sesion 06 estrategia corp, cadena de valor, toma decisiones

Gestin y Direccin de Empresas 04/05/2015

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Gestin y Direccin de Empresas Sesin 06 Estrategia Corporativa y funcionales, Cadena de Valor,

Toma de Decisiones

Curso: IND 251 Gestin y Direccin de Empresas

Profesor: Roland Leidinger

Tipos de estrategias organizacionales

1. Nivel corporativo

2. Nivel empresarial

3. Nivel funcional


2

Estrategia Corporativa



3

Vacas de

Efectivo

Estrella Interrogante

? Perro

Mucha Poca

Participacin de Mercado M

uch

a

Poca

Cre

cim

ien

to P

roy

ec

tad

o

Matriz de cartera corporativa: BCG

Matriz BCG


4

Matriz BCG

Matriz BCG


5

Matriz BCG

Taller

Hacer una lista de 8 productos marcas

Ubicar estos productos en la Matriz BCG

may-15 Gestin y Direccin de Empresas Ing . Roland Leidinger Ayllon

16


6




7


Estrategias de nivel corporativo: Estabilidad

Estabilidad

Se caracteriza por la falta de un cambio

significativo.

Atender a los mismos clientes con el mismo

producto o servicio, mantener la misma

participacin de mercado, sostener los

resultados de rendimiento sobre la inversin.


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Estrategias de nivel corporativo: Renovacin

Renovacin

Destinada a resolver las debilidades de la

organizacin que merman el desempeo.

Las estrategias pueden crecer:

1. Atrincheramiento: Para problemas de

desempeo menores. Renovacin de CP

2. Ajuste: Para problemas de desempeo ms

graves


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Estrategias de nivel corporativo: Crecimiento

Crecimiento

Aquella que trata de incrementar las operaciones de la empresa aumentando el nmero de

productos que ofrece o los mercados que

atiende.

Las organizaciones pueden crecer:

1. Concentracin

2. Integracin ( Vertical u Horizontal)

3. Diversificacin (Relacionada o no

relacionada)

Anlisis de la Cartera Corporativa

Cuando la estrategia corporativa de una

organizacin abarca varias empresas.

Cada una de las empresas deber de

evaluarse para identificar cules ofrecer

mayor potencial y cules significan una fuga

de recursos en la organizacin.

MATRIZ BCG


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Estrategia Empresarial

Gestin y Direccin de Empresas Ing . Roland Leidinger Ayllon 25 may-15

Como elaborar la estrategia

Una vez que se han contestado estas preguntas, es posible contestar a lo siguiente:

Cul debera ser nuestro objetivo inmediato? Cmo tenemos que organizarnos para conseguir nuestro

objetivo?

Quin hace el qu y cundo?


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Visin de futuro

VISIN, MISION

VALORES

Objetivos

Estrategias

Anlisis y

diagnostico

externo Oportunidades

Amenazas

Anlisis y

diagnostico

interno Fortalezas

Debilidades

Anlisis

estratgico

Implantacin

del Plan

estratgico

Mecanismos

de control

Direccin de

personal

Estructura

organizacional

Estrategias Competitivas

Estrategias desarrolladas por Michael

Porter: tres estrategias genricas

1. Liderazgo en costos

2. Diferenciacin

3. Enfoque o alta segmentacin


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Estrategia Competitiva: Liderazgo en costos

Estrategias Competitivas:

Liderazgo en Costos

Lograr el liderazgo total en costos en un

sector industrial mediante un conjunto de

polticas orientadas a este objetivo

bsico.

Requiere de: produccin en grandes

volmenes, rgidos controles

administrativos en costos y minimizacin

de costos en I + D, servicio, fuerza de

ventas, publicidad, etc.


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Liderazgo en Costos

Alcanzar esta posicin requiere una

elevada participacin de mercado u

otras ventajas.

La implantacin de la estrategia puede

requerir la inversin de un fuerte capital

inicial en equipo de primera categora,

precios agresivos y prdidas iniciales

para lograr la participacin de mercado.


Diferenciacin

Diferenciar el producto o servicio

que ofrece la empresa, creando algo

que sea percibido en el mercado

como nico.

Mtodos: diseo o imagen de

marca, tecnologa, caractersticas

muy particulares, servicio al cliente,

cadena de distribucin, etc.

Es una estrategia viable para

devengar rendimientos mayores al

promedio en un sector industrial.


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Diferenciacin

Alcanzar la diferenciacin impide a

veces obtener una elevada participacin

en el mercado, pues a menudo requiere

de una percepcin de exclusividad.

Es comn que, para lograrla, se

requiera de un trueque con la posicin

de liderazgo en costos, pues las

actividades implicadas para crearla son

costosas como investigacin, diseo

novedoso, materiales de alta calidad o

intenso apoyo al cliente.

Estrategia Competitiva: Enfoque


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Enfoque o alta segmentacin

Enfocarse sobre un grupo de compradores

en particular, en un segmento de la lnea

del producto o en un mercado geogrfico.

La empresa puede servir a su objetivo

estratgico con ms efectividad o eficacia

que los competidores que compiten en

forma ms general.

Obtener una posicin de costo bajo con su

objetivo estratgico, o la alta

diferenciacin, o ambas.

Posicionamiento a la mitad

Cuando la empresa falla en el desarrollo de una estrategia,

por lo menos en una de las tres direcciones situacin

estratgica en extremo mala.

Tiene casi garantizado, obtener bajos beneficios. Es

probable que sufra de una cultura empresarial borrosa y de

un conjunto conflictivo en su estructura organizacional y de

sistemas de motivacin.

Por lo general, toma tiempo y esfuerzos sostenidos sacar a

la empresa de esta posicin.


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Estrategia Nivel Empresarial



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Tipos de estrategias

may-15 51

Integrativas

Penetracin

Desarrollo

Asociacin

Combinacin


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may-15 52

Preservar las conquistas

Corregir las distorsiones de la prctica

Renovar las instituciones

Crear nuevas relaciones

Acciones estratgicas

Estrategia de Nivel Funcional

Estrategia destinada a respaldar la estrategia

empresarial

Son aquellas relativas a cada rea funcional

de la organizacin.


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La Cadena de Valor

Definicin

Es el conjunto de actividades discretas desempeadas internamente por la empresa (para disear, producir,

llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos) y

sus interacciones (eslabones horizontales)

La Cadena de Valor

Para qu sirve?

Permite identificar y analizar actividades estratgicamente relevantes para obtener alguna

ventaja competitiva

El Margen, es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para

desempear las actividades generadoras de valor.


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La Cadena de valor

Actividades primarias

Aquellas directamente relacionadas con la creacin y entrega de los productos. (Montaje de PC, Adaptacin

de ERP,..., en empresas informticas).

Actividades de Apoyo

Las que no estn directamente relacionadas con la produccin, pueden aumentar la eficacia y la eficiencia

(Infraestructura).

Es raro realizar todas las actividades primarias y de apoyo.

Vemos las tareas que realizamos mejor y cuales subcontratar

La Cadena de valor Actividades primarias

Aprovisionamiento

Actividades relacionadas con la recepcin y almacenaje de materiales de fuentes externas.

Operaciones (Produccin)

La manufactura de productos y servicios, la forma en que los recursos de entrada (materiales) se transforman en salidas (productos)

Distribucin

Actividades asociadas a llevar los productos terminados y servicios a los compradores

Comercializacin

Informar a los compradores y consumidores sobre los productos y servicios (beneficios,

utilidad, precio, etc.)

Servicio

Actividades asociadas al mantenimiento del producto despus de la venta del producto.


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La Cadena de valor Actividades de Apoyo

Infraestructura

Soporte de los sistemas de financiacin, planificacin, control de la calidad y direccin general,...

Personal

Reclutamiento, motivacin, recompensa de la fuerza de trabajo

Desarrollo Tecnolgico

Gestin de la informacin de procesado y desarrollo as como proteccin del conocimiento

Suministros

Tiene que ver con como se adquieren los recursos (negociacin con proveedores de materiales,...)

La Cadena de valor

Pasos en el Anlisis de la Cadena de Valor

Descomponer una organizacin/mercado en las actividades del modelo.

Valorar el potencial para aadir valor va liderazgo en costes o diferenciacin, o

identificar las actividades actuales en negocios

que parezcan tener desventajas competitivas.

Determinar las estrategias centrndose en las actividades donde la ventaja competitiva puede

ser mantenida


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La Cadena de valor

Actividades primarias

Activid

ad

es

de

ap

oyo

Descompone las actividades en unidades menores:

Primarias: Intervienen en la creacin del producto, venta,

transferencia y servicios de postventa.

Soporte o de Apoyo: Brindan soporte y respaldo

a las actividades primarias

Optimiza el rendimiento general a travs

de las interrelaciones entre las partes

Su enfoque est en el valor del producto entregar

(lo que el cliente est dispuesto a pagar) y no en el costo.

La Cadena de Valor


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3 tipos de actividades presentes en cada

categora

Actividades directas: Intervienen directamente en

la creacin de valor: ensamblaje, maquinado,

operacin de fuerza de ventas, publicidad, diseo.

Actividades indirectas: Permiten efectuar

actividades directas de manera continua:

mantenimiento, programacin, administracin de

ventas. Importantes en el costo.

Aseguramiento de la calidad: Garantiza la calidad

de otras actividades:

Supervisin, inspeccin, pruebasImportantes en la diferenciacin


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Preparacin de la cadena de valor

1. Comenzando con la cadena genrica se identifican actividades individuales

2. Cada categora puede subdividirse en actividades discretas

3. Considere el flujo de productos, pedidos o documentos y defina actividades

relevantes

4. Asle actividades considerando:

a. Si presentan economas independientes

b. Pueden afectar la diferenciacin

c. Representen proporcin importante o creciente de costos.

5. Para seleccionar categora correcta de una actividad, asgnelas a las

categoras que mejor representan su aporte a la ventaja competitiva.

6. Todo cuanto haga una empresa va en una actividad primaria o de apoyo

Nota: En las industrias de servicios existen confusiones mayores.

En una organizacin todos los individuos toman decisiones.

Los directores toman decisiones sobre las metas de la organizacin.

Los gerentes toman decisiones sobre produccin, sobre problemas que surgen en el da a da, estrategias para cumplir objetivos.

Los empleados toman decisiones sobre problemas que surgen en sus labores.

Proceso de toma de decisiones


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Existen tres requisitos a tomar en cuenta

para la toma de decisiones:

1. Estar consciente de que existe un

problema u oportunidad.

2. Estar presionado para actuar.

3. Tener los recursos necesarios para

solucionarlo.

Proceso de toma de decisiones

Taller: Proceso de toma de decisiones

1. Identificacin de un problema

2. Identificacin de los criterios de decisin

3. Ponderacin de los criterios

4. Desarrollo de alternativas

5. Anlisis de las alternativas

6. Seleccin de una alternativa

7. Implementacin de la alternativa

8. Evaluacin de la eficacia de la decisin

Cmo establecer un proceso de toma de decisiones?


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Cmo se describe la situacin de decisin y la

persona que toma las decisiones?

Toma de decisiones

1. Racionalidad

2. Racionalidad acotada

3. Intuicin

Racionalidad:

Se toman decisiones congruentes y de mximo valor, para

el contexto de sus restricciones especficas.

Toma Racional de decisiones

PREMISAS DE LA RACIONALIDAD

Quien toma decisiones es perfectamente racional.

Problema claramente definido y directo.

Se busca alcanzar una sola meta bien definida.

Se conocen todas las alternativas.

Las preferencias estn claras.

Las preferencias son constantes y estables

No hay restriccin de tiempos ni costos

Eleccin final trae el mejor resultado

Se maximizan los intereses de la organizacin


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Toma de decisiones que es racional pero limitada por la capacidad del individuo de

procesar la informacin.

Se alcanza una solucin satisfactoria (suficientemente buena) en vez de una ptima.

No se alcanza una solucin ptima debido a la falta de recursos o porque de todas

las alternativas evaluadas se eligi la que

en ese momento se crea la mejor, pero

luego se encuentra una alternativa que

hubiera sido de mayor rentabilidad y

beneficio.

Racionalidad Acotada

Se toman decisiones

a partir de la

experiencia,

sentimientos y buen

juicio acumulado.

Toma de decisiones Intuitiva


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Problemas Estructurados

Problemas sencillos, familiares y fciles de definir.

Decisiones programadas

Decisiones repetitivas que se manejan de rutina.

1. Procedimientos: Conjunto de pasos sucesivos

para responder a un problema estructurado.

2. Reglas: Declaracin explcita de lo que se puede

o n o hacer.

3. Polticas: Norma para tomar decisiones.

Clases de Problemas y Decisiones

Ejemplos: Los reclamos por parte de un cliente, Quiebres de

stock en las compras.

Problemas sin estructurar

Problemas que son nuevos o inusitados, con informacin ambigua o incompleta.

Decisiones sin programar

Decisiones que son nicas, no repetitivas y requieren soluciones a la medida.


Ejemplos: Construir una nueva planta en otro

pas para reducir costos, Tercerizacin de

personal para ciertas actividades.


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Decisiones

Programadas

Decisiones

Sin Programar

Sin estructura Superior

Inferior Bien estructurado

Tipo de

Problema Nivel de

Organizacin

MODELO DE TOMA DE DECISIONES

Certidumbre

Riesgo

Incertidumbre


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Certeza:

Situacin en la que el

gerente puede tomar

decisiones correctas porque

se conocen los resultados

de todas las alternativas.

Condiciones para la toma de decisiones

MODELO DE TOMA DE DECISIONES

Categora Caracterstica /

Naturaleza Tcnicas

Certidumbre Determinstica Punto de Equilibrio

Control de Inventarios

Programacin lineal

Riesgo Probabilsticas rbol de decisiones

Valor esperado

Incertidumbre Desconocidas Matriz de pagos

MAXI MIN

MAXI MAX

MINI MAX


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DIRECTIVO:

Se caracteriza por su poca tolerancia a la

ambigedad y una forma racional de pensar.

Decisiones rpidas, de corto plazo.

Utilizan poca informacin

Estilos de toma de decisiones

ANLTICO:

Se caracteriza por su tolerancia a la

ambigedad y una forma racional de pensar.

Utilizan mayor informacin para tomar

decisiones.

Mejor adaptacin a situaciones nicas.

CONCEPTUAL:

Se caracteriza por su tolerancia a la ambigedad y una forma intuitiva de pensar.

Buscan muchas alternativas, son de largo plazo Soluciones creativas


CONDUCTUAL:

Se caracteriza por su poca tolerancia a la

ambigedad y una forma intuitiva de pensar.

Prefieren el trabajo en equipo.

Se interesan por los logros de los dems.


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Analtico Conceptual

Directivo Conductual

Poca

Mucha

Racional Intuitiva

To

lera

nc

ia a

la

Am

big

e

da

d

Forma de Pensar

Decisiones

Todo equipo debe tomar decisiones, las que normalmente se basan en el CONSENSO.

El CONSENSO es la aceptacin, no forzada, de algo por el grupo, aunque no coincida

exactamente con los puntos de vista de cada

uno de sus integrantes.


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Decisiones por Consenso

Actitud recomendable entre los participantes de un equipo de trabajo para lograr consenso:

1. Voy a escuchar abiertamente las propuestas de los dems

2. S que los dems van a escuchar abiertamente mis propuestas

3. Dados 1 y 2, aceptar la opcin predominante aunque no coincida plenamente con mi propuesta

Toma de Decisiones

Dominar los hechos.

Dominar los sentimientos.

Decidir en el momento preciso.

No inferir demasiado.

Verificar la comunicacin.

Ser flexible.

Ser eficaz.

Tener valor.

sesion 06 estrategia corp, cadena de valor, toma decisiones

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