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Semana 2. Tema. Planeación estratégica, organización y control

Introducción Planeación estratégica La planeación o planificación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo, las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo. Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo de este sistema y un número cada vez mayor de empresas pequeñas esta siguiendo este ejemplo. Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimiento de este tema. En este material se recopila la esencia de estos conocimientos; es decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas, procesos y procedimientos fundamentales acerca de la planeación estratégica, los cuales todo director o gerente a niveles directivos debe conocer. La idea de que todo directivo debe tener un conocimiento básico tanto del concepto como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un número de observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los negocios. La planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización. Además, a excepción de algunas empresas, cuyos ejemplos serán tratados, cualquier compañía que no cuente con algún tipo de formalidad en su sistema de planeación estratégica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros están tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para convencerse que es importante utilizarla. Esta información pretende proporcionar a todos un entendimiento razonable claro, concreto, pragmático y completo de la planeación estratégica en sí, de cómo organizar su realización y de cómo implantarla. Concepto La planeación estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias. Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones. Planificando conseguimos lo siguiente:

• Establecer la dirección a seguir por la empresa y sus unidades de negocio. • Examinar, analizar y discutir sobre las diferentes alternativas posibles. • Facilitar la posterior toma de decisiones. • Obtener mayores beneficios y menores riesgos.

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A la hora de realizar una planeación estratégica hemos de evitar cometer errores "típicos", por ejemplo:

• Dedicar mucho tiempo a la descripción de nuestra empresa en lugar de analizar el mercado, la competencia o nuestra posición competitiva.

• Omitir los objetivos mensurables. • Negligencia en el análisis del mercado. • No determinar con precisión quiénes son "todos" nuestros competidores reales y

potenciales, limitando el análisis a nuestros competidores en cuota.

El plan financiero previsto a medio plazo presenta desajustes debido a factores que no podemos controlar: fluctuaciones, inflación, crisis monetarias, etc.

¿Cómo evitar los errores? Para evitar caer en los errores habituales comentados anteriormente, es recomendable que al realizar nuestra planeación:

• Incluyamos periodos de revisión del plan. • Utilicemos software y técnicas de "simulación de escenarios" nos puede ayudar a prever

las posibles variaciones y corregirlas con más facilidad. • Incluyamos, además de objetivos, metas mensurables. • Contemplemos una meta mensurable. • Determinemos bien todos los competidores reales y potenciales.

Surgimiento de la planeación estratégica A. La planeación: aspectos generales Peter Drucker propone que el desempeño de un gerente sea juzgado mediante el doble criterio: de la eficacia - la habilidad para hacer las cosas "correctas" - y la eficiencia - la habilidad para hacerlas "correctamente". De estos dos criterios, Drucker sugiere que; la efectividad es más importante, ya que ni el más alto grado de eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas.



Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planeación: establecer las metas "correctas" y después elegir los medios "correctos" para alcanzar dichas metas.

Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso administrativo.

B. ¿Qué es estrategia? El enfoque tradicional Al reflexionar acerca de los principios militares de estrategia, el diccionario define estrategia como "la ciencia y el arte de comandancia militar aplicados a la planeación y conducción general de operaciones de combate en gran escala". El tema de la planeación sigue siendo un componente importante para la mayoría de las definiciones sobre estrategia en el área de administración. Por ejemplo, Alfred Chandler de Harvard definió estrategia como "la determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución de cursos necesarios para lograr estos propósitos". En la definición de Chandler está implícita la idea de que estrategia involucra planeación racional. La organización se describe según se escojan sus metas, se identifiquen los cursos de acción (o estrategias) que mejor le permitan cumplir sus metas y se distribuyan los recursos en la debida forma. De manera similar, James B. Quinn del Dartmouth College ha definido la estrategia como "un plan unificado, amplio e integrado, diseñado para asegurar que se logren los objetivos básicos de la empresa. Un nuevo enfoque Por todo su atractivo, las definiciones de estrategia basadas en la planeación han generado críticas. Como ha señalado Henry Mintzberg de McGill University, el enfoque de planeación supone en forma incorrecta que la estrategia de una organización siempre es el producto de la planeación racional. De acuerdo con Mintzberg, las definiciones de estrategia que hacen hincapié en el rol de la planeación ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una organización sin ningún plan formal. Es decir, aun ante la falta de un intento, las estrategias pueden surgir de la raíz de una organización. En verdad, las estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio de Mintzberg se refiere a que la estrategia es más de lo que una compañía intente o plantea hacer; también es lo que realmente lleva a cabo. Con base en este principio, Mintzberg ha definido estrategia como "un modelo en una corriente de decisiones o acciones"; es decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planteada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planteada). La planeación en las organizaciones: concepto general ¿Qué es la planeación estratégica? Definición En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó para describir el sistema de planeación estratégica". Subsecuentemente, otros términos han sido creados y no sólo los términos "planeación a largo plazo" han sido utilizados como sinónimos también lo son: "planeación corporativa completa", "planeación directiva completa", "planeación general total", "planeación a largo plazo", "planeación formal", "planeación integrada completa", "planeación corporativa", "planeación estratégica" y otras combinaciones con estas palabras. Sin embargo,



cada vez se utiliza con mayor frecuencia "planeación estratégica formal" para describir lo mismo que con las otras frases mencionadas. La importancia de la planeación Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino. El control se convierte en un ejercicio fútil. Con frecuencia, los planes erróneos afectan la salud de toda la organización. Esta es la razón por la que la prensa comercial (The Wall Street Journal, Fortune , y otros) dedican tanta atención a las estrategias organizativas, a los planes que los principales administradores elaboran para satisfacer las metas generales de una organización. Sus lectores son accionistas que utilizan esta información para juzgar el desempeño actual de la organización y sus posibilidades de éxito futuro. La importancia de las metas Todos soñamos con encontrar fama y fortuna y con ganarnos el respeto y la admiración de los demás. Para que nuestros sueños se hagan realidad, sin embargo, necesitamos establecer metas específicas, medibles y con fechas realistamente alcanzables. Lo mismo es aplicable para las organizaciones. Las metas son importantes por lo menos por cuatro razones.

1. Las metas proporcionan un sentido de dirección. 2. Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos. 3. Las metas guían nuestros planes y decisiones. 4. Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso

A continuación las explicaremos.

1. Las metas proporcionan un sentido de dirección Sin una meta, los individuos al igual que las organizaciones tienden a la confusión, reaccionan ante los cambios del entorno sin un sentido claro de lo que en realidad quieren alcanzar. Al establecer metas, la gente y las organizaciones refuerzan su motivación y encuentran una fuente de inspiración que los ayuda a rebasar los inevitables obstáculos que encuentran. 2. Las metas permiten enfocar nuestros esfuerzos Los recursos de toda persona u organizaciones son siempre limitados, los cuales pueden utilizarse para lograr varias metas. Al seccionar sólo una meta o una serie de metas relacionadas, nos comprometemos a utilizar de cierta manera nuestros escasos recursos y comenzamos a establecer prioridades. Esto es particularmente importante para una organización, la cual tiene que coordinar las acciones de muchos individuos. 3. Las metas guían nuestros planes y decisiones ¿Te gustaría convertirte en un campeón de ajedrez? ¿O en un campeón olímpico? Las respuestas a estas preguntas formarán tanto tus planes a largo como a corto plazo y te ayudarán a tomar muchas decisiones claves. Las organizaciones enfrentan decisiones



similares, las cuales se simplifican al preguntarnos, ¿cuál es nuestra meta?, ¿esta acción, acercaría o alejaría a la organización de su meta?

4. Las metas nos ayudan a evaluar nuestro progreso Una meta claramente establecida, medible y con una fecha específica fácilmente se convierte en un estándar de desempeño que permite a los individuos, al igual que a los administradores, evaluar sus progresos. Por tanto, las metas son una parte esencial del control, aseguran que la acción que se emprende corresponda a las metas y planes creados para alcanzarlas. Si encontramos que nos estamos saliendo del curso señalado o si enfrentamos contingencias no previstas, podemos tomar acciones correctivas mediante la modificación de nuestro plan. La "replaneación", de hecho, en algunas ocasiones es el factor clave para el éxito final de una organización.

Como evidencia de la importancia de las metas, consideremos el caso de Servus Rubber, cuya meta original era fabricar botas de hule de alta calidad para granjeros, trabajadores de la construcción, electricistas, personal militar y trabajadores industriales. Cuando los fabricantes de Corea del Sur introdujeron productos competitivos que eran considerablemente más baratos y de menor calidad, los administradores de Servus adoptaron una nueva meta: en lugar de mantenerse en su nicho como fabricantes de botas de alta calidad, tratarían de competir con los coreanos en precio. Esta nueva meta condujo a Servus a usar materiales baratos y equipo ineficiente. El entusiasmo en la compañía declinó y para 1981 las utilidades disminuyeron en un 50 por ciento. Dos jóvenes empresarios, Tommy Hewitt, de 35 años de edad y Michael Cappy. De 33, antiguos empleados de GE, compraron Servus y establecieron otra meta: salvar la compañía y restaurar su antigua reputación. Para cumplir esta meta decidieron diferenciar Servus de sus competidores ofreciendo productos que representaran el mayor valor y una relación de precio y calidad. Esto los llevó a desarrollar productos y mercados nuevos, a trabajar con empleados para mejorar el ánimo y a reeemplazar a los administradores ineficientes. Hewitt y Cappy pudieron formular los planes y actividades que movilizaron a la compañía de estar al borde del desastre a la prosperidad, gracias a que supieron cambiar las metas oportunamente. Tipos de planes Las organizaciones modernas son extremadamente complejas. Una empresa multinacional como la General Motors, por ejemplo, tiene que coordinar las acciones de miles de empleados en todo el mundo. No debe, por lo tanto, sorprender que todos los administradores de todos los niveles desarrollen planes para guiar a sus subunidades hacia las metas que contribuirán a las metas generales de la organización. Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes. Los planes estratégicos son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de mandos medios para lograr las metas generales de la organización, mientras que los planes operacionales indican serán implantados los planes estratégicos mediante las actividades diarias. En la cima está la definición de la misión, una meta general basada en las premisas de planeación de la organización y que constituye la base de la organización, su objetivo, sus valores, su ámbito y su sitio en el mundo. La definición de la misión es una parte relativamente



permanente de la identidad de la organización que favorece la unidad y la motivación de sus integrantes.

Revisemos la misión visionaria descrita por un ex-presidente de AT&T hace cerca de 80 años: "El sueño de un servicio telefónico barato, rápido y a nivel mundial no es una especulación. Es

una declaración perfectamente clara de que algo va usted hacer". Desde su desincorporación en 1984, por supuesto, AT&T ha variado su misión; la finalidad de la compañía ahora es ser "un factor principal en el movimiento mundial y en el manejo de la información". Aun cuando esta definición carece del dramatismo de la anterior, continúa ilustrando la nueva conciencia que AT&T tiene de sí misma como proveedora de información - y no únicamente como un servicio telefónico - para los clientes de los Estados Unidos y del resto el mundo. La definición de la misión constituye entonces, la fuerza impulsora tanto de las metas estratégicas como de las operativas, mismas que a su vez dan forma a los planes estratégicos y operativos. Diferencias entre planes estratégicos y operativos. Se requiere cuando menos hacer cuatro distinciones principales entre planes estratégicos y operativos.

1. Los horizontes temporales. Los planes estratégicos tienden a implicar años y a veces décadas.

Coca - Cola adoptó una estrategia de alcance continental para lograr la meta de hacer de Europa su mercado más rentable en la década de 1990. Durante por lo menos cinco años, Coca-Cola compró o construyó compañías en las plantas embotelladoras europeas. Por otra parte, Coca - Cola sería la bebida no alcohólica exclusiva en la Euro Disneylandia de Francia con la intención de tener una gran presencia en la Olimpiadas de Barcelona y Albertville, Francia, la Feria Mundial de Sevilla, España y en otros importantes eventos europeos. AS nivel operativo, William Hoffman, jefe de los embotelladores en Francia, promulgó estas metas estratégicas contratando 350 "vendedores", previamente capacitados en la recientemente creada universidad Coca - Cola, a los que envió a visitar a los revendedores franceses, donde programaron promociones especiales utilizando cintas, plumones y limpiadores de vidrios para asegurarse de que la Coca fuera debidamente exhibida.

2. El alma. Los planes estratégicos afectan una amplia gama de actividades

organizacionales, mientras que los planes operativos tienen un alcance más estrecho y limitado. Por tal razón algunos especialistas en administración hacen una distinción entre metas estratégicas y objetivos operativos. (Utilizaremos los términos indistintamente, sin embargo, dando por hecho que aún las metas estratégicas deben establecerse en términos específicos, medibles e incluyendo una fecha de realización.

A nivel estratégico, Coca - Cola promulgó un amplio programa para establecer una red de embotelladoras confiables, estratégicamente localizadas, y aumentar la visibilidad de Coca-Cola ante los consumidores europeos.



A nivel operativo, esta estrategia se convirtió en una serie de objetivos específicos, medibles y a corto plazo para los vendedores franceses de Coca-Cola, tales como visitar 15 revendedores a la semana y programar ocho promociones en las tiendas mensualmente. 3. Complejidad e impacto. Con frecuencia las metas estratégicas son generales y

engañosamente simples. Consideremos, por ejemplo, la meta "simple" de la Coca de hacer de Europa su mercado más rentable en la década de 1990. No obstante, la simplicidad de esta meta esté formando a la Coca a repensar algunas de sus viejas políticas, entre ellas su relación con los embotelladores europeos, quienes previamente compraban el concentrado de Coca para después vender y promover Coca a los vendedores de manera independiente. Como resultado, las promociones de Coca -así como las ventas- algunas veces variaban de región. Para prevenir esto, Coca-Cola está adquiriendo mayor control sobre sus embotelladores extranjeros. A su vez esta estrategia apoyó otra meta estratégica para aumentar la visibilidad del producto cuando Coca-Cola embarcó miles de latas de Coca de su nueva planta embotelladora de Dumquerke, Inglaterra, para la apertura del Muro de Berlín, donde se obsequió el refresco a los participantes en la celebración. Este plan operativo era complejo, pero hubiera sido imposible si la estrategia de Coca-Cola no hubiera establecido las bases.

4. Independencia. Para que la organización avance de manera efectiva, las metas y los

planes operativos tienen que reflejar las metas y los planes estratégicos, así como la misión general de la organización. Por consiguiente, los vendedores de Coca-Cola reciben capacitación y directrices específicas acerca de la manera autorizada por la compañía para promover el producto.

Proceso de la planeación Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planeación estratégica en las organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos pasos fundamentales, los cuales vamos a desarrollar a continuación. Todo proceso necesita de la participación tanto de los gerentes como de los trabajadores, sólo así se logrará en las empresas. El proceso de la administración estratégica consta de tres etapas:

1. Formulación de la estrategia 2. Implementación de la estrategia y 3. Evaluación de la estrategia

1. Formulación de la estrategia La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar las oportunidades y las amenazas externas de la organización (análisis FODA), definir sus fuerzas y debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias concretas que se seguirán. Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de riesgo compartido y cómo evitar una adquisición hostil. Formulación de las metas Este primer paso del proceso de la planeación implica comprender la Misión de la organización y después establecer objetivos concretos que nos ayuden a concretarla. Esta etapa responde a la pregunta básica que se hacen todos los estrategas ¿qué queremos de la empresa?



La misión expone el por qué de la existencia de la organización y el qué debe hacer, esta misión debe distinguir a la empresa de todas las demás. La declaración de la misión fija, en términos generales, el rumbo futuro de la organización. Por ejemplo, la misión de una empresa de transporte interprovincial podría ser brindar al pasajero un viaje confortable y seguro así como precios razonables y rutas a todas las ciudades del país. Para seleccionar las metas u objetivos de la empresa es importante tener en cuenta los valores de los administradores. Estos valores pueden ser sociales o éticos, o implicar asuntos prácticos, tales como el tamaño que a los administradores les gustaría que tuviera su organización, el tipo de producto o servicio que a ellos les gustaría producir, o proporcionar o simplemente la manera en que ellos prefieren operar. El fundador o alguno de los primeros dirigentes que impulsaron los valores de la organización generalmente juegan un papel importante en la creación de dichos valores.

Las metas principales especifican lo que la organización espera cumplir de mediano a largo plazo. La mayoría de las organizaciones con ánimo de lucro operan con base en una jerarquía de metas en cuya cima se encuentran la maximización de la ganancia del accionista. Las metas secundarias son objetivos que permitirán a la compañía maximizar la ganancia del accionista. Identificación de los actuales objetivos y estrategia Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso que consiste en identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la organización no ha estado logrando los objetivos clave o más importantes. Es posible que los objetivos y estrategia actuales estén bien definidos y se comuniquen claramente a través de toda la organización. Esta óptima situación suele acompañarse de una previa planeación estratégica formal o una formulación informal, pero explícita, por parte de un fuerte líder de la organización. Con demasiada frecuencia este paso revela que no hay una estrategia explícita; los administradores deben entonces deducir de sus acciones ordinarias lo que la alta dirección está tratando de lograr. Los administradores de empresas pequeñas y organizaciones no lucrativas enfrentan a menudo esa situación, porque rara vez cuentan con planes estratégicos formales. Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores se formulan preguntas como las siguientes: ¿cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?, ¿quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser?, ¿hacia dónde nos dirigimos?, ¿cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos?, ¿en qué áreas de competencia sobresalimos? Análisis del ambiente

Luego de definir las metas de la organización, los objetivos y la estrategia actual identificaremos qué aspectos del ambiente ejercerán influencia para lograr nuestros objetivos. La finalidad del análisis del ambiente consiste en descubrir las formas en que los cambios del sector económico, tecnológico, sociocultural y político/legal de una organización la afectarán indirectamente y las formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos gubernamentales y otros factores. Asimismo, este



análisis nos permite descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrentan. Michael Porter dice: "Todo planeamiento se resume en saber tus fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas." Esto quiere decir que éste es el nivel fundamental y decisivo en el proceso de la planeación estratégica de una organización.

Un fabricante de estantes de acero advertirá quizá que el mercado habitual de su producto se ha contraído en una recesión. Sin embargo, un análisis cuidadoso mostrará que, aunque los clientes industriales adquieren menos estantes, los consumidores seguramente compren más pues los estantes de acero cuestan menos que los de madera. En respuesta a tal situación, es posible que la compañía haga su línea de productos más atractivos para el uso doméstico, y de ese modo superará la recesión. Clasificaremos este paso en dos tipos de análisis:

Análisis externo Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. Las amenazas y las oportunidades están, en gran medida, fuera del control de una organización cualquiera; de ahí el término "externas." En esta etapa se deben examinar tres ambientes interrelacionados:

1. El inmediato, o de la industria donde opera la organización, 2. el ambiente nacional y 3. el macroambiente más amplio o economía internacional.

Analizar el ambiente inmediato involucra una evaluación de la estructura competitiva industrial de la organización, que incluye la posición competitiva de la organización central y sus principales competidores, como también la etapa de desarrollo industrial. Debido a que en la actualidad los mercados son mundiales, examinar este ambiente también significa evaluar el impacto de la globalización en la competencia dentro de una industria. Estudiar el ambiente nacional requiere evaluar si el contexto nacional dentro del cual opera una compañía facilita el logro de una ventaja competitiva en el mercado mundial. Esto implicaría analizar las tendencias y hechos económicos, sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, jurídicos, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a la organización en el futuro. En caso contrario, entonces la compañía podría considerar el desplazamiento de una parte significativa de sus operaciones a países donde el contexto nacional facilite el logro de una ventaja competitiva.



Analizar el macroambiente consiste en examinar factores internacionales, tecnológicos como la revolución de las computadoras, el aumento de competencia de las compañías extranjeras. Un postulado básico de la administración estratégica es que las empresas deben formular estrategias que les permitan aprovechar las oportunidades externas y evita o disminuye las repercusiones de las amenazas externas. Por consiguiente, para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las oportunidades y amenazas externas. Análisis interno El análisis interno, permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización. Son las actividades que puede controlar la organización y que desempeña muy bien o muy mal, éstas incluyen las actividades de la gerencia general, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, producción y operaciones, investigación, desarrollo y sistema computarizado de información de un negocio. Los factores internos se pueden determinar de varias maneras, entre ellas la medición del desempeño y realizar la comparación con periodos anteriores y promedios de la industria. Asimismo, se pueden llevar a cabo diversos tipos de encuestas a efecto de escudriñar factores internos, como serían el ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes. El proceso de identificar y evaluar las fuerzas y las debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio es una actividad vital de la administración estratégica. Las organizaciones luchan por seguir estrategias que aprovechen las fuerzas y fortalezcan las debilidades internas. En esta etapa se observa cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades distintivas, los recursos y capacidades en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.

Toma de decisiones estratégicas Esto implica la generación de una serie de alternativas estratégicas, dadas las fortalezas y debilidades internas de la compañía junto con sus oportunidades y amenazas externas. La comparación de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas normalmente se conoce como análisis FODA. El propósito de las alternativas estratégicas, generadas por un análisis FODA, debe fundamentarse en las fortalezas de una compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades. En conclusión esto requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos opcionales, explicaremos a continuación estas opciones estratégicas: Identificación de alternativas estratégicas. En un caso dado, probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos clave pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el costo, se puede emprender nuevas inversiones o se pueden terminar las existentes. Si sólo hace falta un cambio menor en la estrategia actual, las opciones lógicas pueden ser pocas. Pero si se requiere un cambio importante en el enfoque estratégico, habrá que identificar más opciones y más tarde se necesitará mayor cuidado para evitar combinar opciones incompatibles en un nuevo enfoque estratégico. Evaluación de opciones estratégicas Richard P. Rumelt ha descrito cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas:

1. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y objetivos congruentes,



2. debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los aspectos sin importancia,

3. debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución, teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización, y

4. por último, la estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan (esto es, deberá ser promisoria de trabajo real). Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales directos al ofrecerlos. Una estrategia que no aporte o explote una ventaja particular de la organización sobre sus rivales, deberá ser rechazada.

Selección de alternativas estratégicas Al elegir entre las posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar las que mejor respondan a las capacidades de su organización. Los buenos planes estratégicos se basan en las fortalezas actuales de la organización. Las nuevas capacidades pueden conseguirse sólo a través de invertir en recursos humanos, en equipo o en ambas cosas y, además, no pueden obtenerse rápidamente. Por tanto, rara vez conviene emprender un plan estratégico que requiera recursos o capacidades que sean débiles o que no existan. Por el contrario, deberán explotarse al máximo las fortalezas reconocidas de la empresa. 2. Implementación de la estrategia

Para implementar la estrategia, la empresa debe establecer objetivos anuales, idear políticas, motivar a los empleados y asignar recursos, de tal manera que permitan ejecutar las estrategias formuladas. Con frecuencia se dice que la implementación de la estrategia es la etapa activa de la administración estratégica. Dividiremos entonces el tema de la implementación estratégica en 4 componentes principales:

Diseño de una estructura organizacional Para lograr el funcionamiento de una estrategia, independientemente de si ésta es estudiada o emergente, la organización necesita adoptar la estructura correcta. Diseñar una estructura implica asignar responsabilidades de tareas y autoridad para la toma de decisiones dentro de una organización. Los aspectos contemplados incluyen cómo dividir mejor a una organización en subunidades, cómo distribuir la autoridad entre los diferentes niveles jerárquicos de una organización y cómo lograr la integración entre subunidades. Las opciones analizadas cuestionan si una organización debe funcionar con una estructura alta o plana, el grado de centralización o descentralización de la autoridad en la toma de decisiones, el punto máximo para dividir la organización en



subunidades semiautónomas (es decir, divisiones o departamentos) y los diferentes mecanismos disponibles para integrar esas subunidades. Diseño de sistema de control Además de seleccionar una estructura, una empresa también debe establecer sistemas apropiados de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las subunidades. Las opciones se clasifican desde los controles de mercado y de producción hasta las alternativas burocráticas y de control a través de la cultura organizacional. Una organización también necesita decidir qué tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer para sus empleados.

Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles Si la compañía desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre su estrategia, estructura y controles debido a que diferentes estrategias y ambientes establecen diversas exigencias en una organización, exigen distintas respuestas y sistemas de control estructurales.

Una estrategia de liderazgo en costos exige que una organización se mantenga sencilla, de manera que reduzca costos, que los controles hagan énfasis en la eficiencia productiva. Por otro lado, una estrategia de diferenciación del producto de una compañía por sus características tecnológicas únicas genera la necesidad de integrar las actividades alrededor de su núcleo tecnológico y de establecer sistemas de control que premien la creatividad técnica. Manejo del conflicto, las políticas y el cambio Aunque en teoría el proceso de administración estratégica se caracteriza por una toma de decisiones racional, en la práctica la política organizacional desempeña un rol clave. La política es endémica para las organizaciones. Los diferentes subgrupos, departamentos o divisiones, dentro de una organización tienen sus propias agendas y, típicamente, éstos conflictos. Por tanto, los departamentos pueden competir entre sí una mayor participación en los recursos finitos de la organización. Tales conflictos se pueden resolver mediante la distribución relativa del poder entre las subunidades o bien a través de una evaluación racional de la necesidad relativa. De manera similar, los gerentes individuales con frecuencia participan en discusiones ente sí acerca de las decisiones políticas correctas. Las luchas por el poder y la formación de coaliciones se constituyen en las mayores consecuencias de estos conflictos y forman, en realidad, parte en la administración estratégica. El cambio estratégico tiende a destacar tales luchas, pues por definición toda modificación ocasiona la alteración de la distribución de poder dentro de una organización.

3. Evaluación de la estrategia

Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber cuando no está funcionando bien; para esto es necesario realizar un monitoreo de su ejecución. En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementación y formulación de estrategias.



Ésta es útil para reafirmar las metas y estrategias corporativas existentes o para sugerir cambios.

Por ejemplo, cuando se pone en práctica, un objetivo estratégico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente ocasión se establecen objetivos más conservadores. Los contralores a menudo desempeñan un papel importante en el diseño de sistemas de control estratégico. He aquí las dos preguntas más importantes del control estratégico ¿Está efectuándose la estrategia tal como fue planeada? ¿Están logrando los resultados deseados? Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son:

1. Revisión de los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes.

2. Medición del desempeño. 3. Aplicación de acciones correctivas

Es preciso evaluar las estrategias porque el éxito de hoy no garantiza el éxito de mañana. El éxito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones complacientes caen en decadencia. Estrategia El concepto de estrategia puede definirse a partir de cuando menos dos perspectivas:

1. Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer y 2. desde la perspectiva de lo que finalmente una organización hace.

En la primera perspectiva, la estrategia es "el programa general para definir y alcanzar los objetivos de la organización y poner en práctica su misión". En esta definición el vocablo "programa" implica un papel activo, racional y bien definido que desempeñan los administradores al formular la estrategia de la organización. En la segunda perspectiva la estrategia es "el patrón de las respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo." Conforme a esta definición, toda organización cuenta con una estrategia, no necesariamente eficaz, aun cuando nunca haya sido formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las organizaciones cuyos administradores son reactivos. Los tipos de estrategias Existen diferentes tipos de estrategias, en esta oportunidad vamos a presentar una variedad agrupada de la siguiente manera:



1. Las estrategias de integración. Estas incluyen:

• la integración hacia delante, • la integración hacia atrás y • la integración horizontal.

Integración hacia delante. Implica aumentar el control sobre los distribuidores o detallistas. Una compañía está apostando gran parte de su futuro a la integración hacia delante es Coca-Cola. Coca-Cola sigue comprando embotelladores nacionales y extranjeras, la más reciente de ellas, la segunda empresa embotelladores de EEUU, Johnson Coca-Cola Bottling, de Chattanooga, por 450 millones de dólares. Johson se encarga de cerca del 11% de todos los refrescos de Coca-Cola embotellados y enlatados de EEUU. Coca-Cola ha logrado mejorar la eficiencia de la producción y la distribución de las embotelladoras adquiridas. Una manera eficaz de aplicar la integración hacia delante consiste en otorgar franquicias. Los negocios se pueden expandir velozmente mediante las franquicias, porque los costos y las oportunidades se reparten entre muchas personas. Integración hacia atrás. Tanto los fabricantes como los detallistas compran a los proveedores los materiales que necesitan. La integración hacia atrás es una estrategia para aumentar el control sobre los proveedores de una empresa o adquirir el dominio. La estrategia puede resultar muy conveniente cuando los proveedores actuales de la empresa no son confiables, son caros o no satisfacen las necesidades de la empresa. Es cada vez mayor la cantidad de consumidores que compran productos basándose en consideraciones ambientales, como por ejemplo el reciclaje de los empaques. Así pues, algunas empresas están usando la integración hacia atrás para tener mayor control sobre los proveedores de empaques. La integración horizontal. Se refiere a la estrategia de tratar de adquirir el dominio o una mayor cantidad de acciones de los competidores de una empresa. Hoy una de las tendencias más notorias de la administración estratégica es que usa cada vez más la integración horizontal como



estrategia para el crecimiento. Las fusiones, adquisiciones y absorciones de los competidores permiten aumentar las economías de escala y mejoran la transferencia de recursos y competencias. Esta fue la razón principal por la que Renault adquirió Volvo recientemente, para convertirse en el tercer fabricante de autos de Europa, después de Volkswagen y Volvo.

2. Las estrategias intensivas.

La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se conocen con el nombre de "estrategias intensivas", porque requieren un esfuerzo intenso para mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes. Penetración en el mercado. Pretende aumentar la participación del mercado que corresponde a los productos o servicios presentes, en los actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la comercialización. Esta estrategia muchas veces se usa sola o también en combinación con otras. La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias. Procter & Gamble es un ejemplo del caso, pues ha gastado muchísimo en publicidad para aumentar la participación de Venezia, su perfume mejor posicionado en el mercado. Su campaña publicitaria comprende anuncios de página entera, con tiras aromáticas, en revistas de lujosas presentación.

El desarrollo del mercado. Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en otras zonas geográficas. El clima para el desarrollo de los mercados internacionales es cada vez más favorable. Muchas industrias tendrán grandes dificultades para conservar una ventaja competitiva si no conquistan otros.

El caso de Pepsi cuando invirtió 500 millones de dólares en Polonia para competir contra Coca-Cola, que ha ganado un 35% de participación en los mercados de Europa Oriental. La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente. El desarrollo del producto. La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo.

Las empresas de la industria de las pastas dentales están invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero para el desarrollo de productos. Así podemos encontrar



en el mercado una variedad de marcas y con características diversas; como en los sabores, colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.) y tamaños. 3. Las estrategias de diversificación. Hay tres tipos generales de estrategias de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de negocios diversos. En la actualidad, la diversificación está en retirada. Michael Porter dice: "Los gerentes descubrieron que no podían manejar a la bestia." De ahí que las empresas estén vendiendo o cerrando las visiones menos rentables a efecto de concentrarse en los negocios nucleares. Peters y Waterman aconsejan a las empresas que se "ciñan a la trama" y que no divaguen alejándose demasiado de las competencias básicas de la empresa. No obstante, la diversificación sigue siendo una estrategia adecuada y exitosa en algunos casos. La diversificación concéntrica. La adición de productos o servicios nuevos pero relacionados, se conoce con el nombre de diversificación concéntrica. Un ejemplo de esta estrategia es el ingreso de Telefónica a dar servicio de televisión por cable e Internet siendo una compañía de teléfono. La diversificación horizontal. La adición de productos o servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales se llama diversificación horizontal. Esta estrategia no es tan arriesgada como la diversificación del conglomerado porque una empresa debe conocer bien a sus clientes actuales.

La adquisición de Columbia Pictures Entertainment Company, por parte de Sony Corporation. Esta compra sumó 3.4 mil millones de dólares y representa la adquisición más grande que haya hecho Japón en la industria estadounidense del entretenimiento. La diversificación en conglomerado. Es la suma de productos o servicios nuevos, no relacionados. Algunas empresas se diversifican en forma de conglomerado, basándose, en parte, en las utilidades que esperan obtener por desmantelar las empresas adquiridas y vender las divisiones poco a poco.

General Electric es un ejemplo de una empresa muy diversificada. General Electric fabrica locomotoras, focos, plantas de luz y fuerza y refrigeradoras.



4. Las estrategias defensivas. Además de las estrategias integradoras, intensivas y diversificadoras, las organizaciones pueden recurrir a la empresa de riesgo compartido, el encogimiento, la desinversión o la liquidación. La empresa de riesgo compartido (joint venture). La empresa de riesgo compartido es una estrategia muy popular que se da cuando dos compañías o más constituyen una sociedad o consorcio temporal, con el objeto de aprovechar alguna oportunidad. La estrategia sólo puede considerarse defensiva, porque la empresa no está abarcando sola el proyecto. Con frecuencia, dos empresas patrocinadoras o más constituyen una organización independiente, pero comparten las acciones de capital de la nueva entidad. Las empresas en participación y los contratos de cooperación se usan cada vez más porque permiten que las compañías mejoren sus comunicaciones y redes, globalicen sus operaciones y disminuyan sus riesgos.

Canon suministra fotocopias a Kodak, General Motors y Toyota ensamblan automóviles. Para que la colaboración entre competidores tenga éxito, las dos empresas deben aportar algo distintivo, por ejemplo, tecnología, distribución, investigación básica o capacidad de producción. El encogimiento. Ocurre cuando una organización se reagrupa mediante la reducción de costos y activos a efecto de revertir la caída de ventas y utilidades. El encogimiento, en ocasiones llamado estrategia para reorganizar o dar un giro, se diseña con miras a fortalecer la competencia distintiva básica de la organización. Durante el encogimiento, los estrategas trabajan con recursos limitados y sufren las presiones de los accionistas, empleados y medios de comunicación. El encogimiento puede significar la venta de terrenos y edificios con el objeto de reunir el dinero que se necesita, la eliminación de líneas de productos, el cierre de negocios marginales, el cierre de fábricas obsoletas, la automatización de procesos, el recorte de empleados y la institución de sistemas para el control de gastos. En algunos casos, la quiebra puede ser un tipo efectivo de estrategia para encogerse. Desinversión. La desinversión implica vender una división o parte de una organización.

Ryder System, compañía arrendadora de camiones, la cual se deshace de su negocio aeronáutico. Liquidación. Implica vender los activos de una compañía, en partes, a su valor tangible.



Organización Concepto de organización

"Es decidir que recursos y actividades son necesarias para alcanzar los objetivos de la organización, distribuir recursos, definir funciones y tareas, clarificar autoridad y

responsabilidad" (Koontz, 1994) La organización de la empresa deberá contestar a las siguientes preguntas:

• ¿Qué nivel de centralización de descentralización debe adoptarse? • ¿Cómo deben diseñarse las tareas y los puestos? • ¿Quiénes son las personas más idóneas para ocuparlos? • ¿Qué estructura debe tener la organización? • ¿Qué métodos y procedimientos deben ser utilizados? • ¿Cuál debe ser el diseño del trabajo?

La organización de una empresa constructora puede ser definida como la división lógica, óptima y ordenada de trabajos y responsabilidades para alcanzar los objetivos planeados.

Poder, autoridad y responsabilidad.

• Poder: habilidad de influenciar o dirigir derivado del control de recursos. • Autoridad: poder derivado de derechos que conllevan una posición y representa el

ejercicio de la legitimidad del poder. Las líneas de autoridad ligan los diversos componentes organizacionales.

• Responsabilidad: manejo de objetivos, uso de recursos y adhesión a las políticas organizacionales.

Centralización VS Descentralización

1. Función de las limitaciones internas y externas. 2. Centralizar o descentralizar es el grado de autoridad delegado por un administrador de

niveles altos. 3. Centralización: poca autoridad delegada a los mandos bajos de administración. 4. Descentralizar: empowerment para la toma de decisiones.

División del trabajo Organización: proceso de división del trabajo (vertical y horizontal).

• División vertical: define líneas de autoridad y niveles de la organización. • División horizontal: especialización del trabajo.



El siguiente gráfico ejemplifica esta organización de manera vertical y horizontal.

La estructura organizacional Cuando hablamos de estructura organizacional nos referimos a un patrón de relaciones entre individuos que transfieren y modifican insumos, el siguiente gráfico lo ejemplifica.



Dimensiones estructurales de una organización • Complejidad: espacial, horizontal, y vertical. • Formalización. • Especialización. • Centralización. • Jerarquía de autoridad. • Profesionalismo. • Componente administrativo. • Tamaño.

Dimensiones contextuales

• Tecnología de la organización. • Medio ambiente. • Metas y estrategias de la organización (misión, visión, objetivos y políticas estratégicas

y operativas. • Cultura.

Los elementos que permiten estudiar a la estructura organizacional son éstos:

• Configuración: o Tipo de estructura. o Número de empleados. o Edad. o Productos/servicios. o Mercados en que opera.

• Tamaño y edad: o Edad de la organización. o Tamaño de la organización. o Etapas de evolución. o Etapas de revolución. o Grado de crecimiento de la industria.

Entre los diferentes tipos de estructuras organizacionales se encuentran la departamentalización, la estructura lineal y la estructura matricial. Las ventajas y desventajas se presentan a continuación. Departamentalización: por producto o servicio, por compradores o clientes, geográfica, y por proceso.

Ventajas Desventajas

Apropiada para un ambiente estable Respuesta muy lenta en organizaciones grandes

Estimula el desarrollo de pericia Causa cuellos de botellas debido al desempeño de las labores en secuencia

Ofrece colegas a los especialistas Menos innovadora: tiene una perspectiva mas estrecha

Requiere un mínimo de coordinación interna

Puede crear conflictos por prioridad de producto

Requiere menos destrezas interpersonales Se concentra en las subtareas



Estructura lineal


Adecuada para cambio rápido Fomenta la política en la asignación de recursos

Permite alta visibilidad del producto No fomenta la coordinación de actividades

Permite concentración total en las tareas

Restringe la solución de problemas a las necesidades de las tareas

Define claramente las responsabilidades

Permite que declinen las competencias a fondo

Permite el procesamiento paralelo de tareas múltiples Crea conflictos entre tareas y prioridades

Estructura matricial


Da flexibilidad a la organización Existe riesgo de crear un sentimiento de anarquía

Estimula la cooperación interdisciplinaria Fomenta luchas por el poder

Compromete, motiva y estimula a las personas Puede llevar a mas discusión que acción

Desarrolla las destrezas de los empleados Exige destrezas interpersonales

Deja en libertad a la alta gerencia para planear Es costosa de ejecutar

Documentación de la organización Los manuales administrativos son documentos que sirven como medio de comunicación y coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática, información de una organización, así como las instrucciones y lineamientos que se consideren necesarios para el mejor desempeño de sus tareas. Objetivos:

• Presentar una visión de conjunto de la organización. • Precisar las funciones asignadas a cada unidad administrativa, definir

responsabilidades, evitar duplicaciones y detectar omisiones.

• Coadyuvar a la correcta realización de las labores encomendadas. • Ahorro de tiempo y recursos en el trabajo.



• Facilitar la administración de los recursos humanos. • Establecer el grado de autoridad y responsabilidad de cada nivel de la organización.

• Funcionar como medio de relación y coordinación con otras organizaciones.

Características de la documentación:

• Que sea económico: debe ser de fácil implementar, manual. • Simple: requerir información suficiente, clara, concisa, y fácil de medir. • Flexible: capaz de adaptarse y adecuarse a las necesidades cambiantes del constructor. • Exacto: debe reflejar la organización y operación de la empresa. • A tiempo: la retroalimentación debe ser continua para tomar las acciones correctivas,

actualizaciones, etc. • Sistema de evaluación: debe ser posible realizar comparaciones, evaluaciones, etc.

Los manuales administrativos se clasifican de acuerdo a estos criterios:

Por su naturaleza o área de aplicación Por su contenido Por su ámbito

Macroadministrativos. • Mesoadministrativos. • Microadministrativos.

• De organización. • De procedimientos. • De historia de la organización.• De políticas. • De contenido múltiple. • De puestos. • De técnicas. • De ventas. • De construcción. • De finanzas. • De personal. • De operación. • De sistemas

• Generales. • Específicos.

Documentación básica de la organización:

Manual de la organización Manual de procedimientos

1. Identificación. 2. Índice o contenido. 3. Prólogo y/o introducción. 4. Antecedentes históricos. 5. Legislación o base legal. 6. Atribuciones.

1. Identificación. 2. Índice o contenido. 3. Prólogo y/o introducción. 4. Objetivos de los procedimientos. 5. Áreas de aplicación o alcance de los procedimientos. 6. Responsables.



7. Estructura orgánica. 8. Organigrama. 9. Funciones. 10. Descripción de puestos. 11. Directorio.

7. Políticas o normas de operación. 8. Concepto(s). 9. Procedimiento (Descripción de las operaciones). 10. Formularios o impresos.

Documentación de la organización basada en ISO 9000.

• Un manual de calidad. • Los procedimientos documentados requeridos por la norma. • Documentos necesitados por la organización para asegurar la eficaz planificación,

operación y control de sus procesos. • Los registros requeridos por esta norma.

3. Proceso de diseño y/o rediseño organizacional En este gráfico se distinguen las seis fases en las que se da el proceso de diseño organizacional.



Relaciona el gráfico anterior con esta información para distinguir las fases de desarrollo organizacional.

Empresa Grupo Inmobiliario México. Mercado Proyectos habitacionales. Ventaja Competitiva Ubicación, servicio, costo, y calidad. Misión (Extracto) "... Máximo valor agregado, y óptima relación CALIDAD, TIEMPO Y COSTO para nuestros clientes...". Visión 2005(Extracto) "Alcanzar la optimización de costos, procesos y producto final...". Política de soporte "Evaluación continua de proveedores". "Evaluación continua de productos con la mejor relación costo-beneficio". "Presupuestación realista, clara y precisa. "Control del presupuesto durante el ciclo de vida del proyecto".



Este gráfico nos muestra cómo se pueden vincular las diferentes áreas de la organización en el establecimiento de políticas Política de soporte "Evaluación continua de proveedores" "Evaluación continua de productos con la mejor relación costo-beneficio" "Presupuestación realista, clara y precisa. "Control del presupuesto durante el ciclo de vida del proyecto"

Al observar este diagrama de flujo podemos distinguir el proceso que realiza el departamento de Presupuestos para generar un presupuesto.



Este gráfico muestra la relación de las diferentes áreas con el departamento de presupuestos, se hace énfasis en éste porque representa un factor importante para la toma de decisiones distinguir el proceso que realiza el departamento de Presupuestos para generar un presupuesto.



Este formato podemos emplearlo para documentar el diagrama de flujo en base al enfoque de procesos.

Este formato podemos emplearlo para definir quiénes serán los encargados de las actividades, quiénes van a realizarlas y quiénes son las personas a las que sólo se les va a informar.

Este formato podemos emplearlo para definir el perfil del puesto, nos ayuda a tomar mejores decisiones al momento de contratar personal de nuevo ingreso.



4. Organigramas. Todas las organizaciones, independientemente de su naturaleza y/o campo de trabajo, requieren de un marco de actuación para funcionar, este marco lo proporciona el organigrama

"División lógica, óptima y ordenada de trabajos y responsabilidades, para alcanzar los

pronósticos definidos por la planeación" Stoner (1996)

El organigrama puede definirse como una estructura orgánica que provee una división ordenada y sistemática de sus unidades de trabajo atendiendo al objeto de la creación. El organigrama expresa la estructura, jerarquía e interrelación de los órganos que la componen en términos concretos y accesibles. Para diseñar adecuadamente el organigrama debemos tener en cuenta que:

1. Inicialmente debemos dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. ( División del trabajo ).

2. Tenemos que hacer una combinación de tareas que se desarrollen de forma lógica y eficiente. La agrupación de empleados y tareas se suelen conocer como departamentalización.

3. Hay que especificar quien depende de quien en la organización. Esta vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la organización.

4. Finalmente se deben de establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración. Este proceso se conoce como coordinación.

Objeto: Ser el instrumento idóneo para plasmar y transmitir en forma grafica y objetiva la composición de una organización, Utilidad:

• Proporciona una imagen formal de la organización. • Constituyen una fuente de consulta oficial. • Facilitan el conocimiento de una organización, así como de sus relaciones de jerarquía. • Representan un elemento técnico valioso para el análisis organizacional.

Los criterios fundamentales que debemos tomar en cuenta para su preparación son éstos:

• Precisión. • Sencillez. • Uniformidad. • Presentación. • Vigencia.

Los organigramas se clasifican de acuerdo a estos criterios:

• Por su naturaleza: microadministrativos, macroadministrativos, mesoadministrativos. • Por su ámbito: generales, específicos. • Por su contenido: integrales, funcionales. • Por su presentación: verticales, horizontales, mixtos, de bloque



Este es un ejemplo de organigrama típico de organización vertical.

Estos son ejemplos de organigramas de jerarquía alta y plana.



Este es un ejemplo de organigrama de estructura matricial.

En esta tabla se enuncian los problemas que se pueden presentar en las diferentes etapas de vida de una empresa, conocerlas nos ayudar a comprender mejor y realizar acciones oportunas.



Se pueden identificar las siguientes partes como básicas en una organización:

• Cuerpo directivo: Sus funciones principales son la supervisión directa, la dirección estratégica y el análisis del medio ambiente.

• Staff técnico: Sus funciones son diseñar, planear, crear y cambiar a través de la estandarización de procesos, resultados y habilidades de toda la línea de producción.

• Staff de soporte: Su principal función es la de dar servicio de apoyo a las otras partes básicas de la organización, solo afecta indirectamente a la línea de producción. Tiene como finalidad disminuir la incertidumbre del medio ambiente para que la organización fluya adecuadamente.

• Mandos intermedios: Tienen como funciones principales la supervisión directa y la comunicación de las decisiones del cuerpo directivo a los demás niveles jerárquicos.

• Cuerpo operativo: Sus principales funciones son asegurar que las entradas del sistema estén en el lugar apropiado, transformar las entradas en salidas, distribuir las salidas, etc.

Conforme una organización crece y se desarrolla sufre cambios los cuales se ven reflejados de acuerdo a su complejidad, configuración estructural y rama industrial a la que pertenecen, estos pueden ser resumidos en grandes rasgos en cinco categorías:

Creatividad/ Dirección/ Delegación/ Coordinación/ Colaboración/

Fase 1 Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5

Enfoque Gerencial

Producir y vender

Eficiencia de operaciones

Expansión en el mercado Consolidación

Resolución de problemas e innovación

Estructura Organizacion

al Informal Centralizada

y funcional Descentralizada y divisional Línea Staff Matricial

Sistema de control

Resultados en el mercado

Estándares Informes Planes Establecimiento mutuo de objetivos

El diseño de un organigrama en sí no es un procedimiento que pueda ser definido y ser repetido con éxito en cualquier organización, sino es más bien un proceso único el cual puede ser basado en alguna metodología propuesta.



Las crisis que se pueden presentar en las diferentes fases de vida de una empresa se ejemplifican en el siguiente gráfico:



5. Diagramación. Diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones, movimientos, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Esta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos utilizados usualmente:



6. Organigramas típicos de la construcción.



Este formato nos ayuda a generar perfiles de puestos:

Los siguientes son ejemplos que muestran la evolución de una empresa según las áreas de oportunidad:



Control administrativo Importancia del control en las organizaciones. La administración posee cuatros funciones específicas que son: la planificación, la organización, la dirección y el control. Éstas en conjunto se conocen como "el proceso administrativo" y se puede definir como las diversas funciones que se deben realizar para que se logren los objetivos con la óptima utilización de los recursos. Toda organización es perfectible; es decir siempre puede mejorar determinadas áreas para lograr los objetivos fijados por la administración.



Si se acepta que todo es perfectible y que toda organización debe estar dispuesta a encontrar sus fallas y corregirlas, resulta obvia la importancia que tiene un control administrativo. Concepto El control es la función administrativa por medio de la cual se evalúa el rendimiento. Para Robbins (1996) el control se define como "el proceso de regular actividades que aseguren que se están cumpliendo como fueron planificadas y corrigiendo cualquier desviación significativa" Las organizaciones utilizan los procedimientos de control para asegurarse de que están avanzando satisfactoriamente hacia sus metas y de que están usando sus recursos eficientemente. Control administrativo se define como el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas. También podemos definir el control como la función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional. El control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. El control es una etapa primordial en la administración, pues, aunque una empresa cuente con magníficos planes, una estructura organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no podrá verificar cuál es la situación real de la organización si no existe un mecanismo que se cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos. El concepto de control es muy general y puede ser utilizado en el contexto organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan estratégico. El control sirve a los gerentes para monitorear la eficacia de sus actividades de planificación, organización y dirección. El proceso de control involucra:

• Un esfuerzo sistemático para establecer normas de desempeño con objetivos de planificación.

• Diseñar sistemas de retroinformación. • Comparar resultados reales con los previamente establecidos. • Determinar si existen desviaciones. • Medir la importancia de las desviaciones. • Garantizar que todos los recursos de la empresa se usen de la manera más eficaz y

eficiente posible. El control posee ciertos elementos que son básicos o esenciales:

• Se debe llevar a cabo un proceso de supervisión de las actividades realizadas. • Deben existir estándares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones

de los resultados. • El control permite la corrección de errores, de posibles desviaciones en los resultados o

en las actividades realizadas.



• A través del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, después de haber hecho las correcciones necesarias.

Pasos básicos del proceso de control. El control se divide en cuatro pasos que son:

1. Establecer normas y métodos para medir el rendimiento. 2. Medir los resultados. 3. Determinar si los resultados corresponden a los parámetros. 4. Tomar medidas correctivas.

En el siguiente diagrama se ejemplifica el proceso de control:

¿Por qué se requiere el control? Una de las razones más evidentes de la importancia del control es porque hasta el mejor de los planes se puede desviar. El control se emplea para:

• Crear mejor calidad: Las fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para eliminar errores.

• Enfrentar el cambio: Este forma parte ineludible del ambiente de cualquier

organización.

o Los mercados cambian, la competencia en todo el mundo ofrece productos o servicios nuevos que captan la atención del público.

o Surgen materiales y tecnologías nuevas. o Se aprueban o enmiendan reglamentos gubernamentales.



o La función del control sirve a los gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que están afectando los productos y los servicios de sus organizaciones.

• Producir ciclos más rápidos:

o Una cosa es reconocer la demanda de los consumidores para un diseño,

calidad, o tiempo de entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos que implican el desarrollo y la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes.

o Los clientes de la actualidad no solo esperan velocidad, sino también productos y servicios a su medida.

• Agregar valor:

o Los tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de la administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar valor. Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte, en cambio, que el principal objetivo de una organización debería ser "agregar valor" a su producto o servicio, de tal manera que los clientes lo comprarán, prefiriéndolo sobre la oferta del consumidor. Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos de control.

• Facilitar la delegación y el trabajo en equipo:

o La tendencia contemporánea hacia la administración participativa también aumenta la necesidad de delegar autoridad y de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo.

o Esto no disminuye la responsabilidad última de la gerencia. Por el contrario, cambia la índole del proceso de control.

o Por tanto, el proceso de control permite que el gerente controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad o participación en el trabajo.

El control se basa en la consecución de las siguientes actividades:

• Planear y organizar. o Los objetivos son los programas que desea lograr la empresa, los que

facilitarán alcanzar la meta de esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para fijar qué debe hacerse y cómo.

• Hacer. o Poner en práctica el cómo se planificó y organizó la consecución de los

objetivos. De éste hacer se desprende una información que proporciona detalles sobre lo que se está realizando, es decir va esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara, práctica y actualizada al evaluar.

• Evaluar. o No es más que la interpretación y comparación de la información obtenida con

los objetivos trazados, se puedan tomar decisiones acerca de que medidas debe ser necesarias tomar

• Mejorar. o La mejora es la puesta en práctica de las medidas que resolverán las

desviaciones que hacen perder el equilibrio al sistema.



El control es un proceso cíclico y repetitivo. Está compuesto de los siguientes elementos:

1. Establecimiento de estándares. 2. Evaluación del desempeño. 3. Comparación del desempeño con el estándar establecido. 4. Acción correctiva.

Elementos del proceso de control

1. Establecimiento de estándares Es la primera etapa del control, que establece los estándares o criterios de evaluación o comparación. Un estándar es una norma o un criterio que sirve de base para la evaluación o comparación de alguna cosa.

Existen cuatro tipos de estándares, los cuales se presentan a continuación:

a. Estándares de cantidad: Como volumen de producción, cantidad de existencias, cantidad de materiales primas, números de horas, entre otros.

b. Estándares de calidad: Como control de materia prima recibida, control de calidad de producción, especificaciones del producto, entre otros.

c. Estándares de tiempo: Como tiempo estándar para producir un determinado producto, tiempo medio de existencias de un producto determinado, entre otros.

d. Estándares de costos: Como costos de producción, costos de administración, costos de ventas, entre otros.

2. Evaluación del desempeño:

Es la segunda etapa del control, que tiene como fin evaluar lo que se está haciendo tomando como punto de partida la definición de estándares antes planteados. 3. Comparación del desempeño con el estándar establecido:

Es la tercera etapa del control, que compara el desempeño con lo que fue establecido como estándar, para verificar si hay desvío o variación, esto es, algún error o falla con relación al desempeño esperado.

4. Acción correctiva:

Es la cuarta y última etapa del control que busca corregir el desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La acción correctiva es siempre una medida de corrección y adecuación de algún desvío o variación con relación al estándar esperado.

Áreas del control El control actúa en todas las áreas y en todos los niveles de la empresa. Prácticamente todas las actividades de una empresa están bajo alguna forma de control o monitoreo. Las principales áreas de control en la empresa son:

• Áreas de producción. • Área comercial. • Área financiera. • Área de recursos humanos.



Principales áreas de control en la empresa

• Áreas de producción:

Si la empresa es industrial, el área de producción es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera prestadora de servicios, el área de producción es aquella donde se prestan los servicios.

El objetivo fundamental del control de producción es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un óptima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas. Los principales controles existentes en el área de producción son los siguientes:

• Control de producción: el objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo, tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas de producción, cumpliendo así con todas las necesidades del departamento de ventas.

• Control de calidad: corregir cualquier desvío de los estándares de calidad de los productos o servicios, en cada sección (control de rechazos, inspecciones, entre otros).

• Control de costos: verificar continuamente los costos de producción, ya sea de materia prima o de mano de obra.

• Control de los tiempos de producción: por operario o por maquinaria; para eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias aplicando los estudios de tiempos y movimientos.

• Control de inventarios: de materias primas, partes y herramientas, productos, tanto subensamblados como terminados, entre otros.

• Control de operaciones productivas: fijación de rutas, programas y abastecimientos, entre otros.

• Control de desperdicios: se refiere la fijación de sus mínimos tolerables y deseables. • Control de mantenimiento y conservación: tiempos de máquinas paradas, costos,

entre otros.

• Área comercial: es el área de la empresa que se encarga de vender o comercializar los productos o servicios producidos.

Aquí se ejerce el control de ventas que es el que acompaña el volumen diario, semanal, mensual y anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región, producto o servicio, con el fin de señalar fallas o distorsiones en relación con las previsiones.

Pueden mencionarse como principales controles de ventas:

• Control de propaganda: Para acompañar la propaganda contratada por la empresa y verificar su resultado en las ventas.

• Control de costos: Para verificar continuamente los costos de ventas, así como las comisiones de los vendedores, los costos de propaganda, entre otros.

• Área financiera:

es el área de la empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, entre otros.



Los principales controles en el área financiera se presentan a continuación:

• Control presupuestario: es el control de las previsiones de los gastos financieros, por departamento, para verificar cualquier desvío en los gastos.

• Control de costos: control global de los costos incurridos por la empresa, ya sean costos de producción, de ventas, administrativos (gastos administrativos entre los cuales están; salarios de la dirección y gerencia, alquiler de edificios, entre otros), financieros como los intereses y amortizaciones, préstamos o financiamientos externos entre otros.

• Área de recursos humanos:

es el área que administra al personal, los principales controles que se aplican son los que siguen:

o Controles de asistencia y retrasos: es el control del reloj chequeador o del expediente que verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por motivos médicos, y las no justificadas.

o Control de vacaciones: es el control que señala cuando un funcionario debe entrar en vacaciones y por cuántos días.

o Control de salarios: verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos colectivos, entre otros.

Criterios para ejercer el control El control se ejerce en base a estos criterios:

• Equilibrio. • De la oportunidad. • De los objetivos. • De la desviaciones. • De la costeabilidad. • De excepción. • De la función controladora.

Equilibrio: A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarle el grado de control correspondiente. De la misma manera la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para verificar que se están cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es imprescindible establecer medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido mismas que se determinan con base en los objetivos. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de dinero. El control es una función administrativa.



De la oportunidad: El control, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con anticipación. De los objetivos: Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún control será valido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no se revisa el logro de los mismos. De las desviaciones: Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas. De la costeabilidad: El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica en los resultados que se esperen de él; de nada servirá establecer un sistema de control si los beneficios financieros que reditúa resultan menores que el costo y el tiempo que implican su implantación. De excepción: El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente que funciones estratégicas requieren el control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios. Es recomendable utilizar por ejemplo la regla de pareto o mejor conocida como el 80-20. De la función controladora: La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función de control, ya que pierde efectividad. Este principio es básico, ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. Es función del administrador definir el grado de control que se requerirá aplicar a las diferentes áreas y/o procesos que en la empresa se generan. Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en cada grupo, hay que escoger los que puedan considerarse como estratégicos.



• ¿Qué mostrará mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido? • ¿Qué puede indicarnos lo que podría mejorarse? • ¿Cómo medir más rápidamente cualquier desviación anormal? • ¿Qué informará mejor "quien" es responsable de las fallas? • ¿Qué controles son los más baratos y amplios a la vez? • ¿Cuáles son los más fáciles y automáticos?

Los sistemas de control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de la organización. Tipos de control Terry (1999) en su libro "Principios de Administración" expone que existen 3 tipos de control que son: El control preliminar, el concurrente y el de retroalimentación.

• Control preliminar: este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

Son deseables debido a que permiten a la administración evitar problemas en lugar de tener que corregirlos después, pero desafortunadamente este tipo de control requiere tiempo e información oportuna y precisa que suele ser difícil de desarrollar.

Un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la política de que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizados por escrito por el gerente, es decir, a ningún vendedor de campo se le permite que altere algún precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su departamento a través de las políticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un mayor funcionamiento del mismo. • Control concurrente: este tipo de control tiene lugar durante la fase de la acción de

ejecutar los planes e incluye la dirección, vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan será llevado a cabo en el tiempo específico y bajo las condiciones requeridas.

La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisión directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.

La mayor parte de las computadoras están programadas para ofrecer a los operadores respuestas inmediatas si se presenta algún error. Si se introduce un comando equivocado,



los controles del programa rechazan el comando y todavía así pueden indicarle por qué es el error. • Control de retroalimentación: este tipo de control se enfoca sobre el uso de la

información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estándar aceptable. El control de retroalimentación implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se está controlando de manera que puedan hacerse correcciones. El principal inconveniente de este tipo de control es que en el momento en que el administrador tiene la información el daño ya está hecho, es decir, se lleva a cabo después de la acción.

En una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el país: sucursal A, sucursal B y sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales están funcionando correctamente. Es aquí cuando el gerente debe decidir si esta información es causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deberá cambiar las estrategias que han venido implementando.

• También existe el control de información. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una información precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organización debe poseer sistemas tecnológicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud. Por lo que se puede decir que el control de información consiste en verificar que esta información sea veraz y comprobable, que permita a los administradores ser más eficientes y efectivos en la toma de decisiones.

Características del control Los controles deben ser flexibles. Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el control como inservible. Muchos están en contra del empleo de controles, precisamente por su inflexibilidad. Por ello es tan útil el empleo de los presupuestos flexibles. Los controles deben reportar rápidamente las desviaciones. El control de tipo "histórico", mira hacia el pasado. De ahí que, muchas veces, cuando reporta una desviación o corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que se pueda. Deben tener preferencia, por ello, los tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o estándar, aunque éste sea aproximado, por ejemplo: presupuestos, pronósticos, estimaciones, etc.



Los controles debe ser claros para todos cuantos de alguna manera han de usarlos. De ahí la necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y éste no se dará, si todos los que han de emplearlo, no lo entienden perfectamente. Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su táctica y terminología, a quienes han de intervenir en su operación. Los controles deben llegar lo más concentrados que sea posible a los altos niveles administrativos, que los han de utilizar. Por esta razón debe encarecerse siempre la utilización de gráficas para el control, ya sean simples líneas, gráficas de Gantt, de punto de equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de poder aplicar las técnicas de la estadística como en el caso de los gráficos de control para muestreo de calidad de procesos. Los controles deben conducir por sí mismos de alguna manera a la acción correctiva . No sólo deben decir "que algo está mal", sino "donde, por qué, quien es el responsable, etcétera". En la utilización de los datos deben seguirse un sistema. Sus pasos principales serán:

• Análisis de los "hechos". • Interpretación de los mismos. • Adopción de medidas aconsejables. • Su iniciación, y revisión estrecha. • Registro de los resultados obtenidos.

El control puede servir para:

• Seguridad en la acción seguida (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es el debido).

• Corrección de los defectos. • Mejoramiento de lo obtenido. • Nueva planeación general. • Motivación personal.

Tolerancias del control

a. El rendimiento real rara vez concuerda exactamente con los estándares o planes. b. Una cierta cantidad de variación ocurrirá normalmente como resultado de la casualidad.

Por lo tanto, el administrador debe establecer los límites relacionados con el grado aceptado de desviación del estándar.

c. En otras palabras ¿cuánta variación del estándar se tolera?. d. La forma en que el administrador establece las tolerancias del control depende de la

meta. e. Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos cuando el sistema o

factor que se supervisa está fuera de control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida numérica se pueden usar técnicas de control estadístico.



f. En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de desviación aceptable es el riesgo de estar fuera de control y darse cuenta.

g. En general mientras menor sea el riesgo más amplias serán las tolerancias. Técnicas y herramientas para el control Entre las diferentes técnicas de control se pueden mencionar las siguientes:

• Contabilidad • Auditoria • Presupuestos • Reportes, informes • Formas • Archivos (memorias de expedientes) • Computarizados • Gráficas y diagramas • Proceso, procedimientos, Gannt, etc. • Procedimiento hombre máquina • Estudio de métodos, tiempos y movimientos, etc. • Métodos cuantitativos • Redes • Modelos matemáticos • Investigación de operaciones • Estadística • Cálculos probabilísticas

Gráfica de Gantt: Uno de los elementos más importantes de controlar es el desarrollo de la realización de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relación que deben aguantar entre sí en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. Henry I. Gantt, inventó para este efecto las cartas o gráficas que toman su nombre. Consisten en representar cada actividad por una barra horizontal la que, por su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses, semanas, días, entre otros, el momento de su iniciación y terminación, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse también a veces la persona, sección, entre otros, encargada de cada una de dichas actividades. Las técnicas de trayectoria crítica. Entre los mayores y más modernos avances en materia de técnicas de control y planeación se encuentran, las llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque son métodos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos bajo una denominación común: Se ha puesto el término METRA (Método de Evaluación y Trayectorias en Redes de Actividades). Estas técnicas constituyen un método para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relación de actividades, entre otros.



Técnica PERT Recibe su nombre de las siglas Program Evaluation and Review Technique, que traducido al español significa Técnica de Evaluación y Revisión de Programas.

• Consiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa la probabilidad de terminar un proyecto para una fecha determinada.

• Inicialmente fue creada para controlar y evaluar la duración de proyectos, por lo que se conoció como PERT/tiempo, posteriormente se ha introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

La técnica CPM

• Simultáneamente con el estudio del método PERT, aunque de forma independiente, las compañías Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas típicos de programación. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera fase del CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de ejecución, basado en experiencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un mínimo costo.

Se podría definir como la técnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un proyecto, para lograr el mínimo costo posible. Auditorias El término auditoria va ligado a la detección de fraudes. Las auditorias tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez y justicia de los estados financieros, hasta proporcionar una base crítica para decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias: las externas y las internas.

1. Auditorias externas: Es un proceso de verificación que implica la evaluación independiente de las cuentas y los estados financieros de la organización. Se revisan los activos y los pasivos, así como también los informes financieros con el objetivo de verificar si están completos y exactos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despacho externo de contadores o por contadores contratados al efecto. Su labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se ha ajustado a los principios contables generalmente aceptados y si los ha aplicado debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el período de operaciones de la organización ha concluido y los estados financieros están terminados. 2. Auditorias internas:



Son realizadas por miembros de la organización. Su propósito es ofrecer garantía razonable de que los activos de la organización están debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisión y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organización y el desempeño de los sistemas de control. El alcance de las auditorias también puede variar, dependiendo del tamaño y las políticas de la empresa.

Fallas en el proceso de control Normalmente la no consecución de los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y evaluados por un sistema de control deben expresarse con una explicación que se fundamenta en la búsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores típicos de la supervisión como son los siguientes:

• Cacería de brujas:

El sistema se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como decía WEINER. “Los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de explicación que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. • Esparcimiento de la responsabilidad: El Proceso de control puede no ser demasiado específico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. • Obsesión:

El proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse. • Nostalgia: El sistema pone demasiado énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.



semana 2. tema. planeación estratégica, organización y...

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