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Sem

ana

6 Presentación

Como hemos visto, las intervenciones pueden ser aplicadas a nivel individual o a nivel grupal, pueden abarcar a toda la organización, algunas requerirán ser

más profundas que otras. Una forma de propiciar el desarrollo organizacional es mediante la ejecución de los “grupos T”, que son una forma de intervención con la cual se realizaron los primeros intentos de profundizar en procesos de cambio a nivel personal.

La consultoría en procesos es un tipo de intervención que por definición ayu-da al administrador a percibir y entender los procesos que se desarrollan en su medio organizacional, ejemplos de los cuales son la comunicación, los papeles y funciones de los miembros del grupo y el liderazgo y la autoridad, entre otros.

Siempre hay que recordar que no existen recetas fáciles para aplicar las in-tervenciones ya que en cada grupo, persona u organización, la problemática por atacar es diferente. “No se debe intervenir con más profundidad de la necesaria, ya sea a nivel individual, grupal u organizacional” (R. Harrisson). A continuación se describen cada una de las intervenciones, sus objetivos y alcances.

III.3 Intervencionesglobales

III.4 Intervencionesestructurales

I. Intervenciones del desarrollo organizacional

Temaysubtemas

III

Objetivosespecíficos

• El alumno identificará las intervenciones globales en términos del grado hasta el cual está involucrada la organización y/o de la profundidad del cambio cultural abordado.

• El alumno conocerá los diferentes tipos de intervenciones estructurales.

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III.3Intervencionesglobales

Frases como “reunir a todo el sistema en una habitación” aparecen con mayor fre-cuencia en la práctica del do, a lo que se refieren los practicantes es a la utilidad de reunir a todos los actores clave de una organización o un sistema complejo en una especie de sesión de formación de quipos y planificación del futuro. La con-ferencia de búsqueda futura comprende una versión de “reunir a todo el sistema en una habitación”.

La razón de invitar a todos los actores clave de un sistema complejo a reunirse es congruente con la teoría de sistema y es una extensión de la hipótesis que es la base de la formación de equipos.

La junta de confrontación, desarrollada por Richard Beckhard, es una junta de un día de toda la gerencia de una organización, en la cual todos estudian la salud de su propia organización. En una serie de actividades, el grupo gerencial genera información acerca de sus principales problemas, analiza las causas fundamenta-les y establece un programa para un trabajo reparador completo. Esta intervención es muy importante en el desarrollo organizacional; es una forma rápida, sencilla y confiable de generar datos acerca de una organización y establecer planes de acción para el mejoramiento organizacional.

Son el último enfoque global de sistemas –intervención en grupos grandes- la cual sin duda ha tenido un rápido crecimiento en el desarrollo organizacional. La intervención en grupos numerosos “meten en el cuarto al sistema entero”, origi-nando procesos que permitan a los interesados interactuar al mismo tiempo. Su objetivo es la definición de valores corporativos trascendentales, ver los proble-mas desde otro ángulo, formular una visión nueva de la empresa, resolver proble-mas transfuncionales, reestructurar las operaciones o diseñar una estrategia. Es un medio eficaz de abordar los problemas corporativos y las oportunidades además de que permite acelerar el ritmo de cambio.

A estos programas de cambio se les asignan nombres tan diversos como “asam-bleas o conferencias de búsqueda”, “juntas en espacios abiertos”, “planificación de sistemas abiertos”, “cafés mundiales” y “búsquedas futuras”. Se centran en lo que afecta a la empresa total o a grandes segmentos de ella: desarrollo de productos o servicios nuevos, respuesta al cambio ambiental o introducción de una tecnolo-gía nueva. Se distinguen porque reúnen a grandes cantidades de empleados y de otros participantes –a menudo más de un centenar- en una junta o asamblea de 2 a 4 días. Los asistentes trabajan en forma conjunta para identificar y resolver los problemas de la empresa, para diseñar nuevas modalidades de estructurarla y de dirigirla o para proponer una orientación futura.

Presentan dimensiones variables como propósito, magnitud, duración, es-tructura y número. El propósito de los métodos del cambio abarca desde resolver problemas particulares hasta proyectar la orientación estratégica en el futuro. La

La junta de confrontación de Beckhard

Objetivo de la intervención global

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intervención se utiliza en grupos de menos de 50 hasta más de 2000 participantes, con una duración que oscila entre 1 y 5 días. Algunas están bastante planificadas y estructuradas: otras son más informales. En ocasiones incluyen una sucesión de juntas tendientes a introducir el cambio global en poco tiempo.

El enfoque de sistemas abiertos se centra en cómo las empresas interactúan con el entorno y son moldeadas por él. Inician que el estado actual es el resultado de la interacción intencional y no intencional de varios grupos e individuos tanto en el interior como en el exterior. Sin una coordinación directa y deliberada no es posible modificar ni la visión, ni la estructura, tampoco la estrategia o el trabajo. Este enfoque se basa en cuatro suposiciones fundamentales:

1. Las percepciones de los empleados son un aspecto importante de las rela-ciones ambientales.

2. Los empleados han de tener el mismo punto de vista del entorno para coordinar las actividades correspondientes.

3. La percepción de los empleados debe reflejar fielmente las condiciones del entorno para que las respuestas de la empresa den resultado.

4. Las empresas no deben conformarse con adaptarse al entorno; han de crearlo en forma proactiva.

III.4Intervencionesestructurales

Intervenciones estructurales, también llamadas intervenciones tecnoestructura-les, es un término abreviado para una clase muy vasta de intervenciones o esfuer-zos de cambio orientados al mejoramiento de la efectividad de la organización por medio de cambios en la tarea, estructurales, tecnológicos y en proceso de fijación de las metas en toda la organización. Esta clase de intervenciones incluye cambios en la forma en la cual se divide en unidades el trabajo total de la organización, quién reporta a quién, métodos de control, arreglos espaciales de equipos y per-sonas, arreglos de flujo de trabajo, y cambios en la comunicación y en las prácticas de influencia.

Las intervenciones estructurales que comúnmente se califican de do: siste-mas sociotécnicos (sst), equipos autodirigidos, rediseño del trabajo, administra-ción por objetivos (apo), círculos de calidad, proyectos de calidad de vida en el trabajo (cvt), estructuras paralelas de aprendizaje (u organizaciones colaterales), escenarios físicos, y administración de la calidad (tqm). Casi todas estas inter-venciones estructurales buscan un perfeccionamiento conjunto de los sistemas social y técnico de las organizaciones. Las aplicaciones se califican con toda pro-piedad como do, hasta el grado en que esto último es cierto: se utiliza el modelo de investigación-acción participante.

Suposiciones fundamentales

Tipos de intervenciones estructurales

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1. La teoría de los sistemas sociotécnicos (tss), que menciona la impor-tancia de perfeccionar conjuntamente los sistemas sociales y técnicos de las organizaciones. Además, a) la frontera entre la organización y su am-biente debería estar controlada de tal manera que haya intercambios efec-tivos, pero también una protección contra las perturbaciones externas, b) la puesta en práctica de la tss debe ser con un alto nivel de participación, y c) la creación y el desarrollo de equipos autodirigidos es un factor im-portante en la puesta en práctica de la tss.

2. La creación de equipos autodirigidos implica: a) proporcionar a los equipos una agrupación de tareas que abarque una unidad significativa del trabajo total que se va a desempeñar; b) capacitación de los miembros del grupo en habilidades múltiples, incluyendo habilidades de efectivi-dad del equipo; c) delegación en el equipo de muchos aspectos de la for-ma en la cual se desempeña el trabajo; d) proporcionar una gran cantidad de información y retroalimentación para la autorregulación de la calidad y productividad; e) resolución de los problemas de la desubicación de supervisores de primera línea; y f) reconceptualizción del rol gerencial, con un énfasis en capacitación, aceleramiento y coordinación.

3. La teoría del rediseño del trabajo sugiere que a) la motivación y el des-empeño se pueden incrementar mediante el rediseño de los trabajos para mejorar la variedad de habilidades, la identidad y significado de la tarea, la autonomía, y la retroalimentación del trabajo; b) el concepto se puede ampliar a la creación de equipos autodirigidos; y c) la ayuda de terceras partes en el desarrollo y la vigilancia de las normas de grupo puede ser útil.

4. La teoría tradicional de la apo (Administración por Objetivos) asume que existe la necesidad de un establecimiento de metas sistemático, vin-culando las metas de los superiores con la de los subordinados, y que a) los objetivos y metas se deben exponer en términos cuantitativos siempre que sea posible, b) el establecimiento de metas y la evaluación deben ser diálogos entre el supervisor y el subordinado. Sin embargo, la conceptua-lización adicional y la experiencia indican que c) la apo puede variar en un continuo autocrático-participativo y que d) la apo puede ofrecer un enfoque de equipo participativo.

5. Los círculos de calidad, se basan en la hipótesis de que muchos emplea-dos, si no es que la mayoría, están dispuestos a trabajar en colaboración en escenarios de grupo –tanto de equipos de trabajo naturales como de equipos interfuncionales- en los problemas de la calidad del producto y la efectividad del sistema, y que pueden aprender a utilizar en una forma efectiva consultores tanto técnicos como de procesos, siempre y cuan-do: a) estén capacitados en los conceptos de control de calidad y en las técnicas de medición pertinentes, y b) estén capacitados en dinámica de grupo, liderazgo de grupos, y habilidades de comunicación interpersonal.

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6. Los programas de calidad de vida en el trabajo (cvt) varían en su contenido, pero con frecuencia incluyen la reestructuración de varias di-mensiones de la organización, incluyendo, a) una creciente resolución de problemas entre la gerencia y el sindicato; b) una creciente participación de los equipos de empleados en las decisiones de la planta concernientes al flujo de producción, el control de calidad y la seguridad; y c) desarrollo de habilidades mediante una capacitación en habilidades técnicas, rota-ción de puestos, y capacitación en la resolución de problemas.

7. Las estructuras paralelas de aprendizaje (u organizaciones colaterales) son organizaciones establecidas dentro de las organizaciones actuales y que poseen las características siguientes: a) una orden para abordar pro-blemas complejos, no rutinarios, orientados al futuro, y/o coordinar el cambio de sistemas a gran escala; b) la creación de diferentes normas y culturas, para mejorar la resolución creativa de problemas y crear una or-ganización modelo de la cual pueda aprender la organización.

8. Los espacios o arreglos físicos pueden ser el enfoque de las intervencio-nes que pueden utilizar las técnicas e hipótesis del do y que son altamen-te congruentes con ellas.

9. Los programas de administración de la calidad total (tqm) son com-binaciones de cierto número de enfoques, incluyendo, a) gran énfasis en los clientes, incluyendo a los clientes internos; b) utilización del control estadístico de la calidad y de las técnicas de control estadístico del pro-ceso; c) procesos de comparación (benchmarking) competitivos; d) ad-ministración participativa; e) utilización de los equipos y el trabajo de equipo; y f) énfasis en la capacitación continua.

10.La reingeniería, tal y como se conceptualiza, a) se enfoca casi exclusi-vamente en perfeccionar los “procesos del negocio”, y b) parece prestarle muy poca atención al sistema humano y social. Sin embargo, en teoría pa-rece posible que los programas de reingeniería utilicen enfoques del DO en los cuales: c) se hace un empleo extenso de las organizaciones colate-rales y d) los miembros de la organización se involucran extensamente y están protegidos en la forma adecuada.

11.El cambio de sistemas a gran escala (incluyendo la transformación organizacional) con un impulso extensivo del do por lo común requie-re una multiplicidad de intervenciones a lo largo de un periodo prolon-gado, incluyendo: a) reconceptualización de la naturaleza del negocio; b) empleo de una estructura paralela de aprendizaje; c) reducción en los niveles jerárquicos; d) formación y desarrollo de equipos, incluyen-do el empleo de equipos interfuncionales; e) retroalimentación de en-cuestas; empleo extenso de grupos de comando; y g) entrenamiento intensivo en liderazgo.

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Lawrence y Lorsch (1967) desarrollan la teoría de la contingencia como la mejor forma de diagnosticar el cambio, haciendo hincapié en determinadas di-mensiones de la organización, específicamente en su estructura y en las relaciones entre grupos.

Sostienen que existe una relación causa-efecto entre el grado de acoplamiento de la estructura interna de la organización con las exigencias ambientales y el des-empeño de la organización, es decir, cómo alcanza sus metas y objetivos.

Los conceptos primordiales de esta teoría son la diferenciación y la integra-ción, las cuales representan la paradoja de cualquier diseño de organización, ya que el empleo ha de quedar dividido o coordinado e integrado a un mismo tiem-po. Según la estructura de Lawrence y Lorsch (1967), y para fines de diagnóstico, se deben examinar las dimensiones organizacionales que el cliente juzgue perti-nentes. Las dimensiones son:

• Demandas ambientales. Que se refieren a los aspectos que “giran” en el entorno, tales como los factores políticos, económicos y sociales que mar-can la pauta de la estrategia que debe adoptar una organización. Existen dos tipos de estrategias que deben considerarse en esta dimensión:

• La estrategia o planeación operacional.• La planeación estratégica.

• Diferenciación. Cada departamento debe tener claramente determina-da la función o funciones que desempeña, las cuales, por ningún motivo, deben duplicarse o sobreponerse. Muchas horas-hombre y fugas de todo tipo pueden evitarse si se determina claramente la diferenciación.

• Integración. Considera que las actividades o funciones que desempeña cada departamento deben ser enfocadas a un fin común. Ello significa que se debe evitar que cada departamento tenga objetivos, metas y estra-tegias, que impidan que la organización cumpla con el fin para el que fue creada.

• Manejo de conflictos. Que se refiere a las políticas utilizadas para mane-jar los problemas entre los departamentos. Esta dimensión es muy impor-tante para organizaciones con alto grado de integración y diferenciación, debido a que cuando individuos con diferentes puntos de vista buscan unificar esfuerzos, aparecen inevitablemente los conflictos.

- Contrato empleado - administración. Son las expectativas que el indi-viduo se ha formado respecto de la organización a la cual pertenece. Es la proyección que el empleado espera que la organización le ofrezca inde-pendientemente de los aspectos salariales, por ejemplo, reconocimiento, pertenencia a un grupo y autorrealización, según las necesidades de or-den superior de la jerarquía de Maslow.

La teoría de la contingencia

Dimensiones organizacionales

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Esta intervención implica el estudio de las diferentes opciones de conforma-ción estructural que pueden tener las organizaciones. El diseño estructural con-templa dos aspectos básicos que enfrenta la organización:

1. La necesidad de especializar el desempeño de la tarea, lo cual conlleva a una división de la mano de obra.

2. La necesidad de coordinar las diferentes tareas de especialización dentro del sistema organizacional total.

Las diferentes opciones de diseño estructural que pueden tener las organiza-ciones son:

a) Departamental, que a su vez puede realizarse por:

1. Funciones2. Procesos3. Regiones geográficas4. Productos5. Clientes

b) Matricialc) Por proyectosd) Por unidades estratégicas de negociose) Recientemente las organizaciones tienden a adoptar el concepto de orga-

nización nodal

A continuación se desarrollan cada una:

La organización departamental (a) consiste en agrupar por afinidad las tareas que se realizan.

1. Estrategia( incluye objetos y metas )

2. Forma de organización2.1 División de mano de obra2.2 Coordinación para el

cumplimiento total de la tarea

Figura 1. Diseño estructural esquemático.

Diseño estructural

Organización departamental

3. Integración de los individuos3.1 Seleción y capacitación

del personal3.2 Diseño e implantación de un

sistema de recompensas

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Figura 2. Departamentalización funcional.

1. La departamentalización por funciones, o estructura funcional, es la que se presenta con mayor frecuencia.

2. La departamentalización por procesos o por enfoque productivo se di-ferencia de la anterior, dado que considera las diversas áreas del proceso de producción en lugar de departamentos específicos.

Ejemplo:

División administrativa

Control presupuestalRecursos humanos Tesorería

Figura 3. Departamentalización por procesos.

3. En el caso de la departamentalización geográfica, por productos o clientes –como su nombre lo indica-, se consideran las zonas geográficas, los productos que se elaboran o el tipo de clientes que se atiende.

Figura 4. Departamentalización geográfica.

La organización matricial (inciso b) es un tipo de organización que combina el tipo funcional con la elaboración de un proyecto, servicio o producto especí-fico, lo cual forma como su nombre lo indica- una matriz, en la cual el aspecto funcional (vertical) es la operación normal de la empresa apoyada por especia-listas (con formación horizontal), que tienen asignado determinado proyecto, lo

AdornoEnsamblePespuenteCorte

Jefatura de producción

Ventas regionales

SuresteCentro Norte

Organización matricial

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cual repercute en toda la empresa, no sólo en determinada función. Este tipo de estructura privilegia la investigación, el diseño y la innovación.

Figura 5. Departamentalización por productos.

Figura 6. Departamentalización por clientes o líneas de productos.

Figura 7. Estructura matricial.

Producción

EndulzantesQuímicos Papel

Ventas ferretería

MecánicaElectrónica Domésticos

Director de área

Director general

Departamento de diseño

Departamento de producción

Departamento administrativo

Departamento de investigación

Proyecto X

Proyecto Y

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Organización por proyectos (inciso c), durante el ciclo de vida de una empre-sa puede presentarse el caso de que ésta tenga que realizar un proyecto específico, para lo cual debe adoptar un tipo de estructura adecuada para ello. Por lo tanto, debe crear una unidad departamental o área especial para ejecutar ese proyecto, apoyándose en otras divisiones para realizar su función. Al finalizar el proyecto, el área especial desaparece.

Proyectos de auditoría administrativa

Al finalizar el proyecto desaparece

Figura 8. Organización por proyectos.

La unidad estratégica de negocios (d) es una organización que consiste en estructurar “pequeños negocios” dentro de la empresa. En este caso, cada unidad estratégica de negocios contiene su propia misión, objetivos, planes y estructura organizacional, a la vez que un administrador se hace cargo de ella. La caracterís-tica principal de este estilo de distribución es la responsabilidad que se le delega a la uen (unidad estratégica de negocios) al administrar sus propios recursos y ser autosuficiente.

Lo anterior, son factores que ayudan al consultor a decidir cuál estructura es mejor para enfrentar una situación determinada, por ejemplo:

a) Una organización pequeña con productos estándar y clientes diversos puede considerar que la estructura funcional es la más apropiada.

b) Por el contrario, una organización con complejos, importantes y diver-sos productos, podría considerar que la estructura por producto es la más adecuada.

c) Una compañía del área farmacéutica cuya producción se basa en una compleja tecnología probablemente consideraría a la estructura matricial como la más eficiente.

La elección depende de la situación, sabiendo además que es posible utilizar simultáneamente las tres estructuras en la misma organización.

Organización por proyectos

Director general

Director área administrativa

ProducciónCompras Ventas

Unidad estratégica de negocios

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Una última intervención tecnoestructural es la organización colateral, la cual es una estructura paralela que coexiste con la organización formal (funcional, por producto o matricial), la cual puede emplear el administrador para apoyar esa es-tructura formal. La organización colateral atiende situaciones que difícilmente se-rían consideradas por la organización formal. Se construye para cumplir una tarea o propósito particular y luego se disuelve. Tiene normas diferentes de las vigentes en la empresa, las cuales son utilizadas para identificar y resolver problemas apa-rentemente insolubles relacionados con la organización formal.

Este tipo de estructura, integrado por el mismo personal de la organización formal, tiene las siguientes características:

• Los canales de información están abiertos para que todos los administra-dores se puedan comunicar directamente sin utilizar los canales institu-cionales, por lo cual el intercambio de información relevante es completo y rápido.

• Sus normas estimulan un análisis cuidadoso de los métodos, alternativas y objetivos de la organización.

• Desde el momento en que ambas organizaciones permanecen intactas, los inputs de la organización formal son los outputs de la organización colateral. La problemática o situación que priva en la organización formal (inputs) alimenta a la organización colateral, lo cual se refleja en la solu-ción de problemas (outputs). Las decisiones finales se toman dentro del contexto de la organización formal.

• Una característica importante es que los administradores de la organiza-ción formal pueden ayudar a resolver problemas que afectan a la estruc-tura informal.

La organización colateral provee en sí la flexibilidad necesaria y oportunidad de respuesta para resolver problemas definidos, lo cual le permite a la empresa manejar el cambio e innovación sin romper la estructura formal y los mecanismos necesarios para el manejo de tareas repetitivas.

Se han explicado las intervenciones utilizadas para diseñar estructuras orga-nizacionales, donde, el diseño de organizaciones implica la elección entre tres di-mensiones clave que existen en las empresas:

• La estrategia.• El tipo de estructura existente.• Los mecanismos para integrar a las personas dentro de la organización.

Por lo que, se puede adoptar un determinado tipo de estructura organizacional de acuerdo con la situación que se presente entre la organización y el ambiente.

Organización colateral

Características

Dimensiones clave

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Es importante analizar las ventajas y desventajas de cada tipo de estructura, y examinar las consecuencias de adoptar determinado tipo de estructura. Indepen-dientemente de la estructura que se adopte, ésta debe ser muy flexible para poder modificar en caso de ser necesario, su diseño estructural y adoptar el esquema que mejor se adecúe a sus necesidades.

Las intervenciones en procesos humanos permiten evaluar las actitudes de los miembros de una organización, identificar las discrepancias entre sus percep-ciones y resolverlas. Todos los integrantes de la organización pueden participar en este proceso, pero es de suma importancia la familia organizacional: el gerente de una unidad y los colaboradores directamente bajo sus órdenes.

Una forma de detectar las situaciones que afectan a la empresa es dar un cues-tionario a responder a los miembros de la organización o departamento, en ese cuestionario se les pide su opinión acerca de una gran diversidad de temas; por ejemplo los métodos que aplican para tomar decisiones; la eficacia de la comu-nicación; la coordinación entre unidades; la satisfacción en la empresa; el trabajo con los compañeros y su supervisor inmediato, entre otros. Con los datos recaba-dos se tabulan junto con los datos relativos a la “familia” específica del individuo y a la organización, distribuyéndose luego entre los empleados, a partir de lo cual constituyen el punto de partida para descubrir problemas y esclarecer las cuestio-nes causantes de dificultades entre las personas.

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Las intervenciones del do son vigentes, algunas involucran a toda la alta gerencia o, en el caso de organizaciones más pequeñas, a todo el grupo gerencial, algunas otras implican “reunir a todo el sistema en una habitación”, una característica que tienen en común un gran número de intervenciones. Igual que todas ellas, de-ben implicar un esfuerzo de colaboración entre la organización cliente y el (los) consultor(es), tanto en el diagnóstico como en la intervención. Para que tengan éxito, se deben ajustar a las realidades que está experimentando el sistema cliente y requieren la cooperación y buena voluntad de los miembros del sistema cliente.

Conclusión

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Reactivosdeautoevaluación

Instrucción: Escribe en la línea la letra correspondiente, F para falso y V para verdadero.

1. En las intervenciones globales se reúne a todo el sistema en una habitación. _____

2. Las unidades estratégicas de negocios es la modalidad que consiste en estructurar pequeños negocios dentro de la empresa. _____

3. Las dimensiones organizacionales son: demandas ambientales, diferenciación, integración, manejo de conflictos y contrato empleado-administración. _____

4. El objetivo de las intervenciones globales es la definición de valores corporativos trascendentales, formular una visión nueva de la empresa, resolver problemas transfuncionales, reestructurar las operaciones o diseñar una estrategia. _____

5. Las intervenciones estructurales mejoran la efectividad de la organización por medio de cambios estructurales, tecnológicos y en proceso de fijación de las metas en toda la organización. _____

6. Las intervenciones globales solo utilizan dimensiones variables como propósito y magnitud. _____

7. Los círculos de calidad se basan en la hipótesis de que muchos empleados, si no es que la mayoría, están dispuestos a trabajar en colaboración en escenarios de grupo, en los problemas de la calidad del producto y la efectividad del sistema. _____

8. Las intervenciones estructurales y tecnoestructurales se refieren al mismo concepto. _____

9. Las dimensiones clave para diseñar estructuras organizacionales son: la estrategia, el tipo de estructura existente y los mecanismos para integrar a las personas dentro de la organización. _____

10. La teoría del rediseño del trabajo implica proporcionar a los equipos una agrupación de tareas que abarque una unidad significativa del trabajo total que se va a desempeñar. _____

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Fuentesdeinformación