selezione e sviluppo delle competenze 2016 estratto
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@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
SELEZIONE DEL PERSONALE E
SVILUPPO DELLE COMPETENZE
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
LA LOGICA DEL NOSTRO PERCORSO
Padroneggiare
il concetto di competenza
Utilizzarlo per impostare la
selezione
Utilizzarlo per impostare
valutazione e sviluppo
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CRISI ECONOMICA E RIVOLUZIONE DIGITALE
RIDISEGNANO LE ORGANIZZAZIONI
Appiattimento delle gerarchie
Smaterializzazione delle scrivanie, flessibilità oraria e della presenza fisica come
obbligo
Doppia velocità nella stessa organizzazione: le funzioni a più diretto contatto col
mercato si stanno velocizzando, le altre (HR) fanno fatica a star dietro al nuovo
ritmo.
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Diminuisce la possibilità di prevedere il futuro
nei comportamenti del cliente
nell’evoluzione del mercato e dei concorrenti
nello sviluppo delle conoscenze e delle tecnologie
L’instabilità e la discontinuità diventano costanti
nel legame tra soggetto e azienda
nelle strutture organizzative e negli organigrammi
nelle carriere professionali
nelle conoscenze e nelle professionalità necessarie
LE «NUOVE» ORGANIZZAZIONI
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QUALE IMPATTO SUGLI ORGANIGRAMMI?
«L’organigramma ci dice in quante strutture funzionali è
divisa l’organizzazione, chi risponde a chi, con quale potere
decisionale, ma non ci dice in che modo l’azienda risponde
alle domande operative, attivando quali flussi di conoscenza,
con quali risorse reali e quali dinamiche».
The human side of digital
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C’È UN ORGANIGRAMMA FORMALE E POI CI SONO TANTE
COMMUNITIES RELAZIONALI CHE COSTITUISCONO LA VERA
INFRASTRUTTURA AZIENDALE.
LA COMMUNITY È LA VERA CELLULA CHE VA OSSERVATA PER COMPRENDERE LE
COMPETENZE NECESSARIE (E I COMPORTAMENTI AUSPICATI) IN LOGICA SELEZIONE
E SVILUPPO
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RISOLUZIONE DI PROBLEMI E INNOVAZIONE POTREBBERO NON
SEGUIRE LA STRUTTURA GERARCHICA, MA LE RELAZIONI
TRASVERSALI SULLA BASE DI «AFFINITA’» COSTRUITE NEL TEMPO
IDENTIFICARE QUANTO «COLLETTIVA» È L’INTELLIGENZA PROFESSIONALE È UN
ELEMENTO IMPORTANTE PER CHI FA SELEZIONE E SVILUPPO NELLE ORGANIZZAZIONI
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LE NUOVE PAROLE D’ORDINE?
«AUTONOMIA, COMPETENZA, CONNESSIONE»
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
L’ORGANIZZAZIONE LIQUIDA DA’ VITA A
NUOVI MODELLI DI SVILUPPO E NUOVE
PROFESSIONI
Alcune,
inevitabilmente,
le uccide.
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SVILUPPO E MODELLI DI CARRIERA
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
EVOLUZIONE DEL CONCETTO DI “SVILUPPO DI
CARRIERA”
Crisi del concetto di “stessa azienda per tutta la vita”
Mancanza di risorse economiche a supporto di un certo sviluppo di
carriera
Differenziazione dei bisogni alla base del fare carriera
Perdita di centralità delle competenze “core” (legate alla permanenza di
un unico spazio organizzativo)
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CARRIERA E RELAZIONE CON
L’ORGANIZZAZIONE
Non solo mobilità verticale e gratificazione economica, ma successo
psicologico rispetto alle varie sfide [total rewards]
Dalla promessa di retribuzione fissa per tutta la vita lavorativa alla
continua negoziazione di benefici monetari e non monetari
[collaborazione, lealtà, ambiente di lavoro, ecc]
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DA CONOSCERE
Direzione: il “movimento” della carriera
Stabilità/durata: quanto durerà un certo
percorso di carriera
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MODELLI DI CARRIERA
Lineare: movimento ascendente verso posizione di maggiore
responsabilità, autorità e prestigio lungo la linea gerarchica [imprese dalla
cultura burocratica e piramidale]
Motivazioni: potere
Strumenti per misurare il successo: in quanto tempo ricevo
promozioni
Strumenti HR: tavole di rimpiazzo, formazione
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MODELLI DI CARRIERA
Professionale: acquisizione di sempre maggiore padronanza dentro una
specifica area professionale
Motivazione: concentrazione su ciò che piace
Strumenti per misurare il successo: riconoscimento della seniority
Strumenti HR: formazione, sviluppo progetti, crescente autonomia
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MODELLI DI CARRIERA
A spirale: articolazione in diversi movimenti ed esperienze dentro e
fuori la stessa organizzazione. Mobilità laterale.
Motivazione: bisogno di varietà
Strumenti per misurare il successo: crescita personale, espressione
di creatività
Strumenti HR: Job rotation, formazione, implementazione idee
proposte
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MODELLI DI CARRIERA
Transitoria: modalità semi-consulenziale
Motivazione: bisogno di autonomia
Strumenti per misurare il successo: indipendenza, “lontananza dai
centri di potere”
Strumenti HR: assegnazione progetti ad hoc basati su logica “output”
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QUALE RUOLO DELLA GESTIONE HR IN
QUESTO SCENARIO?
Collaborare col management nel “riformulare
le condizioni emotive e organizzative
che facciano convergere in modo dinamico le
prospettive di persone e imprese”.
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QUALE RUOLO DELLA GESTIONE HR IN
QUESTO SCENARIO?
Diventare il centro nevralgico che, attraverso
un portafoglio di azioni, rilevi l’eventuale
gap tra obiettivi organizzativi ed
obiettivi individuali, tra ruolo svolto e
ruolo ideale, attivandosi per ridurlo.
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QUALE RUOLO DELLA GESTIONE HR IN
QUESTO SCENARIO?
Costruire e supportare un “nuovo senso di appartenenza”
all’organizzazione
Valorizzare la collaborazione con le risorse affinché incidano
maggiormente sulle scelte della loro carriera
Far sì che sempre più il momento della valutazione e quello
dello sviluppo non siano separati, ma si amplifichino
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QUALE RUOLO DELLA GESTIONE HR IN
QUESTO SCENARIO?
Non attendere le richieste di competenze/risorse
provenienti dall’alto, ma mettersi in ascolto delle
attività e delle informazioni scambiate dentro le
varie communities ed essere proattivi nella
proposta di nuove idee, competenze e ruoli che
rispondano in modo efficace ai bisogni dell’azienda.
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L’ESPERTO IN SELEZIONE E SVILUPPO DEL
PERSONALE
o Tiene sotto controllo i bisogni produttivi dell’azienda e definisce quantità/qualità
delle risorse da inserire
o Definisce profili, competenze e requisiti da cercare
o Predispone interventi di ricerca esterni o accede a banche dati interne
o Si occupa della selezione (dall’annuncio ai colloqui all’inserimento)
o Valuta il potenziale di risorse già assunte
o Analizza la congruenza tra le competenze dei collaboratori e le esigenze
organizzative
o Elabora piani di inserimento e di sviluppo delle risorse
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IL MODELLO DELLE COMPETENZE
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
PERCHÉ USARE IL MODELLO DELLE
COMPETENZE?
Prospettiva culturale (guida di riferimento di
comportamenti e stili, integrazione, raccordo)
Prospettiva organizzativa (processi di re-engineering
frequenti)
Prospettiva di people management (orienta tutte le
attività di HR: selezione, formazione, sviluppo)
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I MODELLI NON DEVONO INGESSARE LE
ORGANIZZAZIONI, MA FORNIRE PUNTI DI
RIFERIMENTO PER QUANDO CI SI «PERDE»
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“PARLARE DI COMPETENZE SIGNIFICA SAPERLE
RICONOSCERE, SAPERLE OSSERVARE, SAPERLE
VALUTARE, SAPERLE UTILIZZARE IN LOGICA DI
BREVE E LUNGO PERIODO.”
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Posizione [organigramma, relazione con altre posizioni, valore per l’azienda]
Prestazione [analisi dei risultati rispetto agli obiettivi assegnati in un certo arco
di tempo]
Potenziale [analisi di capacità potenzialmente esprimibili in altre posizioni
laterali, trasversali, superiori]
IL CONCETTO DI COMPETENZA È TRADIZIONALMENTE
LEGATO ALLA VALUTAZIONE DI…
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IL CONCETTO DI COMPETENZA
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Approccio americano “Una caratteristica intrinseca dell’individuo
causalmente collegata ad una performance eccellente in una mansione”.
In questo caso si tratta di individuare la presenza degli elementi minimi per svolgere determinate attività
SAPER USARE IL COMPUTER
LE COMPETENZE
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Approccio inglese capacità di svolgere un determinato compito
lavorativo secondo un livello predefinito
In questo caso indicare le competenze di una persona significa elencare i principali compiti lavorativi propri di una determinata mansione che la persona è in grado di svolgere.
SAPER GESTIRE UN SISTEMA DI PRENOTAZIONI
LE COMPETENZE
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DEFINIZIONI DI COMPETENZA E
LIVELLO DI COMPLESSITÀ
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FOCUS SULLA COMPLESSITÀ DELLE VARIABILI
“La competenza non è il prodotto lineare di un solo aspetto, tratto o motivazione personale, ma il risultato di una più complessa interazione tra variabili soggettive e contesto”.
Tommasi
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La competenza è una costruzione sociale e non
una caratteristica che la persona può avere o non
avere nel suo repertorio comportamentale”.
Bandura
FOCUS SULL’ATTRIBUZIONE DI SIGNIFICATI
CONDIVISI
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FOCUS SULLA DIMENSIONE SOCIALE
Sviluppare una competenza significa diventare un “insider”, imparare ad agire con quell’intelligenza sociale indispensabile a muoversi in una certa comunità.
Civelli
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FOCUS SUL CONTESTO
“Una forma di linguaggio che caratterizza la persona in
comportamenti, relazioni, azioni, risultati in un
determinato contesto”.
Manara
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FOCUS SULLA META-COMPETENZA
“Competente è colui che è capace di vedere il confine dei
propri pensieri e delle proprie azioni, colui che ha acquisito
la capacità di vedere i propri modi di vedere”.
Lanzara
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NEL “CONTENITORE” COMPETENZA ENTRANO
IN GIOCO ANCHE..
Immagine di sé, percezione di autoefficacia,
atteggiamenti, valori, credenze, motivazioni
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ATTITUDINENucleo stabile della
competenza
Conoscenze
Esperienze
finalizzate
Comportamenti
Osservabili CAPACITÀ
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UNA POSSIBILE SINTESI
La COMPETENZA come piena capacità di
analizzare, comprendere e valutare determinati
problemi concreti usufruendo delle risorse
personali disponibili e delle condizioni situazionali, al
fine di operare scelte ed agire di conseguenza.
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LA DESCRIZIONE DELLA COMPETENZA DEVE ESSERE
PENSATA IN TERMINI DI VALUTAZIONE, PERCHE’ POSSA
ESSERE USATA IN MANIERA UNIVOCA.
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VALUTARE LA POSIZIONE
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Job description
VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE (JOB
ANALYSIS)
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JOB DESCRIPTION
È una breve descrizione (1-3 pag.) di una posizione lavorativa esistente in una
certa impresa.
I parametri che contiene in genere sono:
nome della posizione, aree di responsabilità, obiettivi, attività, relazioni operative
e competenze necessarie.
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Job Analysis
Job ProfileJob Description
competenze
L’ANALISI DELLA POSIZIONE
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JOB ANALYSIS: LE FONTI
Intervista con una o più persone che ricoprono la posizione
Intervista coi superiori di persone che ricoprono la posizione
Osservazione diretta della persona che ricopre la posizione
Questionari a persone che ricoprono la posizione o ai loro superiori
Esame di mansionari, manuali delle procedure, profili professionali, contratti di lavoro e altre fonti scritte
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MAPPARE LE COMPETENZE
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ATTIVITÀ DI RILEVAZIONE TOP DOWN
Metodo delle Core Competencies: definite con precisione vision, mission e
aree critiche di performance dell’organizzazione, si inferiscono le competenze
“core” (cosa consente all’azienda di essere migliore dei competitors) e, per ogni
famiglia professionale, si declinano le competenze relative a processi e funzioni.
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SISTEMA (ORGANIZZAZIONE)
GRUPPI (DIVISIONI, FUNZIONI,
FAMIGLIE PROFESSIONALI
INDIVIDUI (RUOLI, PERSONE
NEI..)
Core competencies
(di quali competenze distintive ha
bisogno la mia azienda per avere
successo nel suo mercato)
(di quali competenze c’è bisogno
per essere in linea con le core
competencies e col ruolo
ricoperto in azienda)
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INNOVAZIONE
Crea approcci nuovi ed originali. Individua le novità e mette in discussione
costruttiva assunti convenzionali.
OPERATIONS, ENGINEERING, CLIENTI & CHANNEL MANAGEMENT,
MARKET DEVELOPMENT, CORPORATE SERVICES
ENTRY, SPECIALIST, PROFESSIONAL, MANAGER, TEAM LEADER
Job System
Livello di seniority
DECLINAZIONE COMPETENZE A TUTTI
I LIVELLI
Competenza
CORE
DECLINAZIONE
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ENGENEERING
pianifica, progetta e
sviluppa i sistemi e le
infrastrutture
ENTRY
Applica skills di base, ha bisogno
di guida e istruzioni
SPECIALIST
Applica skills evolute ed
approfondite, necessita solo
indirizzo e orientamento
PROFESSIONAL
Applica skills integrate e di
sistema, può rivestire ruolo di
coordinatore, necessita visione
strategica
MANAGER
Fornisce indirizzi operativi, è
responsabile di gruppi su aree
specialistiche
LEADER
Fornisce indirizzi strategici, è
responsabile di più gruppi con
competenze diversificate
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ATTIVITÀ DI RILEVAZIONE BOTTOM UP
Metodo dei Best Performer: definiti i criteri di una prestazione eccellente (di un ruolo), identifico un campione di soggetti che soddisfano quei criteri e un campione di elementi “normali”.
Attraverso l’uso di BEI (episodi di successo e insuccesso cerco i fattori che discriminano la performance positiva da quella negativa e inferisco un modello di competenze)
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Intervista semi-strutturata che mira a ricostruire il profilo
individuale della persona e le sue competenze attraverso
l’analisi di specifiche situazioni vissute.
In particolare 3 in cui ci si è sentiti efficaci e 3 in cui
questo non è avvenuto.
L’INTERVISTA BEI
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LA SEQUENZA LOGICA DELL’INTERVISTA
Individuare la situazione di interesse [progetti, eventi, circostanze, ecc]
Individuare l’azione/il comportamento adottato dal candidato nell’occasione [cosa ha fatto in quella circostanza? Quale è stato il suo ruolo? Come ha rimediato al problema?]
Individuare quali risultati sono stati ottenuti [con quali esiti? Cosa ha imparato in quell’occasione? Lo ritiene un successo?]
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SEQUENZA S.T.A.R
SITUAZIONE (CONTESTO)
TARGET (OBIETTIVO E COMPITI)
AZIONI (CiO’ CHE SI E’ FATTO)
RISULTATI OTTENUTI (COSA SI E’ OTTENUTO)
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LE DOMANDE
Finalizzate a rintracciare comportamenti e risultati conseguiti.
Quali sono stati gli incontri con i suoi collaboratori che le sono risultati più
ostici? Cosa ha fatto lei esattamente?
Mi fa un esempio in cui le sue idee sono state contrastate? E come è finita? Cosa
ha fatto?
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LE DOMANDE
Non devono fornire un indirizzo
A. Immagino le piacesse lavorare nelle vendite, vero? [Ko]
B. La gratificava lavorare nelle vendite? E cosa, specificamente, la gratificava? [Ok]
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LE DOMANDE
Scoraggiano risposte teoriche o “socialmente auspicabili”.
A. Si sa organizzare bene? [Ko]
B. Mi descriva come organizza la sua settimana. In che modo sceglie le priorità?
[Ok]
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Era mia responsabilità assicurarmi che il rapporto annuale per gli azionisti fosse
preparato in tempo. [manca Situazione e Risultato]
Fui ripreso per aver condotto quell’indagine [manca Situazione e Target]
Il capo mi disse che aveva promesso quel lavoro nel pomeriggio, io, però, avevo
un impegno importante e non potei fare lo straordinario [manca Situazione e
Risultato]
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Job
descriptionJob profile
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JOB PROFILE
È una stesura delle caratteristiche del candidato ideale alla luce della job analysis
e della conoscenza del mercato del lavoro
Età, titolo di studio, limiti geografici di residenza, esperienze professionali,
condizioni retributive e contrattuali
Funziona come filtro nel primo screening dei cv
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Titolo della posizione Supervisore di vendita
Esperienza Minimo 3 anni
Formazione Laurea in materie economiche
Azienda di provenienza Società di consulenza
Aziende specializzate in produzione
cosmetica
Condizioni contrattuali bla bla
Età Da 28 a 36 anni
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LA SCELTA DEL CANDIDATO «SBAGLIATO» PUÒ
DIPENDERE DALLA SCARSA CONOSCENZA DELLA
PROPRIA ORGANIZZAZIONE, DELLO STILE DI
LEADERSHIP PREDOMINANTE, DEL MOMENTO CHE VIVE E
DEGLI OBIETTIVI DI MEDIO-LUNGO TERMINE.
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MA ANCHE DA UN ERRORE DI PERCEZIONE
CANDIDATO-AZIENDA DETERMINATO DA:
1. gap formazione – mondo del lavoro
2. comunicazione esterna (compreso annuncio)
non utile a capire l’azienda
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IL PROCESSO DI SELEZIONE
I. Analisi organizzativa e della posizione
II. Recruitment (talent shortage)
III. Scelta degli strumenti
IV. Implementazione
V. Elaborazione dei risultati
VI. Valutazione e stesura dei profili descrittivi
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Il reclutamento
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Reclutamento
Ricerca Attrazione
Posizioni specifiche e medio-
alte per risoluzione
problematiche breve periodo
Talenti, competenze trasversali,
professional
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EMPLOYER BRANDINGINSIEME DI AZIONI MESSE IN CAMPO DALL’AZIENDA PER ATTRARRE I TALENTI
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ONLINE EMPLOYER BRANDING
CONTENUTI ONLINE CHE
DESCRIVONO: CLIMA, PROSPETTIVE DI
CARRIERA, VALORE AGGIUNTO,
CRESCITA PERSONALE, VALORI, ECC
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BRAND REPUTATION
Employer branding
Opinioni online dei dipendenti
Degli ex dipendenti
Comportamenti dei dipendenti
Opinioni degli stakeholders
Customer branding
Opinioni sui prodotti
Sui servizi
Management
Assistenza
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DIFFERENZIARSI DAI COMPETITOR E COSTRUIRE
UNA STRATEGIA DI EMPLOYER BRANDING PAGA
…E SOPRATTUTTO NON RESTANO NELL’ETERE TRACCE DI INCAPACITÀ
- ANNUNCI DOZZINALI, POST SCORRETTI, TWEET IMBARAZZANTI
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RICERCA DEL PERSONALE 2.0
Web reputation Employer branding
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UN PROCESSO DI INSERIMENTO CURATO FIN
DALL’INIZIO RIDUCE SIGNIFICATIVAMENTE LA
PRESA DI POSSESSO DEL RUOLO24-26 SETTIMANE PER I RUOLI EXECUTIVE
14-16 SETTIMANE PER I RUOLI MANAGERIALI
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IMPORTANZA DI NON DIFFONDERE ANNUNCI STANDARDIZZATI, BANALI O INCOMPRENSIBILI!
CURA DEL LINGUAGGIO E COMUNICAZIONE DEL CONTESTO REALE!
LA COMUNICAZIONE ESTERNA DEI VALORI-CHIAVE CHE
GUIDANO L’AZIENDA DIVENTA ELEMENTO SEMPRE PIÙ
CRUCIALE DI PRE-SELEZIONE.
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PERCHÉ DOVREI LAVORARE PER LA
VOSTRA AZIENDA?
CORPORATE VALUE PROPOSITION
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
QUANDO STATE VALUTANDO SE FARE IL COLLOQUIO
PER UN’AZIENDA CREDETE DI PIÙ ALLE OPINIONI
GENUINE DI UN DIPENDENTE O ALLE DICHIARAZIONI
DI UN AD?
FROM BUTTERFLY’S EFFECTS TO SOCIAL MEDIA’S EFFECT
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
II. LA FASE DI RECLUTAMENTO
Il selezionatore deve preoccuparsi sempre di:
1. Scegliere le fonti migliori per quantità e qualità di
rendimento cui attingere i candidati.
2. Scegliere gli strumenti più idonei a raggiungere i candidati e
suscitare l’interesse per la posizione offerta.
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Web e social network
Società interinali
Candidature provenienti dal sito aziendale
Agenzie per il lavoro
Quotidiani
Università, istituti, sindacati, concorrenza, ecc
Segnalazioni
Head hunter
CANALI DI RECRUITMENT
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Ha, sostanzialmente, lo scopo di
“vendere” qualcosa
Le inserzioni costituiscono un
elemento concreto
dell’immagine aziendale
L’ANNUNCIO
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Lo stile dell’annuncio (il linguaggio, la sequenza delle informazioni, ecc)
formale, innovativo, creativo, banale, ricco, chiaro, completo, ecc
L’impatto su chi lo legge
Cosa «arriverà» al lettore del mio annuncio? (che sto facendo solo scouting? Che
ho urgenza? )
Le aspettative di rendimento
Quante candidature “valide” ottengo dall’annuncio (ROI dell’annuncio)
FATTORI DA CONSIDERARE
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
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RICERCA
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Età max 35. Disp. imm.
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@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
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DIMMI CHE ANNUNCIO PUBBLICHI E TI DIRO’…
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Il Candidato che cerchiamo dovrà avere la capacità di Proporre e Vendere i servizi di Comunicazione dei Portali PlayStyle ad Aziende a livello regionale e, crescendo in carriera, anche ad Aziende Nazionali e Multinazionali. Il professionista che collabora con noi è un Consulente della Comunicazione con funzioni di gestione e coordinamento dell’Immagine del Cliente. Dovrà individuarne i bisogni per soddisfarli attraverso PlayStyle.
Ve la sentite di proporre alle Aziende i servizi di comunicazione che avete visto sulla Rete dei Portali PlayStyle? Avete già contatti con le aziende dei settori indicati nella nostra ricerca? Se risponderete si a queste domande potremo incontrarci e definire le modalità di collaborazione. Con PlayStyle vi sono ampie possibilità di fare Carriera e di costruire una Posizione Sicura che genera una Rendita dovuta allo sviluppo di un Rete di Clienti che vengono gestiti dal Consulente anche negli anni successivi. Attendiamo i Vostri Curricula e le Vostre lettere di Presentazione all'indirizzo indicato.
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
DIMMI CHE ANNUNCIO PUBBLICHI E TI DIRO’…
VAI A QUEL PAESE
Requisiti minimi: - Diploma di Maturità. - Idee chiare e voglia di sviluppare una carriera professionale. - Coerenza, Costanza e Capacità. - Cittadinanza Italiana e Residenza in Italia nelle regioni sopra indicate. - Partita I.V.A. come Agente, Consulente libero professionista, Procacciatore, Concessionaria di pubblicità o, in mancanza di essa, almeno la volontà di avviare un’ attività di consulenza dopo un periodo iniziale di prova.
Requisiti desiderati: - Passione per il mondo della comunicazione e dell'advertising - Atteggiamento positivo. -Voglia di costruire concrete basi per il futuro. -Voglia di creare solidi rapporti umani e lavorativi. - Spontaneità, dialettica, buonumore, simpatia, empatia. - Capacità di trasmettere queste energie alle persone. - Esperienze significative di vendita nel settore della Comunicazione
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
DIMMI CHE ANNUNCIO PUBBLICHI E TI DIRO’…
VAI A QUEL PAESE
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
I PECCATI CAPITALI DEGLI ANNUNCI
Sono poco chiari e sembrano tutti uguali
Abusano di inglesismi poco comprensibili per mascherare che farai di tutto e di
più
Omettono spesso cosa offre l’azienda
Abuso di parole ed espressioni vuote: «leader di settore», «ambiente giovane e in
forte crescita», «opportunità di sviluppo»
Non recano tempistiche di inizio-fine colloqui
Restano nell’etere anche a posizioni chiuse
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
FATECI UN PENSIERINO A MANDARE UN
C…O DI FEEDBACK, ANCHE NEGATIVO.
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
SCREENING DEI CV …
CV europeo sì,
CV europeo no?
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
LA CURA DEI SOCIAL È PIÙ IMPORTANTE
DELLE LETTERE DI PRESENTAZIONE
I RECRUITER NON DEVONO VALUTARE LA
PERSONALITÀ DEI CANDIDATI, MA
CERCARE UN’AFFINITÀ CULTURALE CON
L’AZIENDA.
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
MAI UN GIUDIZIO SULLA
PERSONA, SEMPRE UNA
VALUTAZIONE
TECNICA SUL PROFILO
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
Che info ci offre questo
profilo?
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
Serve? Non serve? Ci offre comunque qualche info?
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
Serve? Non serve? Sono tutte balle? Ci offre comunque qualche info?
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
..DA UN ARTICOLO DI DANIEL GOLEMAN SULLA
HARVARD BUSINESS REVIEW
In momenti duri la parte soft spesso viene tagliata. Ma
l’intelligenza emotiva sembra non essere così soft. Se la
scarsa intelligenza emotiva mette in pericolo la vostra
prestazione, la capacità di affrontare le criticità, la sola
attenzione ai risultati non vi aiuterà nella vostra carriera.
L’intelligenza emotiva non è un lusso che si può diminuire in
tempi duri. È uno strumento fondamentale che, se usato
bene, può rappresentare la chiave del successo
professionale.
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
Screening dei cv
e competenza
distintiva aziendale
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
GLI STRUMENTI DELLA SELEZIONE
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
III. LA SCELTA DEGLI STRUMENTI
Intervista di selezione
Assessment center
LGD (leaderless group discussion)
In Basket/ In Tray
Simulazioni di gruppo/role playing
Test
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
L’INTERVISTA DI SELEZIONE
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
L’INTERVISTA DI SELEZIONE HA TRE OBIETTIVI
FONDAMENTALI
Valutare quale candidato potrebbe portare il maggior valore all’organizzazione e
in quanto tempo
Invogliare i candidati a lavorare per la nostra organizzazione
Aiutare i candidati a comprendere con precisione la natura dell’incarico
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
PER OTTENERE, DEVO DARE
Poiché è giusto rispettare sacrifici e fatica di chi stiamo valutando, ci doteremo di
strumenti per creare il giusto RAPPORT.
La creazione del RAPPORT avrà come conseguenza una migliore e più veritiera
raccolta di informazioni utili per portare a buon fine la selezione
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
INTERVISTA DI SELEZIONE
È un’interazione ad alto contenuto comunicativo alla ricerca di:
COMPETENZE
POTENZIALITA’
PREDISPOSIZIONE
MOTIVAZIONE
ALLINEAMENTO VALORIALE/CULTURALE
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
COME PENSATE DI RICONOSCERE
UN CANDIDATO «SBAGLIATO»?
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
POSSIBILI DISTORSIONI COGNITIVE
Effetto alone
Calcolo costi-benefici
Errore di proiezione
Errore di pregiudizio
Errore di indulgenza
Effetto primacy - recency
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
LIBERATEVI DA OGNI PRECONCETTO E
CONCENTRATEVI SOLO SU QUELLO CHE
STATE CERCANDO!
AVERE SOTTOMANO JOB DESCRIPTION, JOB PROFILE E
QUALSIASI APPUNTO O CONSIDERAZIONE
SULL’ORGANIZZAZIONE PUÒ AIUTARVI A NON PERDERE
DI VISTA L’OBIETTIVO
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
DEFINITE A MONTE QUALI
CARATTERISTICHE SARANNO
INDISPENSABILI E QUALI SECONDARIE
LO SPIRITO D’INIZIATIVA E’ UNA COSA BUONA IN ASSOLUTO, MA SERVE DAVVERO A
QUEL RUOLO?
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
DECIDETE SE PREFERITE PRESENTARE
PRIMA L’ORGANIZZAZIONE O FAR
PRESENTARE PRIMA IL CANDIDATO
PERCHÉ PUÒ ESSERE IMPORTANTE QUESTA SCELTA?
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
LE FASI DELL’INTERVISTA DI SELEZIONE
Accoglienza, autopresentazione di sé e dell’azienda
Se presenti più fasi, spiegazione del processo selettivo e dei tempi relativi
Svolgimento del colloquio secondo la tipologia prevista
Fornire informazioni sul feedback che si otterrà (sia in positivo che negativo)
Chiusura del colloquio e accomiato
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
TIPOLOGIE DI COLLOQUIO PER NUMERO DI
ATTORI COINVOLTI
Individuale
Panel interview
Colloqui in serie
Colloqui di gruppo
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
TIPOLOGIE DI INTERVISTA PER STRUTTURA
DELL’INTERVISTA
Libera
Strutturata
Semi – strutturata
Sotto stress
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
TIPOLOGIE DI COLLOQUIO PER LIVELLO DI
ANALISI
Screening
Biografica
Bei (o critical incident interview)
Competency based
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
L’INTERVISTA DI SELEZIONE IN GENERALE
Quantità: non meno di 2/3 affermazioni sullo stesso tema
Chiarezza: info interpretabili in maniera univoca dal lettore
Pertinenza: restare aderenti agli stimoli proposti dall’intervistatore
Verità: cercare “alleanza” con l’intervistato per non incappare in barriere
cognitive
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
CHI DOMANDA COMANDA!
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
DOMANDE APERTE QUANDO
Dobbiamo rompere il ghiaccio e raccogliere informazioni
per calibrare correttamente
Dobbiamo procedere con la ristrutturazione o lavorare
sulle leve motivazionali dell’interlocutore
Dobbiamo allentare una situazione di stress
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
Cosa l’ha spinta a candidarsi per questo lavoro?
Cosa sa della nostra organizzazione?
In che modo il fatto di scegliere la propria squadra può
migliorare la performance professionale?
ESEMPI DI DOMANDE APERTE IN SELEZIONE
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
DOMANDE CHIUSE QUANDO
Dobbiamo “guidare” l’interlocutore e
interromperlo senza indisporlo
Riassumere quanto detto e ottenere conferme
A chiusura del colloquio per ricordare gli impegni
presi
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
ESEMPI DI DOMANDE CHIUSE IN SELEZIONE
Le interessa questo lavoro?
E’ stata dura decidere di cambiare?
Aspira a far carriera?
Condivide l’idea di scegliere i propri uomini?
È appassionato di tecnologie?
Le capita di sentirsi oberato di lavoro?
Ama le sfide?
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
LA DIALETTICA NELLA CONDUZIONE
DELL’INTERVISTA: LE DOMANDE ECO
Servono a non sottoporre il candidato a un interrogatorio sgradevole e a farlo
riflettere sulle risposte che ha appena fornito.
«…Quindi, mi diceva che ha cambiato reparto in seguito a una sostituzione di
maternità, ma non si è trovato molto bene, corretto?»
«Se ho capito bene, i numeri la entusiasmano più delle persone, giusto?»
«Riassumendo, quello che lei ha fatto in quella circostanza è stato….»
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
LA DIALETTICA NELLA CONDUZIONE
DELL’INTERVISTA
Generalizzazioni
Quantificatori universali: mai, sempre, tutti, nessuno
«Mi sta dicendo che non sbaglia MAI? Mai neanche una piccola dimenticanza negli
ultimi 6 mesi?..»
Operatori modali: devo, non posso, vorrei, ma…
«Cosa glielo ha impedito esattamente? Mi può elencare tre cose che le impedirono
di….in quella circostanza?»
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
LA DIALETTICA NELLA CONDUZIONE
DELL’INTERVISTA
Distorsioni
Causa-effetto: quando mi sento osservato divento nervoso (come fa x a causare
y? È mai successo che x non causasse y?)
Equivalenza complessa: il comportamento del cliente denotava scarso rispetto
(in che modo x significa y? Potrebbe significare qualcos’altro?)
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
LA DIALETTICA NELLA CONDUZIONE
DELL’INTERVISTA
Distorsioni
Lettura della mente: sapevo cosa stava per succedere (come faceva a saperlo?
Davvero? Cosa sto per dirle?)
Performativo mancante: è giusto, è sbagliato, è morale, è noto (per chi?)
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
INTERVISTA COMPETENCY BASED
Domande poste in forma passata
Domande molto specifiche su singole esperienze.
Mi parli di una volta in cui..
Mi descriva una situazione nella quale …
Mi racconti nei dettagli di quel progetto. Lei quale
contributo concreto ha apportato?
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
DURANTE IL RACCONTO, IL CANDIDATO TENDERÀ A FAR
SLITTARE IL RAGIONAMENTO SUL TEMPO PRESENTE,
«GENERALMENTE IO…», RIPORTATELO SU COSA HA FATTO
ALLORA E COME MAI.
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
DURANTE IL RACCONTO IL CANDIDATO PUÒ TENDERE
A INSERIRE IL PLURALE «NOI DECIDEMMO DI…»,
RIPORTATELO SUL SUO SPECIFICO RUOLO.
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
IL COME E IL COME MAI
Oltre a comprendere meglio gli ambiti operativi del candidato, l’intervista
competency based mira a capire:
Come mai si è comportato in un certo modo
Cosa gli è venuto in mente.
Quali opzioni ha considerato.
Quale processo decisionale ha utilizzato.
Aveva chiari i propri obiettivi.
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
COMPETENZA: «LAVORO IN TEAM»
È pronto ad assumere altri ruoli oltre al suo
Sa ascoltare gli altri
Esprime opinioni in maniera assertiva
Valorizza i momenti di confronto
Ringrazia gli altri per l’aiuto
Si
Si
Si
No
No
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
1 2 3 4 5
Performance
debole:
solo un
comportamento
Bisogno di
formazione: solo
due
comportamenti
Performance
moderata: tre
comportamenti
Buona
performance: 4
comportamenti
Ottima
performance:
tutti i
comportamenti
Prevedere 5 -10 minuti per approfondire ogni
singola competenza
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
Area della
motivazione
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
I VALORI DI RIFERIMENTO
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
I VALORI SONO I FARI CHE GUIDANO I
NOSTRI COMPORTAMENTI, FRUTTO DI
CONVINZIONI ED ESPERIENZE PREGRESSE
UN’ATTIVITÀ PUÒ PIACERCI MOLTO PERCHÉ SODDISFA I NOSTRI VALORI DI
RIFERIMENTO, ANCHE SE NON NE SIAMO DEL TUTTO CONSAPEVOLI
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
CRITERI DI REALIZZAZIONE DEI VALORI
Rigidi: devono verificarsi per forza quelle condizioni
Flessibili: si possono verificare più condizioni
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
LA CODIFICA DELLE INTERVISTE
Esaminare nuovamente gli appunti
Rilevare i passaggi salienti
Per ogni competenza effettuare un match con i comportamenti riscontrati
Compilare il modello di valutazione predisposto assegnando un punteggio al
candidato
@ChiaraBottini per Isper – Roma 20 e 21 aprile 2016
Grazie, buon lavoro!
Mi trovate su…