semana 8.1 gestion de riesgos.pdf
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Dr. Jos L. Ruiz Nizama
PROYECTO DE INVESTIGACION II
Mdulo: 1 Unidad:3 Semana:8
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Gestin de
Riesgos
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Agenda
I. Objetivos del taller
II. Conceptos
III. Modelo: Norma AS/NZS 4360:2004
IV. Aspectos a tener en cuenta
V. Pasos sugeridos
VI. Beneficios de la gestin de riesgosVII.Roles
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I. Objetivos del tallerPresentar el marco conceptual de la Gestin deRiesgos
Valorar el rol activo de los funcionarios yempleados pblicos en la implementacin del
control interno en los procesos administrativos yoperativos de la entidad
Destacar la importancia de la gestin de riesgosen un manejo eficiente y orientado al
cumplimiento de los objetivos institucionales
Mejorar la cultura de control interno en elFONCODES.
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II. Conceptosa) Riesgob) Controlc) Gobiernod) Control Internoe) Mapa de Riesgosf) Gestin de Riesgosg) Apetito por el riesgoh) Tolerancia al riesgo
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II. Conceptos
a) Riesgo: La posibilidad de queocurra un acontecimiento quetenga impacto en el alcance de
los objetivos. El riesgo se mide entrminos de impacto yprobabilidad. Por otro lado peligro
es la potencialidad de ocurrenciade un dao, prdida o lesin
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II. Conceptos
7Fuente: http://www.coool-stuff.com/tag/stupidity/
http://www.coool-stuff.com/tag/stupidity/http://www.coool-stuff.com/tag/stupidity/ -
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II. Conceptos
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Peligro: cualquier cosa que puede
causar dao
Ejemplo: escaleras = un peligro
Gente subiendo o bajando =situacin peligrosa (personal
interactuando con el peligro)
Tropezn o resbaln=evento peligroso (expone a
una persona a dao)
Fuente: http://elpeligrodelamor007.blogspot.com/2009_11_22_archive.html
http://elpeligrodelamor007.blogspot.com/2009_11_22_archive.htmlhttp://elpeligrodelamor007.blogspot.com/2009_11_22_archive.html -
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II. Conceptos
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Fuente: http://www.cartoonstudio.co.uk/health-and-safety-cartoons.html
http://www.cartoonstudio.co.uk/health-and-safety-cartoons.htmlhttp://www.cartoonstudio.co.uk/health-and-safety-cartoons.html -
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II. Conceptos Inherente: es aquel que est
directamente relacionado con lanaturaleza de los procesos
desarrollados, en ausencia decontroles. Residual es el riesgo subsistente
una vez aplicados los controles.
Riesgo residual = Riesgo inherente -Control
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II. Conceptos
b) Control: Cualquier medida que tome ladireccin, el Consejo y otras partes, paragestionar los riesgos y aumentar la
probabilidad de alcanzar los objetivos ymetas establecidos. La direccinplanifica, organiza y dirige la realizacin
de las acciones suficientes paraproporcionar una seguridad razonable deque se alcanzarn los objetivos y metas.
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II. Conceptos
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Riesgo
Administrado
Ineficacia
por
exposicin
Ineficacia
por
controles
Desinformado Gerenciado Obsesionado
- Controles +
Logro de
Objetivos
Alto
Bajo
Ineficacia
por
controles
Fuente: Introduccin a la evaluacin de riesgos. Gustavo Macagno
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II. Conceptos
c) Gobierno: La combinacin deprocesos y estructurasimplantados por el Consejo de
Administracin para informar,dirigir, gestionar y vigilar lasactividades de la organizacin
con el fin de lograr sus objetivos.
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II. Conceptos
d) Control Interno: Conceptofundamental de la administraciny control, aplicable en las
entidades del Estado paradescribir las acciones quecorresponde adoptar a sus
titulares y funcionarios parapreservar, evaluar y monitorearlas operaciones y la calidad del
servicio.14
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II. Conceptosd) Control Interno: Conforme al COSO, es
un proceso efectuado por el Directoriode una organizacin, la gerencia ydems personal, diseado para proveer
seguridad razonable respecto al logrode los objetivos relacionados con:
Efectividad y eficiencia de las operaciones Confiabilidad de los reportes financieros
Cumplimiento con leyes y regulacionesaplicables
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II. Conceptos
Coso: Corresponde a las siglas en ingls del comitde Organizadores y Patrocinadores de la ComisinTreadway, organismos que en conjunto emitieron elinforme con recomendaciones referentes al ControlInterno que lleva su nombre.
Origen: Estados Unidos, 1985, se forma una comisinpatrocinada diversas instituciones, con el objetivo deidentificar las causas de la presentacin deinformacin financiera en forma fraudulenta ofalsificada.
En 1987 emite un informe que contena una serie derecomendaciones en relacin al control interno decualquier empresa u organizacin.
La comisin Treadway, debati durante ms de cincoaos y finalmente en 1992, se emite el informe COSO,el cual tuvo gran aceptacin y difusin en gran partedebido a la diversidad y autoridad que posee el grupoque se hizo cargo de la elaboracin del Informe.
Monitoreo (Seguimiento)
Unidad
A
Unidad
B
Actividad
1
Actividad
2
Informacin y Comunicacin
Actividades de Control
Evaluacin de Riesgos
Ambiente de Control
COSO : Control Interno -Marco Conceptual Integrado
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II. Conceptos
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1992
2002
2004
2008
COSO IControl Interno MarcoIntegrado
(Comisin Treadway)
Ley MarcoModernizacin delEstado Ley N27658
Ley Orgnica del SistemaNacional de Control y de laContralora General de laRepblica N 27785 - CGR
COSO IIGestin de RiesgosCorporativos MarcoIntegrado
2006
Ley N 28716 de ControlInterno de lasEntidades del EstadoLey
Normas de
Control InternoRC 320-2006-CGR
Gua para laImplementacin delControl InternoRC 458-2008 - CGR 2011
2009
D.U N 067-2009Decreto de Urgenciaque modifica el Art. 10de la Ley N 28716
Ley N 29743 Ley quemodifica el Articulo 10 de laLey N 28716, Ley de ControlInterno de las Entidades delEstado
Evolucin del Control Interno en el Per
http://c/Documents%20and%20Settings/1110003/Escritorio/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/MINISTERIO%20MEDIO%20AMBIENTE%20REJAS%20SCI%202012/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/ELECTROPERU/NORMATIVIDAD%20DE%20CONTRALORIA/LEY%20DE%20CONTROL%20INTERNO%20DE%20LAS%20ENTIDADES%20DEL%20ESTADO%2028716.pdfhttp://c/Documents%20and%20Settings/1110003/Escritorio/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/MINISTERIO%20MEDIO%20AMBIENTE%20REJAS%20SCI%202012/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/ELECTROPERU/NORMATIVIDAD%20DE%20CONTRALORIA/LEY%20DE%20CONTROL%20INTERNO%20DE%20LAS%20ENTIDADES%20DEL%20ESTADO%2028716.pdfhttp://c/Documents%20and%20Settings/1110003/Escritorio/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/MINISTERIO%20MEDIO%20AMBIENTE%20REJAS%20SCI%202012/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/ELECTROPERU/NORMATIVIDAD%20DE%20CONTRALORIA/LEY%20DE%20CONTROL%20INTERNO%20DE%20LAS%20ENTIDADES%20DEL%20ESTADO%2028716.pdfhttp://c/Documents%20and%20Settings/1110003/Escritorio/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/MINISTERIO%20MEDIO%20AMBIENTE%20REJAS%20SCI%202012/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/ELECTROPERU/NORMATIVIDAD%20DE%20CONTRALORIA/LEY%20DE%20CONTROL%20INTERNO%20DE%20LAS%20ENTIDADES%20DEL%20ESTADO%2028716.pdfhttp://c/Documents%20and%20Settings/1110003/Escritorio/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/MINISTERIO%20MEDIO%20AMBIENTE%20REJAS%20SCI%202012/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/ELECTROPERU/NORMATIVIDAD%20DE%20CONTRALORIA/LEY%20DE%20CONTROL%20INTERNO%20DE%20LAS%20ENTIDADES%20DEL%20ESTADO%2028716.pdfhttp://c/Documents%20and%20Settings/1110003/Escritorio/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/MINISTERIO%20MEDIO%20AMBIENTE%20REJAS%20SCI%202012/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/ELECTROPERU/NORMATIVIDAD%20DE%20CONTRALORIA/LEY%20DE%20CONTROL%20INTERNO%20DE%20LAS%20ENTIDADES%20DEL%20ESTADO%2028716.pdfhttp://c/Documents%20and%20Settings/1110003/Escritorio/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/MINISTERIO%20MEDIO%20AMBIENTE%20REJAS%20SCI%202012/INFORMACION%20DE%20TRABAJO/CONSULTORIAS%20JMAD/ELECTROPERU/NORMATIVIDAD%20DE%20CONTRALORIA/LEY%20DE%20CONTROL%20INTERNO%20DE%20LAS%20ENTIDADES%20DEL%20ESTADO%2028716.pdf -
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Ley 27785, ART. 2, OBJETO DE LA LEY
propender al:
APROPIADO OPORTUNO Y EFECTIVOEjercicio del control gubernamental
para
PREVENIR Y VERIFICARMediante
Aplicacin de:
PRINCIPIOS, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS TCNICOSla:
CORRECTA EFICIENTE Y TRANSPARENTEUtilizacin y gestin de losrecursos y bienes del Estado.
Desarrollo honesto y probo de lasfunciones y actos de las:
Autoridades, Funcionarios yServidores Pblico.
Cumplimiento de metas yresultados por las instituciones
finalidad Contribuir y orientar el mejoramiento de susactividades y servicios en beneficio de la Nacin.
II. Conceptos
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Objetivos de la implantacin del
Control Interno (Ley N 28716)
Promover y optimizar la eficiencia, eficacia,transparencia y economa en lasoperaciones de la entidad, as como lacalidad de los servicios pblicos que presta;
Cuidar y resguardar los recursos y bienesdel Estado contra cualquier forma de
prdida, deterioro, uso indebido y actosilegales, as como, en general, contra todohecho irregular o situacin perjudicial quepudiera afectarlos;
Cumplir la normatividadaplicable a laentidad y a sus operaciones;
Garantizar la confiabilidad y oportunidad dela informacin;
Fomentar e impulsar la prctica de valoresinstitucionales; Promover el cumplimiento de los
funcionarios o servidores pblicos de rendircuentaspor los fondos y bienes pblicos asu cargo o por una misin u objetivoencargado y aceptado.
II. Conceptos
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II. Conceptos
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Componente
Norma General
Normas Bsicas (35)
Ambiente de Control
(Entorno organizacional favorabley sensibilizacin)
Filosofa de la Direccin, Integridad y los valores ticos, Administracinestratgica, Estructura organizacional, Administracin de RR.HH.,Competencia profesional, Asignacin de autoridad y responsabilidades,rgano de Control Institucional.
Evaluacin de Riesgos
(Identificacin y anlisis de losriesgos)
Planeamiento de la administracin de riesgos, identificacin de losriesgos, valoracin de los riesgos, respuesta al riesgo.
Actividades de Control G.
(Polticas y procedimientosrelacionados a la administracinde los riesgos)
Procedimientos de autorizacin y aprobacin, Segregacin de funciones,Evaluacin costo-beneficio, Controles sobre el acceso a los recursos oarchivos, Verificaciones y conciliaciones, Evaluacin de desempeo,Rendicin de cuentas, Revisin de procesos, actividades y tareas,Controles para las TIC.
Informacin y Comunicacin
(Mtodos, procesos, canales,medios y acciones que asegurenel flujo de la informacin concalidad y oportunidad)
Funciones y caractersticas de la informacin, Informacin y
responsabilidad, Calidad y suficiencia de la informacin, Sistemas deinformacin, Flexibilidad al cambio, Archivo institucional, Comunicacininterna y externa.
Supervisin
(El SCI esta sujeto a supervisina fin de evaluar su eficacia ycalidad)
Prevencin y monitoreo, Monitoreo oportuno del control interno, Reportede deficiencias, Seguimiento e implementacin de medidas correctivas,
Autoevaluacin, Evaluaciones independientes.
Resolucin 320-2006-CG
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II. Conceptos
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Ambiente de Control
Operacione
s
Reporte
Cumplim
iento
Un
idadA
UnidadB
Actividad1
Actividad2
Evaluacin de Riesgos
Actividades de Control
Informacin y Comunicacin
Monitoreo
COSO: Marco conceptual integrado, 1992
COSO ERM: Marco de Gestin Integral de Riesgo, 2004
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II. Conceptose) Mapa de Riesgos: representacin grfica
(usualmente en cuadrantes) de los riesgosde una entidad/proceso/procedimiento,conforme a un criterio de probabilidad e
impactof) Gestin de Riesgos: un proceso paraidentificar, evaluar, manejar y controlar acontecimientos o situaciones potenciales,con el fin de proporcionar un aseguramiento
razonable respecto del alcance de losobjetivos de la organizacin.
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II. Conceptos Es un proceso continuo que fluye por toda la entidad Es realizado por su personal en todos los niveles de la
organizacin Se aplica en el establecimiento de la estrategia Se aplica en toda la entidad, en cada nivel y unidad, e
incluye adoptar una perspectiva del riesgo a nivelconjunto de la entidad
Est diseado para identificar acontecimientospotenciales que, de ocurrir, afectaran a la entidad y paragestionar los riesgos dentro del nivel de riesgo aceptado
Es capaz de proporcionar una seguridad razonable alconsejo de administracin y a la direccin de una entidad Est orientada al logro de objetivos dentro de unas
categoras diferenciadas, aunque susceptibles desolaparse
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II. Conceptos
Proceso de Gestin de Riesgos
Arquitectura de riesgos Estrategia de riesgos
Protocolos de riesgos
La arquitectura de riesgos especifica los
roles, responsabilidades, comunicacin y
estructura de reporte de los riesgos
La estrategia de riesgos, apetito,
actitudes y filosofa estn definidas en la
poltica de gestin de riesgos
Los protocolos de riesgos son presentados en la forma de lineamientos de riesgos para la
organizacin e incluyen las reglas y los procedimientos, as como la identificacin de la
metodologa a emplear, herramientas y tcnicas que debern ser usadas
Fuente: A structured approach to Enterprise Risk Management (ERM) and the requirements of ISO 31000. The Public Risk Management Association. 2010
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Una poltica de gestin de riesgos debera incluir losiguiente:
Objetivos de control interno y de gestin de riesgos (gobierno) Una declaracin de la actitud de la organizacin para con los riesgos
(estrategia) Descripcin de la cultura consciente de los riesgos o ambiente de control
Nivel y naturaleza del riesgo que es aceptable (apetito de riesgo) Organizacin de la gestin de riesgos y acuerdos (arquitectura) Detalle de los procedimientos para el reconocimiento de riesgos y su
priorizacin (evaluacin de riesgos) Lista de documentacin para analizar y reportar riesgos (protocolos de
riesgo) Requerimientos de mitigacin de riesgos y mecanismos de control
(respuesta al riesgo)
Asignacin de los roles de la administracin y sus responsabilidades Prioridades y temas de entrenamiento en gestin de riesgos Criterios para efectuar el monitoreo y benchmarking de riesgos Asignacin de los recursos apropiados para la gestin de riesgos Actividades y prioridades relacionadas a la gestin de riesgos para el ao
venidero
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II. Conceptos
Extrado de: A structured approach to Enterprise Risk Management (ERM) and the requirements of ISO 31000. The Public Risk Management Association. 2010
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II. Conceptos
g) Apetito por el riesgo: el nivel deriesgo que la organizacin estdispuesta a asumir en su bsqueda de
rentabilidad y valorh) Tolerancia al riesgo: el nivel de
variacin que la organizacin est
dispuesta a asumir en caso dedesviacin a los objetivosempresariales trazados
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II. Conceptos
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Probabilidad
Imp
acto
Bajo Medio Alto
Bajo
Medio
Alto
Excediendo
el Apetito de
Riesgo
Dentro del
Apetito de
Riesgo
Meta Fijada
Tiempo
Estrategia de negocio
Lmite de
tolerancia
Desempeo
Real
Variacin
Inaceptable
Lmite de
toleranciaVariacin
Inaceptable
Fuente: Gestin Integral de Riesgos. PWC. 2009
Apetito por el riesgo
Tolerancia al riesgo
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III. Modelo: Norma AS/NZS4360:2004
Norma Australiana / Neozelandesapublicada en 1995, 2ed en1999 y3ed 2004
Suministra una gua genrica parala gestin de riesgos en general,Enterprise Risk Management
(ERM).
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Administracin de riesgos es el trminoaplicado a un mtodo lgico ysistemtico de establecer el contexto,
identificar, analizar, evaluar, tratar,monitorear y comunicar los riesgosasociados con una actividad, funcin o
proceso de una forma que permita a lasorganizaciones minimizar prdidas ymaximizar oportunidades.
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III. Modelo: Norma AS/NZS4360:2004
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III. Modelo: Norma AS/NZS4360:2004
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Comunicacin y consulta
Monitoreo y revisin
1.Establecer
el contexto
ObjetivosGrupos deintersCriteriosDefinirelementos clave
2.
Identificacin
de riesgos
Qu puedesuceder ?Cmo puedesuceder ?
3.Anlisis
de
riesgos
Revisarcontroles
ProbabilidadesConsecuenciasNivel de riesgo
4. Evaluarlos
riesgos
Evaluar riesgosRanking
5. Tratar losriesgos
Identificar opcionesSeleccionar lasmejores respuestasDesarrollar planesde gestin de riesgosImplementar
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1. Establecer el contexto Identificar una persona con el conocimiento
(control interno y riesgos) a nivel operativo La organizacin est basada en la gestin por
procesos? Tiene metas y resultados esperados? Identificar los objetivos institucionales grupal
Recordaris: riesgo es todo aquello que pudieraafectar el logro de los objetivos Se puede comenzar por riesgos de la entidad y
luego bajar a nivel de cada proceso, comenzandopor los ms crticos
Es importante la participacin de todas las partesinteresadas Posteriormente se pueden clasificar y definir los
tipos de riesgos
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2. Identificacin de Riesgos Esta etapa busca identificar los riesgos
que deben ser gestionados Riesgo que no sea identificado, es
excluido en cualquier anlisis posterior
Qu puede suceder: impida el logro delos objetivos o responsabilidadesasignadas, afecte la eficiencia de misfunciones, genere prdidas (tiempo,imagen, recursos, etc.)
Los riesgos se identificanindependientemente de que estn bajo elcontrol de la entidad o no
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2. Identificacin de Riesgos
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Herramientas y Tcnicas
de identificacin de riesgos
Tcnicas de DiagramacinTcnicas de Recopilacin deInformacin
Tormenta de Ideas
Tcnica Delphi
Cuestionarios y encuesta
Anlisis FODA
Entrevistas
Diagrama causa/efecto
Diagrama flujo de proceso
Inventario de Riesgo
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2. Identificacin de Riesgos
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Clasificacin del riesgo: Riesgo Estratgico: Se asocia con la forma en que se administra la Entidad.
Riesgos Operativos: Comprende los riesgos relacionados tanto con la parte operativa
como tcnica de la entidad, incluye riesgos provenientes de deficiencias en los sistemas
de informacin, en la definicin de los procesos, en la estructura de la entidad, la
desarticulacin entre dependencias, lo cual conduce a ineficiencias, oportunidades decorrupcin e incumplimiento de los compromisos institucionales.
Riesgos Financieros: Se relacionan con el manejo de los recursos de la entidad que
incluye, la ejecucin presupuestal, la elaboracin de los estados financieros, los pagos,
manejos de excedentes de tesorera y el manejo sobre los bienes de cada entidad.
Riesgos de Cumplimiento: Se asocian con la capacidad de la entidad para cumplir con
los requisitos legales, contractuales, de tica pblica y en general con su compromisoante la comunidad.
Riesgos de Tecnologa: Se asocian con la capacidad de la Entidad para que la tecnologa
disponible satisfaga las necesidades actuales y futuras de la entidad y soporte el
cumplimiento de la misin.
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2. Identificacin de Riesgos
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Riesgo de focalizacin: que los diferentes esfuerzosde entidades del Estado no sean identificados y por lo tantono se atienda apropiadamente a la poblacin objetivo. Elproceso de definicin de la poblacin objetivo podracontemplar un enfoque integral de accin del Estado, tantodel gobierno nacional, como as tambin de los gobiernoslocales y regionales; asimismo el identificar las actividadesversus los actores podra colaborar en identificar
matricialmente "cruces" en las intervenciones, evitando queel Estado invierte dos veces en lo mismo, dejedesantendidos a grupos poblacionales o atiendainsuficientemente
Riesgo de control de resultados: el no contar conherramientas que permitan medir el desempeo,conforme a metas en el tiempo y que las mismascumplan con los resultados esperados, conlleva a unriesgo de no controlar adecuadamente las actividades,para ello podra necesitarse desarrollar una normatividadapropiada, un esquema de control permanente de losindicadores, gestin de riesgos y capacitacin de lostrabajadores promoviendo su especializacin
Riesgo de articulacin de actores: que no se articulen actores importantes en la generacin de bienestar, comopuede ser: ministerios de salud, produccin, educacin, agricultura y tecnologa (Concytec, Inictel, entre otros), generandosinergias tanto en calidad de recursos, oportunidad en la intervencin y brechas a cubrir
Riesgo de no orientacin: en la medida que FONCODES es un programa que promueve y fomenta el desarrollo decapacidades productivas y de inversin, en la medida que no sintonice sus propuestas con las de los pobladores y no losayude a viabilizar mediante orientacin tcnica, conforme a las estrategias que haya desarrollado, podran darseiniciativas positivas, que sin embargo por una falta de control y orientacin no logren los resultados esperados
Riesgo de priorizacin: en trminos generales que los emprendimientos a nivel nacional no seancategorizados ni se estimen factores que permitan discernir la prioridad en la asignacin del capital en base aidentificar los riesgos, asimismo que el resultado del emprendimiento no sea medible o no se establezcanmetas, con el consiguiente esquema de control
Riesgos estratgicos del FONCODES
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Categoras de Riesgos
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Estratgico
La posibilidad de prdidas por decisiones de alto nivel asociadas a la
creacin de ventajas competitivas sostenibles. Se encuentra relacionado a
fallas o debil idades en el anlisis del mercado, tendencias e incertidumbre
del entorno (riesgo poltico), competencias claves de la empresa y en el
proceso de generacin e innovacin de valor.
Operacional
La posibilidad de prdidas debido a procesos inadecuados, fallas del
personal, de la tecnologa de informacin, o eventos externos. Esta
definicin incluye el riesgo legal y de cumplimiento.
Reputacin
La posibilidad de prdidas por la disminucin en la confianza en la integridad
de la institucin que surge cuando el buen nombre de la empresa es
afectado. El riesgo de reputacin puede presentarse a partir de otros riesgos
inherentes en las actividades de una organizacin.
FinancieroRelacionados a inadecuado manejo financiero de la organizacin, sus
inversiones y activos (crediticio, tesorera, mercado)
Fuente: Resolucin SBS N 037-2008
Categoras de Riesgos
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2. Identificacin de Riesgos
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Frecuencia
(Probabilidad)Impacto
Nivel del
Riesgo
M adurez de la
Gestin del
Riesgo
Acciones de
MonitoreoResponsable
1 Falla en el SAGUPersonal capacitado y con experiencia, Gestin
del SAGUOperacional 2 4 2 M oderado M edia Implementadas Supervisor
2 Carencia de un adecuado enfoque
Metodologa para la Formulacin,Informacin
para el planeamiento, Personal capacitado y
co n experiencia, Directiva de CGR,
C om uni cac i n c on l a Ge re nc ia d e L nea ,
Estimacin de tiempos, Inventario de riesgosy
controles
Operacional 1 4 2 M oderado Alta En proceso Jefatura del OCI
2.00 Moderado
3 Presentacin inoportuna
Directiva de CGR, Comunicacin con la
Gerencia de Lnea, Remisi n oport una a la
CGR, Gestin del SAGU
Estratgico 2 4 2 M oderado Alta Implementadas Jefatura del OCI
2.00
2.00 Mo derado
Accin de la Administracin
PROCESO ESTRATEGICO
Formulacin y aprobacin del PAC
Formulacin
Resultado
Incidencia en
Objetivos
Estratgicos
Evento de Riesgo
AUDITORIA EN CAM PO
C o ntro l C atego r a de l R iesgo
Aprobacin
Resultado parcial
Resultado parcial
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2. Identificacin de Riesgos
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Nivel Criterio Descripcin
1 B ajo
Requiere monitoreo
per idico a f in de mantener
los riesgos en este nivel
Incumplimiento parcial de normas y procedimientos
internos dentro del periodo evaluado (no repetitivo).
4
(Optimo)
2 M o deradoRequiere at enci n de la
Gerencia
Incumplimiento reiterativo de proc edimientos internos
dentro del periodo evaluado.3
(Implementado)Desactualizacin de normas y procedimientos
internos relacionados co n la administracin de
activos, recursos entre otros.
3 A lto
Requiere atencin urgente
de las Gerencias
responsables
Af ectac in al cumplimiento de los objetiv os
operativos.
2
(En Proceso)
At encin y servic io al cliente (trasc endencia publica
local)
P erdidas y/o multas po r incumplimiento de
normatividad interna y externa ( al 50% porc iento de la
materialidad).
Omisin enla apl icacin decontroles cri t icos en losprocesos estrategicos, operativos y soporte.
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Estados del monitoreo
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Categora Concepto
ImplementadasLas acciones del responsable han sido las
apropiadas en el tiempo comprometido
En proceso
Algunas acciones se encuentran
desfasadas o en proceso de
implementacin
Pendientes
No se evidencias acciones en la gestin
del riesgo
Acciones de Monitoreo
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3. Anlisis de Riesgos El anlisis de riesgos involucra prestar
consideracin a las fuentes de riesgos,sus consecuencias y las probabilidadesde que puedan ocurrir esas
consecuencias Implica determinar: fuentes del riesgo,
posibilidad, consecuencias,responsables, acciones
La lista de riesgo debe ser excluyente Se deben identificar los controles o
acciones que ayuden a minimizarlos
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3. Anlisis de Riesgos Cualitativos. El anlisis cualitativo utiliza
formatos de palabras o escalasdescriptivas para describir la magnitud delas consecuencias potenciales y laprobabilidad de que esas consecuenciasocurran.
Semi-cuantitativos. El nmero asignado acada descripcin no tiene que guardaruna relacin precisa con la magnitud real
de las consecuencias o probabilidades. Cuantitativos. Uso de datos numricospara la determinacin de los riesgos.
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4. Evaluar los riesgos
La evaluacin de riesgos involucracomparar el nivel de riesgodetectado durante el proceso de
anlisis con criterios de riesgoestablecidos previamente
El propsito de la evaluacin de
riesgos es tomar decisionesbasadas en los resultados delanlisis de riesgos (tratamiento de
riesgos y la prioridad)42
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4. Evaluar los riesgos
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Nivel Descripcin Nivel Descripcin
1 Improbable 1 Insignificante
2Po co probable /
Raro 2 Menor
3 Probable 3 M oderado
4 Potencial 4 Mayor
5 Casi cierto 5 Catastrofico
NIVEL DE PROBABILIDAD NIVEL DE IMPACTO
Concepto Concepto
Puede oc urrir en algn mom entoEl riesgo tiene un efecto nulo o pequeo, en el desarrollo
del proceso - baja perdida financiera
Se espera que ocurra en la mayoria de
circunstacias
El proceso es gravemente daado - Enorme perdida
financiera
Puede ocurrir slo en circunstancias
excepcionales
El desarrollo del proceso sufre un dao menor - Co n
perdida financiera menor
Pro bablemente o curriria en la
mayoria de circunstancias
El desarrollo del proceso sufre un deterioro, dificultando
o retrazando su cumplimiento - Con afect acin financiera
Puede ocurrir en la mayora de
circunstancias
El desarrollo del proceso es afectado significativamente -
Prdida financiera mayor
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4. Evaluar los riesgos
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Catastrfico
Mayor
Moderado
Menor
Insignificante
Rara vez OcasionalPoco
frecuenteFre cu en te Mu y fre cu ente
Extremo
Moderado Moderado Alto Extremo Extremo
IMPACTO
Moderado Alto Alto Extremo
Bajo Moderado Alto Alto Alto
FRECUENCIA
Bajo Moderado Moderado Moderado Alto
Bajo Bajo Bajo Moderado Moderado
Matriz de riesgos
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4. Evaluar los riesgos
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Anlisis
Cualitativo
AnlisisCuantitativo
Probabilidad
Impacto
Probable
Posible
Improbable
Leve
ModeradoCatastrfico
Probabilidad deocurrencia
Nivel Calificacin
0 25 Improbable 1
26- 70 Posible 2
71- 100 Probable 3
Impacto Nivel Calificacin
0 25 Leve 10
26- 70 Moderado 20
71- 100 Catastrfico 30
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4. Evaluar los riesgos
46Fuente: Introduccin a la evaluacin de riesgos. Gustavo Macagno
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4. Evaluar los riesgos
47Fuente: Introduccin a la evaluacin de riesgos. Gustavo Macagno
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4. Evaluar los riesgos
48Presentacin KPMG Advisory
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5. Tratar los riesgos
El tratamiento de los riesgos involucraidentificar el rango de opciones para tratarlos riesgos, evaluar esas opciones,
preparar planes para tratamiento de losriesgos e implementarlos
Evaluar las opciones para tratar los riesgos
Preparar planes de tratamiento Implementar planes de tratamiento
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5. Tratar los riesgos
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Aceptar el Riesgo
Auto-asegurarse (Self-insuring)
contra prdidas
Aceptar los riesgos de acuerdo a
los niveles de tolerancia de riesgo
Compartir el Riesgo Compra de seguros contra prdidas
inesperadas significativas
Contratacin de outsourcing para
procesos del negocio
Compartir el riesgo con acuerdos
sindicales o contractuales conclientes, proveedores u otros socios
de negocio
Mitigar el Riesgo Fortalecimiento del control interno
en los procesos del negocio
Diversificacin de productos Establecimiento de lmites a las
operaciones y monitoreo
Reasignacin de capital entre
unidades operativas
Evitar el Riesgo Reducir la expansin de una lnea
de productos a nuevos mercados
Vender una divisin, unidad de
negocio o segmento geogrfico
altamente riesgoso
Dejar de producir un producto oservicio altamente riesgoso
Aceptar el Riesgo
Auto-asegurarse (Self-insuring)
contra prdidas
Aceptar los riesgos de acuerdo a
los niveles de tolerancia de riesgo
Compartir el Riesgo Compra de seguros contra prdidas
inesperadas significativas
Contratacin de outsourcing para
procesos del negocio
Compartir el riesgo con acuerdos
sindicales o contractuales conclientes, proveedores u otros socios
de negocio
Mitigar el Riesgo Fortalecimiento del control interno
en los procesos del negocio
Diversificacin de productos Establecimiento de lmites a las
operaciones y monitoreo
Reasignacin de capital entre
unidades operativas
Evitar el Riesgo Reducir la expansin de una lnea
de productos a nuevos mercados
Vender una divisin, unidad de
negocio o segmento geogrfico
altamente riesgoso
Dejar de producir un producto oservicio altamente riesgoso
Fuente: Gestin Integral de Riesgos. PWC. 2009
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5. Tratar los riesgos
51Fuente: Administracin de Riesgos. AS/NZS 4360:1999, pgina 17.
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IV. Aspectos a tener en cuenta Impulsar desde el ms alto nivel la implementacin del Sistema de Control Interno (SCI)
Realizar talleres de capacitacin y aprestamiento sobre control interno y gestin de riesgos Incorporar en los documentos de gestin la responsabilidad de cada trabajador en el
control interno y la gestin de riesgos
Establecer progresivamente un lenguaje comn respecto a la gestin de riesgos(categoras, definiciones, polticas, responsabilidades, metas, indicadores, normatividad,etc.)
Identificar y adaptar una metodologa a las necesidades de FONCODES Expresar y comunicar los objetivos de la organizacin, a travs del uso de indicadores de
desempeo
Identificar las amenazas potenciales para el logro de los objetivos
Evaluar el riesgo, es decir, de las amenazas y probabilidad de que se produzcan
Seleccionar e implementar respuestas ante los riesgos
Priorizar los riesgos Identificar nuevos riesgos y la efectividad de la respuesta a los ya existentes
peridicamente
Comunicar la informacin sobre riesgos de manera coherente en todos los niveles de laorganizacin
Supervisar, documentar y monitorear el proceso de gestin de riesgos y sus resultados
Determinar el grado de aceptacin de riesgos de la organizacin Establecer un entorno interno adecuado, que incluya un enfoque de gestin de riesgos.
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V. Pasos sugeridos Capacitacin en: control interno, riesgos, procesos, indicadores Identificar instrumentos para recolectar informacin
Listar los objetivos institucionales, tomando en cuenta la misin
Clasificar los procesos, actividades y las tareas
Designar un responsable por proceso y progresivamenteincorporar la documentacin y normatividad respectiva
Identificar los riesgos y controles ms importantes de la entidad
Valorar los riesgos
Cruzar los riesgos vs. procesos Elaborar planes de accin, responsables y metas
Evaluar la eficacia y las brechas encontradas
Mantener y actualizar55
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V. Pasos sugeridos
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Seleccionarprocesos
c lave
Comprender
los procesos
Fuente de losr iesgos
Documentar
contro les
clave
Evalu ar el
d iseo
Efect iv idad
de los
contro les
Reporte
Seleccionar los procesos clave conforme a la
importancia en el cumplimiento misional, manejode fondos y probabilidad de corrupcin Considerar insumos de materialidad e importancia
Comprender las actividades y los procedimientos
Identificar reportes contables o de la gestin deproyectos, a fin de establecer materialidad
Cruzar riesgos vs. procesos
Documentar controles a nivel entidad Documentar otros controles Documentar controles a nivel preventivo y detectivos en los procesos principales
Evaluar la efectividad del diseo de los controles a nivelentidad
Tomar acciones de mejora sobre las deficiencias encontradas
Evaluar la efectividad de los controles anivel entidad y de procesos
Remediar deficiencias a travs de laimplementacin de recomendaciones
Concluir Comunicar Reportar
Cules son los riesgos a que seencuentran expuestos los procesos?
En qu actividades se encuentran losriesgos?
Cules son los controles clave? Quin es propietario de los
controles clave?
Cmo se encuentra el diseo de
los controles ?
Cules son los riesgos de falla delos controles?
Cul es el desempeo de loscontroles?
Existen debilidades materiales ode cumplimiento?Fuente: Adaptacin de un esquema de Protiviti
Objetivos institucionales
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V. Pasos sugeridos
57Fuente: Gestin Integral de Riesgos (ERM). Deloitte. Fernando Gaziano. 2007
V P id
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V. Pasos sugeridos
58Fuente: Los riesgos de los negocios, un enemigo oculto. Lmina 25. KPMG, Jos Alberto Reyes. 2006
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V. Pasos sugeridos
59Fuente: Administracin de Riesgos. KPMG. 2010. Juan Jos Descailleaux
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VI. Beneficios de la Gestin de Riesgos Colabora en la implementacin del sistema de control interno (Resolucin de Contralora
General N 458-2008-CG) Mayor probabilidad del logro de los objetivos organizacionales Incrementa la confianza en la habilidad de una organizacin para anticipar, priorizar y
superar obstculos para alcanzar sus metas Mayor comprensin de los riesgos clave y sus implicancias ms amplias Identificacin e intercambio de conocimientos sobre riesgos cruzados Mayor atencin de la Alta Direccin a problemas realmente importantes Menos sorpresas o crisis, fomentando el cumplimiento de la legislacin (Ley N 28716, Ley
de Control Interno de las entidades del Estado y Ley N 27785, Ley Orgnica del SistemaNacional de Control y de la Contralora General de la Repblica) Mayor atencin internamente para hacer lo correcto de la manera correcta Mayor probabilidad de que se logren las iniciativas de cambio Toma de decisiones ms informadas, a nivel estratgico y operativo Coadyuva a la gestin de un presupuesto por resultados Fomenta el orden interno (gestin por procesos, establecimiento de indicadores de
desempeo, identificacin de controles, desarrollo de procedimientos, normatividad, etc.) Progresivamente la administracin podr asumir procesos de autoevaluacin de control Brinda transparencia a la gestin, interna y externamente Mejora en la gestin de proyectos y en la estructura de gobierno de la entidad Actualizacin de conocimientos de los profesionales en temas de: gestin por procesos,
control interno, indicadores, riesgos, etc.
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VII. Roles
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Alta DireccinResponsable de la efectividad del SCI
Auditora InternaBrinda evaluacin independiente
Retroalimentacin sobre lagestin de riesgos y controlesMonitorea el proceso deimplementacin del SCI y
efectividad de la gestin deriesgosAlinea los principales riesgos conel Plan Anual de Control
Comit de Riesgos / Auditora
*Supervisa y ejecuta el control de calidad
a las actividades del SCI
Propietarios de los RiesgosImplementan y reportan las acciones
* En caso exista alguno de ellos en la entidad
Riesgos del Entorno
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Riesgo de competenciaCompetidores importantes o nuevos intrusos en el mercado puede tener ventajas competitivassobre la Empresa y amenazar su habilidad para sobrevivir.
Riesgo de sensibilidadSobre comprometer los recursos y los flujos futuros esperados, afecta la capacidad de laorganizacin para enfrentar cambios en el entorno.
Riesgo de relaciones con
accionistas
Una cada en la confianza de los inversores destruye la habilidad de la Empresa para obtenercapital eficientemente.
Riesgo de disponibilidad
de capital
La Empresa no tiene un acceso eficiente al capital que necesita para financiar su crecimiento,llevar a cabo su estrategia y generar los resultados financieros futuros.
Riesgo de desastres
naturales
Puede amenazar la habilidad de la organizacin de sostener sus operaciones, proveer losproductos y servicios esenciales o recuperar sus costos operacionales.
Riesgo poltico y de
soberana
Acciones polticas adversas en un pas, en la cual la Empresa ha invertido en forma importanteo depende un volumen significativo del negocio, puede amenazar los recursos y los flujos decaja futuros de la Empresa.
Riesgo legal
En las leyes pueden amenazar la capacidad de la Empresa para llevar a cabo accionesimportantes y poner en vigor acuerdos contractuales o implementar estrategias.
Riesgo de regulacin
Cambios en las regulaciones, puede ocasionar un aumento en las presiones competitivas y
afectar la habilidad de la Empresa para llevar a cabo en forma eficiente su negocio.
Riesgo de industria
Cambios en las oportunidades y en los obstculos, as como en la capacidad de loscompetidores y en otras condiciones que pueden afectar la industria en que acta la Empresa.
Riesgos de mercados
financieros
Precios de los activos financieros. Tasa de un indicador base, tal como tasa de inters. Unndice, tal como el de mercado de valores u otro ndice similar, puede afectar negativamente elvalor de los activos financieros en la organizacin.
Riesgos del Entorno
Riesgos del Negocio
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Riesgo de operacionesEstos se derivan de que las operaciones sean ineficientes e ineficaces en satisfacer a los clientes y alcanzar losobjetivos que tiene la Empresa.
Riesgos de satisfaccin al
cliente
Una empresa que no escuche a los clientes no va a entender o desarrollar los productos con las caractersticas oelementos de servicios para mantenerse competitivo.
Riesgos de eficienciaOperaciones ineficientes amenazan la capacidad de la organizacin de producir servicios a un costo igual o menorque los costos incurridos por los competidores o por empresas a nivel mundial.
Riesgos de capacidad
productiva
Una capacidad insuficiente o un exceso de capacidad amenaza la habilidad de la Empresa de generar mrgenesadecuadosen un mercado competitivo.
Riesgos de diferencial con
competencia
La inhabilidad de actuar a un nivel o clase mundial en trminos de calidad de costos, amenazan la demanda de losproductos o servicios de las operaciones.
Riesgo de oportunidad
Un plazo excesivo entre el inicio y el trmino de un proceso de negocios, debido a actividades redundantes,innecesarias o irrelevantes amenazan la capacidad de la Empresa para producir servicios en forma oportuna
Riesgos de precio en
productos bsicos
La estrategia para comprar y las desviaciones de los productos bsicos exponen a la Empresa a costos deproduccin excesivos o prdidas por mantenerlos en sus inventarios.
Riesgos de obsolescencia y
faltantes
Los riesgos de exceso, obsolescencia o prdida de inventario da como resultado prdidas importantes a la Empresa.
Riesgo de incumplimientoEl incumplimiento de los requerimientos del cliente de polticas prescritas por la organizacin, puede resultar en unamenor calidad, altos costos de produccin, ingresos perdidos, etc.
Riesgos de interrupcin delnegocio
Es originado por la disponibilidad de materia prima, informacin tecnolgica, sistemas o mano de obra especializada,que amenaza la capacidad de la organizacin para continuar con las operaciones.
Riesgo de fallo en el servicioServicios defectuosos o que no funcionan, exponen a la organizacin las quejas del cliente, reclamos de garanta,reparaciones,devoluciones y prdidade participacin en el mercado y de reputacin.
Riesgo ambiental
Los riesgos ambientales exponentes a las organizaciones a pasivos potencialmente enormes. Pueden surgir deactividades pasadas o presentes de edificios u otras estructuras y emisiones contaminantes de las operaciones.
Riesgo de erosin en la
marca comercial
La erosin de marca comercial que no sean debidamente mantenida a travs del tiempo, amenaza la demanda de
los servicios de la organizacin.
Riesgos del Negocio
Riesgos de Direccin
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Riesgo de direccin
Puede resultar en una falta de direccin, enfoque al cliente,motivacin para lograr objetivos, credibilidad de la gerencia
y confianza a travs de la organizacin.
Riesgo de autoridadLneas de autoridad pueden causar que se hagan cosasque no deberan de hacerse o no hacer lo que es debido.
Riesgo de lmitesUn fallo al establecer lmites puede causar que se lleven acabo actos no autorizados o desleales.
Riesgo de incentivos deactuacin
Medidas de actuacin que nos sean realistas o mal
interpretadas puede causar una actuacin de una manerainconsistente con los objetivos de la organizacin
Riesgo de comunicacionesLos canales inefectivos de comunicacin pueden resultaren mensajes que son inconsistentes.
Riesgos de Direccin
Riesgos Tecnolgicos y de la Informacin
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Riesgo de acceso
La falla en mantener un acceso adecuado a los sistemas deinformacin puede resultar en conocimientos no autorizados y usoindebido de informacin confidencial.
Riesgo de integridad
La falta de integridad en la gestin de la infraestructura de lossistemas de informacin puede resultar en acceso no autorizado alos datos.
Riesgo de relevancia
El riesgo de relevancia est asociado con no proporcionar losdatos o informacin correcta al momento correcto para toma de
decisiones.
Riesgo de
disponibilidad
La falta de disponibilidad de informacin importante, en elmomento en que es necesaria, puede afectar adversamente lacontinuidad de los procesos y operaciones crticas de laorganizacin.
Riesgo de energaLa falta de fluido elctrico puede provocar que los sistemasutilizados para la operacin de la Empresa, no se encuentrendisponibles impactando en forma directa la prestacin del servicio.
Riesgo en los enlaces
de comunicacin
Una interrupcin en los enlaces de comunicacin, utilizados en lossistemas, impacta negativamente en el servicio prestado a los
clientes.
Riesgos Tecnolgicos y de la Informacin
Riesgos de Integridad
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Riesgos de Integridad
Riesgo de fraude dela Administracin
Puede emitir informacin financiera distorsionada con el intento de
engaar al pblico inversor y al auditor externo. La administracinpuede efectuar sobornos y otros actos ilegales para el beneficio de laEmpresa
Riesgo de fraude del
empleado
Los empleados, clientes o proveedores pueden perpetrar fraudes
contra la Empresa para su ganancia personal.
Riesgo de actos
ilegales
Actos ilegales expone a la Empresa a multas y sanciones y a prdidade cliente, utilidades, reputacin, etc.
Riesgo de uso no
autorizado
El uso no autorizado de los activos fsicos, financieros o deinformacin expone a la Empresa a un desperdicio innecesario derecursos.
Riesgo de reputacinPuede perder clientes, empleados clave o su habilidad para competir,debido a la percepcin de que no se est dando un trato justo.
Riesgos Financieros
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g
Riesgo de
liquidez
La imposibilidad de tener efectivo disponible en una forma oportuna o de noconvertir activos efectivo cuando sea necesario, puede incumplir con los pagosde sus obligaciones.
Riesgo de rapidez
en realizar
transferencias
El tiempo requerido para transferir fondos a travs del sistema financiero otransferir, puede resultar en prdidas en su valor.
Riesgo de
derivados
Transacciones de derivados indebidamente estructuradas pueden impedir a laorganizacin alcanzar sus objetivos.
Riesgo de
liquidacin de
operacionesExiste cuando una de las dos partes cumple con su obligacin bajo el contrato,cuando an no ha recibido el valor correspondiente de la contraparte.
Riesgo de crdito Expone a la Empresa a costos de cobranza y prdidas excesivas.
Riesgo de
reinversin
Cambios en los precios o tasa de inters que ocurran antes de que los flujosde efectivo puedan ser reinvertidos y se obtienen rendimientos inferiores.
Riesgo de
garanta
La prdida parcial o total del valor de un activo dado en garanta, expone a laorganizacin a una prdida financiera
Riesgo de
incumplimiento
de contraparte
La falta de una contraparte en un contrato transferido a un intermediario quesubsecuentemente incurre en falta, expone a la organizacin a prdidasfinancieras.
Riesgos de la Informacin para la Toma de
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Decisiones
Riesgo de determinacin deprecios
La falta de informacin relevante que soporte la
determinacin de precios, puede resultar en precios otarifas que los clientes no quieran pagar o que no cubranlos costos de desarrollo y otros costos.
Riesgo de compromiso de
contrato
La Empresa puede no tener informacin que le permitaevaluar los compromisos contractuales existentes de talmanera que las decisiones para tomar compromisos
adicionales sean inadecuadas.
Riesgo de mediacin La inexistencia de medidas causa conclusiones errneas
Riesgo de alineacin con la
estrategia
Consiste en que los objetivos y medidas de desempeo delos procesos de la empresa no estn alineados con losobjetivos y estrategias globales.
Riesgo de informacin precisa,
completa y regulatoria
La informacin incompleta puede causar decisionesequivocadas.
Riesgo de Contingencia
La falta de planes de contingencia o un inadecuado diseode los mismos, puede provocar que la Empresa interrumpasus operaciones regulares.
Riesgos de la Informacin Financiera
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Riesgos de la Informacin Financiera
Riesgo de planificacin
y presupuesto
La falta de informacin sobre planeacin y presupuestos o que sea irreal, puedecausar conclusiones y decisiones financieras inapropiadas.
Riesgo de informacin
errnea e incompleta
Informacin financiera errnea e incompleta causa decisiones y conclusionesinapropiadas.
Riesgo de informacin
contable
Sobre enfatizar el uso de informacin contable para manejar el negocio, resultaen alcanzar ciertos objetivos financieros a costa de no cumplir con los objetivos
de satisfaccin al cliente, calidad y eficiencia.
Riesgo de impuestosFallas en la obtencin y evaluacin de informacin relevante resulta en elincumplimiento de regulaciones impositivas.
Riesgo de evaluacin de
la informacin financiera
Se deriva del hecho de que informacin emitida a inversores o acreedorespueda tener errores u omisiones importantes que conduzcan a error en suinterpretacin.
Riesgo de evaluacin deinversiones
La falta de informacin relevante y confiable que respalde las decisiones deinversin puede resultar en pobres inversiones, a corto plazo.
Riesgo de informes a
reguladores
La emisin de informacin requerida por los reguladores que sea incompleta,errnea o tarda expone a la Empresa a multas, penas y otros
Riesgo de fondosInformacin errnea e incompleta derivada de compensacin y beneficiospuede impedir que la empresa cumplir con sus obligaciones definidas.
Riesgos de la Evaluacin Estratgica
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Riesgos de la Evaluacin Estratgica
Riesgo de evaluacin del
entorno
Fallos en el seguimiento del entorno externo, puede causar que la Empresa conserveestrategias ms all del tiempo establecidas hasta ser obsoletas.
Riesgo de diversificacin
del negocio
La falta de informacin confiable y relevante puede impedir maximizar su actuacinglobal a una organizacin diversificada.
Riesgo de valor del negocioLa falta de informacin relevante y confiable del valor del negocio, puede impedir quelos dueos lleven a cabo un juicio informado sobre la empresa.
Riesgo de medicin deresultados
La falta de confiabilidad de medidas de desempeo, puede afectar negativamente lahabilidad de la empresa para alcanzar sus estrategias a largo plazo.
Riesgo de la estructura
organizacional
No hay la informacin necesaria para juzgar la efectividad de la estructuraorganizacional de la empresa, afectando su capacidad de cambio y lograr susobjetivos a largo plazo.
Riesgo de asignacin de
recursos
Un proceso inadecuado de la distribucin de recursos y de informacin que lo
respalde, puede impedir que se establezca y sostenga ventajas competitivas.
Riesgo de planificacin
estratgica
Un proceso de planeacin estratgico pesado y poco imaginativo puede resultar eninformacin irrelevante.
Riesgo de ciclo de vida
La falta de informacin relevante y confiable que permita a la Administracin conducirlas actividades de sus lneas de productos y la evolucin del ciclo de vida de susindustrias o productos, amenaza la capacidad de la organizacin de permanecer
competitiva.
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GRACIAS