Competency

Model

inwieweit sie auf Standards basieren ist nicht bekannt

Zuständigkeit Agency Head ist rechtlich in der

Arbeitgeberposition

State Service Commissioner

Head of the Home Civil Service für SASC Group Stellen,

Premierminister für permanent secretaries, Agencies

für restliche SCS Stellen

Chief Executive Officer des Special Personnel Board oder

Public Service Commission, je nachdem welcher

Recruitment-Prozess verfolgt wird

Ausführende Organe

unabhängige Kommission

nicht vorhanden Panel SASC für SASC Stellen

Public Service Commission: Auswahl und Ernennung in den

Administrative Service

Personalstelle nicht vorhanden nicht vorhanden

von der Abteilung

oder Agency bestimmt

Personnel Boards der Ministries: Special

Personnel Board für Führungskräfte

Recruitment Agency nicht vorhanden nicht vorhanden von der Abteilung oder Agency

bestimmt

sporadisch wird die

Mitarbeit mit privatwirtschaftlichen

Recruitment-Firmen erwähnt



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Länder


Singapur

Steuerung zentral State Service

Commission Cabinet Office/ SASC

Administrative

Service, Auswahl und Ernennung durch Public Service

Commission

dezentral Agencies

Abteilungen und

Agencies, Non-SASC Stellen

normaler

Recruitment-Prozess, inklusive Management

Executive Scheme MXS

Laufbahnstruktur Career based

Überbleibsel des Senioritätsprinzips im Bereich der jährlichen

Lohnzuwächse

Position based Indiduelle Verträge für die Dauer auf 5 Jahre,

Individuelle Verträge,

Performance - Measurement, Managementfokus

auf SCS Ebene

individuelle Verträge,

Performance-Measurement, , jede Stelle wird

ausgeschrieben

Kontrollorgane intern

Kommission:

Unterstützung der Entscheidung,

Überwachung des Verfahrens

nicht vorhanden

unabhängig nicht vorhanden Civil Service Commissioner

Public Service Commission

Instrumente schriftliche Bewerbung

erfolgt jedenfalls Online Jobportal

Erster und unerlässlicher Schritt, am besten durch

Online-Portal VOG

Assessment Center legt die einstellende Agency fest

legt die Agency oder Abteilung fest

nirgends explizit erwähnt

persönliches Interview

legt die einstellende Agency fest

Interviews im

Rahmen der einzelnen Stufen des Selektionsverfahren


normaler Recruitmentprozess: Secial Personnel

Board der Agency; Administrative Service oder MAP:

Public Service Commission

Telefoninterview legt die einstellende

Agency fest

legt die Agency oder

Abteilung fest

Aufnahmetests legt die einstellende Agency fest


lediglich Info, dass für manche Stellen

notwendig



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Länder


Singapur

Ausbildungsgrad Graduate

Recruitment keine Angabe

Fast Stream

Programm

jährliche

Recruitment-Aktionen der Public Service Division; nicht

nur Graduates, auch Sponsorship von Undergraduates

(greenharvesting)

Professional Recruitment

keine Angabe vorhanden

öffentlicher Sektor vorhanden Versetzungen sind

positiv

öffentlich-privater

Sektor vorhanden

privater Sektor Berufserfahrung in der Privatwirtschaft

sind von Vorteil

vorhanden

Transparenz hoch

Öffentliche Ausschreibung der

Stellen, ausführliche Informationen über

den Recruitment-Prozess vorhanden

Veröffentlichungen im Amtsblatt, falls es Unregelmäßigkeiten

bei Bestzung gibt, Stellenanagebote

Stellenangebote, Anforderungen

Stellenangebote

mittel Selektionsprozess Auswahlkriterien

niedrig Selektionsprozess

Durchlässigkeit hoch Stelle muss für alle

zugänglich sein

Öffentlich-Privat, Öffentlich-NGO,

Öffentlich-Öffentlich, Global

mittel

niedrig



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Länder


Singapur

Ausschreibungsart intern

zumindest offiziell

keine internen Ausschreibungen, Stelle muss für alle

offen stehen

vorhanden

Jobbörse der

Institution gilt gleichzeitig als Inter-Agency Recruitment-

Tool

Zeitungen

Commonwealth

Public Gazette und ein weiteres Medium vorgeschrieben

auch in auslädischen Zeitungen ( UK, AUS,

CAN)

vorhanden

Agenturen vorhanden

online Jobbörsen

von anderen Anbietern

vorhanden

unwahrscheinlich, da sehr viel wert auf

branding des Public Service als exzellenter

Arbeitgeber gelegt wird

Jobbörse der

Institution

Agencies schreiben

meist auch auf ihren Webseiten aus

vorhanden

TABELLE 8: VORHERRSCHENDE PRAKTIKEN IM VERGLEICH

Legende

vorhanden

nicht vorhanden

keine Informationen

nicht zutreffend

Alle vier betrachteten Verwaltungen sind im rechtlichen Rahmen des Fallrechtes eingebettet, wobei in

Singapur, Australien und Neuseeland ein Civil Service Act die Rechtsgrundlage für öffentliches Schaffen

darstellt. Im Vereinigten Königreich, das keine schriftliche Verfassung besitzt, basiert das Verwaltungsrecht auf

Sitten und Gebräuchen welche in verschiedenen Rechtsdokumenten sowie dem Civil Service Code festgehalten,

aber nicht im Gesetz verankert sind.

Des Weiteren weisen Australien mit seiner Staatsbürgerschaftsklausel und das Vereinigte Königreich mit seiner

Quotenregelung bezüglich EU-Staatsbürger gewisse Zugangsbarrieren zum Staatsdienst auf, während in

Neuseeland und Singapur Bürger aller Nationen zum öffentlichen Dienst Zutritt haben. Außerdem ist aus der



Seite | 53

Tabelle klar ersichtlich, das es bei den fortschrittlichsten Verwaltungen zu position based recruitment kommt,

wobei der Selektionsprozess in zwei der vier betrachteten Ländern von einer unabhängigen Kommission auf

Fairness und Korrektheit kontrolliert wird. Ein weiterer wichtiger Bestandteil eines fortschrittlichen

öffentlichen Selektionsprozesses scheint die Formulierung von Anforderungsstandards zu sein, welche eine

einheitliche Basis für Job Profile für die ganze öffentliche Verwaltung schaffen. Das in Auftrag gegebene NPM-

Anforderungsprofil wurde der Good Practice Analyse offertgemäß vorangestellt. Nun lassen sich die in Kapitel

VI als relevant herausgearbeiteten Kategorien zu den einzelnen Good Practices in Verbindung setzen, um zu

analysieren ob das synthetisierte Anforderungsprofil auch in den jeweiligen Ländern zur Anwendung kommt.

Die Gewichtungen in den Good Practice Beispielen kommen unseren eigenen, synthetisierten sehr nahe:

Länder

Australien Neuseeland Großbritannien Singapur

Fachliche Kompetenzen ⬍ ⬍ ⬆⬆ ⬆

Berufserfahrung ⬍ ⬆⬆ ⬆⬆ ⬆⬆

Managementkompetenzen ⬆⬆ ⬆⬆ ⬆⬆ ⬆⬆

Intelligenzpotential ⬆ ⬆ ⬆ ⬆⬆

Persönliche Kompetenzen ⬆⬆ ⬇ ⬆⬆ ⬆

Soziale Kompetenzen ⬇ ⬇ ⬆ ⬆

TABELLE 9: GEWICHTUNG ANFORDERUNGSPROFILE EINZELNER GOOD PRACTICE BEISPIELE

Legende:

⬆⬆ von höchster Relevanz

⬆sehr relevant

⬍nice to have

⬇relevant jedoch nicht auschlaggebend

Basierend auf den Erkenntnissen aus den Tabellen 8 und 9 und den detaillierten Darstellungen der wichtigsten

Elemente bezüglich Selektionsprozessen und Anforderungsprofilen der vier Good Practice Beispiele im letzten

Kapitel, werden wir im nächsten Abschnitt einige Empfehlungen bezüglich der Einführung eines optimierten

Selektionsprozesses für eine Landesregierung abgeben.



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IX. EMPFEHLUNGEN SELEKTIONSVERFAHREN

Im vorhergehenden Teil der Arbeit wurden vier Good Practice Beispiele dargestellt und verglichen. Ausgehend

von den Erkenntnissen dieser Recherche geben wir nachfolgende Empfehlungen für die Vorgehensweise bei

der Selektion von Top-Verwaltungsführungskräften. Wir haben dabei Elemente aus den vier Ländern

aufgegriffen und durch eigene Empfehlungen ergänzt.

Um die von uns vorgeschlagenen und noch sehr allgemein gehaltenen Maßnahmen zu veranschaulichen,

werden wir die Umsetzung in einer österreichischen Behörde als Beispiel beschreiben.

UM S E T Z U N G S B E I S P I E L

Wir haben uns dafür entschieden, einen Recruitingprozess für einen Bezirkshauptmann als einen hohen

Beamten des Landes und eine wichtige Führungskraft in der Landesverwaltung zu simulieren.

Das Land Niederösterreich rekrutiert derzeit keine Führungskräfte aus Bereichen außerhalb der Verwaltung.

Dies wird folgendermaßen erklärt:

„Oft werden Führungskräfte im öffentlichen Bereich mit Managern in der Wirtschaft verglichen, und das

zu Recht. Daher orientiert sich das Land Niederösterreich auch an den Standards von anderen

Großunternehmen. Allerdings gibt es im Verwaltungsbereich noch eine Reihe von zusätzlichen

Anforderungen, wie z.B. verwaltungsrechtliche Themen, wo im privaten Bereich realistischerweise keine

Erfahrungen gesammelt werden können. Daher erfolgt die Entwicklung von Führungskräften und die

Nachbesetzung von Führungspositionen im Verwaltungsbereich aus den eigenen Reihen.“115

Eine Bezirkshauptmannschaft ist eine Landesbehörde im organisatorischen Sinn und vollzieht außerhalb der

Städte mit eigenem Statut – diese haben Magistrate – die meisten Landesaufgaben in erster Instanz.116

Außerdem sind ihr auch zahlreiche Bundesaufgaben im Rahmen der mittelbaren Bundesverwaltung

zugewiesen. Der Bezirkshauptmann ist der Leiter einer Bezirkshauptmannschaft und auch derjenige, dem die

behördlichen Befugnisse zukommen. Daher zeichnen alle Mitarbeiter bei der Ausfertigung von Bescheiden in

seinem Namen.117

Die Bezirkshauptmannschaften sind so wie auch die Bezirke sehr unterschiedlich in ihrer

Größe. Da es im Land Niederösterreich 21 Bezirkshauptmannschaften gibt, welche insgesamt 2.200

115

Amt der niederösterreichischen Landesregierung. 2008. „Objektivierung im Verwaltungsbereich“.

http://www.noel.gv.at/Politik-Verwaltung/Jobs/Objektivierung-Aufnahme/Objektivierung_Verwaltungsbereich.html#48953

(31.05.2009).

116 Raschauer, Bernhard. 2003. „Allgemeines Verwaltungsrecht

2“. RZ 299.

117 Raschauer, Bernhard. 2003. „Allgemeines Verwaltungsrecht

2“. RZ 300.



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Bedienstete haben118

, kommen auf eine Bezirkshauptmannschaft durchschnittlich über 100 Bedienstete, die

dem Bezirkshauptmann unterstehen.

Neben den behördlichen Aufgaben des Bezirkshauptmannes kommen ihm noch größere Aufgaben zu, die den

Kontakt zur Bevölkerung und zu anderen Landesbehörden und die Führung der Mitarbeiter betreffen.

Dabei ist zu bedenken, dass zur Umsetzung weitreichende Gesetzesänderungen notwendig sind. Daher ist die

vorgeschlagene Vorgehensweise als Ende eines Reformprozesses anzusehen ist.

1. ANFORDERUNGSPROFIL

1. 1. UM S ET ZU NG D E S S YN TH ETI SI ERT EN AN FO R D ER UN GS PRO FI LS , I N D EN

HAU PTP UNKT E N

Welche Qualifikationen eine Top-Verwaltungskraft mitbringen sollte, wurde ausführlich im Kapitel VI.1.

dargestellt.

Die Berücksichtigung aller sechs Anforderungskategorien stellt sich nach dem Vergleich der verschiedenen

Good Practice Beispiele als unerlässlich heraus. Zwar gibt es unterschiedliche Schwerpunkte in den einzelnen

Ländern, jedoch bleibt keines der Kriterien gänzlich unberücksichtigt. Deshalb empfehlen wir den stärksten

Fokus auf fundierte Managementkompetenzen und Berufs- und Managementerfahrung zu setzen.

Fachspezifische Kenntnisse sind möglicherweise sogar hinderlich, da die organisationsübergreifende

Perspektive dadurch außer Acht geraten könnte.

Zur Umsetzung dieser Vorgaben sollte ein Rahmen geschaffen werden, der alle Kernkompetenzen von

Führungskräften der Verwaltung enthält, so wie dies zum Beispiel in Australien und Neuseeland durchgeführt

wurde. Dieser Rahmen könnte dann nicht nur für die Personalrekrutierung, sondern auch für die

Führungskräftebeurteilung und –entwicklung herangezogen werden, wie es zum Beispiel in Neuseeland

geschieht. Ein online Assessment Tool im Sinne des britischen Professional Skills for Government Programme

könnte einerseits zu einer ersten Runde der Selbstselektion von Bewerbungskanditaten führen und

andererseits die individuelle Fortbildung innerhalb der öffentlichen Verwaltung stärken.

Die Qualifikationen sollten auf die Werte des konkreten Verwaltungssystems abgestimmt sein. Im

deutschsprachigen Raum wird ferner die Dominanz von Juristen in der öffentlichen Verwaltung zu

berücksichtigen sein – man sollte die Notwendigkeit von juristischen Kompetenzen bedenken und dennoch

bewusst darüber hinaus gehende Managementkompetenzen aufnehmen.

118

Amt der niederösterreichischen Landesregierung. 2009. „Ansprechpartner, statistische Daten und Leitbild“.

http://www.noel.gv.at/Politik-Verwaltung/Jobs/Ansprechpartner-Daten.html#146971 (31.05.2009).



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Im Land Niederösterreich wird von der zentralen Personalstelle (Abteilung für Führungskräfte) ein

Kompetenzrahmen für Verwaltungsführungskräfte erstellt. Dieser soll die Fähigkeiten der Führungskraft

enthalten, die für eine erfolgreiche Zielerreichung notwendig sind. Der Schwerpunkt liegt also auf den

Managementkompetenzen. Auf Anforderungen, die sich auf eine konkrete Stelle beziehen wird nicht

eingegangen. (Die Basis für die hier aufgeführten Empfehlungen bildet selbstverständlicherweise das oben

ausgearbeitete Profil.)

• Eine Führungskraft in der niederösterreichischen Landesverwaltung muss diejenigen

Managementfähigkeiten mitbringen, die entscheidend sind, um die Mitarbeiter erfolgreich zu führen

und die vorgegebenen Ziele zu erreichen:

o Strategisches Denken, Zielorientierung und Schaffen von klaren Zielvorgaben für die

Mitarbeiter

o Innovationsfähigkeit und Change Management – Fähigkeit den Veränderungsprozess der

Organisation aktiv zu gestalten

o Fähigkeit zur Mitarbeiterführung: Motivation von Mitarbeitern, Delegation im richtigen

Ausmaß, Mentoring

o Leadership by Example

• Eine Führungskraft in der niederösterreichischen Landesverwaltung muss jene sozialen Kompetenzen

mitbringen, die entscheidend sind, um das Verhältnis zur Öffentlichkeit und zu anderen Institutionen

produktiv zu gestalten.

o Fähigkeit zum Networking

o Politische Unabhängigkeit, (Neutralität) aber Verständnis für die politische Rationalität

o Präsentationstechniken, Rhetorik und Verhandlungsgeschick

o Internationaler Fokus

• Eine Führungskraft in der niederösterreichischen Landesverwaltung muss jene persönlichen

Eigenschaften mitbringen, die entscheidend sind, um die Rolle als Vorbild und Führungskraft sowie als

wichtiger Entscheidungsträger wahrzunehmen.

o Eigenständigkeit

o Engagement

o Entschlossenheit, Aktivität und Entscheidungsfreude

o Zuverlässigkeit

o Flexibilität

o Ehrlichkeit und Integrität

o Belastbarkeit

• Eine Führungskraft in der niederösterreichischen Landesverwaltung muss das Intelligenzpotential

mitbringen, das entscheidend ist, um vielfältige und komplexe Anforderungen zu meistern.



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o Analytische Fähigkeiten, Fähigkeit zur Aufarbeitung komplexer Sachverhalte, vernetztes

Denken

o Lernfähigkeit, Bereitschaft zum lebenslangen Lernen

o Kreativität

1. 2. OF F EN E R ZU G AN G

Unter offenem Zugang verstehen wir sowohl die Durchlässigkeit zwischen öffentlichem und Privatsektor aber

auch die Besetzung der Verwaltungsstellen durch Nicht-Staatsbürger.

Ein offener Zugang zu Positionen in der Verwaltung kann einen wichtigen Beitrag dazu leisten, Innovationen

und neue Talente in die Verwaltung zu bringen. Daher sollten auch Führungspositionen für Personen offen

stehen, die im Vorfeld außerhalb der Verwaltung tätig waren oder aus dem Ausland stammen. Es kann flexibler

auf neue Herausforderungen reagiert werden, da entsprechend ausgebildete und erfahrene Mitarbeiter direkt

an die Spitze von Organisationen geholt werden und dort ihre Ideen und Konzepte in einer einflussreichen

Position einbringen können.

Alle vier von uns analysierten Länder setzen diesen offenen Zugang (Vereinigtes Königreich: EU-Staatsbürger

können bis zu 75% der Verwaltungsstellen besetzen) um und verhindern so, interessante externe

beziehungsweise ausländische Bewerber von vorne herein auszuschließen.

Als globalisiertestes Land der Welt schreitet Singapur mit gutem Beispiel voran was offene Selektion und

offenen Zugang betrifft. Das europäische Pendant dazu wird im Vereinigten Königreich praktiziert, wo durch

Quotenregelungen für EU-Bürger, die inner-europäische Mobilität von High-Potentials genutzt. Auch

Überlegungen bezüglich gendergerechter Selektion sollten in die Rekruitierung von Beamten eingearbeitet

werden.

Umgesetzt wird die Durchlässigkeit zwischen der Privatwirtschaft und dem öffentlichen Sektor dadurch, dass

formale Kriterien wie beispielsweise eine bestimmte Anzahl von Dienstjahren in der Verwaltung oder eine

bestimmte Beamtenlaufbahn eine möglichst geringe Rolle im Auswahlprozess spielen. Vielmehr sollten

Ausschreibungen und Jobprofile unabhängig von solchen Voraussetzungen formuliert werden und sich

stattdessen auf die von Bewerbern erwarteten Fähigkeiten konzentrieren, wie sie unter Punkt 1.1 des

vorliegenden Kapitels genannt wurden. Wichtig ist weiters eine externe Ausschreibung von

Führungspositionen. Um dies zu gewährleisten sollte auch gesetzlich festgeschrieben werden, dass eine

ausgeschriebene Position allen geeigneten Mitgliedern der Gesellschaft offen stehe, so wie dies beispielsweise

in Neuseeland, Australien und Singapur der Fall ist.

Obwohl formale Kriterien möglichst nicht im Zentrum stehen sollten, ist ein Universitäts- oder

Fachhochschulabschluss im jeweiligen Fachgebiet auf höchstem Verwaltungsniveau jedoch wünschenswert, um



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sicherzustellen, dass Top-Manager fachlich fundierte Strategie- und Managemententscheidungen treffen

können.


Das Land Niederösterreich beginnt, Führungspositionen auch für Bewerber außerhalb der Verwaltung zu

öffnen. Außerdem sollte die Mobilität von High Potentials in der EU durch eine gewisse Durchlässigkeit für

europäische Staatsbürger genutzt werden.

Auch die Voraussetzungen werden geöffnet – bei den Ausschreibungskriterien stehen jetzt die erwünschten

Kompetenzen einer Führungskraft, wie sie im Kompetenzrahmen erläutert werden und nicht länger eine

bestimmte Verwaltungslaufbahn im Vordergrund.

Es ist nicht mehr allein Berufserfahrung in der öffentlichen Verwaltung erwünscht, sondern vermehrt

Berufserfahrung in beiden Bereichen, dem öffentlichen und dem privaten Sektor.

2. ORGANISATORISCHE VORGEHENSWEISE

Im Folgenden wird kurz dargestellt, welche Organe im Bereich des Personalmanagements eingerichtet werden

sollten. Deren Kompetenzen werden hier nur generell dargestellt – die Rolle, die den einzelnen Stellen konkret

im Selektionsprozess zukommt, wird noch bei den Empfehlungen zum Selektionsprozess erläutert werden.

2.1 ZENT R AL E PE RSON A L S TE L L E

Wie aus allen Good Practice Beispielen ersichtlich ist, werden gewissen Personalmanagementagenden in allen

Verwaltungen zentral erledigt, beispielsweise die Festlegung von allgemeinen Standards für den

Recruitingprozess. Unserer Meinung nach sollten die Kernaufgaben von einer zentralen

Personalmanagementstelle erfüllt werden. Diese sollte bei der Regierung als oberstes Verwaltungsorgan – in

einem Bundesstaat bei der Bundes- und jeder der Landesregierungen – eingerichtet werden und kann einem

Minister oder Ministerium unterstellt sein.

Diese zentrale Stelle sollte verantwortlich sein für:

• Erstellung eines Kompetenzrahmens, der für die gesamte Verwaltung gilt.

• Marketing des Verwaltungsdienstes, um die Attraktivität als Arbeitgeber zu erhöhen

• Definition von Standards für den Selektionsprozess, etwa die einzusetzenden Insturmente,

Genderaspekte etc.



Seite | 59

• Steuerung der Personalentwicklung, etwa Entwurf und Administration von Traningsprogrammen für

Verwaltungskräfte, Führungskräfteevaluierung etc.

• Durchführung bzw. Aufsicht über den Selektionsprozess von Verwaltungskräften, Administration der

Zusammenarbeit mit Personalberatungsfirmen

• Administration eines Job-Portals, das alle ausgeschriebenen Stellen in der Verwaltung enthält

• „Massenrekrutierungen“ im Sinne eines breiten Ansprechens junger Talente, zB Absolventen, um sie

für den Verwaltungsdienst zu gewinnen: Green Harvesting

Im Rahmen des Selektionsverfahrens für Top-Verwaltungsführungskräfte soll die zentrale Stelle den gesamten

Prozess von der Organisation her durchführen, also die Ausschreibungen vornehmen, eine Vorauswahl treffen,

usw. Die genaue Auswahl von ein bis drei Kandidaten trifft in der Folge die unabhängige Kommission. Diese

empfiehlt die zu ernennenden Kandidaten an den Minister, der letztendlich die Entscheidung trifft.

Bei der zentralen Personalstelle sollte deshalb eine eigene Abteilung gebildet werden, die speziell für

Angelegenheiten zuständig ist, die Verwaltungsführungskräfte betreffen. Ihre Aufgaben sind folgende:

• Definition von Auswahlkriterien, die den allgemein geltenden Kompetenzrahmen auf Führungskräfte

beziehen

• Definition besonderer Standards für die Führungskräfteauswahl

• Zusammenstellung gemischter Selection Boards für die Rekrutierung hoher

Verwaltungsführungskräfte: Die Boards stellen sich aus

o zwei Mitarbeitern der zentralen Personalstelle,

o zwei Verwaltungskräfte aus dem betroffenen Bereich auf mindestens derselben

Hierarchieebene wie die zu besetzende Stelle und

o einem Mitglied des Kontrollorgans (unabhängige Kommission) zusammen.

2.2 UNA BH ÄN GI G E KO MMI S SION :

Zusätzlich zur zentralen Stelle sollte eine Kommission eingerichtet werden, die keinem Ministerium oder

anderen hohen Verwaltungsstelle unterstellt sein sollte, um die Unabhängigkeit sicherzustellen.

Ihre Aufgaben sind folgende:

• Auswahl aus den von der zentralen Personalstelle vorgeschlagenen Kandidaten für Top-

VErwaltungsführungskräfte

• Disziplinarmaßnahmen gegenüber allen Verwaltungsangestellten (inklusive den Führungskräften)

• Kontrolle der Einhaltung der rechtlichen Vorschriften und Überwachung der zentralen Personalstelle



Seite | 60

• Unterstützung der zentralen Personalstelle bei der Personalauswahl (Stellen von Mitgliedern der

Auswahlkommission für Verwaltungsbedienstete ab einer gewissen Ranghöhe)

2.3 VERW A LT UN GS AK AD E M IE

Um den immer höheren Anforderungen an die öffentliche Verwaltung gerecht zu werden, ist eine

Verwaltungsakademie empfehlenswert. Diese universitäre Einrichtung soll für nationale und internationale

Studierende zugänglich, jedoch spezifisch auf die Bedürfnisse der öffentlichen Verwaltung abgestimmt sein. Sie

soll einerseits höhere Verwaltungsberufe und andererseits das Top-Management der öffentlichen Verwaltung

ausbilden und sich in:

• Institut Public Administration: Lehrgänge für die Undergraduate-Berufe und

• Institut Public Management: Graduate und Postgraduate: Fokus auf Verwaltungsführungskräfte

gliedern. Zusätzlich soll die Akademie Weiterbildung für Bedienstete des öffentlichen Dienstes anbieten und

durchführen.


Das Land Niederösterreich richtet beim Amt der Landesregierung eine zentrale Personalstelle mit den soeben

beschriebenen Kompetenzen ein.

Zusätzlich wird eine unabhängige Kommission geschaffen, deren Hauptaufgaben in der Durchführung von

Disziplinarmaßnahmen liegen. Die Weisungsfreiheit dieser Behörde ist verfassungsrechtlich problematisch,

kann sich aber auf Art. 20 Abs 2 stützen.

Die Verwaltungsakademie sollte an der Universität Wien als eigener Studiengang integriert oder nach dem

Vorbild der Diplomatenakademie geführt werden.



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2.4 OR G ANIG R A MM MIT ZU ST ÄNDI GK EIT E N

ABBILDUNG 4: DAS EMPFOHLENE ORGANIGRAMM

3. PROZESSUALE VORGEHENSWEISE

3.1 KONKR ET VO R HAN D EN E O FF EN E ST E L L E

Wenn eine konkrete Stelle als Verwaltungsführungskraft offen wird, wird dieser Personalbedarf an die zentrale

Personalstelle gemeldet. Die für Führungskräfte zuständige Abteilung übernimmt die Durchführung des

Selektionsprozesses.

ER S T E L L U N G D E S JO B P R O F I L S

Ausgehend vom allgemeinen Kompetenzrahmen wird ein Jobprofil für die konkret offene Stelle erstellt. Dabei

können Kompetenzen berücksichtigt werden, die in dem speziellen Fall notwendig sind, zB Erfahrung im

Gesundheitsbereich oder andere Vorkenntnisse.

Das Jobprofil sollte neben den erforderlichen Kompetenzen auch eine genaue Beschreibung der zu

besetzenden Stelle enthalten, etwa organisatorische Einordnung, Anzahl der zu führenden Mitarbeiter,

übergeordnete Stellen, Verantwortlichkeiten, etc.



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AU S S C H R E I B U N G

Die Ausschreibung soll nur noch auf der Jobplattform der öffentlichen Verwaltung stattfinden. Dies ist eine

sowohl für Bewerber als auch für die Institution sehr kostengünstige, allgemein zugängliche Möglichkeit.

Dadurch wird ein einfacher Zugang, Transparenz, Vergleichbarkeit und eine hohe Durchlässigkeit garantiert.

Durch die Ausschreibung auf einer zentralen Jobplattform wird das Vertrauen in die Transparenz der

Verwaltung und die Service-Bereitschaft erhöht. Die Verwaltung ist keine Black-Box, sondern ein zugänglicher

Arbeitgeber.

S E L B S T E V A L U I E R U N G V O R D E R BE W E R B U N G

Es soll nach britischem Vorbild durch einen Online-Test die Möglichkeit geboten werden, das eigene Profil vor

der Bewerbung mit dem Kompetenzrahmen vergleichen zu können. Um die Barrierefreiheit auch in dieser

Hinsicht garantieren zu können, sollen bei fehlenden Qualifikationen Entwicklungs- und

Weiterbildungsmöglichkeiten mitgeteilt werden.

Die Bewerber sollen darauf hingewiesen werden, dass von ihnen erwartet wird, dass sie in ihrer schriftlichen

Bewerbung darlegen, inwiefern sie die geforderten Kompetenzen mitbringen.

ER S T E BE W E R B U N G S S C H R I T T E O N L I N E

Die zentrale Personalstelle betreibt ein Online-Jobportal, in das alle in der Verwaltung offenen Stellen

aufgenommen werden. Somit kann der gesamte frühe Auswahlprozess online durchgeführt werden.

Die Schritte sind dabei folgende:

1. Die Bewerber füllen ein Online-Bewerbungsformular aus, das die wichtigsten Daten enthält. Zusätzlich

kann hier bereits automatisiert abgefragt werden, ob bestimmte Knock-out-Kriterien erfüllt werden.

2. Zusätzlich können Dokumente hochgeladen werden, wie etwa Ausbildungs- und Arbeitszeugnisse.

3. Besonderer Wert wird auf das Motivationsschreiben gelegt, das ebenfalls online hochgeladen werden

soll. Der Bewerber hat hier darzulegen, dass er den in der Ausschreibung festgelegten Kriterien

entspricht.

4. Zur groben Vorauswahl wird ein Online-Test durchgeführt. Nur bei bestandenem Test und

ausgefülltem Online-Formular wird die Bewerbung weiter berücksichtigt. (Zu beachten ist jedoch, dass

ein solcher standardisierter Test nicht immer nur die geeigneten Bewerber auswählt und andererseits

auch geeignete Bewerber zu früh ausschließen kann. In Zweifelsfällen sollte daher der Test und die

Unterlagen nochmals geprüft werden.)

Nachdem durch den Online-Test grob ausgesiebt wurde, werden die Bewerbungen von Mitarbeitern der

zentralen Personalstelle begutachtet und vor allem anhand der Qualifikationen und der Motivationsschreiben.



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S H O R T L I S T N A C H BE D A R F

Nachdem durch den Online-Test grob ausgesiebt wurde, werden die Bewerbungen von Mitarbeitern der

zentralen Personalstelle begutachtet und vor allem anhand der Qualifikationen und der Motivationsschreiben

weiter vorselektiert.

AS S E S S M E N T C E N T E R

Mit den am besten geeigneten Bewerbern kann – je nach deren Anzahl – ein Assessment Center durchgeführt

werden. Hier können nochmals genauer die Managementkompetenzen überprüft werden. Da dieses Verfahren

relativ aufwändig in der Durchführung ist, empfiehlt sich die Zusammenarbeit mit einer

Personalberatungsfirma.

Jeder Bewerber sollte unabhängig von seinem Erfolg ein individuelles Feedback erhalten.

IN T E R V I E W M I T S E L E K T I O N BO A R D N A C H BE D A R F

Die im Vorauswahlverfahren erfolgreichsten Kandidaten werden zu einem Interview geladen.

Durchgeführt werden diese Interviews von einer Auswahlkommission. Wie bereits oben ausgeführt setzt sie

sich aus Mitarbeitern der Personalstelle, hohen Verwaltungsmitarbeitern und einem Mitglied der

unabhängigen Kommission zusammen. Die Auswahlkommission gibt eine Empfehlung für die Besetzung der

Stelle ab.

ER N E N N U N G

Aufgrund der Empfehlung durch die Auswahlkommission wird der Bewerber von einem hohen

Verwaltungsorgan, beispielsweise dem Minister oder der Regierung, ernannt.



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ÜB E R S I C H T Ü B E R D A S AU S W A H L V E R F A H R E N

ABBILDUNG 5: ÜBERSICHT ÜBER DAS EMPFOHLENE AUSWAHLVERFAHREN


Es handelt sich in unserem Beispiel, die Rekrutierung eines Bezirkshauptmannes, um eine vorhandene offene

Stelle. Somit sollte der oben geschilderte Prozess verfolgt werden, dies natürlich nach der Implementierung der

Unter Punkt 2 vorgeschlagenen Organisation.

3.2 GR E EN- HARV E STIN G

Um die High-Potentials möglichst früh zu erreichen und für die öffentliche Verwaltung gewinnen zu können,

sollen halbjährlich Informationsveranstaltungen auf Universitäten durchgeführt werden, gleichzeitig mit der

Möglichkeit sich für ein Praktikum in der öffentlichen Verwaltung bewerben zu können.

Neben Green Harvesting an den öffentlichen Universitäten sollte des Weiteren ein Schwerpunkt auf das

Talentpool der Verwaltungsakademie geworfen werden, indem die Absolventen die Möglichkeit erhalten durch

ein Fast Stream Programm nach britischem Vorbild in höhere Verwaltungspositionen zu gelangen.



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3.3 VERW A LT UN GS F ÜH R UN GS PA RTN E R-PRO GR A M M

Um eine ministerienübergreifende Denkweise zu fördern und einen Pool an Verwaltungsführungskräften zu

entwickeln, die in jeder öffentlichen Umgebung managen können, soll ein spezielles Förderprogramm nach

dem Beispiel Singapurs entwickelt werden. Ziel ist einerseits kompetente zukünftige Top-

Verwaltungsführungskräfte, die verschiedenste Rationalitäten, Umgebungen, Ministerien, soziale Probleme

und internationale Belange kennen, zu entwickeln. Andererseits soll dieser Pool an professionellen Managern

die Zukunft des Landes durch Programme formen können, die verschiedenste gesellschaftliche Blickwinkel in

Betracht zieht.

Dazu sollen verschiedene Maßnahmen gesetzt werden:

• Kurse, Training an der Verwaltungsakademie und an internationalen Universitäten

• Mentorship durch Top-Verwaltungsführungskräfte

• Interorganisationale Projektteams

• Zusammenarbeit mit der Regierung: Einbindung in die Strategieformulierung

• Mitwirkung an der Leitung verschiedener Ministerien und Betriebe der öffentlichen Hand

• Internationale Erfahrung

Durch die Professionalisierung der Top-Verwaltungsführungskräfte soll jedoch die Möglichkeit aus der

Privatwirtschaft kommender Führungskräfte nicht geraubt werden eine Top-Verwaltungsstelle zu besetzen.

Die Kriterien der Selektionsprozesse gelten für alle Teilnehmer. Es ist jedoch einsichtig, dass nach erfolgreicher

Absolvierung eines solchen Programms die Erfahrung im öffentlichen Bereich und das intensive Training im

Rahmen der Bewerbungen für Top-Verwaltungsführungsstellen berücksichtigt werden.

Nach abgeschlossenem Programm soll die unabhängige Kommission entscheiden, ob der Absolvent in das Pool

der Top-Verwaltungsführungskräfte aufgenommen wird oder nicht. Solche Absolventen haben noch nicht

notwendigerweise eine Top-Verwaltungsposition, jedoch werden sie durch Job-Rotations und

Assistenzpositionen auf die Besetzung zukünftiger Top-Verwaltungspositionen vorbereitet.


Da es sich bei unserer Stelle um eine vorhandene offene Stelle handelt, ist nach Einführung eines

Verwaltungsführungspartner-Programms damit zu rechnen, dass es für die Position eines Bezirkshauptmannes

geeignete Absolventen des Programms im Pool der Top-Verwaltungsführungskräfte gibt.



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X. KRITISCHE WÜRDIGUNG

Die Verwaltungen in verschiedenen Ländern agieren in ganz unterschiedlichen Rechtssystemen. Eine

Umsetzung der vorgeschlagenen Vorgehensweise geht daher in vielen Ländern bis in die Verfassungsebene –

schon hier müssen Anpassungen vorgenommen werden. Die Ebene des Personalmanagements kann daher oft

erst nach den rechtlichen Gesichtspunkten bedacht werden. Dies kann aber jeweils nur im konkreten Fall

geschehen, was das Verfassen von allgemeinen Empfehlungen schwierig macht.

Schon in den Schlussfolgerungen des Kapitels III erwähnten wir, dass die Verwaltungen kein klares Konzept

verfolgen, sondern historisch das Gedankengut verschiedener Verwaltungstraditionen koexistiert. Somit ist bei

der Einführung eines bestimmten Selektionsverfahrens am besten von den Gegebenheiten der jeweiligen

Verwaltungsinstitution auszugehen und weder von der reinen Theorie, noch von einem woanders

implementierten Good Practice Modell. Unser Selektionsverfahren ist somit als Beispiel zu betrachten, da es

sicherlich vieler nationaler Anpassungen bedarf.



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XI. LITERATURVERZEICHNIS

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Trends, Paper to be represented at the IRSPM9 Conference in Milan”

• United Nations. 2005. “Unlocking the Human Potential for Public Sector Performance”

• Zellweger, Hansruedi. 2004. „Leadership by Soft Skills”

Zusätzlich zu den hier angeführten Quellen wurden verfügbaren Online-Jobportale durchsucht, um einen

Überblick über die im Moment gefragten Kompetenzen einer Führungskraft in der Verwaltung zu gewinnen.



Seite | 73

XII. TABELLEN- UND ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Step-by-Step Auswahlverfahren ...................................................................................................... 28

Abbildung 2: Das Kompetenzmodell in Neuseeland ............................................................................................. 32

Abbildung 3: Das Selektionsverfahren in Neuseeland Step-by-Step ..................................................................... 33

Abbildung 4: Das empfohlene Organigramm ........................................................................................................ 61

Abbildung 5: Übersicht über das empfohlene Auswahlverfahren ........................................................................ 64

Tabelle 1: Gegenüberstellung der Charakteristika einer traditionellen und einer NPM-Führungskraft ............... 10

Tabelle 2: Gewichtetes Anforderungsprofil........................................................................................................... 17

Tabelle 3: Internationale Rankings und Auszeichnungen der Good Practice Beispiele ........................................ 21

Tabelle 4: PSG Compentency Model – Senior Civil Service ................................................................................... 27

Tabelle 5: Karrierepfad Administrative Officer ...................................................................................................... 40

Tabelle 6: Singapore Superscale-Gehaltsschemen ................................................................................................ 41

Tabelle 7: Prinzipien und Praktiken des Singapore Civil Service ........................................................................... 43

Tabelle 8: Vorherrschende Praktiken im Vergleich ............................................................................................... 52

Tabelle 9: Gewichtung Anforderungsprofile einzelner Good Practice Beispiele ................................................... 53

selektionsverfahren von top-verwaltungsführungskräften

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