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Seminar „Kundenzufriedenheit in Bibliotheken“, 29.10.2008 Valmiera / Lettland [email protected]
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Die Bibliothek sieht von dort, wo der Kunde steht, ganz anders aus!
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Was tut eine kundenorientierte Bibliothek?
...sie denkt nach!
…über Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterorientierung und weiß, dass beides nur
zusammen den Erfolg bringt!
…und optimiert ihre Organisationsstruktur, um den Einfluss von Organisationsklima und
Arbeitszufriedenheit positiv zu beeinflussen!
Der einzelne Mitarbeiter befindet sich immer im Spannungsfeld zwischen Organisation/Mitarbeitern
und Kunden!
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Ziele
1. Mitarbeiter sind motiviert und engagiert!• 2. Mitarbeiter identifizieren sich mit der Bibliothek und ihren
Zielen 3. Die einzelnen Mitarbeiterziele haben klaren direkten Bezug
zur Bibliotheksstrategie4. Die Führungskultur ist nachvollziehbar durchgängig
umgesetzt 5. Die Führungskräfteentwicklung verläuft systematisch 6. Das Leitbild der Bibliothek ist klar kommunizierbar 7. Die Personalentwicklung wird an der Strategie ausgerichtet 8. Personalpolitik ist an strategische Ziele gebunden9. Die interne Kommunikation strukturiert die Erfolgsfaktoren
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Die Antwort auf das WIE ist ein weiterer Baustein als Bestandteil des Strategischen Managements:
Das Interne Marketing
….bildet neben dem CRM und dem interaktivem Marketing* die dritte Säulen der Kundenorientierung.
*Dialog statt Kommunikation!
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=die Erfüllung der Kundenwünsche
in den Mittelpunkt
jeder Leistungserbringung stellen!
.
=
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Erlebnisse führen zur Begeisterung - aber nur, wenn Mitarbeiter das auch wollen!
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Wir bieten unseren KundInnen „neben“ der Kernleistung weitere Services an:
•Anonymität• ungestörte Auswahlmöglichkeit
•vergrößertes Angebot•Kopierstation
•Getränkeautomat•Stellenbörse
•Veranstaltungsangebote•Newsletter
•Medientipps•Medien-Flohmarkt
•Erlebnis-Überraschungen durch Kunstaktionen!!Ambiente in der Bibliothek!!
undfreundliche und kompetente MitarbeiterInnen
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THESE:
Success sells
OderDer Freundlichehat es leichterin der Bibliothek!
– Freundliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter
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Kundenbindung in % 2003 - 2007
65,00
70,00
75,00
80,00
1 2 3 4 5
Jahr
in % Kundenbind
ung in %
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hat das Ziel
1. Kunden zu halten* = Kundenbindung2. Neukunden zu gewinnen
und beginnt bei den MitarbeiterInnen
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GrundprinzipDer Kunde steht im
Mittelpunkt aller Überlegungen
und Handlungen
Effektivität =
Zielerreichungsgrad, z.B. Kundenzufriedenheit
Effizienz=
Input/Output-Relation
Überwindung von Humanbarrieren
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Kundenorientierung in:
MarketingQualitätsmanagement
Lean ManagementZertifizierung
LeistungskennziffernKostenrechnung
TQM
–Überwindung von Humanbarrieren
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Elemente des Qualitätsmanagements als notwendige Grundlage der Kundenorientierung
LernenLernbereitschaft
Qualitätsbewußtsein,
MA-Förderung
TeamPartnerschaftliche Zusammenarbeit
Kunde ist KönigKundenorientierte Atmosphäre
Serviceorientierte Organisation
Erwartungen wahrnehmen (häufige Kundenkontakte)
Kundenzufriedenheit messen
MA-Identifikation mit den Unternehmenszielen
Win - WinVertrauensverhältnis schaffen/erhalten
MA-Partner
MA-Kunden
MA-Vorgesetzte
MA-MA
Ziele
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Kernsätze für das Internes Marketing
•Eine Organisation ist nur so gut wie ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter!
•Dienstleistung fängt beim Mitarbeiter an!
•Kundenorientierte Mitarbeiter in allen Ebenen der Bibliothek
•Ziel ist die Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung!
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Internes Marketing = Marketing des Innenlebens
"Internes Marketing heißt, den internen Mitarbeitermarkt bestmöglich zu Service- und Kundenorientierung zu motivieren, indem ein aktiver, marketingähnlicher Ansatz verfolgt wird, bei dem das externe Marketinginstrumentarium intern genutzt wird."
Die Marketingexperten Prof. William George und Prof. Christian Grönroos. GEORGE, W. R.; GRÖNROOS, C. (1999), S. 48
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• Marketing-Pyramide:
Von der Strategie zum Handeln
strategischoperativ
...das externe Marketinginstrumentarium wird auvh intern genutzt
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Internes Marketing (IM)
ist eine Führungsphilosophie…
Der Schlüssel für den Erfolgist die interne Kommunikation!
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Internes Marketing (IM)
ist eine Führungsphilosophie in der Bibliothekdie Marketing als Denkhaltung in der gesamten Biblbiothek verankern möchte.
Im Fokus des IM steht dabei immer der Kunde, dessen Zufriedenheit mit der Dienstleistung oberstes Gebot ist.
Ein genereller Grundzug des IM ist die Anwendung von Denkweisen und Methoden des externen Marketings auf interne Abläufe.
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Internes Marketing (IM)
Ausdruck dieser Ausrichtung auf den Mitarbeiter, ist diestarke Betonung der Kommunikation, die IMwie ein roter Faden durchzieht!
Kommunikation findet zum einen zwischen den einzelnen Mitarbeitern und Abteilungen statt,mit dem Ziel die Leistungserbringung zu optimieren.
Zum anderen kommuniziert das Top-Managementdie unternehmerischen Zielvorstellungen und Strategien
nach innen wie nach außen.
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• Aufgabe der Führungskräfte!
• Von Auftraggebern, Kunden und auch den Beschäftigten werden von der bibliothekarischen Leitungskräften strategische Managementkompetenzen erwartet, die bislang für Berufe im öffentlichen Dienst nicht vorausgesetzt wurden und bis vor kurzem auch nicht in die klassische Bibliotheksausbildung integriert waren.
„Success sells“
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Internes Marketing (IM)
Kommunikationsstruktur der Stadtbibliothek Bremen nach dem Gordon-Modell
MA MAMA Team
MA Teamleitung
BL
Bereichsverantwortliche
Bereichsverantwortliche
Teamleitungen
Teamleitungen
Mitarbeiter
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Internes Marketing (IM)
Fokus auf die internen Transaktionsbeziehungen legen! Dialog statt Kommunikation!
Nur durch ein effektives Funktionieren der internen Austauschbeziehungen zwischen Organisation und Mitarbeiternkönnen die Bibliotheksziele erfolgreich umgesetzt werden.
Das Spektrum der Optimierung reicht von individuellen Austauschbeziehungen zwischen Mitarbeitern bis hin zu Kunden-Lieferanten-Beziehungen (TQM).
Im Mittelpunkt stehen die Themenbereiche interne Kundenorientierung sowie Sicherstellung der internen
Dienstleistungsqualität.
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Erfolgsfaktoren
•Vergütung für alle Bereiche und Ebenen mit klarem Leistungsbezug
•Konstruktive Feedbackgespräche zur Steuerung der Zielerreichung
•Mehr Motivation über Leistung und Erfolg
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Internes Marketing (IM): Beispiel Ideenbörse
6 ZweigstellenleiterInnen und der Leiter der Busbibliothek
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Gründung der Ideenbörse:
Vorbereitung = 3-wöchige externe Führungskräfte-Fortbildung für alle
Führungskräfte und StellvertreterInnen der Zweigstellen und der Zentralbibliothek statt
Ziel =Gründung eines Gremiums zur innerbetrieblichen Selbststeuerung.
Auf der Grundlage des internen Controllings werden operative Abläufe umgestaltet etc.
Beteiligung = Weitergabe des Alltagswissens der Fachleute im
Kundenkontakt an die Betriebsleitung
Weitergabe von strategischen Informationen an die Zweigstellen
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Internes Marketing als Managementprozess
Die einzelnen Schritte des Planungsprozesses eines IM laufen parallel zu den traditionellen Abläufen der
Etablierung eines externen Marketingprogramms ab.
Der Kern liegt bei der Übertragungexterner Marketingmethoden
auf interne Abläufe!
,
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Interne und externe Situationsanalyse
Es werden interne und externe Daten erhoben.
So werden auch die MitarbeiterInnen nach ihren Verbesserungsvorschlägen befragt!
Austausch über Best-Practise-Treffen etc.
oder Kunden nach ihren Erfahrungen mit den Serviceleistungen.
Neben der reinen Datenerhebung übernimmt schon die Situationsanalyse eine interne Kommunikationsfunktion,
sofern die Mitarbeiter sich angesprochen und ernst genommen fühlen.
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Strategische Planung des Internen Marketings
Schwerpunktsetzungen im Rahmen der strategischen Planung des IM
Mögliche Programmschwerpunkte sind:
1. Optimierung der bibliotheksinternen Austauschbeziehungen - z.B. Arbeitstreffen
2. parallele Förderung von Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit - Einrichtung einer Stelle für
Personalentwicklung!3. Implementierung von Marketingkonzepten
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Weiterhin findet im strategischen Planungsprozess eine detailliertere
Zielbestimmung statt.
Das allgemeine Ziel der Kundenorientierung wird von einigen Subzielen unterstützt
wie z.B. der Kenntnis der externen Marketingstrategie oder
der Kundenerwartung.
Andere Ziele werden durch IM indirekt erreicht wie z.B. Mitarbeiterzufriedenheit oder Vertrauen
bzw. Commitment der Mitarbeiter
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Hauptsächlich sollen 2 Kernbotschaften vermittelt werden
Transparenz der neuen Entgeltordnung für alle Benutzergruppen bzw. leichte Zuordnung zu den Entgeltstufen nach Alter bzw. Lebenslage
Angebotsqualität und Erreichbarkeit der StbHB
Vermittlung über Slogan und visuelles Element
Vermittlung über Text
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Maßnahme Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug
Pressemeldung
Information auf Homepage
Kundenaushänge
Auslage Kundenflyer extern
Information auf Plasmabildschirm/Bildschirmschonern
Anzeigen im MIX
Anzeige auf sedilis (Homepage für Senioren)
Anzeigen in Magazin Bremer Heimstiftung
Klassenführungen
Hinweis bei Veranstaltungen
Infobrief an Schulen, Kindergärten
Mailings an Firmen
Zeitplan
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Als 3. Stufe der strategischen Planung
ist eine Segmentierung der Mitarbeiter
vorzunehmen.
Die Eignung der einzelnen Mitarbeiter für die jeweiligen Programmschwerpunkte
ist erfolgsrelevant!
Problem: Gleichheitsprinzip
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Operative Planung des Internen Marketings
Beim 3. Schritt der operativen Planung des IM geht es um die Auswahl
geeigneter Instrumente des Marketing
sowie des Personalmanagements, dessen Zielgröße die interne
Kundenzufriedenheit ist .
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Mitarbeiterzufriedenheit
Beispiel Frauenförderplan der Stadtbibliothek Bremen
• Vereinbarkeit von Beruf und Familie• Teilzeitbeschäftigung• Flexibilisierung der Arbeitszeit• Kontaktpflege während der Elternzeit/Wiedereinstieg nach der Elternzeit• Familienfreundlichkeit• Sprache• Fort- und Weiterbildung Maßnahmen zur Förderung der Chancengleichheit von Männer und
Frauen• Sondervereinbarung für den gleitenden Wiedereinstieg• Angebote an Beschäftigte, die wg. Elternzeit freigestellt sind• Gezielte Förderung weiblicher Nachwuchsführungskräfte
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Instrumente des Marketingmanagements
Als besonders relevant für die Ziele des IM stellt sich die Kommunikationspolitik dar,
und zwar die interne wie auch die externe.
Nach innen gerichtet ist Glaubwürdigkeit im Sinne von Übereinstimmung von Reden und Handeln das höchste
Gebot.
Da die externe Kommunikation zusätzlich auch nach innen wirkt, kann die Erreichung der Ziele des IM also auch durch nach außen gerichtete Botschaften unterstützt
werden.
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Instrumente des Personalmanagements
Ein effizienter Auftritt lässt sich nur erreichen durch eine hohe Übereinstimmung zwischen Mitarbeitern und
Bibliothek!
Das Personalmanagement wirkt in diesem Sinne schon bei der Bewerberansprache und -auswahl
Weiterhin unterstützt es im Rahmen der Personalentwicklung durch interne Fortbildung und
Karriereplanung die Ziele des IM.
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Implementierung des IM
Phase 1: Verpflichtung des Managements
Da ohne Einbeziehung des Managements die Einführung des IM zum Scheitern verurteilt wäre, setzt die
Überzeugungsarbeit an der Spitze der Hierarchien an.
Das Commitment der Führungskräfte ist ganz wichtig als Signal an die Mitarbeiter.
Führungskernsätze der Stadtbibliothek Bremen
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Kernsätze des Führungsteams
• Wir erarbeiten strategische Ziele, kommunizieren sie und die Betriebsleitung vertritt sie gegenüber dem Auftraggeber.
• Die Bibliotheken sind unsere wesentlichen Produktionsstätten.Die Zufriedenheit der Kundinnen und Kunden ist der Maßstab für deren Leistungen.
• Wir führen über Zielvereinbarungen und beraten unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf dem Weg zum Ziel.
• Wir organisieren die Rahmenbedingungen für die kunden-, output- und mitarbeiterorientierte Prozessgestaltung.
• Wir arbeiten als Team. Wir vertrauen einander und achten unsere Handlungsspielräume.
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Implementierung des IM
Phase 2: Kommunikation mit den Mitarbeitern
In der 2. Phase muss das Verständnis und die Akzeptanz bei den MitarbeiterInnen gesichert werden.
An erster Stelle steht hier der direkte Kontakt zwischen Vorgesetzten und MitarbeiterInnen,
die in einen offenen Dialog über die Ziele sowie die Vor- und Nachteile des IM eintreten.
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Implementierung des IM
Phase 3: Es wird den MitarbeiterInnen das für den jeweiligen
Programmschwerpunkt des IM relevante Know-how (für die zielgerichtete Kundenkontaktsituation) vermittelt.
Wie?
Durch Infoveranstaltungen und Seminare etc. zu den Themen:
• Leitbild und Marketingstrategie,neue Führungsmethoden (z.B. Mitarbeitergespräche)
•Qualitätstechniken (TQM, KVP)•Techniken zur Bewältigung des internen und externen
Kundenkontaktes (z.B. Umgang mit Beschwerden). •.
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Implementierung des IM
Phase 4: Verpflichtung der Mitarbeiter
Die Implementierung wird abgeschlossen von einer Internalisierung der Werte des IM
durch die Mitarbeiter .
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Implementierung des IM – Instrumente:
Internes TrainingFachlich-bibliotheksbezogene Trainings + psychosoziale Trainings
Ziel ist jeweils kundenorientiertes Verhalten und Festigung dieses Verhaltens
Interne KommunikationGrundstein sind Mitarbeitergespräche
Regelmässige Erreichbarkeit des ManagementsManagement by Open door
Management by Walking around
Personalpolitik und –managementu.a. Anreizsysteme, Arbeitsplatzgestaltung,
vertrauensvolle Atmosphäre schaffen. Empowerment an Mitarbeiter im Kundenkontakt
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Implementierung des IM
Fortbildungsstunden pro Vollzeit-Äquivalent
Mittelwert 19,14 h pro VZÄ
h1 Bremen StB 19,932 Dortmund StuLB k.A.3 Dresden StB 26,994 Düsseldorf StB k.A.5 Duisburg StB 37,056 Essen StB 11,287 Frankfurt/M StB 8,818 Hannover StB 21,699 Köln StB 13,4210 Leipzig StB 11,9711 München StB 18,4812 Nürnberg StB 24,8513 Stuttgart StB 16,11
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Beharrung aufErprobtem - Einwände
gegen alles Neue“Das haben wir noch nie so gemacht”“Das haben wir immer schon so gemacht”
Infragestellen derUmsetzbarkeit
“Das kann nicht funktionieren, weil...”“Da haben Sie aber nicht bedacht, dass..”
Infragestellen derLösung
“Das haben wir schon mal ausprobiert...”“Ich bin ja dafür, aber andere...”“Das kriegen wir nie durch”“Sie vergessen die Rahmenbedingungen...”
Infragestellen derProblemdefinition
“Ich glaube, das Problem ist nicht xy,sondern vielmehr yx”
Argumente gegen Veränderungen
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Hauptziel ist sozial kompetentes Verhalten!
Kommunikationwird am wenigstendurch dieSachebenebestimmt !Soft Skills!!!!
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Exkurs:
Lernen als Aufgabe der Personalentwicklung im Konzept des Total Quality Management bei der Stadtbibliothek Bremen
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Total Quality Management
ist eine umfassende Führungsphilosophie,
die auf konsequenter Mitarbeiterorientierung
basiert,
Qualität in den Mittelpunkt stellt
und die durch Zufriedenstellung der Kunden
den langfristigen Geschäftserfolg sichert.
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Führungsphilosophie Management Teamby Thomas Gordon
BL
Abtl.
Team
= einzelner Mitarbeiter
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Personalentwicklung:wesentliche Bausteine und Instrumente
1. Personalauswahl2. Ausbildung3. Fortbildung
3.1. Fachkompetenz3.2. Sozialkompetenz3.3. Führungskräftefortbildung
4. Mitarbeiter-Vorgesetzten-Gespräche einschließlich Einführungsprogramm
5. Beurteilungssystem6. Coaching / Supervision7. Mentoring
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Die Umgestaltung
der Führungs- und Kommunikationsstrukturen
ist einer der Erfolgsfaktoren
im Rahmen der Implementierung des internen Marketings
Dürfen! – Können? - Wollen??
Dialog statt Kommunikation!
Führungskräftefortbildung in 3 Modulen
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• Der Betrieb baut gezielt das Arbeitsvermögen seiner Beschäftigen aus, indem sie auf gefragte Kompetenzen und Spezialisierungen orientiert werden.
• Die Beschäftigen wiederum können sich gemäss ihres Arbeitsvermögens weiter qualifizieren und sich entsprechend einbringen; damit leisten sie einen hohen Beitrag für den Unternehmenserfolg und gewinnen entsprechende Arbeitszufriedenheit.
Personalentwicklung hat das Ziel, die strategischen Unternehmungsziele parallel zu der wirtschaftlichen wie inhaltlichen Dimension nachhaltig im Personalbereich umzusetzen!.
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• Wie aus der entsprechenden Fachliteratur aus der Wirtschaft ersichtlich, so ist auch in den Bibliotheken davon auszugehen, dass gerade die Gruppe der mittleren Führungskräfte einer der neuralgischen Punkte bei der Implementierung von Personalentwicklungskonzepten ist. Die mittleren Führungskräfte müssen also auf ihre
neue Aufgabe vorbereitet werden.
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Strategische Personalentwicklung heisst konkret, mit den mittleren Führungskräften ein Konzept zu vereinbaren unter der Prämisse, dass PE die Verantwortung dieser Führungskräfte ist. Sie sind die Personalentwickler vor Ort! Aufgabe dieser Führungskräfte ist es, den Entwicklungsbedarf ihrer Beschäftigten zu ermitteln, Lernprozesse und -stationen zu planen, vor- und nachbereitende Gespräche anlässlich
einer Bildungsmaßnahme zu führen.
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PE- I nstrumente Extern STB Desiderat1. Personalauswahl X X2. Ausbildung X X3. Einarbeitungsprogramme X X4. Fort- und Weiterbildung X X5. Führung und Zusammenarbeit X6. Mitarbeiter- Vorgesetzten-
GesprächeX X
7. Gesundheit am Arbeitsplatz X X X8. Suchtprävention und –beratung X X9. Neue Steuerungsformen X X10. Arbeitsgestaltung X X11. Arbeitszeitgestaltung X12. Projektarbeit /
SonderaufträgeX X
13. Beurteilungssystem(Leistungsbeurteilungen)
X X
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Führungskräftefortbildung in 3 Modulen
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Modul I:
Grundlagen – mit dem Team auf Kurs kommen und steuern
• Sie setzen sich mit Ihrer Führungsverantwortung aktiv auseinander. Sie machen sich vertraut mit den Möglichkeiten, Führungsprobleme zu erkennen und erarbeiten Wege, Ihre Führungsaufgaben wirkungsvoll, motivierend und zielorientiert wahrzunehmen.
• Ihr persönlicher Führungsstil und mögliche Reaktionen der Teammitglieder werden ebenso Schwerpunkt sein wie die wichtigsten Voraussetzungen und Werkzeuge erfolgreicher Teamleitung.
Führungskräftefortbildung in 3 Modulen
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Modul II:
Kommunikation – Miteinander reden –
Kommunikationswege im Team
• Eine souveräne Gesprächsführung sichert Motivation und Kooperation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter .
• Sie lernen praktikable Methoden und Techniken zur Leitung und Moderation von Einzelgesprächen (z.B. bei Kritik, Beurteilung, jährlichem Mitarbeitergespräch) und Teambesprechungen kennen. Ein weiterer Schwerpunkt sind die Techniken und Haltungen des Konfliktmanagements.
Führungskräftefortbildung in 3 Modulen
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Modul III:
Kollegiale Beratung – Andere und sich selbst führen
• Auch und gerade Führungskräfte müssen sich mit häufigen Veränderungen der Rahmenbedingungen auseinandersetzen.
• Methoden des Stress- und Zeitmanagements, Feedback zu Selbst- und Fremdbild sowie die Instrumente der kollegialen Beratung und Coaching bieten dafür hilfreiche Ansätze. Sie bekommen Gelegenheit, eigene Erfahrungen in der Gruppe zu reflektieren und Lösungen für konkrete Situationen zu erarbeiten.
Führungskräftefortbildung in 3 Modulen
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Eine Schulungsbibliothek für MitarbeiterInnen
als sichtbares Zeichen der internen Lernkultur!
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Zieldefinitionen für die Fortbildungsveranstaltung„In Konfliktsituationen – Strategien zur Stärkung des persönlichen Auftritts“ Mit den Teams der Zentralbibliothek 8.9.2008 Referentinnen: Karin Hinrichs, Christina Stein
Abgeleitet aus der einem Angebot „Die Kunst der Selbstpräsentation“
Bessere Kommunikation im Alltag = schwierige Gespräche führen klar und eindeutig (schwierigen, aggressiven)
Kunden gegenüber kommunizieren; Konfliktgespräche souverän meisternStärken stärken, Schwächen schwächen = Methoden kennenlernen, welche die MA stärken und schützenNegatives positiv ausdrücken = Negatives postiv „’rüberbringen“Körpersprache und Signale erkennen = Selbstbewußtsein stärken / selbstsichere Haltung einnehmen; Umgang mit
verunsichernden Situationen; Grenzen setzen / sich durchsetzen; „ein klares Nein aussprechen“; einen starken und gewinnenden Auftritt haben
Umgang mit Gefühlen in der Kommunikation =„Gefahren“ erkennen und sich dem gewachsen fühlen; lernen sich abzugrenzen
Kundenorientierung „leben“
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Kundenorientierung „leben“
AUSGEWÄHLTE FORTBILDUNGSANGEBOTE
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2002 Dienstleistungsqualität und KundenorientierungVeranstalter AFZZielgruppe: CRM
Ziel/Inhalt: Welches Qualitätsmanagementmodell passt zu uns? Herleitung aus den Zielen und den bestehenden Modernisierungsprojekten. - Was ist Qualität?- Wer bestimmt die Qualität öffentlicher Dienstleistungen?- Rahmenbedingungen des TQM
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2002Ideen- und Beschwerdemanagement(Kommunikation mit KundInnen)Veranstalter: AFZZielgruppe: MA im direkten Kundenkontakt
Ziel/Inhalt:Akzeptanz von positiver wie negativer Kritik!•Ziel: Dienstleistung konsequent a.d. Erwartungen d. Bürgers auszurichtenProzess so gestalten, dass nicht nur Beschwerden, sondern auch Ideen,Anregungen und positive Kritik selbstverständlich zurückgemeldet werden.•Aus Beschwerden wie auch aus positiven Anregungen werdenInformationen für Qualitätsverbesserungen gesammelt, ausgewertet und den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zur Verfügung gestellt.
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2003Gesprächs- und Verhandlungsführung (mit KundInnen)VeranstalterZielgruppe: MA im direkten Kundenkontakt
Ziel/Inhalt:Zeitgemässe mitarbeiterorientierte Führung wie auch kundenfreundliches Verwaltungshandeln verlangen Gespräch und Verhandlung als direktive und „hoheitliche“ Entscheidung.
- Grundregeln kooperativer Gesprächsführung- Aktives Zuhören- Frage- und Argumentationstechniken- Zielgerichtete Durchführung und Sicherung des Ergebnisses von Gesprächen und Verhandlungen
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2003Kundenfreundlich telefonieren
Ziel/Inhalt
- Konzentriertes Bewusstmachen der Gesprächssituation am Telefon- Was will die Kundin´/der Kunde? Zuhören lernen für mich und andere- Gesprächsmethoden kennenlernen und dabei eigene Ziele und den Bedarf des Kunden verknüpfen- Wege erfolgreicher Gesprächsführung ausprobieren.
Inhaltliche Schwerpunkte:- Grundsätze für ein erfolgreiches Telefongespräch (z. B. sich vorwärtsfragen, Reklamationsbearbeitung und optimale Beschwerdebehandlung)- Gespräche prozessorientiert und zielgerichtet steuern (z. B.) Gesprächseröffnung, Argumentationstechnik, Ergebnissicherung)
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Weitere Themen:
•CRM-Reklamationsmanagement•Körpersignale im Kundengespräch•Schwierige Telefonate offen und freundlich bewältigen•König Kunde - Kontakte zum Kunden als Chance
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Kundenorientierung „leben“Mitarbeiterorientierung gestalten
Wertewandel für MitarbeiterInnen und Führungskräfte
Selbstkontrolle - besser: SelbstentfaltungDisziplin - besser: Emotionalität
Pflichtbewusstsein - besser: AntriebserfüllungVerzichtsbereitschaft - besser: Kreativität
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Gemeinsame Aufgabe: ZIELGRUPPENDEFINITION - ODER - WER SIND DIE HAUPTKUNDEN DER BIBLIOTHEK?
• Die klare Definition der Zielgruppen für die Dienstleistungen einer Bibliothek bestimmt den Erfolg der Maßnahmen!
• Die Zielgruppen müssen in mehreren Dimensionen betrachtet werden:
* realer Status (Alter, Geschlecht, Schulbildung etc.* Rollen* Anforderungen an die Dienstleistung
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* Bestand / Dienstleistungen an den Kundeninteressen orientieren
* Angemessene Öffnungszeiten einrichten
* Dienstleistungsstandards einführen
* Benutzereinführungen zur Selbstbedienung und Orientierung organisieren
* Kundenbeteiligung / Kundenbefragungen organisieren
* Freundliches, kompetentes Personal einsetzen
* Freundliche Atmosphäre - “Zweites Wohnzimmer” anbieten
* Controlling der Kundenbeziehungen durchführen
Wichtige Handlungsfelder für Kundenorientierung:
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Kundenbeteiligung / Kundenbefragungen organisieren
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KUNDENBEFRAGUNGEN - ODER - WIE ERFAHRE ICH ETWAS ÜBER MEINEZIELGRUPPEN ?
• Kundenbefragungen machen Sinn, wenn sie kontinuierlich bzw. in regelmäßiger Wiederholung durchgeführt werden
• Die Ergebnisse der Kundenbefragungen müssen den Kunden gespiegelt werden - sie müssen in ihren Auswirkungen sichtbar werden – Gegenüberstellung mit MA-Befragungen!
• Die interessanteste - und schwerste - Befragung ist die der Nicht-Kunden
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KUNDENBEFRAGUNGEN - ODER - WIE ERFAHRE ICH ETWAS ÜBER MEINEZIELGRUPPEN ?
Durchführung:
•Telefonische Befragung •Schriftliche Befragung •Persönliches Interview
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Kundenbefragungen und
Kundenbeteiligung
bringen Erkenntnisse über:
– Gewohnheiten
– Erwartungen–
Interessen }– Bewertungen
– Wünsche
UNSERER KUNDEN
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KUNDENBEFRAGUNG auf der Straße
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KUNDENBEFRAGUNG auf der Straße
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KUNDENBEFRAGUNG auf der Straße
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Hierhin die Folien über die Ergebnisseder permanenten Befragung zum Motiv für denErwerb von BibCards
Wodurch sind Sie auf die Stadtbibliothek Bremen aufmerksam geworden?
Sonstiges23%
Gruppenführung3%
Veranstaltungen5%
Hausprospekt3%
Zeitung/Presse9%
Internet4%
Mund-propaganda
53%
NEUKUNDENBEFRAGUNG auf der StraßeErwachsene, die sich einen Ausweis ausstellen ließen
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80
0
50
100
150
200
250
300
Beruf licheWeiterbildung
Schule und Studium AllgemeineInformation
Hobby & Freizeit Unterhaltung
Zw eck der M ediennutzung - absolute Zahlen
Frauen Männer gesamt
Kundenbefragung zum Nutzungsverhaltenin einer Zweigstelle
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Kundenbefragung zum Nutzungsverhaltenin einer Zweigstelle
8,6%
14,2%
10,3%
6,2%
3,3%
5,3%
0,0%
2,0%
4,0%
6,0%
8,0%
10,0%
12,0%
14,0%
16,0%
Internet-Plätze Computer - Arbeitsplätze
Online-Medien - relative Zahlen
Frauen(%) Männer(%) gesamt(%)
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84
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Frage 1: Wie wichtig sind Ihnen die Öffnungszeiten der Zentralbibliothek?
0,62
0,14
0,03
0,21
0,636
31%
0,034 0,0150
0,10,2
0,3
0,4
0,50,6
0,7
sehr wichtig wichtig eher unwichtig unwichtig
Befragung in der ZB
Online-Befragung
Befragungen zu den Wünschen über Öffnungszeiten gehören zum Standardrepertoire des kundenorientierten
Arbeitens
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Frage 2: Wie zufrieden sind Sie mit den aktuellen Öffnungszeiten der Zentralbibliothek?
0,155
0,07
0,22
0,02
0,69
0,266
53%
0,0430
0,1
0,2
0,3
0,4
0,5
0,6
0,7
0,8
sehr zufrieden zufrieden eher unzufrieden unzufrieden
Befragung in der ZB
Online-Befragung
Befragungen zu den Wünschen über Öffnungszeiten gehören zum Standardrepertoire des kundenorientierten
Arbeitens
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87
Befragungen zu den Wünschen über Öffnungszeiten gehören zum Standardrepertoire des kundenorientierten ArbeitensMontag Dienstag Mittwoch Donnerstag Freitag Samstag Sonntag
08:00 - 09:00 6 % 6 % 5 % 7 % 5 % 5 % 4 %
09:00 – 10:00 13 % 13 % 12 % 12 % 12 % 5 %
10:00 – 11:00 28 % 24 %
11:00 – 12:00 13 % 26 %
12:00 – 13:00 16 % 18 %
13:00 – 14:00 19 %
14:00 - 15:00 20 %
15:00 – 16:00 20 %
16:00 – 17:00 38 % 17 %
17:00 – 18:00 34 % 15 %
18:00 – 19:00 21 % 9 %
19:00 – 20:00 29 % 29 % 29 % 28 % 17 % 7 %
20:00 – 21:00 11 % 11 % 11 % 14 % 11 % 8 % 5 %
21:00 – 22:00 7 % 7 % 7 % 9 % 7 % 6 % 4 % n = 4.474
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88
Geschlecht der Befragten
66%
34%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
männlich weiblich
www.stadtbibliothek-bremen.de
Aufgabenbezogene Steuerung: Öffnungszeiten
Online-Befragung wg. Öffnungszeiten in der Zentralbibliothek - Anteil m/w
37%
Kunden
63%
Kundinnen
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89
93% der Frauen zw. 26- 49 J. benutzen die Zentralbibliothek mehrmals im Monat (2x und mehr) - eine Sonntagsöffnung können sich 35% dieser Altersgruppe in der Zeit zw. 10-12h vorstellen
Wertschätzung für KundInnenDistanzzone!!
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90
48% der befragten Mädchen unter 17 J. nutzen die Bibliothek täglich! 22% würden das auch sonntags zw. 12-17h wollen!
Wertschätzung für KundInnen
Diskretion bei der Ausleihe
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91
55% der Jungen unter 17 Jahre kommen wöchentlich.
Über 30% der Männer zwischen 18-25 J. möchten auch gerne
am Sonntag die Zentralbibliothek zw. 10-18h benutzen
Wertschätzung für KundInnen
Kommunikation m. anderen Kunden
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92
Beteiligungder Kunden an der Entwicklung
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93
Beteiligungder Kunden an der Entwicklung
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94
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95
• „die lichten Räumlichkeiten, der "Innenhof", viel neue Selbstbedienungsterminals, alles kompaktunter 1 Dach, zentral gelegene Leseplätze“
• Der Muff ist raus
• Sitzgelegenheiten und Räumlichkeiten
Auf den ersten Blick gefällt mir: Auf den ersten Blick gefällt mir gar nicht:
• Das gesamte Outfit, sehr schöne Atmosphäre, gut sortiert
• Die Schlangen an der Rückgabe
• Toiletten sind schlecht ausgeschildert und schwer erreichbar
• Unübersichtliches Leitsystem
• Keine Getränke, zumindest ein Wasserautomat könnte da sein
• Alles an einem Ort, in einem Haus
• „Ich will meine Medien nicht an einer Maschine ausleihen, sondern weiter von Menschen bedient werden.“
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96
Dienstleistungen immer an den Kundeninteressen orientieren!
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97
Kundenanforderungen zu ermitteln und intern zu
kommunizieren ist die notwendige Voraussetzung,
um die Prozesse der Bibliothekkundenorientiert auszurichten
!
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100
Kundenorientierte Öffnungszeiten
Alt Neu
Neu nach Befragung!Donnerstag 9-20h
Freitag 10-19h
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101
Dienstleistungsstandards einführen
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102
Was sind Dienstleistungsstandards ?
• Standard = tipovoj obrazec, kotoromu dolžno udovletvorit‘ čto libo po razmeram, forme, kačestvu...
UND WAS BEDEUTET DAS FÜR UNS?
• Qualitätsversprechen für die KundInnen der Bibliothek
• Verlässlichkeit im Umgang mit den KundInnen
• Richtlinien für das Verhalten der Beschäftigten im Kundenkontakt
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103
Wozu brauchen wir Dienstleistungsstandards ?
• Für das Controlling der Kundenbeziehungen — zur Verbesserung der Dienstleistung— zum Nachweis gegenüber dem Unterhaltsträger
• Für das Image als verlässlicher Dienstleister bei Kunden und Politik
• Zur Transparenz der Leistungsanforderungen an die Beschäftigten
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104
Welche Dienstleistungsstandards gibt es?
• Nicht neu: Leihfristen und Benutzungsbedingungen!• Neu:
– Telefonischer Kundenkontakt– Reaktionsfristen auf Kundenfragen bzw. Beschwerden– Beantwortung von Beschwerden u.ä. – Umgang mit Warteschlangen– Qualität des Medienbestandes:
z. B. hinsichtlich Aktualität, Vormerkfristen etc.
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105
Controlling der Kundenbeziehungen
Durchführen!
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IDEEN-UND BESCHWERDEMANAGEMENT - ODER - WIE PROFITIERE ICH VON MEINEN SCHWÄCHEN ?
• Nach dem Motto „Fehler sind Schätze“ nutze ich die Beschwerden meiner Kunden als Grundlagen für die Schwachstellenanalyse
• Bewusste „Fehlerkultur“ ist ein Element eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses
• Durch die Aufforderung zur Teilnahme an der Optimierung der Dienstleistung zeige ich den Kunden, dass ich sie ernst nehme
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107
IDEEN-UND BESCHWERDEMANAGEMENT
-ODER –-
WIE PROFITIERE ICH VON MEINEN SCHWÄCHEN ?
Wir nehmen jede Beschwerde ernst!
Reklamationen sind externe Verbesserungsvorschläge im KVP
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Customer- Customer- Relationship- Relationship- ManagementManagement
Direkter Kundenkontakt
• Ideen und Beschwerden entgegennehmen, bearbeiten, analysieren und für alle Mitarbeiter nutzbar machen
• Eröffnung neuer/ anderer Umgangsmöglichkeiten mit Kundenwünschen/- beschwerden
• Ermitteln von Kunden-wünschen und Ideen durch Befragungen etc.
Ziele:Ziele:
Interne Dienstleistung
• Beratung/Unterstützung der Bibliotheken in Hinblick auf den individuellen Kundenblick in den Bereichen Präsentation, Leitsystem, Kundenansprache, Umfragen, Informationsgestaltung
• Schwachstellenanalyse
1. Die Zufriedenheit der Kunden und deren Bindung an die Bibliothek stärken!
2. Alle Abläufe auf den Kundenkontakt hin orientieren!
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Ihre Meinung ist uns wichtig .....
Haben Sie tolle Ideen, Anregungen, Lob, Kritik ? Zufriedene Bibliotheksnutzerinnen und Bibliotheksnutzer sind unser Ziel. Deshalb ist uns Ihre Meinung sehr wichtig! Wir betrachten Ihre Ideen und Ihre Kritik als Chance, uns und unsere Dienstleistungen ständig zu verbessern.Wir sind 24 Stunden per Mail für Sie erreichbar und antworten innerhalb von 5 Tagen. Darüber hinaus stehen wir auch ganz persönlich für Sie zu folgenden Zeiten am Telefon zur Verfügung. Sie erreichen uns unter der Telefonnummer 0421/361-14 444 am Montag und Donnerstag von 12.00 – 17.00 Uhr.Gerne vereinbaren wir außerhalb dieser Zeiten persönliche Gesprächstermine mit Ihnen .
Monika Helmich, Gudrun Lange, Michaela Ruf, Anne Junge
Es müssen für Kunden leicht zugängliche
Beschwerdekanäle
geschaffen werden!
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Beschwerdestimulierung !
2/3
erfolgt per Mail!
1/3
per Telefon oder persönlich
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112
Homepage-Anfragen1 2007mit % -Anteil auf die einzelnen Kategorien
Service 27%=325 Anfragen
Sonstiges 30%= 361 Anfragen
Anschaffungsvorschläge 12%
= mit ca 200 Titel
Beratung 7%= 83 Anfragen
Gebühren 4%=51 Anfragen
Kataloganfragen 7%=89 Anfragen
Mahnungen 7%=86 Anfragen
Verlängerungen 6%=78 Anfragen zu Benutzerkonto-verlängerungen
Sonstiges:->neue Mailadresse->neue Adresse->Broschürenanfrage->Namensänderung->Frage n. OPAC -PI N->Mediensponsoring
Service:- >Bibcard-Verlust->Wo sind Bibliotheken?->Wie teuer ist die J ahresgebühr->Adressänderung->benötige ich f. die Anmeldung einen Pass ?->Online-Verlängerung funktioniert nicht
Controlling der Kundenbeziehungen
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113
Testkaufstudien als Schlüssel zur Kundenzufriedenheit
Testkunden besuchen die Bibliotheken, lassen sich in beraten, sammeln dabei
Eindrücke und halten diese anschließend in einem Gedächtnisprotokoll fest
Konzept der teilnehmenden Beobachtung in biotischer Situation
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Testkaufstudien als Schlüssel zur Kundenzufriedenheit
Voraussetzungen
glaubwürdige und natürliche Testbesuchssituationen
Auswahl und Schulung glaubhafter BeobachterInnen
Entwicklung eines Evaluationsinstruments zur Sicherung des intersubjektiven Vergleichs (Gedächtnisprotokoll)
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115
Was ist (Kalkulierte) Kulanz ?
• Entgegenkommende Behandlung eines Geschäftspartners aus kaufmännischen Erwägungen- ODER
• DER KUNDE HAT IMMER RECHT!!!
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116
Warum brauchen Bibliotheken Kulanz ?
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Wie handeln wir, wenn wir kulant sind?
• Wir reagieren aufmerksam, wenn Kunden Ärger, Wut oder Enttäuschung zeigen.
• Wir hören zu und geben dem Kunden die Gelegenheit, Frust und Ärger zu äußern und sein Problem darzustellen.
• Wir zeigen Einfühlungsvermögen und geben dem Kunden das Gefühl, dass wir uns um ihn und sein Gefühl kümmern.
• Im Zweifelsfall gehen wir davon aus, dass der Kunde recht hat
• Wir finden eine gemeinsame Lösung zur beiderseitigen Zufriedenheit (win-win)
• Wir erwarten kein Lob!
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118
Wie handeln wir, wenn wir kulant sind?Abhängig vom Grad des emotionalen wie
materiellen Schadens
• KatastrophenMaßnahme: persönliche Geste und
kalkulierte Kulanz
• Kränkungen und EnttäuschungenMaßnahme: persönliche Geste
• Materielle BeschwerdenMaßnahme: kalkulierte Kulanz
• LappalienMaßnahme: standardisierte Reaktion
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119
!
“Der Kunde steht bei uns
im Mittelpunkt -
und damit permanent im
Weg!”
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120
!
„Sind Bibliotheken erfolgreich, weil sie kundennah
sind, oder sind sie kundennah, weil sie erfolgreich
sind?”