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IDC IT Financial Services- Serviços Partilhados -
Lisboa, 14 de Março de 2007
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Situação de partida
• Cada empresa/área possui as suas próprias áreas de suporte(ex. Recursos Humanos, Financeira,…)
• Essas áreas contavam frequentemente com uma dimensão importante de recursos
• Inexistência de uniformização de processos e procedimentos entre áreas similares em diferentes empresas (ex. existência obrigatória de requisição de compra para facturação)
• As empresas detêm sistemas de informação independentescustomizados às suas realidades operacionais
• Duplicação de funções de chefia entre as empresas/áreas
• Reduzida especialização dos recursos, uma vez que acumulam outras funções por uma questão de escala
• Inexistência de um interface único perante os fornecedores devido aos diferentes processos e procedimentos
• Não aproveitamento de potenciais sinergias em licenças de software, manutenção e desenvolvimento de sistemas de informação
• Reduzida partilha de melhores práticas entre empresas/áreas
• Dificuldade de aferição dos custosefectivamente suportados pelas empresas nas áreas de suporte
ConsequênciasSituação de partida tipo
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Visão e objectivos
• Harmonizar e melhorar os processos, estruturas organizativas e dados das empresas/áreas
• Aumentar a eficiência, optimizar a redução de custos e adquirir maior flexibilidade face a mudanças futuras pelo desenvolvimento de uma plataforma tecnológica comum
• Obter sinergias efectivas pela reutilização de desenvolvimentos e melhores práticas entre as empresas, beneficiando ainda as empresas/áreas com menor dimensão
• Centralizar a gestão numa plataforma única para obter poupanças de exploração face à situação actual e manter, de forma articulada e integrada, a perspectiva e as sinergias
• Incrementar os mecanismos de controlo interno e outras medidas de “compliance” para efeitos de redução do risco de execução (por ex. Sarbannes Oxley Act)
• Obter uma maior controlo contabilístico e financeiro (menor Total Cost of Ownership)
• Aproveitar economias de escala, consolidar e profissionalizar os serviços de gestão
• Uniformizar processos e procedimentos de gestão e de suporte ao negócio
• Aumentar a eficácia e a produtividade dos serviços
• Dotar de maior flexibilidade e agilidade as áreas de negócio
Visão Objectivos da criação de Serviços Partilhados
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Metodologia base para a normalização de processos e contacto com cliente
Possíveis aplicações
Não exaustivo
Serviços partilhados
Serviços individualizados
Serviços core/
contacto com cliente
Elevado
Baixo
Normalização potencial de processos
Baixa Elevada
• Disponibilização de sistemas via Web
• Processos simples e padronizados
• Localização virtual• Número de recursos
optimizado
• Múltiplos sistemas• Processos complexos e não padronizados• Localização descentralizada dos serviços• Elevado nível de recursos
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Âmbito inicial ilustrativo no Grupo PT
Gestão empresarial
Gestão financeira
Gestão de Recursos humanos
Gestão do ciclo de vida da rede
Logística
Gestão de Recursos
Business intelligence
Planeamento estratégico
Gestão financeira
corporativaConsolidação
Processos Serviços
Pagamentos Gestão orçamental
Conta de activos ControloRecebimen-
tos Tesouraria
Gestão de viagens
Gestão de pessoal
Gestão de remunera-
ções
Gestão de projectos Gestão de investimentosManutenção
Vendas e distribuição Fornecimento Gestão de
serviçosProdução
Real estateGestão de
equipamento de trabalho
Gestão de seguros Gestão da frota de veículos
Serviços partilhados Serviços locais
Controlo empresarial
Desenvolvi-mento pessoal
e FormaçãoGestão de eventos Recrutamento
Fornecimento material indirecto
Gestão de armazéns
2003
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… progressivamente alargado durante os 2 anos seguintes
Gestão empresarial
Gestão financeira
Gestão de Recursos humanos
Gestão do ciclo de vida da rede
Logística
Gestão de Recursos
Business intelligence
Planeamento estratégico
Gestão financeira
corporativaConsolidação
Processos Serviços
Pagamentos Gestão orçamental
Conta de activos
Controlo de contas
transitóriasRecebimen-
tos Tesouraria
Gestão de viagens
Gestão de pessoal
Gestão de remunera-
ções
Gestão de projectos Gestão de investimentosManutenção
Vendas e distribuição Fornecimento Gestão de
serviçosProdução
Real estateGestão de
equipamento de trabalho
Gestão de seguros Gestão da frota de veículos
Serviços partilhados adicionais
Controlo empresarial
Desenvolvi-mento pessoal
e FormaçãoGestão de eventos Recrutamento
Fornecimento material indirecto
Back-OfficeComercial
Outros serviços
Consolidação da Gestão de
armazéns
Serviços a Clientes Reclamações Gestão
DocumentalVenda e
pós-vendaFacturação Fidelização
Portal do colaborador
Projecto ECDL (European Computer
Driving License)Helpdesk SAP Corporativo Segurança
Serviços partilhados
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Estratégias alternativas para a criação de Serviços Partilhados
Redesenho de processos
Redesenho de processos
Abordagem de consolidação imediata
Abordagem iniciada em reengenharia
Implementação de novos sistemas
Implementação de novos sistemas
Migração e consolidaçãoMigração e
consolidação
Migração e consolidaçãoMigração e
consolidaçãoStandardizaçãode processos
Standardizaçãode processos
Redesenho e optimizaçãoRedesenho e optimização
•Migração dos recursos e sistemas existentes para o mesmo espaço físico, sem alterações dos processos e sistemas originais
•Uniformização de processos
•Implementação de melhores práticas
•Construção de ERP único
•Identificação de melhorias nos serviços prestados
•Automatização dos processos
•Alargamento progressivo dos serviços prestados
•Migração dos recursos e sistemas existentes para o mesmo espaço físico
•Utilização de processos harmonizados e um sistema comum
•Uniformização de processos e implementação de melhores práticas
•Cada empresa funciona autonomamente
•Uniformização dos sistemas em cada uma das empresas
A
B
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• Risco mais elevado
• Resultados obtidos de uma só vez
• Força a um redesenho dos processos a priori
• Necessita maior envolvimento ao nível de suporte funcional
• Necessário se os sistemas de suporte vão ser alterados pela implementação do CSP
• Risco mais elevado
• Resultados obtidos de uma só vez
• Força a um redesenho dos processos a priori
• Necessita maior envolvimento ao nível de suporte funcional
• Necessário se os sistemas de suporte vão ser alterados pela implementação do CSP
A apreciação de vantagens e inconvenientes em cada estratégia
• Risco médio
• Ganhos são obtidos mais cedo e de forma faseada
• Existe a tentação para parar antes de iniciar a reengenharia
• Menor necessidade de suporte funcional
• Apropriado sobretudo se os sistemas de suporte não são alterados na migração
• Risco médio
• Ganhos são obtidos mais cedo e de forma faseada
• Existe a tentação para parar antes de iniciar a reengenharia
• Menor necessidade de suporte funcional
• Apropriado sobretudo se os sistemas de suporte não são alterados na migração
Abordagem de consolidação imediata
Abordagem de consolidação imediata
Abordagem iniciada em reengenharia
Abordagem iniciada em reengenharia
A
B
Apreciação
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O Grupo PT obteve várias vantagens com a implementação de Serviços Partilhados
• Harmonização de 125 processos corporativos• Implementação de uma plataforma tecnológica
comum para o Grupo
• Redução de recursos humanos no processamento de salários de 70 para 12
• Redução do número de recursos para processamento de facturas de 170 para 40
• Adesão de 28.000 colaboradores, dos quais15.000 são colaboradores activos
• Utilização por parte de 35 empresas
Benefícios Exemplos ilustrativos
Harmonização de processosHarmonização de processos
Obtenção de ganhos de eficiência significativos Obtenção de ganhos de eficiência significativos
Aproveitamento de economias de escala e sinergias
Aproveitamento de economias de escala e sinergias
Aumento de produtividadeAumento de produtividade • 20% de ganhos de produtividade
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Gestão deprojecto
A estrutura de projecto a colocar no terreno deve ter uma estrutura forte e com apoio claro das entidades decisoras e uma dimensão adequada ao âmbito complexo deste tipo de iniciativas
A experiência do Grupo PT permitiu a identificação de importantes lessons learned decorrentes da implementação
Gestão damudança
É crucial para a efectiva implementação de uma unidade de serviços partilhados, um programa de gestão da mudança que envolva toda a organização desde o primeiro dia de concepção
Definiçãoclara deobjectivos
Todo o processo deve ser norteado pelos objectivos estratégicos que se pretendem atingir
Avaliaçãoprecisa docenário departida
Só é possível avaliar os impactos da unidade de serviços partilhados se tiver sido feito um diagnóstico detalhado do ponto de partida e indicadores da organização
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Análise de FTE’s
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
4-Abr
11-Abr
18-Abr
25-Abr
2-Mai
9-Mai
16-Mai
23-Mai
30-Mai
6-Jun
13-Jun
20-Jun
27-Jun
4-Jul
11-Jul
18-Jul
25-Jul
1-Ago
8-Ago
15-Ago
22-Ago
29-Ago
5-Set
12-Set
19-Set
26-Set
CRM
Gestão da Mudança
Testes
Implementação
Desenho
A gestão de projectos foi crucial para a concretização dos resultados propostos e o cumprimento do orçamento
10-12-200527-10-200501-11-2005
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Âmbito
Custo (Esforço)Tempo
BaselineEstimativa02-Set09-Set
Análise integrada de objectivos
SPI CPI
0
0,25
0,5
0,75
1
1,25
1,5
1,75
2
6-
Mai
13-
Mai
20-
Mai
27-
Mai
3-
Jun
10-
Jun
17-
Jun
24-
Jun
1-
Jul
8-
Jul
15-
Jul
22-
Jul
29-
Jul
5-
Ago
12-
Ago
19-
Ago
26-
Ago
2-
Set
9-
Set
16-
Set
Semana
Dese
mp
en
ho
Risk Monitoring
SPI Analysis
Análise de desempenho (earned value)
0
1
2
0 1 2Ritmo Execução (SPI)
Pro
du
tivid
ad
e (
CP
I)
TMN
Temp. Corp.
Peq. Emp.
TV Cabo
PT Prime
Lusomundo
IHC
AtrasadoPoupança
AdiantadoPoupança
AtrasadoExcesso
AdiantadoExcesso
A correcta e apertada gestão de projectos permitiu que o desvio face ao orçamentado fosse mínimo (cerca de 60.000€, ou
seja, 0,2%)
Não exaustivo
Gestão de Projectos
• Reuniões semanais da equipa de projecto
• Reuniões mensais com CE da PT-PRO
• Tableaux de board detalhados
• Controlo apertado de tempos e custos
• Perspectiva de análise histórica e definição de medidas futuras
• Avaliação exaustiva e precisa dos riscos do projecto
• Análise da situação de cada empresa e dos rollouts associados
Exemplo do relatório semanal
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Foram também identificadas importantes lessons learnedresultantes da operação do Centro de Serviços Partilhados
Controlo efectivode custos e investimentos naunidade de serviçospartilhados
A efectiva concretização das poupanças e aumentos de produtividade resultam das condições criadas na concepção mas exigem acompanhamento e monitorização contínua por parte da gestão
Evitar redundânciase unidades decontrolo nasáreas clientes
Por vezes as áreas clientes, sob a desculpa de mau serviço prestado ou falta de controlo, tentam criar unidades espelho ou de controlo das unidades de serviços partilhados, compensando as poupanças obtidas
Implementaçãoefectiva de Níveisde Serviço
Apesar de ser considerado na fase de concepção, muitas organizações tendem a não acordar Níveis de Serviço ou, se os acordam, a não implementar sistemas e mecanismos para os controlar