(séminaire lean manufacturing avril 2016 ac [mode de compatibilité]).pdf
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8/18/2019 (Séminaire Lean Manufacturing Avril 2016 AC [Mode de compatibilité]).pdf
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Séminaire
Date: le 22 & 23 Avril 2016
1
Lean
Manufacturing
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Le 22/04/2016
15.00
16.00
Arrivée des participants
Le 23/04/2016
Programme du séminaire
Présentation et tour de table (contexte etattentes
)
Standard
Arrivée des participants
5S
8.00
10.00
11.00
9.00
12.00
12.00
14.00
13.00
Juste A Temps
Pause
Value Stream Mapping
Gestion de la performance
Exercice pratique: Calcul de laproductivité
17.00
20.00
18.00
21.00
22.00
19.00
Pause
Debrief
Résolution de problèmes
Jeu pédagogique: Mise en application
Juste A Temps
Simulation: Mise en application sur un jeu pédagogique
ause
Debrief
Jidoka
13.00
14.00
15.00
17.00
16.00
18.00
-
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• Présenter
les fondamentaux d’un système de
production Lean
Objectifs du séminaire Lean Manufacturing
• Illustrer
les principes du système de production
Lean pour comprendre les concepts et les
outils par la pratique
3
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Agenda Introduction
Un peu d’histoire…
4
Le Lean Manufacturing
Etapes de la démarche Lean
Value Stream Mapping (VSM)
Définition du Lean
Les Principes du Lean
Le système de production lean
Simulation: Jeu pédagogique de mise en application
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Agenda Gestion de la performance et résolution de problèmes
5S Eta es d’un chantier 5S
5
Standard
Juste A Temps
Simulation: Jeu pédagogique de mise en application
Jidoka
Conclusion
Exercice de mise en application
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Agenda Introduction
Un peu d’histoire…
6
Le Lean Manufacturing
Etapes de la démarche Lean
Value Stream Mapping (VSM)
Définition du Lean
Les Principes du Lean
Le système de production lean
Simulation: Jeu pédagogique de mise en application
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Objectif de l’Entreprise…
Gagner de l’argent…
Marges = Ventes - Coûts Achat Matières Amortissement
Salaires Transport ….
Prix du Marché
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Qu’elle partage ensuite entre…
Ces 4 acteurs sont tous liés par lesflux (matières, informations,trésorerie)
ActionnairesPersonnel
Client
Le but est d’accélérer « la vitesse d’écoulement » des matières et desinformations dans l’entreprise pour une meilleure rentabilité.
Fournisseurs
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Agenda Introduction
Un peu d’histoire…
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Le Lean Manufacturing
Etapes de la démarche Lean
Value Stream Mapping (VSM)
Définition du Lean
Les Principes du Lean
Le système de production lean
Simulation: Jeu pédagogique de mise en application
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Fréderick W Taylor1 commença à innover en étudiantle Management scientifique du travail…
18901890
10
Formalisation de l’étude des temps et de l’établissement des standards
Naissance des premiers concepts d’élimination des gaspillages et les études des
mouvements le Taylorisme repose sur une rationalisation des tâches élémentaires du travail,
décidées par les experts et appliquées à la lettre par les opérateurs
1 est un ingénieur américain, promoteur le plus connu de l'organisation scientifique du travail.
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Henry Ford1 invente la ligne de montage pour la Ford T,produit Standard…
18901890 19101910
11
Ford innove en étant le premier à lancer une chaîne de production en masse. Ceci apour conséquence la réduction des coûts par l’économie d’échelle… C’est le début dela démocratisation de l’automobile
Comme tout système innovant, le système Ford a été copié.
Les marges sont réduites avec l’arrivée des nouveaux concurrents
1 Henry Ford, le fondateur de la Ford Motor Company
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Taiichi Ohno1 et Shigeo Shingeo² jettent les bases duSystème de Production Toyota (TPS)…
18901890 19101910 19501950
12
Situation financière difficile (Quasi faillite)
Création des concepts de «Juste à Temps », « JIDOKA »,
Le TPS vise l’Excellence Opérationnelle, en terme de qualité, coût et délai. Ilrepositionne l’opérateur en tant que source d’amélioration.
1 Taiichi Ohno, ancien chef d’atelier et futur Vice-président de Toyota, principal artisan du JAT
2 Le Dr Shigeo Shingo est le deuxième penseur du TPS. Professeur, consultant mais aussi praticien, il a œuvré pour de nombreux industriels dontToyota à partir des années 50
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2 APPROCHES INDUSTRIELLES
Les changements de séries ’amortissent sur des grandes tailles
de lot La Qualité s ’améliore au fil de lasérie
La productivité s’améliores ontanément sur des randes tailles
Production de Masse
Les gaspillagessont cachés et non
supprimés
13
#
Les tailles de lot sont réduites
La Qualité doit être maîtrisée dès lapremière pièce du lot
Production allégée
de lot
Les gaspillagessont visibles et
réduits
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James Womack1 & Daniel Jones² (MIT)3, inventent le terme« lean manufacturing »
18901890 19101910 19501950 1987 1987
MIT
14
3 MIT: Massachusset Institute of Technology
1 James P. Womack est un chercheur qui a su faire la synthèse du TPS et en faire une école mondialement reconnue, celle du Lean2 Daniel T. Jones est britannique. Il a mené les recherches ayant permis d'élaborer la méthode Lean avec James Womack. Il est d'ailleurs le coauteur de la plupart des ouvrages de références
Publication du livre « the machine that changed de world » en 1990
Résultat de recherches dirigées par J. Womack en charge d’analyser leBusiness Model de Toyota.
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Le Modèle LEAN est copiépar les entreprisesManufacturières
Années1980
Années1980
Années1990
Années1990
Années2000
Années2000
Aujourd‘hui Aujourd‘hui
Le Lean se généralise
Le LEAN s’applique dansles Industries de Process
Le LEAN gagne lesentreprises de services
Le LEAN dans les PMEet PMI
15
▪ Automobile
▪ Aérospatiale
▪ Chantiersnavals
▪ Aluminium
▪ Papier
▪ Chimie
▪
Électronique
▪ Grandedistribution
▪ Télécoms
▪ Banques
▪ Restauration –hôtellerie
▪ Hôpitaux
▪ Administration
▪ R&D
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Agenda Introduction
Un peu d’histoire…
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Le Lean Manufacturing
Etapes de la démarche Lean
Value Stream Mapping (VSM)
Définition du Lean
Les Principes du Lean
Le système de production lean
Simulation: Jeu pédagogique de mise en application
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Définition: LEAN MANUFACTURING
Allégé, Aminci
Production, Fabrication
Le Lean Manufacturing consiste à chasser les surcoûts de la chaîne de
valeur, en éliminant en permanence les différentes sortes de gaspillages
(Muda) engendrés par la mauvaise utilisation des ressources.
Toute activité qui n’ ajoute pas de
valeur au produit ou au service
Humaines et Matérielles
17
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Les 2 principes du Lean
Identifier ET éliminer les gaspillages.
Principe 1: Anti-gaspillage
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Définir la valeur selon l’œil du client.
Principe 2: Strict Besoin client
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Principe 1: Anti gaspillages
‘ Le gaspillage est constitué par tout ce qui dépasse la quantité minimumd’équipement, de pièces, d’espace, et de temps d’opérateur absolumentnécessaires pour apporter de la valeur au produit’
Shoichiro Toyoda
President, Toyota [1982-1992]
19
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Les 8 sources de gaspillages
1 28
Surproduction
Attente
Mouvement
Intelligenceinexploitée
Les 8 t es as illa es
45
6 Transport
Opérationsinefficaces
StockRetouche
(Mudas)
20
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Utilisation de moyens (main d’oeuvre ou équipements) à une cadencedifférente du Besoin Réel exprimé par le Client (Takt Time)
Surproduction1
Définition
Décision de fabriquer plus que la demande client Produire trop tôt, par anticipation Produire plus vite que le rythme de consommation client (Takt Time) Non lissage de la Production Tailles de lots importantes
21
Causes
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Arrêt temporaire de la transformation ou du travail d’une Ressource(humaine ou matérielle)
Attentes
2
Définition
Manque composants, Accord qualité avant démarrage,
Pannes et micro arrêts machines, Changement de série, Interventions extérieures, Manque OFs
22
Causes
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Manutention sans transformation d’ un Produit, d’ une Ressource ( humaineou matérielle) ou d’ un Service.
Transport
3
Définition
Flux compliqués, Process désordonné par rapport au flux logique,
Postes ou zones éloignés, Circuit non organisé, Chargement et déchargement successifs,
23
Causes
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Produits, Ressources (Humaines ou Matérielles) ou Services dont laQ
ualité,
le Coût ou le Délai ne sont pas conformes Aux principes du Justenécessaire pour satisfaire le Client.
Opérations inefficaces
4
Définition
Produit et Process non optimisés en conception Machines surdimensionnées
Faibles capabilités Reprises “nécessaires” ( lavage, nettoyage, ...) Postes et environnements machines non standardisés Instructions de travail non standardisées,
24
Causes
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Accumulation de Produits, Ressources ou Services
Stock
5
Définition
Différence de cadence entre le Client et le Fournisseur Mauvaise connaissance de la demande client Fréquences livraisons fournisseurs insuffisantes Sécurités Tailles de lots importantes
25
Causes
-
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Etat d’ un Produit ou d’ un Service qui ne correspond pas aux besoins implicitesou explicites exprimés par un Client .
Retouches
6
Définition
Process: Capabilités insuffisantes / Pas de systèmes anti-erreur
Pas de réaction au 1er défaut Administratives:
Instructions trop compliquées , non claires, obsolètes Réaction tardive
26
Causes
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Mouvements superflus d’ un Produit, d’ une Ressource ou d’un Service,qui rendent le travail à faire plus difficile ou plus fatigant.
Mouvement
7
Définition
Accessibilité difficile: composants, éléments machine Éloignement pièce ou outils
Non ergonomie: Retournements, étirements… Pointe des pieds, va et vient homme Va et vient produit
27
Causes
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La non utilisation du savoir faire
Intelligence inexploitée
8
Définition
Les opérateurs ne sont pas impliquer dans la résolution des problèmes
Les propositions d’amélioration des opérateurs ne sont pas traitées
28
Causes
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U I T F I N
I
Surproduction
Attentes
Transports
Opérations inefficaces Intelligence inexploitée
Retouches
Mouvements
Le Principe 2: Le Strict Besoin Client
Gaspillages
▪ Ce que le client PAIE en
plus (Les 8 sources degaspillages)
MATIERES PREMIERESet EMBALLAGES
strictement nécessaires
MACHINES et ENERGIEstrictement nécessaires
Opérations à ValeurAjoutée
Contrôles normatifsobligatoires,…
P R O
D
S’efforcer de réduire voir éliminer la part des gaspillages (Mudas)
et la remplacer par de la Valeur Ajoutée
Activité à valeur ajoutée
▪ Ce que le client ACHETE
(MP, Energie, opérations àVA, Contrôle normatif)
29
Objectif
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Sécurité accrueSécurité accrue
Qualité optimale,Qualité optimale, LeadLead time plus courttime plus court
Coûts plus bas / Fidélité des clientsCoûts plus bas / Fidélité des clients
LeLe JusteJuste A TempsA Temps
KaizenKaizen / Amélioration continue/ Amélioration continue
Le Temple du Toyota Production System (TPS)
•• approc ement e processapproc ement e process
•• FluxFlux continucontinu•• Production en pièce à pièceProduction en pièce à pièce
•• PlanificationPlanification
•• Travail auTravail au RythmeRythme clientclient
•• Production en fluxProduction en flux tirétiré
ProcessProcess stable et Standardisé, 5Sstable et Standardisé, 5S
autonomeautonome intelligentintelligent•• DétecterDétecter / Stopper/ Stopper
•• AndonAndon
•• RéponseRéponse rapiderapide
Management de la performance, Résolution de problèmesManagement de la performance, Résolution de problèmes
Mangement visuel, Formation LeanMangement visuel, Formation Lean
30
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Les étapes de la démarche Lean
• Choix de l’équipe
• Voir le Profil de l’équipe
• Définir le Besoin en
formation
• Fixer les objectifs
• Déterminer les parties
prenantes
• Visualiser le processus de de
production
• Définir les flux d’information
• Définir les flux des matières
!P" sous#ensemble" produit
fini$
• %tat des lieux des &ndicateurs
existants' Fréquence ( )i*eau
de sui*i
L i v r a b l e s
• +li,ner les équipes
sur l’ambition
• Fixer les objectifs
attendus
• Définir des jalons
pour les différents
chantiers
• %tablir la feuille de
route
• Définir les actions
d’amélioration
• Préparer les équipes
• Dési,ner les pilotes de
chantiers
• Planifier la mise en -u*re
des actions de pro,rès
• .ancer les premières
actions
•
• .ister l’ensemble des
le*iers d’amélioration
continue )ou*elles
pratiques$
• /tandardiser les nou*elles
pratiques
• Plan d’audits
Diagnostic Déterminationde la cible
Préparation 1 2 3 4 5Mise en œuvre Pérennisation
• Définir la charte
• Communication
• 0éunions
• Carto,raphie des flux de
*aleurs V/!$
• 1+)B+ +ller sur le terrain$
• Compréhension Des acti*ités
2 *aleur ajoutée et des
acti*ités 2 non *aleur ajoutée
1aspilla,es$
• !esure de temps
• 0ésultat du dia,nostic
• !ana,ement de projets
• +nimation de la
performance
• V/! simplifiée
• 3/
• /tandard
• 4utils de résolution de
problèmes Pareto"
&shi5a6a" 3P7$
• Po5a 8o5e
• /!%D
• 9P!
• Planification P&C(PDP$
• Flux tiré
• !ana,ement *isuel
O u
t i l s
• :amishibai
Quels sont les besoinset les requis
Quel est le niveaude performance,
quels sont les freinsà La capture des gains
Road map,
quels sont les leviersd’amélioration?
Quel est le plan dedéploiement ?
Avons-nous
une dynamiqued’audit?
-
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Agenda Introduction
Un peu d’histoire…
33
Le Lean Manufacturing
Etapes de la démarche Lean
Value Stream Mapping (VSM)
Définition du Lean
Les Principes du Lean
Le système de production lean
Simulation: Jeu pédagogique de mise en application
Tout système de création de valeur génère des gaspillages
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Tout système de création de valeur génère des gaspillagesqui diminuent sa performance
EntrepriseCharge (Commandes fermes,
prévisions)Prévisions approvisionnementmatières premières
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Fournisseur
Différents process
Réception Matières premières Produits finisTransformation
Gaspillages
Client
VSM défi i i
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VSM, définitions
VSM (Value Stream Mapping): Cartographie du flux de valeur
Value Stream : toutes activités (valeur ajoutée et valeur non ajoutée)
exigées pour transformer la matière première en un produit fini dans lesmains du client
Activité à valeur ajoutée: toute activité qui augmente la valeur aux yeux
35
Activité non valeur ajoutée: Activité qui ne crée aucune valeur tout enaugmentant les coûts ( A supprimer).
l VSM t til d di ti
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la VSM est un outil de diagnostic
Concevoir un flux lean de l’état Future, à partir de l’analyse de la VSM étatinitial, en mettant l’accent sur la réduction du temps de traversé et la
connexion des processus pour un flux tendu..
Objectif
36
Comprendre les Flux des matières et d’informations (exigences clients) Croquer avec des symboles les étapes des processus
Suivre le flux et dessiner avec un crayon à la main
.
Exemple d’une VSM état initial
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Exemple d une VSM, état initial
37
Aléas:
Surproduction
Stock
Transport
Attentes
PLT=104h _ VA=235s
Exemple d’une VSM état future
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Exemple d une VSM, état future
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PLT=48h _ VA=235s
Icônes utilisées de flux de matières
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Icônes utilisées de flux de matières
Clients etfournisseurs
Expédition parcamionProcess ouactivité
Flux externes (MP ou
produits finis
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Flux tiré
Flèche « flux poussé »
Ecoulement:premier entré,premier sorti
PEPS
Stock piedde ligne
Points de
stocks
I
Icônes utilisées de flux d’informations
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Icônes utilisées de flux d informations
Information
transmiseélectroniquement Document(exemple montrant une
répartition manuelle)
Programme
Informationtransmise
manuellement
40
Carte Kanbande production
Kanban designalisation
Calendrier detravail
Poste KanbanCarte Kanbande prélèvement
Etapes d’établissement de la VSM
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Etapes d établissement de la VSM
Ajout des process Ajout des stocksDessiner le client 1 2 3 4 5
Choisir lafamille de
produit Lister le
Client
Ajout desfournisseurs
Ajout des fluxd’informations
41
principaux
clients Calculer la
demandeclient
Demander
la fréquencedes livraisons Demanderle mode detransport
Client A
Client B Demande mensuelle:10000pces Une livraison/semaine
Etapes d’établissement de la VSM
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Ajout des process Ajout des stocksDessiner le client 1 2 3 4 5
Etapes d établissement de la VSM
Dessiner lesprocess Dessiner lesflux matières
Client
Principaux clients:
Ajout desfournisseurs
Ajout des fluxd’informations
42
entre process Lister lesinformationsconcernant lesprocess: Nombre
d’équipes Nombred’opérateurs TC taux de rebut …
Client B
Demande mensuelle:10000pces Une livraison/semaine
Découpe Montage Emballage Nbre équipes: 3 Nre opé: 1 TC: 10 S…
Nbre équipes: 3 Nre opé: 15 TC:…
Nbre équipes: 3 Nre opé: 4 TC:…
Etapes d’établissement de la VSM
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Ajout des process Ajout des stocksDessiner le client 1 2 3 4 5
Etapes d établissement de la VSM
Client
Princi aux clients:
Ajout desfournisseurs
Ajout des fluxd’informations
Inventorier lesstocks
d’encours etstock produits
finis
Client A
Client B Demande mensuelle:10000pces Une livraison/semaine
Découpe Montage Emballage Nbre équipes: 3 Nre opé: 1 TC: 10 S…
Nbre équipes: 3 Nre opé: 15 TC:…
Nbre équipes: 3 Nre opé: 4 TC:…
I I I
Etapes d’établissement de la VSM
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Ajout des stocks1 2 3 4 5Ajout desfournisseurs
Etapes d établissement de la VSM
Client
Princi aux clients:
Lister leprincipaux
fournisseurs
Fournisseur
Principaux fournisseurs:Fournisseur A
Ajout des fluxd’informationsDessiner le client Ajout des process
44
Client A
Client B Demande mensuelle:10000pces Une livraison/semaine
Découpe Montage Emballage Nbre équipes: 3 Nre opé: 1 TC: 10 S…
Nbre équipes: 3 Nre opé: 15 TC:…
Nbre équipes: 3 Nre opé: 4 TC:…
I I I
Calculer lebesoin en
composants Demanderla fréquence
des
réceptions Demanderle mode detransport
Fournisseur B
Besoin mensuel: Une réception/semaine
Etapes d’établissement de la VSM
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Ajout des stocks1 2 3 4 5 Ajout des fluxd’informations
p
Dessiner le flux
d’informations duclient jusqu’à laligne de
production Décrire
Client
Principaux clients:Client A
Fournisseur
Principaux fournisseurs:Fournisseur AFournisseur B
Entreprise
Servicelogistique
Dessiner le client Ajout des process Ajout desfournisseurs
45
process reçoit
l’information poursavoir quoi
produire, quandet quelle quantité
Tracer lediagramme calculer le
temps process Calculer le
temps detraversée
Client B Demande mensuelle:
10000pces Une livraison/semaine
Découpe Montage Emballage Nbre équipes: 3 Nre opé: 1 TC: 10 S…
Nbre équipes: 3 Nre opé: 15 TC:…
Nbre équipes: 3 Nre opé: 4 TC:…
I I I
Besoin mensuel: Une réception/semaine
Programme
15 s 140 s
4 jours 2 jours 10 jours
18 s
Deux axes à retenir: la nécessité de travailler à la fois sur lagestion des flux et sur la productivité
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gestion des flux et sur la productivité
Une "accélération" des flux, structuréeet rigoureuse
Excellence opérationnelle
| 46
&Une amélioration de la productivité desinstallations et des hommes
Qualité Coût Délai
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Quelle est la place de ce chapitre?
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Sécurité accrueSécurité accrue
Qualité optimale,Qualité optimale, LeadLead time plus courttime plus court
Coûts plus bas / Fidélité des clientsCoûts plus bas / Fidélité des clients
LeLe JusteJuste A TempsA Temps
KaizenKaizen / Amélioration continue/ Amélioration continue
p p
•• approc ement e processapproc ement e process
•• FluxFlux continucontinu•• Production en pièce à pièceProduction en pièce à pièce
•• PlanificationPlanification
•• Travail auTravail au RythmeRythme clientclient
•• Production en fluxProduction en flux tirétiré
ProcessProcess stable et Standardisé, 5Sstable et Standardisé, 5S
autonomeautonome intelligentintelligent
•• DétecterDétecter / Stopper/ Stopper
•• AndonAndon
•• RéponseRéponse rapiderapide
Management de la performance, Résolution de problèmesManagement de la performance, Résolution de problèmes
Mangement visuel, Formation LeanMangement visuel, Formation Lean
48
Définition de la gestion de performance
-
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g p
La gestion de la performance est un ensemble de processus faisantréférence aux résultats (Productivité, Rentabilité,…)
Elle a pour objectif d’assurer l’atteinte des objectifs par la résolution desproblèmes et/ou la capture du potentiel d’amélioration
Elle tend à optimiser l’utilisation des ressources pour conjuguer la maîtrise de
49
a ua , es o s e es a s
Elle fait partie d’un système de production à la recherche de l’efficacité etl’efficience.
Eléments clés de la gestion de performance
-
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Indicateurs clésde performance
Choisir les indicateurs pertinents caractérisantla performance globale du processus
Identifier tous les éléments à mesurer quipeuvent constituer des freins à l’évolution desindicateurs choisis
Définir des ob ectifs ambitieux
50
Détecter les écarts par rapport aux objectifs Analyser et résoudre les problèmes
Etablir le Plan d’actions
Résolution deproblèmes
Mettre en place un suivi de ces indicateurs
Un Indicateur doit être SMART et faire partie d’un système…
-
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Simple: Compréhensible par les acteurs qui lesuivent
Mesurable: Quantifiable, Donne la mesure d’unegrandeur spécifique observable
Qualité Coût
Système d’indicateurs
51
c onna e: n uença e par es ac eurs qu e
suivent avec un levier d’action
Réaliste: Atteignable en terme d’objectif
T: Régulier dans le Temps
Motivation Délai
Les indicateurs sont déclinés de la direction vers l’ensembledes services
-
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Indicateur Résultat: C’est un indicateur qui permet de mesurer l’efficacité d’un
ensemble d’actions Il sert à détecter l’occurrence d’une dérive
des services…
52
Indicateur Process: C’est un indicateur qui permet de nous guider sur les
actions à entreprendre pour influencer l’indicateur derésultat
Exemples d’indicateurs clés de performance
-
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Qualité: Taux de rebut Taux de non-conformité
Coût: TRS: Taux de Rendement Synthétique Taux d’utilisation de l’équipe
53
Délai: Taux de service
Motivation:
Taux d’absentièsme
Sécurité: Nombre d’incidents
-
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54
Définition
Qu'est ce que le Taux de Rendement synthétique (TRS) ?
-
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Le TRS a pour but de mesurer la performance des moyens et des lignes de
production. Cet indicateur se mesure par le produit du nombre de pièces
bonnes fabriquées par le temps de gamme (temps de cycle), rapporté au
temps requis du moyen.
55
TRS =
Temps Utile
Temps requis du moyen
Temps Utile
=Nombre Pièces bonnes x Temps
de cycle
La mise en place de suivi du TRS permet de détecter etd’évaluer les pertes de capacités dues aux…
-
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p p
Arrêts > 5 mn
Peu nombreuses
Arrêt perçu par tout le groupe de travail
Pannes
Micro-Arrêt
Changement de série
C'est le temps qui s'écoule entre le dernierproduit bon d'une série à vitesse nominale etle premier produit bon de la série suivante à
vitesse nominale
56
Non QualitéRalentissement
Nombreux Remise en marche facile sans élimination
de la cause (suppression de l’effet)
Causes origines non identifiées
C’est la perte de vitesse d’in équipementpar rapport à la vitesse nominale
C’est la fabrication des produits nonconforme
…Taux de Rendement Synthétique (TRS)
-
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Equipement
fermé
(WE, jrs férié…)
Temps d’Ouverture : TO
Temps Requis : TR
Arrêts planifiés
De
l’équipement
Temps Calendaire : 24 heures par jour, 7 jours par semaine, 365 jours par an
écarts de
cadence
non
qualité
Disponibilité
DO=TF/TR
TRS = Temps Utile/Temps Requis
Temps de Fonctionnement : TF
(Pertes liées aux arrêts)
Temps Net : TN(Pertes liées aux ralentissement)
Temps Utile : TU
(Pertes liées à la non qualité)
(Pause, Maint.
Préventive…)
-
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-
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Chapitre
59
Résolution desproblèmes
Face aux problèmes de toutes natures, il faut…
-
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Adopter une Attitude responsable,
Être réactif,
60
Connaître et maîtriser les méthodes de résolution desproblèmes (Outils: Pareto, Diagramme causes-Effet,5P…).
…Pour améliorer la performance perçue par le client
-
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150
200
238
190
Résultats Objectifs
185 Impact: -71%
Retours chaine
61
Q4 00 Q4 01 Q4 02 Q1 03 Q2 03 Q3 03 10/03 11/03 12/030
50
100 108
66
133
8873
53 Objectif:
25
Réactions possibles des clients face aux problèmes…
-
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Client 1 Le Fournisseur ne respecte jamais ses engagements.Comment croire en lui plus longtemps?
Client 23 aspects: Commercial, Qualité et Service: LeFournisseur ne tient jamais ses promesses. Assez de
62
Le “feedback” de nos clients est négatif!Le “feedback” de nos clients est négatif!
Client 3 Réaction lente.
Concrètement, quels besoins en regard de ces insuffisances?
-
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Responsabilité L’attitude
63
Logique d’analyse Méthode de résolution desproblèmes
Méthode de Résolution des problèmes
-
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Caractéristiques d’une revue de performance quotidienne
Pareto
Dia ramme Causes – Effet
Contenu
Identifier les causesracines du Problème:
Objectifs
64
5P
…
Non Détection
Vérifier les causesracines
Les étapes d’un chantier de résolution des problèmes …
-
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Analyse Etablissementdu Plan d’actions
Enregistrement desanomalies
1 2 3
Mise en placed’un documentd’enregistrement (adaptés àl’utilisateur)
Historique desanomalies
4 Contrôle
Lister toutes
les anomalies Hiérarchiserles anomaliesà traiter
Confirmer lelien causes –
Définir les
actions sur lescauses racines Planifier la
mise en œuvredes actionscorrectives
Mesure de laperformance
Suivihebdomadaireet exécutiondes plansd’actions
65
xemp e:Pièces non
conformes,pannes,…)
Effet (panne)
Trouver lescauses racines
Réaliser lesactions
Améliorer lesstandards
Evaluation del’efficacité des
actions Audit des
standards
De 02 à12 MOIS
HISTORIQUE DESPANNES DE
L’EQUIPMENT
27ZC
73YB
12XA
Temps(min)CorrectionPanne
AB C
Qty
A P
DC
Documentation &Standardisation
REUNIONSREGULIERESOBLIGATOIRE!
Enregistrement des anomalies (Gestion de l’information)…1
-
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Rapport de suivi des non conformités
C’est un suivi horaire de la production permettant de quantifier les 6 pertes de laproductivité y compris les pannes, les micro-arrêts et les changements de séries
Fiche de suivi de la production
Exemples des documents:
C’est suivi des aléas rencontrés durant la production (Rupture,…)
Fiche des aléas
Il décrit les différentes non conformités générées
Il décrit les interventions de maintenance effectuées :N°OT / date d ’exécution / nature et désignation de la panne / action pour éliminer lapanne / durée de l ’arrêt due à l ’intervention / PR changées et coût de l ’intervention
Rapport d’intervention MaintenanceFICHE DE TRAITEMENT D'UNE PANNE
Site: Processus: Machine:
- 1 - Arr êt et panne constat és - 2 - Dépannage et Réparat ion - 3 -
D at e: D ur ée : I nt er ve na nt : D ur ée :
Règlesderemplissage: •Ceformulairepermet derecueillirles données dutraitement d'unepanneavant delestransposervers lecahierd'historique despannesetlagammede maintenancepréventive
•Il estremplipar leprofessionnel demaintenanceet utilisélorsdelaréunionhebdomadaireaveclesuperviseur•Il peut êtreassociéàun diagramme6M qui permetd'alimenterlacase "Confirmationdes causes"
Causes confirmées
de la panne
- 4 - ACTIONS POUR EVITERLARECURRENCE
- 5 - MAINTENANCE PREVENTIVE :QUOI?
- 6 - MAINTENANCE PREVENTIVE:QUI ? & QUAND ?
Pareto (Analyse ABC ou Loi des 80-20)…2
-
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Issue de la loi de W. PARETO (1848 – 1923), Sociologue et EconomisteItalien qui étudia la répartition des Impôts aux USA et constata que :
20 % des contribuables payaient 80 % d’Impôts
De ce constat est issue la dite Loi de PARETO ou LOI des 80-20
Origine
80% des effets sont provoqués par 20% des causes
Cette loi peut s’appliquer aux problèmes divers : 20 % de voies ferrées assurent 80 % du trafic
20 % des causes génèrent 80 % des pièces non conformes…etc
Application
Les étapes d’une analyse Pareto…2
-
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1/ Classement par
ordre décroissant
2/ Calcul des %
Source: Rapports des interventions maintenance Trier par ordre décroissant
Outil de calcul: Exemple Tableur (Excel)
68
3/ Cumul des%
4/ Définition des
3 zones ABC
5/ Traces dugraphique
Outil de calcul: Exemple Tableur (Excel)
Zone A: Tous les éléments dont la valeur est supérieure à la moyenne des valeurs Zone B: Tous les éléments (hors zone A) dont la valeur est supérieure à lamoyenne des valeurs restantes Zone C: Le reste des éléments
1/ Classement par ordre décroissant (Traitement des données)
Les étapes d’une analyse Pareto…2
-
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1/ Classement par ordre décroissant (Traitement des données)
Source: Rapports des interventions maintenance Trier par ordre décroissant
2/ Calcul des % (Traitement des données)
Les étapes d’une analyse Pareto…2
-
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( )
53,29 % = (89/167)*100
Outil de calcul: Exemple Tableur (Excel)
3/ Cumul des % (Traitement des données)
Les étapes d’une analyse Pareto…2
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( )
= (53,29+17,37) %
Outil de calcul: Exemple Tableur (Excel)
4/ Définir les 3 zones ABC
Les étapes d’une analyse Pareto…2
-
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Zone A: Tous les éléments dont la valeur est supérieure à la moyenne des valeurs Zone B: Tous les éléments (hors zone A) dont la valeur est supérieure à lamoyenne des valeurs restantes Zone C: Le reste des éléments
5/ Traces Graphiques
Les étapes d’une analyse Pareto…2
-
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Diagramme causes – Effet…2
-
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Décrire exhaustivement le problème pour déterminer les’
Appelée aussi Diagramme Ishikawa ou arêtes de poisson
Objectifs
74
,
Un outil visuel pour mettre en évidence les causes
2 Diagramme causes – Effet, Méthode…
-
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1/ Description du
Problème
2/ Analyse des
Ecrire le problème dans la case rectangulaire correspondante en fin dudiagramme
Dans une séance de Brainstorming, déterminer les facteurs (éléments,caractéristiques, paramètres…) influents sur le problème posé
75
3/ Identification
des causes
directes
4Identificationdes causes
racines
Sur la base de l’expérience et de l’observation, identifier les éléments
pertinents pouvant être à l’origine du problème (questionner l’opérateur,technicien, chef d’équipe, l’expert…)
Utiliser les 5 Pourquoi pour identifier la cause racine1Pourquoi?
2. Pourquoi. Pourquoi?
2 Diagramme causes – Effet, Illustration…
-
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Machine MéthodesMatières
EFFET
Mesures Main d’oeuvreMilieu
2 Diagramme causes – Effet, Produit fini…
-
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Machine MéthodesMatières
Qualité de la matièreremière ar ra ort au
Standards
Fonctionnement enmode dégradé ?
Gamme de contrôle
Dysfonctionnementconnu en attente deré arations ?
Etat de la machine ?
Effet : Problèmes /
Défaillance
Mesures Main d’oeuvreMilieu
standard ?
Conditions del’environnement(température…)
Connaissance des standards ?
Indicateur
Mesure
Compétence
Expérience de l’opérateur ?
Les 5 Pourquoi…2
-
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Méthode inventée par Taiichi Ohno*
Déterminer les causes racines Se demander plusieurs fois “Pourquoi” tant qu’on a pas trouvé la causeracine
Objectif
78* Taiichi Ohno, ancien chef d’atelier et futur Vice-président de Toyota, principal artisan du JAT.
Simple et visuel Requiert de la logique pour passer du problème initial à la cause racine
Caractéristiques
Le nombre de Pourquoi que l’on se pose pourrait être inférieur ou supérieurà 5
Remarques
2 …qui distingue 2 dimensions…
-
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L’ Occurrence (non conformité ) pourquoi le problème a été généré?
La non détection
79
Pourquoi nous n’avions pas détecté le problème?
2 …Dans la recherche des causes racines…
1/ Perception initiale du problème
-
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Comprendrela situation
p p
2/ Définition du problème
3/ Identifier le point oùs’est produit le
problème
4/ Cause directePourquoi?
________________
1. Pourquoi?2. Pourquoi?3. Pourquoi?
4. Pourquoi?5. Pourquoi?
Résoudre,caler,généraliser
InvestigationDes causes
5/ Contre-mesure
6/ Mise en place,standardisation,généralisation
Cause
Cause
Cause
ourquo
Pourquoi?
Pourquoi?
Pourquoi? Causeracine
2
Problème Réparation ponctuelle
Exemple des 5 pourquoi: l’Occurrence
-
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Problème
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Réparation ponctuelle
SolutionTraitementdes urgences
La presse à injectionproduit des pièces demauvaisesdimensions
Arrêter laproduction
Le paramétrage du volume n’est pascorrect
L’opérateur n’a pas modifié ce paramètre lors du changement desérie
C’est la
cause racinedel’occurrence
81
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Solution du problème
Pourquoi ?
Créer un standard avec l’opérateur pour paramétrercorrectement après chaque changement de série
Résolutiondu problème
Le standard n’est pas connuLe standard est compliqué (3 paramètres de plus que ceux strictement àmodifier, pas d’indication simple ou visuelle des références) et rangé dans unclasseur dans un bureau
2
Problème Réparation ponctuelle
Exemple des 5 pourquoi, la non détection
-
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Problème
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Réparation ponctuelle
SolutionTraitementdes urgences
La presse à injectionproduit des pièces demauvaisesdimensions
Arrêter laproduction
L’opérateur n’a pas contrôlé les pièces
Il n’ ya pas de gamme de contrôle
C’est la causeracine de la
non détection
82
Pourquoi ?
Pourquoi ?
Solution du problème
Pourquoi ?
Créer une gamme visuelle et simple de contrôle de lapremière pièce bonne après chaque changement de série
Résolutiondu problème
3 Plan d’action
Exemple de fiche permettant de formaliser la résolution pratique de problème
-
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Description du problème
Date
Définition du problème
Identifier la cause directe Identifier les causes racines1
2
3 4
________________
QUOI ?
QUI ?
OU ?
83
Vérification: Les mesures sur……….... montrentque le problème est :RésoluNon soldé
1)
2)
3)
Résultat final par rapport à l’objectif
StandardiserMode opératoire
Consignes de poste
Leçon 1pt
Maintenance préventive
Actions Responsable Délais Résultat56
________________ 1. Pourquoi?
2. Pourquoi?3. Pourquoi?
4. Pourquoi?5. Pourquoi?
COMMENT ?
COMBIEN ?
POURQUOI ?
-
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Agenda
Gestion de la performance et résolution de problèmes
5S
’
84
Standard
Juste A Temps
Simulation: Jeu pédagogique de mise en application
Jidoka
Conclusion
Exercice de mise en application
Quelle est la place de ce chapitre?
-
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Sécurité accrueSécurité accrue
Qualité optimale,Qualité optimale, LeadLead time plus courttime plus court
Coûts plus bas / Fidélité des clientsCoûts plus bas / Fidélité des clients
LeLe JusteJuste A TempsA Temps
KaizenKaizen / Amélioration continue/ Amélioration continue
•• approc ement e processapproc ement e process
•• FluxFlux continucontinu
•• Production en pièce à pièceProduction en pièce à pièce
•• PlanificationPlanification
•• Travail auTravail au RythmeRythme clientclient
•• Production en fluxProduction en flux tirétiré
ProcessProcess stable et Standardisé, 5Sstable et Standardisé, 5S
autonomeautonome intelligentintelligent
•• DétecterDétecter / Stopper/ Stopper•• AndonAndon
•• RéponseRéponse rapiderapide
Management de la performance, Résolution de problèmesManagement de la performance, Résolution de problèmes
Mangement visuel, Formation LeanMangement visuel, Formation Lean
85
Définition des 5S
-
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‘5S’ est un outil de management visuel japonais qui pour objectif l'amélioration continue de laperformance dans les entreprises.
Élaboré dans le cadre du système de production de Toyota, l’appellation 5S vient des premièreslettres des 5 mots japonais qui définissent les étapes suivantes :
Seiri (Eliminer)1
Seiton (Ranger)
Seiso (Nettoyer)
Seiketsu (Standardiser)
Shitsuke (Pérenniser)
« Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place »
86
2
3
4
5
1S: Eliminer
-
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Ranger(Seiton) Nettoyer(Seisou) Standardiser(Seiketsu) Pérenniser(Shitsuke) Trier(Seiri) 1 2 3 4 5
Définir une zone de travail 5S Prendre des photos Prendre tous les articles et se oser la uestion
Comment?
87
Voir, ce qui dans leposte de travail estvraiment nécessaire etDOIT être gardé, etéliminer le reste.
de leur utilité. :
S’ils ne sont pas utiles: s’en débarrasser.S’ils sont utiles, les garder.
Décider de l’endroit où vous allez mettre ceuxque vous gardez (en fonction de la fréquenced’utilisation).
S’assurer que tout ce que vous conservez dansvotre espace de travail est essentiel.
2S: Ranger
é
-
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Ranger(Seiton) Nettoyer(Seisou) Standardiser(Seiketsu) Pérenniser(Shitsuke) Trier(Seiri) 1 2 3 4 5
Agencer les choses afin
Analyser comment chaque objet devrait êtrestocké
Comment?
88
e r u re esdéplacements inutiles,
les efforts et le tempsperdu. Il devrait y avoirune place pour chaquechose et chaque chosedevrait être à sa place
objets (Fréquence d’utilisation, Poids, Volume)
Organiser un rangement permettant de trouverimmédiatement ce dont on a besoin
Vérifier régulièrement que les règles sontrespectées
Prendre des photos
3S: Nettoyer
R N tt St d di Pé iT i1 2 3 4 5
-
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Ranger(Seiton) Nettoyer(Seisou) Standardiser(Seiketsu) Pérenniser(Shitsuke) Trier(Seiri) 1 2 3 4 5
Maintenir le poste detravail propre en luttant
Arrêter momentanément la production Nettoyer avec tous les opérateurs et les
Comment?
89
la saleté, afin que le
matériel puisse êtrefacilement inspectépour détecterd’éventuels défauts(fuites, etc.) et prévenirles usures et lesdéfaillances
Si possible, repeindre la zone et remettre
l’équipement en état de propreté Vérifier régulièrement l’état de propreté pour ne
pas retrouver la saleté antérieure et noter lesécarts aperçus
Rendre plus facile l’accès aux endroits difficiles à
nettoyer
4S: Standardiser
RangerS NettoyerS Standardiser PérenniserTrierS1 2 3 4 5
-
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Ranger(Seiton) Nettoyer(Seisou) Standardiser(Seiketsu) Pérenniser(Shitsuke) Trier(Seiri) 1 2 3 4 5
Définir les règles de
Formaliser les règles de rangement en suivantles 3 premières étapes (Couleurs des Allées,
Comment?
90
rangement quipermettront de
préserver le poste detravail propre, en ordre,impeccable, tout enprécisant les gammesde nettoyage.
emp acemen es ou ages Former le personnel Afficher les standards Vérifier que les standards fonctionnent
correctement Etablir une check-list pour évaluer la conformité
aux standards.
5S: Pérenniser
Ranger(S it ) Nettoyer(S i ) Standardiser PérenniserTrier(S i i)1 2 3 4 5
-
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Ranger(Seiton) Nettoyer(Seisou) Standardiser(Seiketsu) Pérenniser(Shitsuke) Trier(Seiri) 1 2 3 4 5
Comment?
91
Garder les bonnes
habitudes acquises etcontinuer d’améliorerles standards
apprécie la valeur de ces standards
Respecter les règles de rangement et denettoyage Auditer le respect des standards (Rangement et
nettoyage)
En Pratique: 1/5S Débarrasser…
-
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Inventaire et classementN° Élément Taille **Fréquence d'utilisation*
Utilisé pourla version n°
GMPc t 0
Utiliséaprèsd'élément n°v
* c = chaque cycle, v = certaines versions uniquement, t = tous les jours, 0 = jamais ** P = petit, M = moyen, G = grand
I i l
En Pratique: 1/5S Débarrasser…
-
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Inventaire et classement
Avant
A ib l
En Pratique: 2/5S Ranger…
-
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Attribuer un emplacementN°de poste de travail :
N° Élémen
t
Att ib l t
En Pratique: 2/5S Ranger…
-
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Attribuer un emplacement
Ré-approvisionnement endouble Bac
Appro Frontal
Lanceur de production
Après
Alimentation par l’arrière duposte
Evacuation Bacs Vides
Evacuation S/E
Pdts NC
Att ib l t
En Pratique: 2/5S Ranger…
-
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Attribuer un emplacement
Après
Identification des bacs
Identification au sol
En Pratique: 3/5S Nettoyer…
-
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Après
En Pratique: 4/5S Standardiser…
-
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Exemple deStandard
Exemple de 10/04/213 1D t Non conn / non démarré
AUDIT CHANTIER 5S
En Pratique: 5/5S Pérenniser…
-
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Exemple deGrille d’Audit
10/04/213 1
Machine HP16T6 2
Auditeur KHARIBACH+KEDACHE+ELKHADRI+KHADIRI 3
Responsable AAQIL 4
Nº ints à vérifi 1 2 3 4
2Flux
Physique
3Flux
Information
Nº ints à vérifi 1 2 3 4
RAS
carte contrôle non classé
Observations / Points d'Amélioration
Appliqué avec un léger écart / dérive
Date Non connu / non démarré
La surface de la zone est optimisée (dimensions / distances)Machine
présence chute+cales+MP+palonnier1
E L I M I N
E R
RASIl n'y a pas d'outillage non nécessaire à la production
Il n'y a pas de matière/composants/produits étrangers au
secteur/cellule
Il n'y a pas des documents non nécessaires
Description
Appliqué sans écart / dérive
Description Observations / Points d'Amélioration
Non appliqué / non respecté (gros écart)
5Flux
Physique
6Flux
Information
Nº ints à vérifi 1 2 3 4
8Flux
Physique
9Flux
Information
RAS
RAS
R A N G E
R
N E T T O Y E R
La zone de la machine est identifiée
La matière 1ére/produit fini/en-cours sont localisés et rangés
Les tableaux de communication sont rangés/organisés
Les bacs de chute sont vidés (pas d'ordures, huile, déchets
Les documents et tableaux d'information sont maintenus propres
Description
L'armoire outillage est identifiée
le bac de chute non vidé
instruction non affiché
Observations / Points d'Amélioration
RAS
30 min de nettoyage est insuffisante
MP + chute
manque de plexiglace
RAS
Machine La machine est maintenu propre et en bon état de façon
continue
7
4 L'outillage et les accessoires ont une position de rangement :
facile à prendre et replacer
Les armoires électriques sont fermées
Machine
Le nettoyage fait périodiquement
non identifié
Les 5S pour réduire les gaspillages
SurproductionIntellect S
-
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1 28
p
Attente
Intellect
Améliorer les
conditionsde travail, desanté et de
sécuritéReduire
les
Supprimer lesrecherches,
réduire les tempsde tri ...
3
45
7
6Transport
Opérationsinefficaces
Stock
Retouche
Mouvement
Les 8 types gaspillages
(Mudas)
Identifier e&Visualiser les
stocks
Rendre leprocessus
visible
nts,optimiser
l’espace...
Améliorer laqualité et lafiabilité des
équipements
100
En résumé, les convictions des 5S…
-
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Une productivité élevée est difficile à atteindre dans un environnement endésordre et malpropre. Un espace mal rangé ou sale conduit:
A un grand nombre de gaspillages
A des déplacements inutiles
’
101
Des postes de travail en désordre, désorganisés, ou sales sont également àl’origine de retards pour répondre aux besoins du client. Ils sontsusceptibles de générer des défauts, des pannes machines ou desaccidents
Caractéristiques d’une revue de performance quotidienne
Autrement dit
U i
-
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A une productivité plus élevée Produit moins de défauts et de matériel perdu Respecte mieux les délais
Réduire la variabilité en terme de: Sécurité
Qualité
Une usine propre…Objectif
102
. Productivité
Délai
-
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Agenda
Gestion de la performance et résolution de problèmes
5S Etapes d’un chantier 5S
103
Standard
Juste A Temps
Simulation: Jeu pédagogique de mise en application
Jidoka
Conclusion
Exercice de mise en application
Quelle est la place de ce chapitre?
Sécurité accrueSécurité accrue
-
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Qualité optimale,Qualité optimale, LeadLead time plus courttime plus court
Coûts plus bas / Fidélité des clientsCoûts plus bas / Fidélité des clients
LeLe JusteJuste A TempsA Temps
KaizenKaizen / Amélioration continue/ Amélioration continue
•• approc ement e processapproc ement e process
•• FluxFlux continucontinu
•• Production en pièce à pièceProduction en pièce à pièce•• PlanificationPlanification
•• Travail auTravail au RythmeRythme clientclient
•• Production en fluxProduction en flux tirétiré
ProcessProcess stable et Standardisé, 5Sstable et Standardisé, 5S
autonomeautonome intelligentintelligent
•• DétecterDétecter / Stopper/ Stopper•• AndonAndon
•• RéponseRéponse rapiderapide
Management de la performance, Résolution de problèmesManagement de la performance, Résolution de problèmes
Mangement visuel, Formation LeanMangement visuel, Formation Lean
104
Définition du Standard
-
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Un standard est un document qui décrit la manière d’opérer pour atteindre unecible.
Il regroupe les bonnes pratiques connus au moment de son élaboration.
105
Son application agit sur la performance en réduisant la variabilité en terme de
qualité, coût, Délai
Standardisation
-
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‘ Where there is no standard, there can be no Kaizen’
Taiichi Ohno
Vice-President, Toyota
106
Caractéristiques d’une revue de performance quotidienne Une pratique standard a pour objectif de réunir
Un standard définit les outils, les gestes, la séquence detravail à respecter pour atteindre une cible
-
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Consiste à s’assurer que les élémentsimportants du processus sont traités demanière cohérente et le plus efficacementpossible
les meilleures pratiques sur un document deréférence et simplifier la compréhension de latâche à exécuter.
Réduire la variabilité en terme de:Objectifs
107
Travail réalisé de la même manière àchaque fois, produisant le même
résultat à chaque fois – Le travail est standardisé – Le résultat est prévisible
Chaque activité est précisément décrite : Contenu — tâches spécifiques et
comment elles doivent être Séquence — l’ordre dans lequel les
tâches doivent être effectuées Temps — la durée allouée pour chaque
tâche et la durée de cycle totale du travail
Sécurité
Qualité productivité
Etapes d’établissement d’un standard
AnalyseEtablissementdu mode opératoireObservation 1 2 3 4 5
Formation etvalidation Pérennisation
-
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Impliquer lesl’opérateurs
Identifier lesopérations àVA
Observer laséquence destâches
Séance avecl’équipe pourprésenter le
Convenir unsupport pourl’affichage dustandard
Définir laséquence destâches
Attribuer un
Former lesopérateurs surle nouveaumode
108
Identifier lesentrants
Identifier lessortants
Identifier lesgaspillages
Chronométrer Observer
plusieursopérateurs sipossible
résultat del’observation
Identifier lesleviersd’amélioration
Définir un pland’actions
chaque tâches(TMR)
Lister lesoutilspréconisés
Définir lespoints clés(Sécurité,qualité)
Illustrer lesgestes par desphotos
Exécuter lenouveau mode
opératoire parl’opérateur Débriefer Valider le
nouveau modeopératoire
check-listd’audit
Etablir un pland’audits
En pratique: Exemple de livrable de l’étape de l’observation
Analyse
Etablissement
du mode opératoireObservation 1 2
3 45
Formation et
validation Pérennisation
-
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109
En pratique: Exemple de livrable de l’étape d’établissement
AnalyseEtablissementdu mode opératoire
Observation 1 2
3 4 5Formation etvalidation
Pérennisation
-
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110
En pratique: Exemple de livrable de l’étape d’établissement
AnalyseEtablissementdu mode opératoire
Observation 1 2
3 4 5Formation etvalidation
Pérennisation
-
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Date MAJ :
Fréquence d'alimentation : 2H Heure de départ : 6h 00
1- Prendre les 3 wagons qui sont placés
dans le picking
Code :Version :MODE OPERATOIRE D'ALIMENTATION
DE LA LIGNE PDB 937
-
CIRCUIT DE CIRCULATION DU PETIT TRAIN
BureauxZone deréception
Rebut filsProduits Chimiques
LADs
Ligne :PDB 843
B u r e a u x
Z A M I
MAGASIN F
MAGASIN G
Rebuts
111
S1 : (Poste : 6-7-8-9-5-4)
S2 : (poste : 1-2-3-11-10-CE)
S3 : ( Accrocher les rollers du produit fini)
Emetteur Vérificateur
train affiché sur le premier wagon
3 - Respecter les stations du train et l'ordre
d'alimentation
Approbateur
7 - Placer les wagons dans leurs
emplacements dans le picking et prendre
les wagons de la lignes suivantes
4 - Prendre le bac vide et le remplacer par le
plein en respectant l'emplacement sur laligne et sur le wagon
5 - Accrocher les rollers du produit fini avec
les wagons
6 - Diposer le produit fini dans le Mur
QualitéPrendre le même nombre des rollers
vides
ARR 939
ARR 937
AVT 192
ARR 848
ZAP 1
ZAP 2
ARR 843sa
riglia 24 ARR 188
ARR 192
E x t m a i n t e n a n c e
E X t U A P 2
C o m p r
e s s
e u r s
E X t U A P 1
ARR 947
AVT 244
Signature :
Date
AprobateurNom :
Date :
Signature
VérificateurNom:
Date
Signature
EmeteurNom:
ZAP 1
P R E P A R A T I O N
ARR 843
ARR 843sa
E x t m a i n t e n a n c e
M A I N T E N A N C
E
S A N I T A I R E S
Poste de
gardeExt RH
I D C M A N U E L L E S
PDB 848
PDB 843
PDB 188
PDB 188
C o m p r
e s s
e u r s
E X t U A P 1PDB 939
S I T E
PDB 937 / 947 I D C A U T O
ARR 841
LAD 188
Bureaux
ZONE LIBRE
En pratique: Exemple de livrable de l’étape de validation
AnalyseEtablissementdu mode opératoire
Observation 1 2
3 4 5Formation etvalidation
Pérennisation
-
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112
En pratique: Exemple de livrable de l’étape Pérennisation
AnalyseEtablissement
du mode opératoire
Observation 1 2
3 4 5Formation et
validation
Pérennisation
-
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Jour 22/10/2009Equipe Matin
Auditeur Monsieur Dupont
Responsable Chef de l igne
= OK = NOK
et plan d'
action en
cours
= NOK
et pas de
pland'action
Commentaire
Audit du standard ____________________
113
Catégorie ID Point à contrôler Critère pour OK ObservationS1 12 : la manutention de la presse est conforme Main gauche sur levier main droite goupilles
S2 Les équipements individuels sont conformes L'opérateur porte un bleu
Bleu oublié le manager
est parti en chercher un
S3 Les équipements individuels sont conformes L'opérateur porte des chaussures de sécuritéS4
S5
Q1 12 : le sens des goupi lles est respecté L 'opérateur contrôle v isue llement la pat te la p lQ2 14 : l'orientation de la pile respectée Pile vers le bas à chaque cycle
Q3 L'opérateur connaît ses points clés Interroger l'opérateur : 3 points clés
Q4 L'opérateur sait pourquoi les points clés sont import Interroger l'opérateur : 3 points clés
Q1
D1 La product ion est fa ite en pièce à pièce L 'opérateur transfert les p ièces une par une
D2 La production est faite en flux tiré L'opérateur s'arrête en cas de stock aval
Il est difficile de
visualiser l'en-cours aval
D3 L 'opérateur connaît son objectif quot id ien Interroger l'opérateur
D4 L'opérateur connait le takt time Interroger l'opérateur : 45 sD5
E1 12 : sens de rotation du cadran 1/4 de tour entre chaque goupille
E2 13 : assemblage moteur rondelle conforme Rondelle main gauche moteur main droite un
E3 14 : conformité assemblage moteur cadran Cadran attrapé main gauche, moteur main dro
E4 14 : conformité embectage écrou centra l Ecrou pris main droite et embecté
E5 La séquence est respectée Contrôler la séquence 11 à 14 sur 5 cyclesP1 Les pièces sont disposées de façon standard L'opérateur ne fait pas de torsion
P2 Le poste est organisé de façon ergonomique L'opérateur ne fai t pas de mouvement au dess
P3
P4
P5
Conditions
de travail
Sécurité
Qualité
Délai
Efficacité
-
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Agenda
Gestion de la performance et résolution de problèmes 5S
Etapes d’un chantier 5S
114
Standard
Juste A Temps
Simulation: Jeu pédagogique de mise en application
Jidoka
Conclusion
Exercice de mise en application
Quelle est la place de ce chapitre?
Sécurité accrueSécurité accrue
Qualité optimaleQualité optimale LeadLead time plus courttime plus court
-
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Qualité optimale,Qualité optimale, LeadLead time plus courttime plus court
Coûts plus bas / Fidélité des clientsCoûts plus bas / Fidélité des clients
LeLe JusteJuste A TempsA Temps
KaizenKaizen / Amélioration continue/ Amélioration continue
•• approc ement e processapproc ement e process
•• FluxFlux continucontinu
•• Production en pièce à pièceProduction en pièce à pièce•• PlanificationPlanification
•• Travail auTravail au RythmeRythme clientclient
•• Production en fluxProduction en flux tirétiré
ProcessProcess stable et Standardisé, 5Sstable et Standardisé, 5S
autonomeautonome intelligentintelligent
•• DétecterDétecter / Stopper/ Stopper•• AndonAndon
•• RéponseRéponse rapiderapide
Management de la performance, Résolution de problèmesManagement de la performance, Résolution de problèmes
Mangement visuel, Formation LeanMangement visuel, Formation Lean
115
Les systèmes « Juste à Temps »
“Un système de production qui fonctionne en juste à temps est un système dontle flux est tiré par les commandes clients. A cet effet, l’approvisionnement, laproduction et la livraison sont coordonnés avec un temps de traversée
-
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production et la livraison sont coordonnés, avec un temps de traverséemaîtrisé, de manière à ce que le client soit livré:
en produit demandé
en quantité demandée
au moment demandé.”.
Les systèmes Juste-A-Temps ont pour but d’accroître la flexibilité et la responsabilitéentre les fournisseurs et les clients dans le but d’éliminer les gaspillages, d’améliorerla satisfaction des clients, et d’accroître la compétitivité globale.
Moins de capitaux investis
(Homme et machine)
Moins de stock
Au moindre coûts
116
Objectif
Les pré-requis pour la mise en place d’un système Juste àTemps
Production stable Qualité améliorée
Mise en place des fondations du système de production Lean
-
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Amélioration de la disponibilité machine Ressources matérielles flexible (SMED)
Rapprochement des process
Réimplantation
117
Organisation par famille de produit Flux continu et pièce à pièce (réduction de la taille de lot)
Lissage de la demande clientplanification
Production au rythme de consommation client (Takt-time)
Equilibrage
Exemple kanbanFlux tiré
Pré req is JAT
-
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Pré-requis JAT
118
Réimplantation
Réimplantation en rapprochant les postes
11
Tour A Scie
S i
Avant Après
-
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45
2Tour B Tour C
Tour ATour B
Presse A
Perceuse
Scie
3
6
Finition
Finition
119
Presse B
Presse A
Finition
Trop Déplacement / Flux croisés
Encours important / Attente
Beaucoup de manipulation produit
Temps de traversée important
Déplacement réduit
Qualité améliorée
Flux accéléré
Perceuse
#
Exemple de réimplantation atelier de montage moteur
Avant Après
-
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120
Accélération de flux par la réduction de la taille des lots (Fluxpièce à pièce)
Scie Tour A PerceuseFinition
Tps de traversée
-
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Tps de traversée Impact
121
FinitionScie Tour A
Perceuse
Stock
T e m p s T r a v e
r s é e
Le flux pièce à pièce permet deréduire le temps de traversée
Pré requis JAT
-
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Pré-requis JAT
122
Mise en place desfondations Lean
Pour réduire la taille des lots, il faut éliminer les causes devariabilités
-
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123
Niveaud’encours
StandardNonoptimisé
Chgt
série PannesMauvaiseQualité
Pré-requis JAT
-
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Pré-requis JAT
124
Process équilibré
Le goulot est le poste qui consomme le plus de temps dansune chaîne de production (comparé aux autres)
Exemple
-
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Opération 1Durée =20 sec
Opération 2Durée =35 sec
Opération 3Durée =24 sec
Exemple
125
Quel est le poste goulot de cette chaîne?
Quel est le rythme de production de cette chaîne?
Comment peut-on accélérer le flux?
Questions
Equilibrage de la ligne
Poste goulot
-
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Takt Time
T e m
p s
T e m
p s
126
Poste 1 Poste 2 Poste 3 Poste 1 Poste 2 Poste 3
Postes Postes
L’équilibrage est la distribution de tâches à différents postes en fonction
du takt time client. Il permet de stabiliser les temps de tâches par laréduction des gaspillages et des variabilités
Le Takt Time: C’est le rythme de consommation client, c’est unecaractérisation en secondes de la demande pour une pièce à livrer
Présentation
graphique
Calcul du Takt Time &
Nombre de postes
Mesure du
temps de cycle
1 2 3 4 Equilibrage des
postes
4 Etapes pour équilibrer une ligne de production
-
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Impliquer lesopérateurs
127
Identifier lesopérations à VA
Observer la séquence
des tâches Identifier les entrants Identifier les sortants Identifier les
gaspillages Chronométrer Observer plusieurs
opérateurs si possible
Présentation
graphique
Calcul du Takt Time &
Nombre de postes
Mesure du
temps de cycle
1 2 3 4 Equilibrage des
postes
4 Etapes pour équilibrer une ligne de production
-
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Le graphique affiche
128
Poste 1 Poste 2 Poste 3
Postes
T e m
p s
sur l’axe desordonnées et lespostes sur l’axe desabscisses
L’échelle de temps enordonnée est définiepar le tempsd’exécution au postegoulot.
Présentation
graphique
Calcul du Takt Time &
Nombre de postes
Mesure du
temps de cycle
1 2 3 4 Equilibrage des
postes
4 Etapes pour équilibrer une ligne de production
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TAKT TIME =* Temps disponible
129
om re e p ces eman es
Nombre de postes =Temps de gamme
Takt Time
* Temps disponible = temps total - temps d'arrêts planifiés
Présentation
graphique
Calcul du Takt Time &
Nombre de postes
Mesure du
temps de cycle
1 2 3 4 Equilibrage des
postes
4 Etapes pour équilibrer une ligne de production
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130
les sources degaspillages et devariabilités.
représenter le takttime sur le graphe.
Redistribuer lestâches en fonction duTakt time client.
Poste 1 Poste 2 Poste 3
Postes
Takt Time
T e m
p s
Pré-requis JAT
-
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Pré requis JAT
131
Flux tiré
2 façons de gérer le flux de production: Flux poussé/ Flux tiré
Flux poussé Chaque posteavance à sonrythme et pousse
-
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Process 1 Process 2 Process 3rythme et poussevers le poste aval
Stock important Temps de traverséeimportant
132
Process 1 Process 2 Process 3
Flux tiré
# Chaque poste fabrique
ce que le poste aval aconsommé
Stock maîtrisé
Temps de traverséeréduit
Comment mettre en place le flux tiré?
Le flux tiré passe par la mise en place d’une relation client /fournisseur entre les différents process internes. C’est le processaval (client) qui tire chez le process amont (Fournisseur) en partant
-
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( ) q p ( ) pdu client final. Il permet à l’information de passer directement entre
les clients et le fournisseur interne sans intervention extérieure.
133
3 acteurs: Un process aval (client), Un process amont(Fournisseur) et un approvisionneur
Un stock contrôlé
3 activités: Consommation, Approvisionnement et Production 2 boucles KANBAN
oncr emen , n sys me en ux r c es
Définition du KANBAN
Terme japonais signifiant « fiche » ou « étiquette ») .C’est une simplefiche cartonnée que l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de piècesdans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage.
Définition
-
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Une fiche mise en place entre deux postes de travail qui limite laproduction du poste amont aux besoins exacts du poste aval, elle précise: Quoi produire (Désignation / Référence)
134
Le process aval Le process amont La quantité à produire
Il existe d’autres types de KANBAN:
Bac
Espace
Informatique
Types de KANABAN
Exemples de cartes Kanban:
-
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135
Il existe de boucles Kanban: de production et de retrait
La boucle de retrait part du poste aval (là ouest utilisée la pièce), passe par le stock posteamont (fournisseur) et revient au poste aval
-
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Le Kanban de retrait est utilisé entre
différents process. Il donne l’ordre àl’approvisionneur de prélever des pièces sur lesprocess amont
136
La boucle de production part de la pièceprélevée , passe par le lanceur de production,continue sur la ligne de fabrication et se termine
dans le stock Le Kanban de production est l’ordre defabrication de la Référence consommée
Exemples de fonctionnement en Kanban
-
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137
Planning hebdo (PDP)
Exemples de fonctionnement en Kanban
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Planning hebdo (PDP)Magasin
Etiquette
KANBAN filsPlanning KANBAN
Expédition
LignePrincipale
Centre connectique
KANBAN mini
Poste potting mini
Boucle des KANBAN fils
Boucle des KANBAN minirupteur
Boucle de production de la ligne V4E8
Zone de
polymérisation
Ligne de finition
Agenda
-
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Gestion de la performance et résolution de problèmes
5S Etapes d’un chantier 5S
139
Standard
Juste A Temps
Simulation: Jeu pédagogique de mise en application
Jidoka
Conclusion
Exercice de mise en application
Quelle est la place de ce chapitre?
Sécurité accrueSécurité accrue
Qualité optimale,Qualité optimale, LeadLead time plus courttime plus court
Coûts plus bas / Fidélité des clientsCoûts plus bas / Fidélité des clients
-
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LeLe JusteJuste A TempsA Temps
KaizenKaizen / Amélioration continue/ Amélioration continue
•• approc ement e processapproc ement e process
•• FluxFlux continucontinu
•• Production en pièce à pièceProduction en pièce à pièce
•• PlanificationPlanification
•• Travail auTravail au RythmeRythme clientclient
•• Production en fluxProduction en flux tirétiré
ProcessProcess stable et Standardisé, 5Sstable et Standardisé, 5S
autonomeautonome intelligentintelligent
•• DétecterDétecter / Stopper/ Stopper
•• AndonAndon
•• RéponseRéponse rapiderapide
Management de la performance, Réso