seminario de administración de proyectos excelza v1

R M Y A . B I Z 0

EL PMBOK® GUIDE CON

MICROSOFT PROJECT SERVER R M Y A . B I Z

SOBRE EL SEMINARIO

R M Y A . B I Z 1

El contenido de este seminario combina una introducción al PMBOK®

Guide (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) con la

descripción de las características principales de la herramienta Microsoft

Project Server® 2010

Lic. Patricia Bus

Lic. Raúl Martínez

CONTENIDO

Introducción

¿Qué es un proyecto?

¿Qué es la administración de proyectos?

El rol del Jefe de Proyecto

La influencia de la organización y los interesados en el proyecto

El ciclo de vida del proyecto

El ciclo de vida de un producto y sus proyectos relacionados

Los procesos de la administración de proyectos

Las áreas de conocimiento

Enterprise Project Management con Microsoft Project Server®

La cartera de proyectos

Referencias

R M Y A . B I Z 2

R M Y A . B I Z 3

DEBATE

¿Qué opinan de las siguientes afirmaciones?

1. El objetivo de un proyecto se define en términos de recursos, calendario y costos

2. Un proyecto es ejecutado a través de una serie de tareas independientes

3. La definición del éxito de un proyecto es cumplir el presupuesto y el calendario

R M Y A . B I Z 4

¿QUÉ ES UN PROYECTO? - Definición

Un proyecto es un emprendimiento

temporario llevado a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único

R M Y A . B I Z 5

¿QUÉ ES UN PROYECTO? - Análisis

Tiene un objetivo específico:

crear un producto,

crear un servicio, o

crear un resultado único

Comprende una serie de tareas interrelacionadas

desarrolladas utilizando elaboración progresiva del plan de proyecto

Debe completarse dentro de ciertas especificaciones

Tiene límites presupuestarios

R M Y A . B I Z 6

¿QUÉ ES UN PROYECTO? - Análisis

Es un emprendimiento temporario con fechas de comienzo y fin definidas

Consume recursos de distinto tipo y áreas

Implica incertidumbre

Tiene un cliente principal

Tiene un sponsor que usualmente provee una

dirección y fondos

R M Y A . B I Z 7

¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS?

Administrar un proyecto incluye:

Identificar los requerimientos de negocio

Abordar varias necesidades, preocupaciones y expectativas de los

interesados

Balancear las restricciones del proyecto

R M Y A . B I Z 8

Triple restricción

Satisfacción del Cliente

DEBATE

¿Qué opinan de la siguiente afirmación?

1. Las siguientes son habilidades que debería tener un Jefe de Proyecto, en

este orden de prioridad:

de comunicación

de organización

de formación de equipos

de liderazgo

tecnológicas

R M Y A . B I Z 9

EL ROL DEL JEFE DE PROYECTO

El Jefe de Proyecto es la persona asignada por la organización ejecutora para

lograr los objetivos del proyecto

R M Y A . B I Z 10

Conduce el Equipo de Trabajo

Es el principal comunicador

Es el responsable directo de:

los resultados

el calendario

el presupuesto

el control del alcance

crear y administrar el plan del proyecto

EL ROL DEL JEFE DE PROYECTO (CONT.)

Las competencias del Jefe de Proyecto:

Dominar el Arte de la Administración de Proyectos

Comunicación efectiva

Confianza, Valores, Integridad,

Honestidad

Sociabilidad

Liderazgo, Desarrollo del equipo

Flexibilidad

Toma de decisiones

R M Y A . B I Z 11

Resolución de problemas

Comprensión del negocio

Negociación, Relación con

el cliente

Manejo del cambio

Manejo de expectativas

Consultoría

EL ROL DEL JEFE DE PROYECTO (CONT.)

Las competencias del Jefe de Proyecto:

Dominar la Ciencia de la Administración de Proyectos

Planificación

WBS

Gantt

Estándares

CPM/ diagramas de precedencia

Análisis de variaciones

R M Y A . B I Z 12

Métricas

Earned Value

Administración de riesgos

Reportes de avance

Estimación y nivelación de recursos

ENTONCES ¿QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS?

La administración de proyectos es la aplicación de

conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a

las actividades del proyecto para alcanzar los objetivos

del proyecto

R M Y A . B I Z 13

DEBATE


1. El Jefe de Proyecto siempre tiene autoridad sobre las decisiones del proyecto, el presupuesto y los recursos

2. La organización del proyecto es independiente de la estructura de la organización ejecutora del proyecto

R M Y A . B I Z 14

LA INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIÓN EN EL

PROYECTO

Organización funcional El personal reporta a su jefe funcional

Los proyectos se encaran en cada área en forma separada

El rol de Jefe de Proyecto es compartido por los Jefes Funcionales

Los jefes funcionales coordinan y administran el presupuesto

R M Y A . B I Z 15

Gerencia

Jefe

funcional

Jefe

funcional

Jefe

funcional

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Coordinación del

proyecto

Equipo del proyecto

Decisiones del

proyecto


PROYECTO (CONT.)

Organización matricial débil

Tiene muchas de las características de la organización funcional

Existe el rol de Coordinador o Facilitador

El Coordinador tiene autoridad limitada

R M Y A . B I Z 16

Gerencia

Jefe

funcional

Jefe

funcional

Jefe

funcional

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Coordinación del

proyecto

Equipo del proyecto

Decisiones del

proyecto


PROYECTO (CONT.)

Organización matricial balanceada

Reconoce la necesidad de un Jefe de Proyecto, pero no provee la

autoridad total sobre el proyecto y su presupuesto

R M Y A . B I Z 17

Gerencia

Jefe

funcional

Jefe

funcional

Jefe

funcional

Personal

Personal

Jefe de

Proyecto

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Coordinación del

proyecto

Equipo del proyecto

Decisiones del

proyecto


PROYECTO (CONT.)

Organización matricial fuerte Tiene muchas de las características de la organización por proyectos

Los jefes de proyecto están asignados full-time y tienen autoridad total sobre el proyecto

R M Y A . B I Z 18

Gerencia

Jefe

funcional

Jefe

funcional

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Coordinación del

proyecto

Equipo del proyecto

Personal

Director de Jefes

de Proyecto

Jefe de Proyecto

Jefe de Proyecto

Jefe de Proyecto

Decisiones del

proyecto


PROYECTO (CONT.)

Organización por proyectos El personal reporta al Jefe de Proyecto, que tiene mucha independencia y

autoridad sobre el proyecto

La organización está estructurada en torno a proyectos

R M Y A . B I Z 19

Gerencia

Jefe de

Proyecto

Jefe de

proyecto

Jefe de

Proyecto

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Personal

Coordinación del

proyecto

Equipo del proyecto

Personal

Decisiones del

proyecto

DEBATE


1. Los interesados de un proyecto son aquellos que tienen interés en que éste concluya con éxito

2. Un usuario final que no fue involucrado en el proyecto no es un interesado

3. Las expectativas de los interesados sólo interesan al principio del proyecto

R M Y A . B I Z 20

LA INFLUENCIA DE LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO

R M Y A . B I Z 21

Los interesados son personas u organizaciones que están activamente

involucradas en el proyecto, o cuyos intereses pueden ser afectados positiva

o negativamente por el desarrollo o finalización del proyecto

Pueden ejercer influencia sobre el proyecto, sus entregables o los integrantes

del equipo de proyecto

LA INFLUENCIA DE LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO (CONT.)

R M Y A . B I Z 22

Es tarea del Jefe de Proyecto:

Identificar a todos los interesados

detectar su interés y expectativas en el

proyecto

determinar su poder para actuar sobre el

proyecto

manejar su influencia en relación a los

requerimientos del proyecto, para asegurar

un resultado exitoso

LA INFLUENCIA DE LOS INTERESADOS EN EL PROYECTO (CONT.)

R M Y A . B I Z 23

La relación entre los interesados y el proyecto

Jefe de

Programa

Oficina de

Proyectos

Jefe de

Cartera de

Proyectos

Otros

interesados

Sponsor

Clientes/

Usuarios

Jefes

funcionales

Jefe de

Operaciones

Proveedores /

Vendedores

Jefe de

proyecto

Equipo de

administración

del proyecto

Otros

integrantes

Los interesados

El equipo de proyecto

DEBATE

1. Den un ejemplo de ciclo de vida de un proyecto

2. ¿Cómo se relaciona el ciclo de vida con la administración del proyecto?

R M Y A . B I Z 24

EL CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

R M Y A . B I Z 25

Consiste en un conjunto de fases

Generalmente secuenciales y a veces solapadas

Se determinan por:

la naturaleza del proyecto

su área de aplicación

necesidades de administración y control

Permiten segmentar al proyecto en conjuntos lógicos para su mejor

administración, planificación y control

EL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Y SUS

PROYECTOS RELACIONADOS

R M Y A . B I Z 26

Proyecto

Proyecto

Seguimiento y Control

Inicio Planificación

Ejecución Cierre

Introducción al

mercado Crecimiento Madurez

Saturación y

deterioro

Retiro del

mercado

Ciclo de vida de un producto

Investigación Diseño Construcción Implementación

Ciclo de vida de un proyecto

Proyecto

Proyecto

Proyecto

La administración del proyecto

DEBATE

1. Los siguientes, ¿son procesos de administración de proyectos?

R M Y A . B I Z 28

Planificación estratégica

Confirmación de lanzamiento

Investigación

Prototipado

Factibilidad

Implementación

Finalización del proyecto

Confirmación de interés en el producto

Confirmación de comercialización

Confirmación de producción

LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

R M Y A . B I Z

Los procesos de un proyecto se clasifican en dos categorías principales:

Procesos de administración de proyectos:

intentan llevar el proyecto hacia su objetivo

abarcan las técnicas y herramientas descriptas en el PMBOK® Guide

aplicables a cualquier tipo de proyecto

Procesos orientados al producto:

definidos por el ciclo de vida del proyecto

varían según el área de aplicación

No son independientes e interactúan entre ellos

Procesos de la

administración

de proyectos

Procesos

orientados al

producto

Tiempo de existencia del proyecto

29

LOS PROCESOS DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (CONT.)

R M Y A . B I Z

La propuesta del PMI incluye:

42 procesos de administración de proyectos

Agrupados en 5 grupos de procesos:

Inicio

Planificación

Ejecución

Seguimiento y control

Cierre

Por ejemplo:

30

Inicio Desarrollar el acta del proyecto

Identificar a los interesados

R M Y A . B I Z

Inicio Planificación

Ejecución Cierre

Seguimiento y

Control

Grupo de

procesos

Procesos


R M Y A . B I Z

Los procesos y los grupos de procesos:

Interactúan entre sí a lo largo del proyecto o la fase del proyecto

No son fases del proyecto

No son el ciclo de vida del proyecto

No son secuenciales

31

Inicio

Planificación

Ejecución Seguimiento y Control

Cierre

Nivel de

Interacción

Comienzo del proyecto o fase Final del proyecto o fase


R M Y A . B I Z 32

Charter Plan del Proyecto Entregables

Aceptados

Documentos del

proyecto archivados

Salidas de la

Administración de

Proyectos

Niv

el d

e c

osto

y r

ecu

rso

s a

fecta

do

s

Avance del proyecto

Inicio

Planificación

Ejecución

Cierre


R M Y A . B I Z 33

Al comienzo del proyecto, es mayor:

la influencia de los interesados

el riesgo

la incertidumbre

Al comienzo del proyecto, es menor:

el costo de los cambios

Avance del proyecto

Gra

do

Costo de los cambios

Bajo

Alto Influencia de los interesados

Riesgo

Incertidumbre

DEBATE

1. Además del alcance, el calendario y el presupuesto, ¿qué otros aspectos debería tener en cuenta el Jefe de Proyecto al planificar, ejecutar y controlar el proyecto?

R M Y A . B I Z 35

LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO

R M Y A . B I Z

Son una propuesta para agrupar los conocimientos requeridos para

administrar un proyecto

El PMI sugiere 9 áreas de conocimiento o aspectos a conocer

Integración

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

Recursos Humanos

Comuni-caciones

Riesgos

Adqui-siciones

36

determinar y administrar el trabajo a

realizar por el proyecto

determinar cuánto tiempo tomará el

trabajo, desarrollar un calendario y

administrarlo

preparar y administrar el

presupuesto del proyecto

asegurar que el trabajo que se hace

cumple las expectativas de los

interesados

buscar proveedores para colaborar

en el proyecto, y realizar el control y

seguimiento

pensar qué problemas pueden

ocurrir y determinar cómo

protegerse de ellos

lograr que todos los

interesados conozcan lo

que deben hacer y el

estado del proyecto

crear el equipo de proyecto, ayudar,

dirigir y motivar al mismo

coordinar todos los procesos y

actividades de modo que ocurran

correctamente

LAS ÁREAS DE CONOCIMIENTO (CONT.)

R M Y A . B I Z

Cada uno de los 42 procesos de administración de proyectos:

Pertenece a un área de conocimiento

Pertenece a un grupo de procesos

Por ejemplo:

37

Inicio Desarrollar el acta del proyecto


Integración

Comunicaciones

Grupo de

procesos

Procesos

Áreas de

conocimiento

ALCANCE

R M Y A . B I Z

¿Cómo nos aseguramos de que…

… incluimos todos los requerimientos?

… no estamos trabajando en algo que el usuario no necesita?

… estimamos todo el esfuerzo a realizar para poder concluir

el proyecto exitosamente?

…. todos conocen y entienden el alcance?

… todos saben cuál es su participación en el proyecto?

38


Planificación

ALCANCE - Procesos

R M Y A . B I Z

Definir los requerimientos

Definir el alcance del proyecto

Definir la WBS del proyecto

Verificar el alcance

Controlar el alcance

Relacionado con la

aceptación

Relacionado con el estado

y los cambios

39

ALCANCE – Salidas o resultados

R M Y A . B I Z 40

Algunas salidas o resultados

Matriz de trazabilidad de requerimientos

WBS

Diccionario de la WBS

Línea base del alcance

Entregables aceptados

Pedidos de cambio

TIEMPO

R M Y A . B I Z


… la estimación del proyecto es realista?

… todos estamos de acuerdo con el calendario del proyecto?

… vamos a detectar y manejar los desvíos?

… el calendario representa la situación actual del proyecto?

41


Planificación

TIEMPO - Procesos

42

Definir las actividades

Secuenciar las actividades

Estimar la duración de las actividades

Definir el cronograma

Controlar el cronograma

Estimar los recursos para las actividades

TIEMPO – Salidas o resultados

43


Lista jerárquica de recursos

Línea base del calendario

Estimación de duración de actividades

Pedidos de cambio

COSTOS

R M Y A . B I Z


… el cliente está de acuerdo con el presupuesto del proyecto?

.... vamos a detectar y manejar los desvíos?

… incluimos un fondo de reserva en el presupuesto?

44


Planificación

COSTOS - Procesos

45

Estimar los costos

Determinar el presupuesto

Controlar los costos

COSTOS – Salidas o resultados

46


Pronósticos de presupuesto

Línea base del costo

Estimación de costo de actividades

Pedidos de cambio

CALIDAD

R M Y A . B I Z


… el resultado de nuestro proyecto tiene la calidad requerida

por el usuario?

… sabemos cuál es la calidad requerida por el usuario?

… seguimos los procesos que nos aseguran la calidad del

producto?

… estamos considerando el impacto de la calidad en el plan

de proyecto?

47


Ejecución

Planificación

CALIDAD - Procesos

48

Planificar la calidad

Ejecutar el aseguramiento de calidad

Ejecutar el control de calidad

CALIDAD – Salidas o resultados

49


Mediciones de control de calidad

Plan de calidad

Métricas de calidad

Entregables validados

Pedidos de cambio

RECURSOS HUMANOS

R M Y A . B I Z


… tenemos identificados a todos los roles y perfiles

requeridos para nuestro proyecto?

… las personas serán asignadas al proyecto a medida que se

las necesite?

… conocemos el desempeño del equipo y podemos

mejorarlo?

50

Ejecución

Planificación

RECURSOS HUMANOS - Procesos

51

Desarrollar el plan de recursos humanos

Adquirir el equipo de proyecto

Conducir el equipo de proyecto

Desarrollar el equipo de proyecto

RECURSOS HUMANOS – Salidas o resultados

52


Evaluaciones de desempeño

Plan de recursos humanos

Asignaciones al proyecto

Pedidos de cambio

Calendarios de recursos

COMUNICACIONES

R M Y A . B I Z


… conocemos las necesidades de comunicación de cada

interesado?

… informamos en tiempo y forma el estado del proyecto?

… invitamos a una reunión sólo a los que deben ser

invitados?

… tenemos la información del proyecto disponible cuando la

necesitamos?

53


Planificación

Ejecución

Inicio

COMUNICACIONES - Procesos

54

Planificar la comunicación

Distribuir la información

Manejar las expectativas de los interesados


Reportar el desempeño

COMUNICACIONES – Salidas o resultados

55


Reportes de desempeño

Registro de interesados

Plan de comunicaciones

Pedidos de cambio

RIESGOS

R M Y A . B I Z


… manejamos la incertidumbre durante el proyecto?

… conocemos la tolerancia al riesgo que tiene la

organización?

… estamos contemplando el impacto de mitigar un riesgo?

… la estrategia frente a un riesgo no provoque nuevos riesgos

inesperados?

56


Planificación

RIESGOS - Procesos

57

Identificar riesgos

Realizar el análisis cuantitativo de riesgos

Planificar las respuestas a los riesgos

Planificar la administración de riesgos

Monitorear y controlar las respuestas a los riesgos

Realizar el análisis cualitativo de riesgos

RIESGOS – Salidas o resultados

58


Plan de administración de riesgos

Registro de riesgos

Pedidos de cambio

ADQUISICIONES

R M Y A . B I Z


… elegimos el proveedor más adecuado para el proyecto?

… conocemos el grado de avance de las actividades de

nuestro proveedor?

… el proveedor cumplió con todo lo que fue pactado?

59

Cierre


Planificación

Ejecución

ADQUISICIONES - Procesos

60

Conducir las adquisiciones

Administrar las adquisiciones

Planificar las adquisiciones

Cerrar las adquisiciones

ADQUISICIONES – Salidas o resultados

61


Plan de administración de adquisiciones

Definición de alcance de adquisiciones

Contrato

Calendario de recursos

Pedidos de cambio

INTEGRACIÓN

R M Y A . B I Z


… el proyecto está debidamente autorizado?

… las actividades definidas en el plan de proyecto se están

ejecutando?

… sólo se incorporan cambios al alcance si están aprobados

por quien corresponde?

… todos trabajan con la última versión de los documentos del

proyecto?

62

Cierre


Ejecución

Inicio

Planificación

INTEGRACIÓN - Procesos

63

Desarrollar el plan de administración del proyecto

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

Desarrollar el acta del proyecto

Cerrar el proyecto o la fase

Dirigir y administrar la ejecución del proyecto

Realizar el control integrado de cambios

INTEGRACIÓN – Salidas o resultados

64


Acta de proyecto (Charter)

Plan de administración del proyecto

Entregables

Información de desempeño

Pedidos de cambio

Producto, servicio o resultado final

PROCESOS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO - RESUMEN

R M Y A . B I Z 65

Área de

conocimiento

Grupos de procesos

Inicio Planificación Ejecución Seguimiento y Control Cierre

4. Integración

4.1 Desarrollar

el acta del

proyecto

4.2 Desarrollar el plan de administración del

proyecto

4.3 Dirigir y administrar la ejecución

del proyecto

4.4 Monitorear y

controlar el trabajo del

proyecto

4.5 Realizar el control

integrado de cambios

4.6 Cerrar el

proyecto o

fase

5. Alcance 5.1 Definir los requerimientos

5.2 Definir el alcance del proyecto

5.3 Crear la WBS del proyecto

5.4 Verificar el alcance

5.5 Controlar el alcance

6. Tiempo 6.1 Definir las actividades

6.2 Secuenciar las actividades

6.3 Estimar los recursos para las actividades

6.4 Estimar la duración de las actividades

6.5 Desarrollar el cronograma

6.6 Controlar el

cronograma

7. Costo 7.1 Estimar los costos

7.2 Determinar el presupuesto

7.3 Controlar los costos

8. Calidad 8.1 Planificar la calidad 8.2 Realizar el aseguramiento de

calidad

8.3 Realizar el control

de calidad

9. Recursos

Humanos

9.1 Desarrollar el plan de recursos humanos 9.2 Adquirir el equipo de proyecto

9.3 Desarrollar el equipo de proyecto

9.4 Gestionar el equipo de proyecto

10. Comunicaciones 10.1 Identificar

los interesados

10.2 Planificar la comunicación 10.3 Distribuir la información

10.4 Gestionar las expectativas de los

interesados

10.5 Reportar el

desempeño

11. Riesgos 11.1 Planificar la administración de riesgos

11.2 Identificar riesgos

11.3 Realizar el análisis cualitativo de riesgos

11.4 Realizar el análisis cuantitativo de riesgos

11.5 Planificar las respuestas a los riesgos

11.6 Monitorear y

controlar las

respuestas a los

riesgos

12. Contrataciones 12.1 Planificar las adquisiciones 12.2 Conducir las adquisiciones 12.3 Administrar las

adquisiciones

12.4 Cerrar

las

adquisiciones

QUÉ ES LA SOLUCIÓN MICROSOFT

ENTERPRISE PROJECT MANAGEMENT (EPM)

R M Y A . B I Z 67

CARACTERÍSTICAS DE MICROSOFT EPM

R M Y A . B I Z 68

Una solución Microsoft Enterprise Project Management es un entorno de

colaboración

Ayuda a las organizaciones a:

obtener más visibilidad y control del trabajo

mejorar la toma de decisiones

mejorar la alineación con la estrategia empresarial

maximizar la utilización de los recursos

mejorar la ejecución de los proyectos para optimizar el retorno de la

inversión

CARACTERÍSTICAS DE MICROSOFT EPM (CONT.)

R M Y A . B I Z 69

Jefes de Proyectos

Equipo de proyecto

Jefes de recursos

TI

Interesados

Visibilidad del estado

de los proyectos

Visibilidad de la

asignación de las

personas

Configuración y

escalamiento de la

plataforma

Administración y

control de los

Proyectos


R M Y A . B I Z 70

Jefes de recursos

Equipo de proyecto Jefes de Proyectos

Interesados Project Central

Project Workspace

Project Professional


R M Y A . B I Z 71

EPM Microsoft Enterprise Project Management

Administración de la demanda

Análisis y selección de

cartera

Administración de recursos

Administración del cronograma

Administración financiera

Administración de riesgos e

issues

Reportes de avance

Colaboración de equipo

Análisis negocio (BI)

Administración de Programas

CÓMO SOPORTA LA SOLUCIÓN MICROSOFT EPM®

A LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

R M Y A . B I Z 72



WBS


Línea base del alcance

Entregables aceptados

Pedidos de cambio


ALCANCE

R M Y A . B I Z 73

WBS


Línea base del alcance (Documentos)

Línea base del alcance (versiones)

WBS con cambios de alcance





Pedidos de cambio Cronograma

del proyecto

TIEMPO

74

Timeline

Estimación de recursos

Nivelación de recursos

Línea base del Cronograma del

proyecto

Camino crítico

TIEMPO

75





Pedidos de cambio

Visualización y actualización de

tareas asignadas al recurso

Aprobación de las

actualización de tareas

Indicadores sobre el presupuesto y costo

COSTOS

76


Pronósticos de presupuesto

Línea base del costo

Estimación de costo de actividades

Pedidos de cambio

Reportes sobre presupuesto y costo

Reporte de Earned Value


Mediciones de control de calidad

Plan de calidad

Métricas de calidad

Entregables validados

Pedidos de cambio

Sistema de Gestión de Calidad

CALIDAD

77

Procesos

Resultados de auditorías

Indicadores de estado del proyecto Plantillas de WBS

Plantillas de Documentos

Registro y administración de no conformidades al

producto


Evaluaciones de desempeño

Plan de recursos humanos

Asignaciones al proyecto

Pedidos de cambio

Calendarios de recursos

Asignación diaria de los recursos

RECURSOS HUMANOS

78

Asignación de los recursos a los proyectos

Disponibilidad de los recursos





Pedidos de cambio

COMUNICACIONES

79

Central de Proyectos

Visualización de tareas asignadas

Indicadores de estado de tareas

Espacio de trabajo de proyecto

COMUNICACIONES

80





Pedidos de cambio

Reportes de avance

Análisis de datos

https://blogs.msdn.com/photos/lidiane_souza/images/592501/original.aspx

https://blogs.msdn.com/photos/lidiane_souza/images/592498/original.aspx


RIESGOS

81

Plan de administración de riesgos

Registro de riesgos

Pedidos de cambio Gestión de riesgos

Gestión de riesgos

Riesgos vinculados a las actividades del proyecto

ADQUISICIONES

82


Plan de administración de adquisiciones

Definición de alcance de adquisiciones

Contrato

Calendario de recursos

Pedidos de cambio

Todos los aspectos de la contratación pueden administrarse en la herramienta,

como se describió para las otras áreas de conocimiento:

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

Recursos Humanos

Comunicaciones

Riesgos

INTEGRACIÓN

83


Acta de proyecto (Charter)

Plan de administración del proyecto

Entregables

Información de desempeño

Pedidos de cambio

Producto, servicio o resultado final

Actas de proyecto

Documentos de planificación Gestión de pedidos de cambio

Lecciones aprendidas

Gestión de entregables

PROYECTO, PROGRAMA Y CARTERA DE PROYECTOS

R M Y A . B I Z 84

LA RELACIÓN ENTRE PROYECTO, PROGRAMA Y

CARTERA DE PROYECTOS

85

Cartera de más

alto nivel

Proyectos

Proyectos

Programas de

bajo nivel

Programas de

alto nivel

Proyectos

Proyectos

Proyectos

Programas de

bajo nivel

Programas de

alto nivel

Proyectos

Cartera de bajo

nivel

Grupo de proyectos relacionados, gestionados en

forma coordinada para obtener beneficios y control,

que no serían alcanzables si se gestionaran

individualmente

Grupo de proyectos o programas, gestionados en forma

coordinada para alcanzar objetivos estratégicos de negocios

Autorizados como resultado de

una o más consideraciones

estratégicas:

- Demanda de mercado

- Oportunidad estratégica o

necesidad de negocio

- Pedido del cliente

- Avance tecnológico

- Requisito legal

CARACTERÍSTICAS DE MICROSOFT EPM

Las soluciones EPM administran el ciclo completo de los proyectos,

desde la estrategia hasta la planificación de los proyectos

R M Y A . B I Z 86

Enterprise Project Management

Manage

Collaboration & Reporting

Plan

Work Planning

Select

Portfolio Selection

Create

Demand Management

CREACIÓN DE LA CARTERA DE PROYECTOS

Iniciativa

Caso de Negocio

Workflow

R M Y A . B I Z 87

Posible usuario: Analista de Negocio

Iniciativas

Flujo completo desde iniciativa a proyecto

DRIVERS ESTRATÉGICOS Y ALINEACIÓN DE LAS PROPUESTAS

Drivers

Alineación

R M Y A . B I Z 88

Posible usuario: PMO

Alineamiento proyectos propuestos / drivers

SELECCIÓN DE LA CARTERA DE PROYECTO MÁS CONVENIENTE

Análisis de escenarios

R M Y A . B I Z 89

Posible usuario: PMO y Controller

Búsqueda de la mezcla óptima de cartera

TABLERO DE CONTROL DE LA CARTERA DE PROYECTOS

R M Y A . B I Z 90

Posible usuario: Dirección y PMO

LAS PRINCIPALES LECCIONES APRENDIDAS DE LOS

PROYECTOS DE IMPLEMENTACIÓN DE UN EPM

R M Y A . B I Z 91

Según nuestra experiencia y corroborado con el libro Microsoft Office Project Server 2007 Unleashed

LECCIONES APRENDIDAS

Encarar la implementación EPM como un proyecto

Tener en cuenta que es un proyecto complejo

Utilizar un esquema evolutivo (por etapas)

Minimiza la incertidumbre, ansiedad y frustración mientras se planifica,

ejecuta y despliega la implementación EPM

Focalizarse en los cambios

La implementación EPM afecta a las personas, los procesos y la

organización

Prestar atención al entorno organizacional, más allá del técnico

92

LECCIONES APRENDIDAS (CONT.)

Esforzarse en las habilidades de Administración de Proyectos

La herramienta de software no garantiza el éxito

La administración de proyectos es compleja y requiere de personas con

habilidad

Establecer expectativas realistas

La implementación EPM tomará tiempo

Planificar en forma evolutiva para obtener logros rápidamente

No esperar que se aproveche toda la capacidad en forma inmediata

93

PMI - www.pmi.org

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK®

Guide)

Fourth Edition

The Standard for Program Management

Second Edition

The Standard for Portfolio Management

Second Edition

REFERENCIAS

94

http://www.pmi.org/

REFERENCIAS

95

Microsoft – http://msdn.microsoft.com

Microsoft Office Project Server 2007 Unleashed - Copyright©

2008 by Sams Publishing

Microsoft Enterprise Project Management – EPM Solution Guide

2010 - © 2010 Microsoft Corp.

Excelza

http://excelza.biz/

http://msdn.microsoft.com/

http://excelza.biz/

R M Y A . B I Z 96

seminario de administración de proyectos excelza v1

Business