SEMINARS ON ORGANIZATIONAL THEORY

組 織 理 論 與 研 討CH2 Stakeholders ,Management,

and Ethics

劉 敏 熙 老師研究室： R4406

研究室分機： 3696

第二章 組織的利害關係團體、管理者、與倫理 (p27)

學習目標1. 指出組織的利害關係團體有哪些，以及他們希望從組織

獲得的利益為何？ 2. 了解組織將所創造的價值分配給利害關係團體時的考量

與衍生的問題。3. 了解組織的高階管理者中，誰擁有哪些權責，以及分辨

各個管理層級。4. 描述存在於所有職權關係中的代理問題，以及各種用以

防止非法與不倫理之管理行為的機制，如董事會與股票選擇權。

5. 理解企業倫理可以透過對管理者與員工行為的約束，來促進組織長期效能的重要功能。

2.1 組織的利害關係團體 (p28)組織所以能存在是因為他們的產出有價值，而且被許多利害關係團體所接受。

利害關係團體（ stakeholders ）是指其利害會受到組織、組織的所作所為、與組織績效影響的人或團體。

2.2 組織效能︰滿足利害關係團體的目標與利益 (p32)

組織同時被不同的利害關係團體用來創造價值，達成他們的目標。

組織目標間的競爭組織的存在是為了滿足利害關係團體，但是由誰來決定該追求什麼目標？那些目標是最重要的？不同的利害關係團體會有不同的看法 ?

組織利益的分配在眾多利害關係團體間利益該如何分配？組織必須最低限度滿足利害關係團體的期望，但是當組織所能分配的利益超過最低限度時，這些多出來的利益該如何分配？依情境會有不同。

2.3 高階管理者與組織職權

2.3 高階管理者與組織職權 /2董事會負責監督公司的管理者，並獎勵那些能滿足利害關係團體目標的管理者。

董事有兩種，一種是內部董事，另一種是外部董事。

內部董事是同時在公司正式層級中擔任有職務的人，因此是公司的專職員工。

外部董事非公司的員工，許多外部董事是專業董事（ professional director ），他們同時擔任許多其他公司董事會的職務或是執行者。

2.3 高階管理者與組織職權 /3執行長（ The Chief Executive Officer, CEO ）是組織策略與政策的制定者。

儘管執行長須向董事長（擁有公司最高職權者）報告，但實際上他是公司最有權力的人，因為董事長授予執行長訂定組織策略與使用組織資源以創造價值的權力，使他能控制資源的分配。

通常執行長與董事長是同一個人，同時位居這兩個職位的人便擁有相當大的權力，並能夠連結董事會與管理當局。

2.3 高階管理者與組織職權 /4營運長（ chief operating officer ， COO)或總裁（ president ），直接對 CEO 報告，他們對於企業的管理負起主要的責任。

分工上， CEO 負責管理組織與外部利害關係團體間的關係，以及規劃組織整體與事業部的長期策略目標。 COO 或總裁主要負責組織內部營運，確保其與策略目標一致。

2.3 高階管理者與組織職權 /5執行副總裁（ executive vice presidents ）負責監督與管理公司中最重要的直線與幕僚工作。

直線角色（ line role ）是直接負責生產產品與服務的管理者，幕僚角色（ staff role ）是負責管理某組織功能部門（如銷售或研發）的管理者。

CEO 、 COO 、與執行副總裁位居組織權力結構的頂端，他們共同組成一家公司所謂的高階管理團隊（ top-management team ），亦即由 CEO 與 COO 所領導，負責協助 CEO 訂定公司策略與長期目標的團體。

2.3 高階管理者與組織職權 /6 在下一層級的管理職中包括資深副總裁（ senior vice pr

esidents ）、副總裁（ vice presidents ）以及直線與幕僚功能的資深總公司層級管理人員（ senior corporate level managers ）。

大型組織像是 AOL-Time Warner 或 GM 有成千上百位總公司層級管理人員，這一層級的管理者管理公司中的某個子公司或事業部，一般稱為總經理（ general managers ）。

事業部的總經理擁有該事業部 CEO 的頭銜，因為他們為事業部的績效負責，並且通常直接向總公司的 CEO 或 COO 報告，差別在於他們是為所管轄的事業部訂定政策，而非整個公司。

組織或事業部還會有功能主管他們的職稱像是行銷經理或生產經理。

2.4 代理理論觀點當主理人（ the principal ）授予代理人（ the agent ）決策權或資源控制權時，便發生代理關係。

股東是主理人，高階管理者是股東指派為組織有效利用資源的代理人。

大部分股東並不擁有某產業的深度知識，或知道該如何經營一家公司，他們指派產業中的專家，亦即管理者，來為他們經營公司。

然而當股東授予職權給管理者時，便發生所謂的代理問題（ agency problem ），亦即如何界定管理責任的問題。

2.3.1 道德風險問題當存在下列兩種情況，且主理人亦明瞭時，便會發生所謂的道德風險問題（ the moral hazard problem ）。

(1) 由於代理人擁有資訊優勢，使得主理人難於評價代理人的績效； (2)代理人有誘因追求不同於主理人的目標。此種情況下，代理人有誘因和機會追求自己的利益。

例如在 2002年時，法國 Vivendi集團因為其 CEO進行許多購併案但卻未提升創新、效率、與利潤而飽受攻擊，股東認為公司高階主管的策略錯誤，導致公司無法獲利，而且他們認為高階主管不願面對此項難題。

2.3.2 如何解決代理問題 /1代理理論的核心議題是，如何透過治理機制（ governance mechanisms ）或控制的型式解決代理問題，

亦即如何使主理人與代理人的利益一致，使他們有誘因能共同追求組織效能最大化。

2.3.2 如何解決代理問題 /2股票基礎的報償方案（ stock-based compensation schemes ）是管理者所獲得的大部分金錢報酬是以股票或股票選擇權來給予，以便使報酬與公司績效連結。

因為當公司績效好的時候，股票價值也會較高，管理者的報酬便提升。

2.3.2 如何解決代理問題 /3升遷競賽與職涯發展 透過職涯發展的設計，讓管理者得以晉升到組織的高層。

因為 CEO 的權勢是許多高階主管夢寐以求的，董事會可以透過將某些高階主管降級或升遷，或從外部僱用新的高階主管，清楚地傳達給高階管理者，哪些行為是將來會被獎勵的。

將升遷與績效連結後，董事會可以清楚地使管理者明白，哪些管理行為是未來升遷的依據，以促使管理者將焦點置於公司的長期績效，而非短期目標。

2.4 高階管理者與組織倫理 組織倫理法規的加強以及要求管理者遵循組織倫理做決策，

是公司治理非常重要的一環，也是近年發生許多公司醜聞後，董事會逐漸重視的事項。

倫理（ ethics ）是判斷事情對錯的道德準則或信念，這些信念指導個人處理與他人以及利害關係團體間的關係，並且提供某項決策或行為是否正確與適當的判斷依據。

組織倫理指引管理者在各種情境中做決策，同時也幫助他們確認，怎麼做才符合各個利害關係團體的利益。

例如公司可能會猶豫是否該事前通知員工和中階管理者關於即將裁員或關閉工廠的訊息；或者在得知車子有瑕疵時，是否該召回維修，以免對乘客造成傷害；又如公司是否該允許海外管理者賄賂該國政府的官員。

討論 -- 广东东莞爱髙电子总厂罢工遭镇压实录 2007.11.18 社工界罷工遊行 http://www.youtube.com/watch?v=Rrgtf1gW2bM

http://www.youtube.com/watch?v=64BPnuYd_qA

滿足哪一個利害關係團體？由誰來決定該追求什麼目標？那些目標是最重要的？不同的利害關係團體會有不同的看法 ?

劉敏熙老師

企管小品— 2009 年，你最需要「鈍感力」 !!

這篇文章很值得一讀 , 2009年還真得靠「 鈍 感 力 」生存下去。

金融海嘯、無薪假、裁員，壞消息像滾雪球般接踵而至，對沒見識過幾回景氣循環的三十世代來說， 2009 這個年，著實不好過。

66 年次，在桃園主機板廠擔任客服部國內組課長的小王，這天雖然休無薪假，但和部門同事仍然很有默契地乖乖回公司上班，一整天下來，客戶的電話與主管的指示接不完。

去年 11 月，公司大陸廠就已經開始裁員了，台灣則進行「人事調查」，鎖定等著退休的老人、剛進公司沒多久的新人和表現不佳的員工，要求主管提出裁員名單。身為課長的小王，壓抑心中的忐忑，也交出了名單，後來客服部裁掉了國外組 1名員工。

劉敏熙老師

企管小品— 2009 年，你最需要「鈍感力」 !! 整個公司 6千名員工，共有相當於十分之一的 6百人被裁員；接

著 12 月起公司開始休 8 天無薪假，等於減薪逾 25％。

「訂單決定一切！」小王指出，如果公司訂單未見起色，接下來肯定還有第二波、第三波裁員。他有自知之明，要是裁到了初階主管，一定是他走路，因為負責客服部國外組的課長，語言能力比他好！

小王的年薪約 80萬元，從去年 11 月金融海嘯開始，股票投資的損失相當於賠掉一輛進口車，手中現金存款已不到 10萬元；若被裁員，生活開銷的簡省不是問題，怕的是去年在桃園才剛購置的 4百萬元公寓，月月都不能少的兩萬多元房貸！

年關將近，很多工作人收到的大禮，是無薪假、是裁員通知。在新年伊始，無論遇到什麼事、什麼環境，能幫助你迅速改換心情，頑強闖過難關的，不是專業知識、語言能力，也不是國際觀、人脈網，而是正面樂觀看待一切的鈍感力。

劉敏熙老師

企管小品— 2009 年，你最需要「鈍感力」 !!

金融海嘯對金融業的襲擊，更不在話下。這幾年人人稱羨的理專，已經成為精神門診和線上遊戲的主力客源。不僅投資人要告理專，金控公司也忙著和理專切割，要求簽署由理專個人概括承受客戶提告的協議書。不想簽？請離職。

最近有位金控公司主管，被總經理召見後，哭喪著臉回到辦公室裡。一名理專見狀趕忙上前安慰，沒想到主管卻跟他說：「總經理剛剛跟我說，他要裁你！」這位三十多歲的理專，不僅官司纏身，小孩剛出生，還有房貸 1 千萬元得付；而今，他卻失業了。

鈍感力 不為逆境、挫折動搖

2009 年，不想在這波失業海嘯中沒頂，除了國際觀、語言能力、專業能力 ...... 三十世代的你，還需要「鈍感力」，才能撐過這場人生的淘汰賽。

劉敏熙老師

企管小品— 2009 年，你最需要「鈍感力」 !!

日本著名的浪漫小說家渡邊淳一，以其刻畫人性與男女情愛的《失樂園》小說，被翻拍成電影而為國際熟知。 2006 年，他出版了集結其人生智慧大成的《鈍感力》一書，並在日本熱賣 1 百萬本！

當年甫卸任首相一職的小泉純一郎，還以此書提醒繼任者安倍晉三：「首相不應凡事在意，鈍感力十分重要。」

但究竟什麼是「鈍感力」？在十倍速的時代，遲鈍，怎麼可能會是什麼好特質？這完全顛覆了一般人的社會常識。

今年不景氣，竹科黃金單身漢，已經變成「黃銅」單身漢。76歲閱歷豐富的渡邊淳一，去年 12 月 4號，在其東京原宿的工作室裡，接受《 30雜誌》專訪時強調，世界上不僅僅存在敏銳聰慧這種才能，相較之下，不為逆境、挫折所動搖的鈍感，才是生活中最為重要的才能；只有具備這種鈍感力，敏銳和敏感才能成為真正的才能，在人生的道路上發揮應有的作用。

劉敏熙老師

企管小品— 2009 年，你最需要「鈍感力」 !!

劉敏熙老師

「在各行各業中取得成功的人們，當然擁有才能，但在他們的才能背後，一定隱藏著有益的鈍感力。鈍感就是一種才能，一種能讓人們的才華開花結果、發揚光大的力量。」渡邊淳一認為，仔細觀察各個領域出眾的佼佼者，就可以發現這些人不僅聰穎敏捷，還一定具備了某種程度的鈍感力。

生於北海道、畢業於札幌醫學大學，並取得博士學位的渡邊淳一，書中提到一段故事。當他還在醫學院時，有位主 任 教授醫術高明，但在手術中總是不斷指斥責協助他的學生，令人感到沮喪畏縮，大家很怕被 安排作 教授主刀的助手。

企管小品— 2009 年，你最需要「鈍感力」 !!

劉敏熙老師

但渡邊淳一發現，有位學長戴著厚重眼鏡，長得一副沒出息的樣子，對於教授手術中的喝叱，總是輕答「是、是」，彷彿一搭一唱般承接教授手術中瑣碎的責罵，不僅緩和了現場氣氛，而他個人在手術後的心情也絲毫不受影響。

多年後證明，這位抱持鈍感、經得住責罵的學長，當年只專注於掌握教授手術中的要點，對其餘的「雜音」充耳不聞；日後他成了極為出色的外科醫師，還擔任大醫院的院長。

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劉敏熙老師

有才華未必成功

爾後棄醫從文的渡邊淳一，對於鈍感力也有深刻的自我實踐。為了在文壇成名，他每每花了兩個星期、甚至一個月時間，費盡心血寄給出版社的創作，起初不是石沈大海，要不便原封不動地被退回。

他表示，這種時候，不靠借酒澆愁、裝模作樣地抱怨一番，根本無法排遣心中的鬱悶。但埋頭喝上三天三夜，酒醒之後，他就會擺脫鬱悶，再次燃起想要重整旗鼓、執筆創作的慾望。當年，渡邊淳一曾認識一位極富文采的朋友，個性敏感容易受傷，又因才華出眾而十分自信；每遇 Adecco日本子公司總經理杜禮呼籲年輕人，忍耐堅守工作崗位，別輕易離職。

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到被退稿的挫折，所受的傷害也很大，沈陷在難以東山再起的消沈意志中，不久就從文壇蒸發了。渡邊淳一認為，這種人如果發展順利，周圍掌聲不斷，才華或許能得到最大限度的發揮；但如果風向一旦發生改變，便難以調整心態，從打擊中恢復的時間太漫長，便失去再出發的機會。

因此他認識到，一個人能否成功，不完全取決於才能；有才華的人不一定能成功，還需要有益的鈍感力，才是成功的必要條件。

渡邊淳一在文壇稍有名氣後，由於一來成名得早，二來寫作風格又赤裸描寫人性、情愛、外遇等不倫題材，頻頻挑戰道德尺度，因而招致不少嚴厲的批判。

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「就是因為擁有鈍感力，才讓我走到今天。」渡邊淳一強調，「我從不把這些貶抑當作一回事，而是抱持著『我就是要這樣走下去』的想法，因為旁人的詆損就停下腳步是行不通的！」

以人生智慧而言，鈍感確實比過份敏感要強得多。「無論遇到什麼事、什麼環境，都可以迅速改換心情，頑強地闖過難關，這就是鈍感力。」渡邊淳一闡釋。

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財富像牛奶 灑了再擠就好

今年 66 歲的陳和宗，可說是實踐鈍感力的代表，早年從事貿易工作、開過證券公司，現在還擔任證券公司的顧問；但是這波金融海嘯，連指導別人理財的他，也蒙受上千萬的損失。

「財富像牛奶，灑地了，很可惜，但是再擠就有了！」面對媒體，陳和宗總是這麼豁達地說；大部分人不願多談損失，他卻能坦然接受，樂觀面對。

「沒辦法，去年台灣一整年的股市大盤負 46％，你連買郭台銘的股票，也是只剩下二、三折，這是非戰之罪。」他認為，「風雨再大還是會停，重點是雨停了你要往那個角度看，才會看到彩虹。」

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擔耕莘醫院精神科主任楊聰財認為，不景氣是包著苦難的祝任精神健康基金會志工的陳和宗，看到許多年福，是為了讓人更往上提升。年輕人投資失利、休無薪假或被裁員，而到精神科求診；見證過股市上萬點、股市泡沫等多次景氣循環的他，建議年輕人「心念要轉，觀念要改，選擇面對的方式，決定你未來會不會成功。」

去年精神健康基金會發表「 2008 年全國精神健康指數調查」，台灣民眾平均得分 80.1 分，低於前年的 82.6 分。調查發現，高達四成三的民眾對未來不樂觀，遠高於 2006 年的三成一，另外，近三成五國人對自己的成就不滿意，比例亦創歷年新高。總之，在「心身健康」、「個人價值」、「生活掌握」項目上，台灣民眾都不及格。

「醫界都很擔心，今年上半年會出現一波自殺潮！」耕莘醫院精神暨心理衛生中心楊聰財主任表示，現在很多人還只是休無薪假，處於焦慮、失眠的階段；若景氣再惡化，真的被裁員，就是遭遇挫折，而可能進一步轉變成憂鬱症了。

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鈍感力 負面思緒最佳消波塊

金融海嘯造成失業海嘯，又連帶造成情緒海嘯；不景氣既打垮荷包，也衝擊個人精神健康，這時，鈍感力依然是最佳的「消波塊」，也是身心健康的基本條件。

渡邊淳一認為，即使被老闆責罵、耳聞不中聽的話，馬上就能拋到腦後，平時睡得香甜、不易失眠，保持開朗放鬆心態的人，控制血管的自律神經，不易陷入異常刺激當中，血液通暢便不會造成胃潰瘍，甚至得到癌症。凡人的各種器官過於敏感，都會造成器官的消耗，唯有鈍感的人，才能悠閒自在、胸襟開闊地長壽下去。

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劉敏熙老師

舉達爾文「物競天擇」說為例，渡邊淳一主張，在這個國際化的時代裡，無論到那個國家、處於怎樣的環境之中，都能精神保滿地生活下去，這種出色的適應環境能力，也就是鈍感力。而擁有堅強鈍感力的員工，對公司來說，可說是最寶貴的人才，以這種頑強的精神，才有可能擔任公司的要職，在芸芸眾生中出人頭地。

楊聰財提到，在身心醫學上，有所謂的「 A型性格」，常見於高社經地位民眾、白領階級，以及東方民族如日、韓、華人。 A 型性格傾向的人，自我期許高，一心想要求勝，隨時處於備戰狀態，個性非常積極，在職場上希望獲得升遷、得到大家肯定，臨床上容易出現心血管、消化性潰瘍等疾病和身心障礙。

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而鈍感力較接近與 A 型性格相反的「 B型性格」，這樣的人很「樂活」，個性平和、從容、隨遇而安，不太會刻意追求大眾對他的肯定，喜歡悠哉的感覺。「東方人普遍相信一切操之在我，也很希望操之在我，我們強調水牛精神，手機不能關機，不能漏掉一個機會，不能輸在起跑點上，總是賣命演出。」

楊聰財笑說，自己也曾經是凡事求好的「大 A 性格」，現在身上也帶了四、五隻手機。對強烈具有 A 型性格的人而言，一時的無薪假或失業，都可能成為生命中難以承受之重。

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「負面的情緒很傷身體，尤其是腦部的海馬迴，是記憶區，過度的壓力和負面情緒，會受傷，還可能回復不了。」楊聰財提到「 TEA （ Thought 、 Emotion 、 Action ）」的概念，就是調整好正面思考，但不是把事情想得很美好，而是視挫折為必然，再思考如何看待挫折、處理面對苦難的情緒，最後找出搭配適當的行動。

「這包著『苦難的祝福』，是為了讓你更往上提升。」楊聰財如此解讀，他建議不論休無薪假還是待業中，三十世代仍應把握好身心健康的三根支柱：每日最少 7 小時的睡眠，每週 3 天，做至少 30 分鐘，讓心跳每分鐘 130 下的運動，可以轉移情緒。

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跌倒，常會有意外收穫組織「希望園區讀書會」多年，在竹科擁有極大影響力的北極星知識工作公司董事長嚴守仁，提到《別急著吃棉花糖》一書，指出警覺是智慧的開端，三十世代應趁此機會重新檢視自己的核心職能，在寒冬時儲備能量，等待時機再出發。竹科讀書會成員嵐新認為，「現在企業必需讓一些人下電梯，才能往上爬升。」被裁員，除了大度成全公司，也應反省自己，為什麼進不了電梯；而且另一方面，說不定等到的下一部電梯，會爬得更快！「我們這些科技業的黃金單身漢，已經變成俗稱『愚人金』的黃銅單身漢了！」總是笑瞇瞇的面板廠經理陳子志豪自嘲。去年 12 月起，公司將主管津貼減半、1 月開始休 4 天無薪假，等於減薪 13％；但他指示部屬進行材料倉管成本與維修記錄的檢視，也盤點自己的能力，準備進修。

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「冬天就是練身體的時候啊！」陳志豪舉奇美創辦人許文龍在《觀念》一書裡提到的一句名言勉勵三十世代：「跌倒了不必急著站起來，四周找找看有什麼可以撿的，再站起來！」

的確，跌倒了，只要不是倒地不起，反而會有意外收穫。人生的逆境，對有鈍感、有智慧的人而言，都是寶貴經驗，甚至能從中累積未來成功的資本。

無入而不自得的鈍感力，是這個時代必備的生存才能，也是 2009 年被打下浪底泅泳的人，等待下一波景氣，蓄積翻身站上浪頭的力量！

嚴守仁相信，在寒冬要做好「能量管理」，靠爭氣打敗不景氣。

企管小品— 2009 年，你最需要「鈍感力」 !!

劉敏熙老師

12 月，東京街頭寒風颯颯，景氣也彷彿又回到熟悉的十年大蕭條期間；而許多日本年輕人去年底收到的聖誕禮物竟是：企業取消「內定」與縮編裁員。

日本厚生勞動省宣布，去年 10 月至今年 3 月，失業的非正式職員估計約有 8萬 5千人，比 11 月估算的 3萬人，短短1 個月就大增 3倍，顯示非正式職員的就業情況正急速惡化。

而 8萬 5千名失業的非正式職員當中，有 5萬 7300 人為派遣員工，占近 7成；短期約聘員工有 1萬 5737 人，承包案的 SOHO族將近 8千人。這些失業的非正式職員，有46％是於契約期滿前就遭企業違法解雇。

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劉敏熙老師

「飛特族（ freeter ）」九○年代起，在日本蔚為風潮，大學畢業後就擔任派遣員工的本井葉月， 11 月開始在一家手機網路公司服務，工作之餘還進修網站課程。她提到，派遣員工合約是 3 個月一簽，如今景氣不佳，她很擔心今年期滿後，將很難再找到下一份派遣工作。

正在拓殖大學國際經濟研究所進修的菊谷桃代，剛結婚，先生是香港人，她在銀行擔任接待的派遣工作約滿後，即將飛往香港當家庭主婦，正好避開不景氣的衝擊。

曾在貿易、房地產、會計、銀行等企業擔任過派遣員工，派遣經驗豐富的菊谷桃代觀察，以往企業還會開放「內升」的機會給表現優異的派遣員工，但現在這樣的管道也已經凍結了。

企管小品— 2009 年，你最需要「鈍感力」 !!

劉敏熙老師

此外， Adecco 人事顧問公司總經理馬克‧杜禮（ Mark Du Ree ）指出，今年春天將從大學畢業的學生，許多去年便已事先被大企業錄取、但如今遭取消的所謂「內定」人數，多達 769 人，創下 1988 年以來的新高水準。連續 5 個學期，都在亞洲太平洋大學開授「生涯規劃」課程的杜禮指出，日本年輕人過於養尊處優，茫然不知自己未來的目標，所以不少人一畢業就放棄找工作，直接當起飛特族，想藉到處打工的派遣機會，慢慢摸索自己的興趣和方向。但是照目前嚴峻的景氣看來，杜禮觀察指出，上半年日本企業不僅裁員，甚至還停止派遣員工的需求；因此飛特族的工作機會今年上半年將直線下滑，必須等到企業瘦身到一定程度，或經濟情勢確定走到谷底反彈，才會再度出現派遣人力的需求。

企管小品— 2009 年，你最需要「鈍感力」 !!

劉敏熙老師

眼看著失業的年輕人負擔不起東京昂貴的房租，甚至聚集到東京日比谷公園搭帳棚暫住，形成一個臨時的「失業村」，「你只能找到這段人生旅程中的樂趣（ Just find the joy in the journey ）！」

杜禮建議三十世代，「千萬不要輕易離職，在職場上凡事都要低頭『我慢（ GAMANN ，意指忍耐）』，以鈍感力度過寒冬。」

2.4 高階管理者與組織倫理 一項決策是否符合倫理端視其是否在下列

問題中的答案是肯定的：1. 我的決策是否符合組織所處之環境中的一般性價值觀或標準？

2. 我願意與受影響的利害關係團體溝通此項決策嗎？例如我願意此項決策被報紙或電視報導嗎？

3. 與我有重要私人關係的人，如家人、朋友、甚至是其他組織的管理者，他們會贊同這項決策嗎？

2.4.1 組織倫理的來源組織所在地方的社會倫理，是組織倫理的重要決定因子。社會倫理是人們用來與他人互動的準則，內含社會的法律系統、風俗習慣以及人們日常生活所共同遵循不成文的規範與價值。

專業倫理是由一群具有相同專業訓練的人，所共同發展出來的道德價值觀，用來控制他們工作執行與使用資源的方式。例如，醫護倫理控制醫生與護士執行勤務與幫助病人的方式。

個人倫理是個人的道德標準，個人用以建構與其他人互動的原則。個人會依據其倫理觀選擇或不選擇某項行動或決策。

討論 --Blood Diamond

http://www.youtube.com/watch?v=p39de79u53E

劉敏熙老師

一項決策是否符合倫理端視其是否在下列問題中的答案是肯定的：1. 我的決策是否符合組織所處之環境中的一般性價

值觀或標準？ 2. 我願意與受影響的利害關係團體溝通此項決策嗎？例如我願意此項決策被報紙或電視報導嗎？

3. 與我有重要私人關係的人，如家人、朋友、甚至是其他組織的管理者，他們會贊同這項決策嗎？

2.4.2 為什麼需要倫理規章倫理法令及規章可用來控制可能威脅社會集體利益的自我逐利行為。例如透過法律規範何謂適當的企業經營行為，便是因為這些行為對每個人都是有利的。

唯有當人們受到規章及標準的規範時，才有可能存在自由和公平的競爭。

如從事價格與品質競爭，是倫理的商業行為。反觀，如用武器傷害對手，如破壞對手的工廠，則是不倫理的商業行為。

當人們依循倫理，以及當法律與社會公序良俗，能夠防止犯罪與不倫理的行為發生時，社會就能創造出更多的價值。

2.4.3 不倫理的行為何以會發生？ 不適當的個人倫理 在不好的環境下被教養長大，或許會認為只要有利於家庭，不管做任何不當的事，都是合於倫理的行為。

自我利益的追逐 當我們的自身利益與其他人利益相衝突時，如你的前途會明顯地因賄賂行動而有很好的發展。

外在的壓力 很多研究結果發現，當人們感受到外在壓力時，不倫理或犯罪行為的發生率將會升高。當公司的表現一天不如一天時，高階管理者會感受來自於股東期望他們提昇績效的外在壓力，並產生失去職位的不安，在此情況下，高階管理者便可能為滿足股東的要求，而從事不倫理的行為。

2.5 創建倫理的組織2.5.1設計倫理的結構與控制系統

透過組織結構的設計，管理者可以減少組織成員不倫理的行為。

例如，透過獎勵倫理行為處罰不倫理行為之倫理規章的建立。

如將檢舉行為轉變成組織可以接受的行為，甚至是值得鼓勵的行為。

如在程序制定上允許屬下越級向高層管理者提出對於不倫理行為的關切；建立專責於倫理事務的職位，負責有關倫理方面的調查及申訴事宜。

2.5.2 創建倫理的文化如果高階管理者是倫理的，所顯現的組織文化，極可能也是倫理的。

如果高階管理者是不倫理的，文化上或結構上的任何設計，對於組織倫理的提升，也是無濟於事。

創造一個倫理的文化，必須公司從下到下，一致奉行倫理，才有辦法建立。

2.5.3支持各利害關係團體的利益

倫理行為有助於支持各利害關係團體的利益。如大部分的投資人不願意持有聲譽不好的公司之股票。

而來自於外部利害關係團體的壓力，也會促進倫理的組織行為。如政府部門、產業協會、法規制定單位以及消費者團體等。

劉敏熙老師

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