UNIVERZITET U TUZLI

eKONOMSKI FAKULTETRedovan studij

kolska 2008/09. godinaSeminarski rad iz nastavnog predmeta

poduzetnitvO

- Izgradnja biznis modela -

Kandidat:

Predmetni nastavnik:

oktobar, 2008.god.SADRAJUVOD.....................................................................................................................2

1 BIZNIS MODELI..........................................................................................31.1 Definicije osnovnih pojmova biznis modela...............................................3

2 BIZNIS MODELI...........................................................................................52.1 Vanost poslovnog modela.........................................................................6

2.2 Kako nastaje poslovni model......................................................................72.3 Potencijalne fatalne mane poslovnog modela.............................................72.4 Komponente efektnog biznis modela..........................................................83 OSTVARIVANJE BIZNIS MODELA U PRAKSI.....................................123.1 Primjeri ostvarivanja stranih poduzetnika...................................................123.2 Primjeri ostvarivanja domaih poduzetnika................................................13ZAKLJUAK ........................................................................................................15LITERATURA ......................................................................................................17Popis tablica ...........................................................................................................18UVOD

U sljedecem izlaganju grupe IV, koja je za temu imala da obradi Izgradnju biznis modela iz nastavnog predmeta Poduzetnistvo, pokusati cemo na najbolji mogui nain pojasniti i upoznati auditorijum o najvaznijim osobinama svakog biznis modela. To podrazumijeva definisanje biznis modela, sta on predstavlja za svakog poduzetnika, kolika mu je vanost, kako nastaje, te koje su potencijalne greke. Takoer emo pokusati kroz primjere nekih domaih i stranih poduzetnika prikazati njegovu sutinu. Na sljedei cilj je da predanim radom doprinesemo teoriji poduzetnistva te da zadovoljimo zahtjevima koji su postavljeni pred ovaj seminarski rad. Nasi izvori podataka su bili primarni, kao to su intervjui sa poduzetnicima iz regiona i zapisima o preduzeima iz nase okoine, te sekundarni izvori, kao to su knjige te web portali.Nas rad ce sadravati tri poglavlja. Prvo poglavlje e sadravati opis biznis modela, njegov koncept, te sta on znai za svakog poduzetnika, koji eli opstati na tritu, poboljsati svoju karijeru, te stvoriti uspjenu mreu partnera i kupaca. Drugo poglavlje govori o nastajanju biznis modela (plan razrade, pregled konkurentnosti, te strategija razvoja i opstanka), zatim njegovoj vanosti, potencijalnim manama, te komponentama koje ine biznis model uspjenim. Biznis model je neizostavan dio svakog preduzea, on predstavlja plan preduzea, te kako preduzee koristi svoje resurse. Tu veliku vanost ima razvojna strategija, strategija izvora, partnerska mrea, te odnos prema kupcima. U poglavlju 3 predstavljamo neke od najuspjesnijih firma svijeta, koji su ostvarili svoj biznis plan, te i neke domae poduzetnike, koji su dosta uspjeni na naim prostorima. Ovaj rad emo takoer upotpuniti sa nekoliko tabelarnih prikaza koji e potkrijepiti priloeni tekst.1.Biznis modeli1.1.Osnovne definicije i uvod u problem

U svakodnevnom komuniciranju pod modelom se podrazumijeva plan koji se koristi da bi se neto izradilo ili objasnilo.

Biznis model je plan firme ili posla, ili dijagram koji pokazuje na koji nain se ona takmii, koristi svoje resurse, struktuira odnose, surauje sa klijentima i stvara vrijednost da bi se odrala na osnovu profita koji zarauje.

Termin biznis modelse poeo koristiti za zaecima proizvodnje PC raunara, te raunara koji su sluili za zapis baze podataka koje su sluile za potrebne analize. To se vee za poetke osnivanja firme Dell.inc. Utemeljitelj ove firme za sastavljanje kompjutera je Michael Dell, koji je primijetio da ljudi provode previe vremena prilikom kupovine raunara, te je osnovao firmu koja je proizvodila raunare po elji kupca, te brzom dostavom te raunare dostavljao na eljene adrese.To se ubrzo pokazalo kao veoma uspjena strategija, jer je narod bre dobijao svoje raunare, tako da je potranja izuzetno brzo rasla, a samim tim i ponuda. Posljedica svega toga je naravno veliki profit koji je ostvarila ova firma. Znai da su imali izuzetno pametan biznis model, koji je bio specifian I nezavisan od ostale konkurencije, te su zahvaljujui tome ostvarili velike uspjehe. Vano je shvatiti da biznis plan firmu ili neki posao vodi izvan njenih granica. Razmotrimo to na nekom primjeru. Npr. neka tekstilna fabrika izvozi svoje gotove proizvode u inozemstvo. Zamislimo da oni u kreiranju biznis plana nisu izvrili poslovnu saradnju sa firmom za prevoz robe u inozemstvo. Naravno, taj posao bi odmah propao. Ali, poduzetni koji je otvorio tu firmu je na vrijeme ostvario ugovor sa firmom za prevoz robe, tako da je taj posao uz tu saradnju izveden kako je i prvenstveno eljeno. Da se zakljuiti da ovaj plan ne bi usio bez saradnje dvaju firmi, odnosno ostvarivanja saradnje u samom kreiranju biznis plana.Biznis model ukljuuje mreu partnera odreene firme kao I njene proizvode, obuhvata mogunosti brojnih kompanija koje moraju biti motivirane da uestvuju. U naem sluaju to je prfit koji e zaraditi firma za prevoz robe, ukoliko taj posao izvri po planu. Neki biznis modeli su postavljeni na takav nain da drugi, posebno konkurenti, nisu u mogunosti razumjeti na koji nain firma zarauje novac. Ova taktika ini od biznis modela dio prednosti nad konkurentima. Npr. McDonalds ima izuzetno razvijen biznis model, koji ovu marku ini prepoznatljivom u bilo kojem dijelu svijeta. Njihova prepoznatljivost poinje od toga da bilo koja njihova poslovnica u svijetu nema bitnih razlika u odnosu na neku drugu poslovnicu u drugoj dravi, tako da uvijek znate da ste u McDonaldsu. Veoma je zanimljivo da imaju i inspekciju za veliinu pomfrita koji se nalazi u njihovom hamburgeru, tako da to daje posebnu dimenziju ovom prehrambenom gigantu. To ih naravno ini prepoznatljivim i svi vole njihove hamburgere iako se oni u sutini i ne razlikju bitno od ostalih konkurenata, ali njihov brend im je donio veliki respekt i profit. Njihov biznis model je predstavljo tajnu da bi sprijeio druge kompaije da krenu istim putem. Termin novitet poslovnog modela odnosi se na inicijative kao to je ona koju je poduzeo Michael Dell koja revolucionalizira prodaju proizvoda u industriji.U izradi biznis plana esto se predvidi zamka, a to je da poduzetnik poinje sa popunjavanjem razliitih pozicija biznis plana, ne naglaavajui meuzavisnost razliitih elemenata.

Ono to je neophodno jeste jasnost i konzistentnost u predstavljanju logike poslovnog modela.Nain predstavljanja poslovnog modela dat je u tabeli 1.

Umjesto prostog popunjavanja razliitih dijelova ( proizvodi i usluge, organizacija menadment tim.....), diagram pkazuje odreen raspored razliitih elemenata biznis plana.

On pokazuje logiku poslovnog modela koja stoji iza poduzrtnikog koncepta.Poslovni model poinje sa Mogunosti. To se odnosi na rjeenja ( u formi proizvoda i usluga ) koja poduzetnik nudi potroaima. Finansijeri e investirati u poduhvat samo onda kada je vrijednost za budue potroae jasna i realna.

Ipak, jasan fokus na kreiranje vrijednosti za potroae nije dovoljan; poduhvat bi trebao pokazati i odrivost i profitabilnost.

Sljedei korak predstavlja procjena eksterne odrivosti i konzistentnosti mogunosti ( Trite u diagramu ). Profitabilnost i odrivost poslovne ideje zavise od resursa potrebnih za provoenje poslovnog modela. Instrumenti i potrebni resursi procjenjuju internu odrivost i konzistentnost mogunosti.

Ne postoje standardni poslovni model, nema brzih pravila koja diktiraju kako firma iz odreene grane industrije treba da se tumai.

Zapravo opasno je da neka firma pretpostavi da moe biti uspjena samo tako to e kopirati poslovni model druge firme, ak i ako je ta druga firma vodea.

Ovo je istinito iz dva razloga. Prvi je da bi bilo teko tano odrediti koji je poslovni model druge firme., drugi je da poslovni model firme uveliko zavisi od resursa koje kontrolira i potencijala koje posjeduje.

Razvoj poslovnog modela firme dolazi nakon faze praktinosti lansiranja novog biznisa ali prije zavretka poslovnog plana.

Ako je firma zna da proizvod ili uslugu sa potencijalom, faza poslovnog modela pokazuje kako da ga uobliimovanom strategijom, modelom partnerstva, sueljavanjem sa kupcima, jedinstvenim resursima i pristupom stvaranja vrijednosti koji predstavlja izvediv problem.

U fazi razvoja poslovnog modela prerano je da novi posao donosi zaradu, da zapoljavamo mnogo zaposlenika, ostvarujemo partnerstva ili implementiramo marketinki plan.

Dalji razvoj modela e nam pokazati da li trebamo posegnuti prema tim potezima ili ne.

Neuspjeh razvoja dobro dizajniranog poslovnog modela proizilazi iz navnog shvatanja biznisa ili urbe da se novi proizvod ili usluga izbaci na trite.

Matt Ragas, marketinki strunjak, kae sljedee o zapostavljanju temeljitog poslovnog modela.

Odlian novi proizvod ili usluga bez dobro osmiljenog poslovnog modela uveliko podsjea na mornara izgubljenog na puini bez navigacijskih karti.

Kompanije koje kreiraju nove proizvode ili usluge bez dobro osmiljenog poslovnog modela mogu se slino nai u toj situaciji.

Mnogi su uvjereni da se na tritu moe uspjeti samo ako e izbaciti ili predstaviti novi proizvod ili uslugu i nadati se uspjehu.Poduzetnici moraju uiniti puno vie od nadanja, uvjerenja i optimizma da e te njihove usluge ili proizvodi uspjeti. Koliko god ideja neke usluge ili proizvoda bila nova na tritu i koliko god njena modelom ta usluga ili proizvod e najvjerovatnije postati neispunjeno obeanje uspjeha.

2. Biznis modeli2.1. Vanost biznis modela

Imati dobro osmiljen poslovni model veoma je vano iz nekoliko razloga.

Iako su neki modeli bolji od ostalih, opasno je povezivati djelovanje firme samo sa konfiguracijom njebog poslovnog modela.

U veini sluajeva djelovanje je veza i izbora poslovnog modela i kako efektivno firma koristi poslovni model.

Kompanija mora napraviti strategiju, efektivno iskoristiti resurse, razviti model partnerstva i efektivno se suoiti sa kupcima da bi bili uspjeni.

Vano je imati jasno isplaniran poslovni model jer on ini sljedee:

Slui kao nastavljajui dodatak analizi praktinosti ( poslovni model kontinuirano postavlja pitanje, ima li taj posao smisla? )

Fokusira se na to kako se svi elementi biznisa uklapaju zajedno i ine radnu cjelinu

Opisuje zato e mrea uesnika potrebna da poslovna ideja postane voljna da radi zajedno

Opisuje politiku kompanije svim uesnicima, ukljuujui i zaposlenike firme.

Dobar nain da se ilustrira vanost ovih taaka je da se opie poslovni model koji nije uspio.

Prezaposleni i prezauzeti, kakvi su ljudi danas, kupci ele iskoristiti svoje neogranieno vrijeme najbolje to mogu, to znai da e najvjerovatnije odbiti proces koji im oduzima previe vremena a ne donosi im nikakvu oitu dobit.

Kada je model jasno osmiljen; poduzetnik bi trebao postaviti prouiti i potaviti sljedea pitanja:

Ima li moj poslovni model smisla? Da li e firme koje trebam za partnere uestovati?

Ako mogu nagovoriti partnere da uestuju, koliko e oni biti motivirani? Traim li od njih da rade za ili protiv linih interesa?

A moji potroai? Hoe li vrijedno potroiti svoje vrijeme da obavljaju poslove sa mojom kompanijom?

Ako imam potroae, koliko motivirani e oni biti

Mogu li motivirati svoje partnere i potroae u odreenoj mjeri da potrae moj posao i da ima zarade? Koliko dikretan e biti moj posao? Ako sam uspjean hoe li biti lako veim suparnicima da ukradu moju ideju.

Npr. Preduzee za trgovinu Bingo Tuzla, prije pokretanja svog biznisa mora u postavci biznis plana bavitis eovim pitanjima, tj. Moraju se pitati da li ta trgovina ima smisla na podruju na kojem ele otvoriti poslvnicu, da li e biti potroaa, kako ih privui ba u tu radnju iako je konkurenija velika, te kakve partnere trebaju ukljuiti u taj biznis da bi ostvarenom saradnjom biznis imao smisla.

Ako odgovor na bilo koje pitanje nije zadovoljavajue onda bi poslovni model trebao biti promijenjen ili naputen.

2.2. Kako nastaje biznis model

Kod nastajanja biznis modela kljunu igru igra lanac vrijednosti, koji objanjava kako biznis modeli nastaju i kako se razvijaju.

Lanac vrijednosti kao i sam njen naziv predstavlja jedan niz koji pomie proizvod iz faze sirovog materijala tokom procesa, pa sve do krajnjeg korisnika.

U predstavljenoj tabeli, lanac vrijednosti sastoji se od primarnih aktivnosti i pomonih aktivnosti.

Primarne aktivnosti se bave kreacijom i prodajom proizvoda ili usluge dok pomone aktivnosti pruaju potporu i pojaanje za primarne aktivnosti.

Samim pojaavanjem lanca vrijednosti, organizacija moe otkriti kako da se stvore dodaatne vrijednosti i da sami procijene da li imaju sredstva da to uine.

U dananje vrijeme, vrijeme koje je okarakterizirano kao vrijeme brzog tempa, velike robne kue, preduzea, firme, tvrtke itd su uvidili potrebu klijenata da im budu na cjelodnevnom raspolaganju tj 24 sata i da svoje eljene proizvode mogu dobiti putem interneta ili telefona veoma brzim, lahkim i jednostavnim putem.

Posebno su tu korist uvidilipojedini lanci restorana a i samim tim i veliki objekti brze prehrane kao to je Mc'Donalds koji je veoma prepoznatljiv a ujedno i dominantan u cijelom svijetu. Ta se potreba pokazala ne samo potrebnim nego i veoma profitabilnim.

Ovakvi primjeri pokazuju zato je lanac vrijednosti uveliko prihvaen kao sredstvo za razvoj strategije firmi i samim tim i analiziranjem firminih ambicija.

Sama analiza lanca vrijednosti je takoe uveliko od pomoi kod prepoznavanja prilika za nove poslove i naina shvatanja kako nastaju biznis modeli(tabela2).2.3.Potencijalne fatalne mane biznis modela

Samo dvijje fatalne mane mogu napraviti poslovni model neodrivim.

To se moe desiti u samom poetku koji proizilazi iz potpuno pogrenog proitanosti kupca, i druga koja rezultira u uslovima potpuno nezdrave ekonomije.

Firme koje zasnuju biznis pod jednu od ovih greaka su odmah u poetku izgubili utrku na tritu i prije samog poetka starta.

Pravo reeno proizvod ili usluga mora biti kvalitetna i dobra da bi imala muterije i da bi nakon toga postao uspjean.

Brza dostava danas kao to smo i rekli, igra jednu od kljunih uloga uspjenosti, jer pored narudbe na internetu, firme moraju da imaju svoje podrunice u pojedinim urbanijim mjestima koje su blizu ruralnih podruja i imaju strateko vano mjesto a sve u cilju to efikasnijeg pruanja usluga pa i same brzine dostave to je kupcima najvanije.

Druga fatalna greka je pogrena ekonomia koja rezultira istim poduzetnikim duhom tj rizikom.

Ulaganje u neto ili stvaranje neega bez prethodne finansijske podrke moe dovesti do kolapsa firme.

2.4.Komponente efektnog biznis modela

Strategija izgradnje biznis modela je veoma vana za uspjeh nekog preduzea ili firme.

Iako su strategija i plan potpuno dva razliita pojma u cilju izgradnje kvalitetnog biznis modela, one se stapaju u jednu cjelinu koje imaju isto znaenje.

Da bi jedan biznis plan bio izvediv mora zadovoljavati odreene komponente koje to preduzee izbacuje na trite i sukobljava ga sa konkurencijom.Iako se neki teoretiari ne slau oko tanih komponenti biznis modela, mnogi se slau da ima neki uobiajen redoslijed. Mi emo razmatrati one komponente koje je u svom djelu iznio tim od dva strunjaka u podruju poduzetnitva. Barringer, R.B., Ireland, R.D., koji navode da se uspjean biznis model sastoji od ukupno 4 bitne komponente. To su: Razvojna strategija

Ovu strategiju su podijelili na nekoliko bitnih podruja, a to su: radni zadatak, trini prostor i osnova diferenciranja.

Strategijski izvori

Ona je dalje podijeljena na: sutinska nadlenost i strategijsku prednost.

Partnerska mrea

Koju ine: dobavljai, partneri, druge kljune veze.

Odnos prema kupcu

Sastavni dijelovi ove komponente su: ciljano trite,izrenje i podupiranje, te struktura postavljanja cijena.

Ova podjela komponenti je grafiki prikazano u tabeli3.

Razvojna strategija

Ova komponenta se bavi pitanjem kako se tvrtke takmie. Sastoji se od:

1. Radni zadatak. Zadatak firme, ili radni zadatak, opisuje zbog ega on postoji I koji poslovni model treba izvriti. Bitno je da zadatak firme ne bude usko odreen, te kao posljedicu moe imati premalu otpornost na promjene, odnosno turbulencije na samom tritu. Npr. Ako neka firma za servis mobitela u ponudi ima samo popravku mobilnih aparata, pretei e ih neka druga firma, koja pored toga nudi i zamjenu staro za novo.2. Trini prostor. On definira proizvode I trite na koje e se ona odnositi. Izbor proizvoda ima bitan utjecaj. Veoma je bitno kroj razvoj firme omoguiti firmi razvijanje I unekim drugim pravcima, odnosno zadovoljavanjau veeg trinog prostora. Tako je na primjer, Fis Vitez sa preduzea koje je u poetku bilo samo preduzee za trgovinu na veliko i mlao, danas postalo preduzee, koje se pored toga bavi i prizvodnjom namjetaja, te proizvodnjom tekstilne konfekcije. To je uzrokovalo proboj firme na tritu, te se dans smatraju jednim od najveih lanaca trgovine u regionu.3. Osnova diferenciranja. On kae da je vano, da se novi poduhvat razlikuje od konkurentskih na nain vaan kupcu. To se u veini sluajeva postie marketingom. Npr. Pepsi sokovi su karalteristini po reklamnim kampanjam koje provode popularne zvijezde ou-biznisa, Britney Spears ili David Beckham. Oni su u velikoj mjeri pospjeili prodaju svojih proizvoda, jer su mnogi kupovali to pie ba zbog svojih idola iz svijeta ou-biznisa, i uinili su Pepsi sok drugaiji od ostalih, tj. diferencirali su taj proizvod nekog drugog, koji im je konkurencija. Drugi ovu diferenciju postiu smanjivanjem cijena svojih prizvoda, to e podstai konzumente da izaberu ba taj proizvod. Npr. Vikendakcija u Merkatoru svake sedmice, koja znai snienje cijena odreenih proizvoda, te tako privlae kupce.Pored svega navedonog, bitno je dodati i ostale bitne karakteristike kao to su:

1. Dobra lokacija preduzea ili firme

2. Prepoznatljiv i kvalitetan proizvod

3. Prepoznatljiv moto i zatitni znak preduzea

4. Izgradnja partnerstva tj kooperacije

5. Sticanje kupaca i stalnih klijenata

Kod sticanja kupaca, preduzea ili firme, trebaju ba da razrade navedene komponente.

Kupci se trebaju privui dobrim proizvodom i kvalitetnim pruanjem usluga.

Pruanje usluga kupcima je sistem na koji je se preduzee opredjelilo da gradi svoju konkurentnu prednost.

Gubljenje kupaca se moe rezultirati nadoknaenjem drugih kupaca i poboljanjem proizvoda i usluga, ali gubljenje stalnih klijenata za preduzee predstavlja gubitak poslovanja i greke u realizaciji izgradnje biznis modela.

Danas, u gotovo istom i donekle razvijenom kapitalistikom sistemu i drutvu i prihvaanju tog sistema imamo ciste primjere konkurencije ogromnih razmjera sa raznim uslugama, idejama, proizvodima itd.

U tom sistemu veoma je povoljno za neko preduzee da igradi djelotvoran biznis model pri emu bi to preduzee ostalo i opstalo dominantno na tritu koji se iz dana u dan sve vie poveava.Trite na koje je kompanije fokusiranaje takoe bitan element biznis modela firme.

Strategijski izvori

Implementacija bilo koje strategije nije mogua bez odgovarajuih resura, tako da resursi firme imaju sutinski utjecaj na njen poslovni model. Dva najbitnija resursa firme su sutinska nadlenost firme i strategijski utjecaji.

1. Sutinska nadlenost su resursi ili sposobnosti koji se slue ako izvori firmine konkurentske prednosti, iznad svojih protivnika. Npr. Red Bull je prepoznatljiv po svom okusu i to ga izdie nad svojom konkurencijom. Firma bi trebala identificirati vjetine koje posjeduje, a koje su:jedinstvenost (npr. Levis pantalone, jedinstvene po svom kvalitetu I brendu), dragocjenost kupca, teko imitiranje (navedeni primjer o McDonaldsu), prenosivost novih mogunosti. Nadlenost se sastoji iz ueg i ireg smisla. Ui smisao je razlikovanje od konkurenata, a iri smisao znai jaku poziciju na dopunskom tritu.2. Strategijska prednost. To je svaka rijetkost koju posjeduja neka firma. To su u najeem sluaju brendovi, kao na primjer brend Levisa ili Coca-Cole, koji su prepoznatljivi u svakom trenutku.Partnerska mrea

Novi poslovni poduhvati nekog preduzea obino nemaju potporu da bi obavili sve neophodne zadatke da bi njihov posao bio sproveden u djelo. Tada se vlasnici preduzea u velikoj mjeri oslanjaju na svoje partnere, s kim sklapaju ugovore o meusobnoj saradnji, te na dobrobit obadvije strane izvravaju zacrtane ciljeve. To je izuzetno vano zbog sve vee prisutnosti konkurencije na tritu. Npr. Audi, proizvoa motornih vozila, ne bi bio ono to jeste da nema partnera irom svijeta, odnosno vlasnika auto kua koji e prodati njegov automobil. To se naravno odvija na korist i jednih i drugih, pa tako vlasnici auto kua dobivaju znaajne kompenzacije za ostvarenu saradnju. U naoj dravi imamo primjer auto kue Inter Auto sa sjeditem u tuzli koji je ovlateni prodavac motornih vozila markeAudi.

Partnerstvo nam pored nekog osiguranja dominantnoszi daje neke usluge koje preduzee ne bi moglo samo da ostvari.

Vanu ulogu u partnerstvu imaju: dobavljai i druge kljune veze.

Dobavlja je kompanija koja dobavlja dijelove ili prua usluge nekoj drugoj kompaniji. Npr. Centrometal d.o.o. je firma koja dobavlja dijelove kao to su kotlovi, te razni drugi materijal koji je potreban firmama za instaliranje centralnog grijanja. Taj posao nebi mogao biti zavren bez tih partnerskih veza, odnosno dobavljanja materijala i upuivanje na radno mjesto.Mnoga preduzea grade svoje lance dobavljaa u koje imaju vie povjerenja, te tako zajedno rjeavaju kljuna pitanja.

Druge kljune veze. Pored dobavljaa, poduzetnik se mora podruditi da ostvari neke druge kljune veze. One su podijeljene na: Zajedniki poduhvat:dvije ili vie firmi udruuju svoj kapital, te izgrauju odvojene organizacije koje su opet u zajednikom vlasnitvu. Mrea: lokalna firma organizuje unutarnju zavisnost kompletnog poretka firmi.

Koncorzijum: dva ili vie poduzetnika imaju sline potrebe, te se udruuju u cjelinu gdje bi ostvarili svoje potrebe.Npr. firma za proizvodnju namjetaja d.o.o. Iverex ivinice je partnerstvo dva ovjeka koji su udrueni zajednikim ciljevima i interesima, ostvarili pomenutu saradnju kako bi se probili na tritu.

Strateko udruivanje: dvije ili vie firmi uspostavljaju odnos razmjene ali nije ukljueno zajedniko vlasnitvo.

Trgovaka udruenja: osnivanje neprofitabilnih organizacija od strane firmi koje slue za sakupljanje i prenos informacija, sastave program rada za zajedniko lobiranje itd.Korist koja proizilazi iz biznis modela ne ograniava se samo na neposredna poboljanja prihoda za obje strane, nego ukljuuje i dugoronu korist za poslovne subjekte kao to su:

1. Inovacija

2. Izgradnja trita

3. Jaanje dostavljakog lanca

Odnos prema kupcu

Interakcija sa kupcima, koji su nosioci trita, zavisi o tome na koji nain je firma odluila da konkurie. Npr. Top Shop je preduzee koje svoju interakciju sa kupcima ostvaruje putem TV predajnika, odnosno kako to oni popularno nazivaju kupovina iz fotelje. Time ele kupcima u podsvijesti kazati da ne moraju ii od prodavnice do prodavnice da bi neto nabavili, nego da to jednostavno urade iz svojih udobnih fotelja. Time ele psihiki prisvojiti kupce da se odlue za njihove proizvode. Nasuprot njima, imamo na primjer IT Computers koji pored prodaje raunara na prodajnim mjestima nude kupcima i kupovinu istog preko telefona. Time ele ostvariti veu interakciju sa kupcima i ponuditi im neto novo.

Prema Barringeru, postoje tri elementa kompanijskog interfejsa. To su:

Ciljano trite predstavlja organizovanje preduzea na vie manjih poslovnica na razliitim prodajnim mjestima, koje e na svakoj posebnoj lokaciji izloiti kupcima razliite vrste proizvoda. Izvrenje i podupiranje to je nain na koji firmin proizvod ili usluga ide na trite ikako dolazi do potencijalnih kupaca. Npr. Neki programer napravi neki novi program. Tada on odluuje na koji nain e izai na trite. Tako on raspolae opcijama da taj proizvod predstavi kao svoj i sam ga licencira i prodaje, ili ga moe predstaviti nekoj odreenoj firmi koja bi izala na trite s njegovim proizvodom, ili putem partnerstva promovisati sam proizvod. Struktura postavljanja cijena predstavlja nain na koji firma odreuje strukturu plaanja. Tako npr. neke firme daju mogunost plaanja preko kartica, neke putem kredita ili na rate i sl.Na primjer, internet klubovi, izvrsavjau naplaivanje na razliite naine. Tako neki naplauju vremenski, a neki putem kartica, koliko potroi, toliko plati, ali poslije nekog odreenog vremena, npr. sedam dana ili mjesec dana. Drugi primjer su internet provajderi. Na jednoj strani imamo Inet, koji naplauje na osnovu potroenog vremena, dok BH Telecom te usluge naplauje po potroenoj koliini podataka (ADSL).3.Primjeri ostvarivanja biznis modela u praksi

3.1.Primjeri ostvarivanja stranih poduzetnika

Google nezamjenljiv internet pretraiva

Internet je danas bez njega nemogue zamisliti.Trailica Google koristi 116 jezika, a pojam "guglanje" naao je mjesto i u rjenicima.

Google je ostvarenje amerikog sna: sve je poelo prije deset godina u maloj studentskoj sobici, a danas je burzovna vrijednosttvrtke 146 milijardi dolara. To je, primjerice,20 puta vie nego vrijednost General Motorsa ili tolikokoliko zajedno vrijedeCoca Cola i najvei googleov konkurentYahoo. Rekordni rast na burziBildunterschrift: Dva studenta sa sveuilita u Stanfordu, Larry Page i Sergey Brin, tada suteknavrili 20 godina i u samo jednoj stvari su imali isto miljenje:mora postojatimogunost filtriranja relevantnih informacija iz nepreglednog mnotva podataka koji su kruili internetom. Godine 1997.prijavili suinternetsku domenu Google.com, a godinu dana kasnije, osnovana je tvrtka i s radom je poela trailica Google.Poetna cijena dionica bila je 85 amerikih dolara, da bi vrijednost dioniceve u novembru 2007 dostigla740 dolara.Google danas zapoljava 20.000 ljudi.

Google - najomiljeniji ameriki poslodavacBildunterschrift: Groansicht des Bildes mit der Bildunterschrift: Klju Googleovog uspjeha je uvijek bio uvrbovanju najveih kompjuterskih talenata. Dok kod Yahooa ili Microsofta vrijede klasina pravila, Google je "in". Njegovi suradnici smiju na posao dovoditi kune ljubimce ili sekoturaljkama voziti hodnicima, a radno vrijeme je izuzetno fleksibilno za amerike pojmove - sve je dozvoljeno tako dugo dok se postiu eljeni rezultati. Zato ne udi da Google ve godinama vodi na ljestvici najomiljenijih poslodavaca u Americi.

Veliina kao problem?Bildunterschrift: Gospodarski analitiari poput Scotta Kesslera iz agencije "Standard & Poors" upozoravaju da bi seGoogle mogaonai u potekoama upravo zbog svoje veliine: "Za tako veliketvrtkeveliki jeizazovuspjeti zadratistopu rasta. Ljudi se pitaju: nije li Google suvie moan? I doista, ve su vlasti, konkurenti i druge firme uspjeli blokirati neke planove Googlea."

Ovo je vrst dokaz kako od male ideje moe nastati biznis vrijedan milijardama dolara. To se postie samo organizovanim radom, uspjesnim biznis modelom o kojem smo mnogo govorili, bez kojeg se ne moze posti neki poseban rezultat. Pitanje koje nas u BiH bi trebalo mnogo zanimati je da li i mi mozemo stvoriti povoljnu atmosferu za neki barem jednim dijelom slian projekat kao to je ovaj koji je pokrenut od dvojice mladih studenata. Talenata sigurno ima, ali treba i mnogo podrke mladim kadrovima u naoj dravi. Ovaj primjer treba posluiti kao svojevrsna motivacija svima nama, jer sve se moe kad se hoe.

3.2.Primjeri ostvarivanja domaih poduzetnikaOmega d.o.o. iviniceDrutvo sa ogranicenom odgovornocu za unutranju i spoljnju trgovinu na veliko i malo "Omega" ivinice, sa sjeditem u ivinicama, osnovano je dana 04.12.1995. godine.

Poslovne aktivnosti odvijaju se u skladu sa postavljenom koncepcijom, strategijom i dugorocnim ciljevima poslovanja i razvoja, usmjeravanja i kontrole ostvarenja tih ciljeva.

Djelatnost Drutva je unutranja trgovina na veliko i malo svim vrstama prehrambene i neprehrambene robe, prevoz robe (tereta) u drumskom saobracaju, te poslovi spoljnotrgovinskog prometa (spoljna trgovina prehrambenim i neprehrambenim proizvodima, usluge medunarodnog trasporta robe i putnika i druge usluge koje su u vezi sa medunarodnim trasportom - medunarodna pedicija, agencijske usluge i slicno, posredovanje i zastupanje u prometu roba i usluga).

Drutvo raspolae sa preko 7.500 metara kvadratnih zatvorenog skladino-prodajnog prostora i cca 12.000 kvadratnih metara otvorenog prostora, voznim parkom od 20 teretnih transportnih jedinica, racunarskom opremom uvezanom u jedinstven sistem prijema, obrade i arhiviranja poslovnih podataka i izrade periodicnih i godinjih obracuna u poslovanju.

Omega d.o.o. u svom daljem poslovanju je ostvarila saradnju sa trgovakim lancem Mercator, u cilju izdavanja svojih prostora ovom preduzeu. To se odnosi na prostore u Tuzli, ivinicama, Kalesiji, Lukavcu i Banoviima.Konjuh namjetaj ivinice

Osnovna djelatnost dioniarskog drutva "Konjuh" je proizvodnja stolova i stolica iz programa:

trpezarijskog namjetaja

kancelarijskog namjetaja

kolskog namjetaja

Bogatom ponudom proizvoda iz svojih finalnih programa, standardnog kvaliteta, funkcionalnosti, visokih ergonomskih svojstava i prikladnih cijena, "Konjuh" nastoji zadovoljiti potrebe najireg segmenta kupaca jugoistone Europe i potvrditi se kao kvalitetan dobavlja veih ino kupaca na tritima ostalih europskih zemalja.

U vremenu pred nama "Konjuh" e nastojati, koristei se stogodinjom tradicijom, da oplemenjuje bosansko drvo proizvodei kvalitetan namjetaj po eljama i potrebama svojih kupaca.Uz ponudu proizvoda iz redovnog programa, "Konjuh" je spreman za saradnju u dijelu serijske proizvodnje kupevih modela ovisno od tehnolokih mogunosti.Za ljepi stil ivljenja Konjuh namjetaj.Iverex ivinicePreduzee je osnovano 22.01.2004. godine kao privatno vlasnitvo dva ovjeka u odnosu 50% na prema 50% . Osnovna djelatnost je proizvodnja i promet namjetaja sa vlastitom infrastrukturom odnosno proizvodnom halom veliine 1000m2. Preduzee trenutno upoljava 40. ljudi sa tendencijom rasta. Iverex Komerc je prepoznatljiv po proizvodnji ploastog namjetaja tj. kuhinja, ormara, plakara, kompjuterskih stolova i kancelarijskog (uredskog) namjetaja. Iverex Komerc je prisutan u salonima namjetaja irom Bosne i Hercegovine i Crne Gore. Moto preduzea je : "KUPUJTE SA POVJERENJEM".

Ovo je bilo predstavljanje nekih domaih firmi koje su uspjeno izale na trite zahvaljujui uspjenim poslovnim modelima, strategijom i upornou.Zakljuak

Veoma je vano za svako preduzee ili firmu koja je osnovana ili je u planu osnivanja da ima neki poetni i srateki razvijeni biznis model zbog veceg uspjeha i razvoja te firme ili preduzea.

Da bi to preduzee uspjelo neophodno mu je potreban razvijeni biznis model da bi uspio u svom daljem planu razrade poslovanja i opstanka meu sve veoj razvijenoj i nadolazeoj konkurennciji.

U dananje vrijeme, vrijeme 21 vijeka informatika sredstva su postala trend pri emu su svima dostupna, potrebna i gdje su ne samo ljudi nego i preduzeca i sva infrastruktura zavisna o tehnologiji. To je tehnologija koja uveliko pomae svima i predstavlja nevjerovatno veliku prepreku koliko i olakice za preduzea i za razvoj njihovog biznis modela. Prepreke i olakice dolaze zbog naina rukovnja informatikih sredstava gdje pojedine osobe saznaju i strateski uvode i razmatraju pojedine biznis modele raznih preduzea irom sijeta koji su se pojavljivli i pokazivali uspjenim, pri emu uveliko ui na njihovim grakama a takoe i pozitivnim postupcima, i pri emu ih uvodi u svoje preduzee u svrhu razrade biznis modela i tako postaje mnogo vie i bolje konkurentniji i dominantniji u odnosu na ostala preduzea koje imaju neki slabiji razvijeni oblik biznis modela.

Izgradnjom biznis modela grade se mostovi izmeu uspjenog poslovnog svijeta.

Biznis ne moe sam puno toga postii, ne bez prethodnog razvijanja biznis modela.

Biznis modeli zahtjevaju iroku podrku i dosta ulaganja u razradu tog modela, ali je on zauzvrat isplativ jer istovremeno stvara, ubire i donosi korist.

Mnoge firme, tvrtke ili preduzea danas predstavljaju uspjenost dobro izgraenog biznis plana. Izazov razvoja i izgradnje biznis modela u konkurenciji moe dovesti do novih primjena u pruanju usluga i inovacija koje uveliko doprinose u korist preduzea.

Izgraeni biznis model, pored domaeg trita, moe da bude uspjean i na stranom tritu, ukoliko se pokazao veoma uspjenim.

Biznis modeli mogu putem rzvijanja svijesti, pruanja informacija, ponude novih ansi i ulijevanja svjee nade i osjeaja pnosa kod ljudi stvoriri osjeaj samopouzdanja, te posluiti kao izvor snage i novih ideja koji im moe pomoi da prevaziu konkurenciju.

Kod uspjenih biznis modela obino se kombinira nekoliko strategija u cilju otklanjanja nekoliko ogranienja, a unekim sluajevima i za otklanjanje samo jednog ogranienja.

Uspjenost nekog preduzea znai zavisi od dobrog i stratekog razvijenog biznis modela na osnovu ega preduzee pokazuje da li je uspjelo opstati i nastaviti svoje pruanje usluga svojim kupcima i klijentima koji su ba na osnovu dobro razraenog biznis modela privueni da posluju, trguju i kupuju sa tim predueem.

Zbog sve vee konkurencije koja se pojavljuje, veoma je vano za neku firmu i preduzee da bude detaljna u svim razradama i planovima biznis modela.

Ta detaljnost i razrada se treba zasnivati na partnerstvo tj kooperaciju u svrhu to vee dominacije na tritu jer partnerstvo pomae firmi da postane i ostane vee i snanije preduzee ili firma u odnosu na ostale.

Pored partnerstva veoma vana stvar koje svako preduzee ili firma treba da obrati panju, jeste zadravanje svojih potencijalnih kupaca i klijenata.

To ophoenje treba uveliko biti usmjereno prema stalnim klijentima a i prema kupcima.

Dobar uspjeh preduzea pored razvijenog biznis modela se zasniva na sticanje i zadravanje stalnih klijenata.

Gubitak kupca se uvijek moze izjednaiti i nadoknaditi a gubitak stalnog klijenta moe rezultirati gubitk konkuretne prednosti i propasti preduzea i zbog nedovoljno razvijenog biznis modela.

Modernizacija je pored planova i ideja odigrala i jo uvijek odigrava veoma vanu ulogu u razvijanju, primjeni i izgradnji biznis modela zajedno sa svojom startegijom koja je takoe vana u pogledu sticanja ugleda i imena a takoe i nekog svog zatitnog znaka tj brenda koji e postati dominantan, uticajan i prepoznatljiv na tritu.

Pored modernizacije, strategije i izgradnje biznis modela, veoma je vana i vjetina provoenja i realizacija datog biznis modela na emu preduzee treba da uspije i ostane na postojeem tritu.

Literatura

1.Barringer, R.B., Ireland, R.D., Entrepreneurship Successfully Launching New Ventures, Pearson, Prentice Hall, 20062.Mersud Ferizovi, Radoja Radi, Strateki menadment, Strategije u poduzetnikom menadmentu, Banja Luka, 2005

Web portali:

1.www.google.baPopis tablica

Tabela 1 Nain predstavljanja poslovnog modela

Logika poslovnog modela

Mogunosti

Rjeenja ponuena potroaima

Opis proizvoda i usluga

Trite

Procjena eksterne odrivosti i konzistentnosti mogunosti

Instrumenti i potrebni resursi

Procjena interne odrivosti i konzistentnost mogunosti

PLAN MARKETINGAPOSLOVNI SISTEMMENADMENT TIM I LJUDSKI RESURSIFINANSIJSKI RESURSI

Rizici kljune pretpostavke

Tabela 2 kako nastaje biznis model

POMONE AKTIVNOSTImargina

Administracije

Kadrovska sluba

Razvoj tehnologije

Nabavka Resursa

unutarnja logistikaoperecijevanjska logistikamarketing i prrodajaservis

PRIMARNE AKTIVNOSTI

Tabela 3 - Podjela komponenti biznis modela

Temeljna strategijaStrateki resursiMree partnerstvaInterfejs kupaca

Misija biznisa

Proizvod/ trini prostor

Osnove za diferencijacijuTemeljna nadlenost

Strateka pitanjaDobavljai

Partneri

Drugi partnerski odnosiCiljno trite

Ispunjenje i podrka

Struktura cijena

Barringer, R.B., Ireland, R.D., Entrepreneurship Successfully Launching New Ventures, Pearson, Prentice Hall, 2006.

Mersud Ferizovi, Radoja Radi, Strateki menadment, Strategije u poduzetnikom menadmentu, Banja Luka, 2005

Barringer, R.B., Ireland, R.D., Entrepreneurship Successfully Launching New Ventures, Pearson, Prentice Hall, 2006.

Barringer, R.B., Ireland, R.D., Entrepreneurship Successfully Launching New Ventures, Poglavlje 5,101. Pearson, Prentice Hall, 2006.

PAGE - 16 -