si indicadores fiancieros

8/16/2019 Si Indicadores Fiancieros

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ii

UNIVERSIDAD JOSE CARLOS MAREATEGUI

FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS EMPRESARIALES Y PEDAGÓGICAS

CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERÍA COMERCIAL

PUBLICIDAD Y MEDIOS

“LOS INDICADORES FINANCIEROS”

Trabajo de Investigación

presentada por:

OCHOA CAIRO, MAGALY

Para el curso de



ii

AREQUIPA – PERU

2016



iv

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCION.................................................................................................................. 11. MODELOS DE GESTION.................................................................................................4

1.1 LA MEDICIÓN............................................................................................................ 81.1.1 La medición po medio de indicadoe!................................................................ 1"

1." INDICADORES..........................................................................................................1"

1.".1 C#a!i$icación de #o! indicadoe!........................................................................... 141.% CUADRO DE MANDO INTEGRAL&&&&&&&&&&&&&..................... 141.%.1 E!'(c'(a de# c(ado de mando in'e)a#..............................................................1*1.%." E# poce!o de# C(ado de Mando In'e)a#............................................................1+

". LOS INDICADORES ,INANCIEROS............................................................................"1".1 LOS INDICADORES DE LI-UIDE....................................................................... """." LOS INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO....................................................... "4".% INDICADORES DE ACTI/IDAD............................................................................ "0".4 INDICADORES DE RENDIMIENTO.......................................................................%1

%.CONCLUSIONES RECOMENDACIONES.................................................................82GLOSARIO...........................................................................................................................81

3I3LIOGRA,IA................................................................................................................... 8"



1

INTRODUCCION

Las organizaciones necesitan tener parámetros de medida para poder identificar si

se esta avanzando hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos, de esta

necesidad han surgido una serie de modelos de gestión que han permitido a los

gerentes tomar las decisiones necesarias en el momento oportuno, y de esta

manera estar un paso delante de sus competidores.

Uno de los modelos más completos que sirve como soporte en la toma de

decisiones es el cuadro de mando integral, este modelo de acuerdo a Vidal !""#$

se ha ubicado como un modelo intermedio entre el deductivo y el inductivo, debido

a dos razones% la primera, si bien el libro del cuadro de mando integral de &aplan y

'orton, se se(ala la necesidad de identificar los problemas en un primer momento

la parte inductiva$, en su gu)a para el despliegue del cuadro de mando,establecen que los directivos han de fijar los objetivos y la estrategia corporativa,

para hacerla llegar hasta el *ltimo puesto de trabajo parte deductiva$+ la segunda

tiene que ver con el flujo de la información, que en este caso se ve claramente que

es arriba centro abajo arriba, lo que hace que la información fluya en los dos

sentidos.

-l uadro /e 0ando 1ntegral es un modelo de gestión que nace a finales del a(o

de 2.33" como resultado de las investigaciones de 4obert &aplan y /avid 'orton

en el cual se analizaba en m*ltiples empresas 5la medición de los resultados

en las empresas del futuro6, investigación que fue motivada por la creencia que en

los enfoques e7istentes sobre la medición de la actuación, que depend)an

primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera, se estaban

volviendo obsoletos. &aplan y 'orton+ 2338$.



"

-l cuadro de mando es un modelo de gestión que permite administrar la

implementación de un plan estrat9gico organizacional y de sus objetivos,

trasladándolo a la acción. 1gualmente permite que la gerencia de la organización

se encuentre informada de forma permanente y en tiempo real del avance de lasmetas establecidas.

:e considera integral por que re*ne cuatro perspectivas de la empresa y esto

permite ver la organización como un todo, es balaceado porque hay un equilibrio

entre los indicadores financieros y no financieros+ igualmente un equilibrio

entre el corto, mediano y lago plazo y por *ltimo hay una equidad entre los

aspectos internos y e7ternos de la empresa. /e igual forma se puede considerar

como una herramienta estrat9gica ya que establece como se logran desarrollar

las estrategias a ra)z de un mapa estrat9gico que contiene enlaces con sus

causas y efectos.

-l presente trabajo muestra de que forma el cuadro de mando integral o ;alanced

:corecard como fue llamado originalmente, se convierte en una e7celente

herramienta de gestión para los gerentes y<o directivos de las organizaciones, ya

que permite que se tenga en un solo cuadro toda la información relevante de la

organización y el grado de contribución de variados aspectos hacia el

cumplimiento de la visión organizacional.

La herramienta mencionada tiene como soporte fundamental los indicadores, los

cuales son el resultado de combinar diferentes variables que se relacionan al

interior de la organización y que muestran como es el desempe(o de la empresa

en un área determinada.

-l cuadro de mando integral ha tenido una gran acogida entre las empresas a

nivel mundial, en la actualidad ya son muchas las instituciones que

constantemente están brindando capacitaciones a gerentes de compa()as

o



%

consultores de organizaciones con el objeto de que estos puedan implementar de

forma correcta dicho modelo en las diversas organizaciones.

onstantemente se ha manifestado que una organización no se puede gerenciar solo con indicadores financieros, ya que se están descuidando otros aspectos de

relevancia para el funcionamiento de la organización, pero hay que tener en

cuenta que lo más importante para los propietarios y<o socios de las

organizaciones es incrementar constantemente la rentabilidad de sus inversiones,

de esta manera nace la necesidad de desarrollar nuevos indicadores financieros

que no solo tengan en cuenta la información contenida en los estados

financieros si no que además involucre información de otras áreas de la empresa.



=1-0>? 1L?: :?;4-?:=?

>@4/1/A:.

4

MODELOS DE GESTION

=odo sistema de gestión debe desarrollar indicadores que permitan medir la

gestión y el rendimiento, as) mismo adoptar acciones correctivas y preventivas que

permitan el desarrollo e7itoso del plan estrat9gico e incluso en algunos casos el

rendimiento de la organización /ávila, !""B+ '= 1:? 3""2%!"""$.

A trav9s del tiempo se han desarrollado diversos modelos de gestión que han

permitido a las organizaciones obtener los más altos niveles de desempe(o, a

continuación se realizará una breve descripción de los más importantes%

0c. 'air, Lynch y ross 233"$, proponen el modelo de la pirámide de resultados

Cigura 2$, en la cual se establece con claridad la visión de la empresa, en donde

se hace indispensable el equilibrio de indicadores financieros y no financieros.

VISION

Unid. De Negocio.

0-4A/? C1'A'1-4?:

Área Operativa

:A=1:CA1?'L1-'=-

CL-D1;1L1/A/ >4?/U=1V1/A/

Departaento!" #roce!o! $ Actividade!

AL1/A/ -'=4-EA

0edición -7terior -ficacia -7terna

0edición 1nterior -ficacia 1nterna

%ig&ra '. >irámide de resultados. >resentada por 0c'air, 4ichard L Lynch y &elvin C. ross'oviembre de 2.33"$.



:e trata de un modelo centrado en tres niveles diferentes% unidades de negocio,

área operativa y centros de actividad. onsidera el flujo de información en doble

sentido como estrategia para la comunicación de la visión a los diferentes niveles

de la organización.

La unidad de negocio formula la visión de la organización, -n este primer nivel se

e7presan la medición que establece el cliente e7terno y los accionistas. As) mismo

y en sentido vertical, los indicadores empleados están equilibrados por cuanto a

que son de naturaleza financiera como no financiera.

-l segundo nivel, el operativo, trata de flujos funcionales cruzados que see7tienden a varias áreas. Las metas se establecen considerando la satisfacción

del cliente, la productividad y la fle7ibilidad. -ste nivel es el enlace entre las

secciones inferiores y superiores de la pirámide.

-l tercer nivel se considera el corazón de la pirámide de resultados+ se derivan de

9ste las metas operativas de calidad, entrega, tiempo de ciclos, sobre costos o

p9rdidas, basados en conceptos de reingenier)a, calidad total y contabilidad de

costos. La calidad y la entrega representan factores de medición e7terna, mientras

que los agentes de tiempo de ciclos y sobre costos o p9rdidas son mediciones de

tipo interno.

Los objetivos y, por ende, sus indicadores, son la materia prima de la estrategia de

la organización y de cada una de sus actividades.

?tra propuesta de modelo de gestión es la e7puesta por los autores Adams y4oberts, 2.33B$ quienes presentan el modelo -ffective >rogress and >erfomance

measurement 0edición -ficaz del Avance de los resultados$. Cigura !$. -ste es

un modelo centrado en el análisis de la evolución de los indicadores y su

principal



0-F?4A

4

-ficacia

y

-fectividad

1nterno

; 4 1 ' / A 4

0 - F ? 4

: - 4 V 1 . 1 ?

0 e r c a d e o y

c l i e n t e l a

- 7 t e r n o

caracter)stica es la retroalimentación informativa en todos los niveles de

responsabilidad.

-ste modelo determina cuatro áreas de importancia para el 97ito empresarial. -nla parte superior del modelo se analiza la estrategia como patrón esencial siendo

un punto de referencia importante en la dirección de la empresa y en la gestión del

cambio. >or el contrario, en la parte inferior se encuentra la generación de valor, la

cual supone un elemento importante desde la perspectiva del accionista.

L1/-4A4-strategia y

cambio.

Arriba G Abajo

E#(M

Abajo G Arriba

E-'-4A4VAL?4

Accionistas

Cigura !. -ffective >rogress and >erfomance measurement ->!0G >resentada por . Adams y >. 4oberts

2.33B$.



A nivel interno, la eficacia y eficiencia de procesos constituye un punto importante

y, desde el nivel e7terno, el control de la clientela y del mercado resulta crucial.

-n la literatura tambi9n se encuentra el modelo planteado por :veiby 2.3HI$,identificado con el nombre 1ntangible Assets 0onitor 1A0$. -ste modelo trata de

medir los activos intangibles y ofrece un sencillo formato para la visualización de

los indicadores más relevantes Cigura B$. -n este modelo, las partes más

importantes a cubrir son crecimiento, renovación, eficacia y estabilidad,

debi9ndose configurar un par de indicadores para cada parte.

1ntangible Assets 0onitor 1A0$

-structura-7terna

-structura1nterna

apacidadde los4ecursosJumanos.

%ig&ra ). 1ntangible Assets 0onitor 1A0$. >resentada por &. -ric :veiby 2.3HI$.

-7iste otro modelo llamado :1E-4, :istema 1ntegrado de Eestión de la

-strategia y los 4esultados, propuesto por López Vi(egla 2.333$. -ste 0odelo,

describe la comunicación de la estrategia a toda la organización y, en la

alineación de la estrategia, con los objetivos personales y departamentales,

principalmente con los objetivos a largo plazo.

Un quinto modelo lo presentan =he -uropean Coundation Cor Kuality

0anagement, -CK0, el cual constituye un marco de referencia para la gestión

de la empresa, fomentando desde una visión global, una cultura de innovación,

tanto en el sistema organizativo como en los procesos directivos y gestores.



-l esquema se basa en la gestión de la calidad total% estrategia centrada en el

cliente, mejora y aprendizaje continuo, relaciones de asociación con los

proveedores, liderazgo en los procesos cr)ticos, promoción e intervención de las

personas, desarrollo de las competencias esenciales y evaluación de resultados.-l l)der debe transmitir la visión y la misión de la organización a todas las

personas de la misma y asegurar su comprensión a trav9s de la unificación de

los objetivos.

:i bien estos sistemas de medición presentan indicadores y estrategias para

establecer un sistema de gestión coherente, dinámico y orientado al

cumplimiento de la misión y visión de la organización, el uadro de 0ando

1ntegral, es un sistema integrado de gestión que permite equilibrar las

perspectivas y las estrategias en la consecución de dichos objetivos en

las empresas.

'.' LA MEDICI*N.

>ara comprender mejor la funcionalidad del cuadro de mando, primero se debeposeer claridad acerca de lo que es medición y el concepto de indicadores+

consolidar procesos de medición para las organizaciones tanto p*blicas como

privadas permite garantizar un desempe(o efectivo y productivo para mejorar la

calidad del servicio o producto. 0art)nez, !""2+ 4ohm, !.""!$. La necesidad de

ser eficaces e7ige la evaluación de los objetivos para comprobar el alcance de la

planeación sist9mica que debe incorporar todo el conjunto de elementos y

factores que interact*an dentro y fuera de la organización que permiten

finalmente comprobar la satisfacción de las e7pectativas del cliente.

ada elemento cumple con una función espec)fica encaminada al logro particular

que contribuye al cumplimiento de la misión, visión y objetivos de la organización.

omo menciona ;eltrán 2.33H$ la relación e interacción esta regulada por



sistemas de retroalimentación que proveen el monitoreo constante de los

principales elementos de la gestión del sistema. -s por esto que la gestión se

entiende como el conjunto de decisiones y acciones que llevan a logro de los

objetivos previamente establecidos, para determinar un resultado y compararlocon un estándar de referencia, y as) medir tendencias, rendimiento, calidad,

ganancia y productividad de la ejecución de los procesos del sistema.

Un sistema de medición debe integrar las diferentes áreas, si se limitan a evaluar

la organización a trav9s de sus rendimientos financieros pueden surgir varios

problemas. >ero para evitarlos el proceso de medición debe ser dinámico,

continuamente promoviendo el mejoramiento de eficacia organizativa.

=inleman, 233H$.

Un sistema de medición independiente no genera resultados+ debe conjugarse

con la planeación estrat9gica a trav9s de indicadores, metas, objetivos

controlables que nos acercan de forma más precisa a las situaciones

indeseables y deseables que se presentan en el futuro 4incón, 2.33H$.

/e acuerdo a lo anterior se puede establecer que todo proceso o actividad es

susceptible de ser medido, sin embargo al interior de la organización no es

necesario establecer mediciones para todos los procesos, por lo tanto la

gerencia debe establecer cuales son las actividades que mayor impacto posee

sobre la correcta ejecución de la empresa y establecer en 9stas las mediciones

pertinentes. 1nicialmente puede concentrarse el esfuerzo en las actividades de

los procesos cr)ticos de la empresa, pero sin perder la objetividad de la de la

medición, como lo manifiesta /om)nguez 2333$, ya que medir son planificar con

mayor certeza, confiabilidad, discernir con mayor precisión las oportunidades demejora de un proceso dado, analizar y e7plicar como han sucedido los hechos,

corregir las condiciones fuera de control, comprender si el producto es

competitivo en el mercado y finalmente establecer las prioridades en la

organización.



>ara realizar la medición del desempe(o, com*nmente se utilizan indicadores,

los cuales definen los criterios que permiten evaluar la dinámica de las diferentes

variables que quieren modificar las organizaciones y suministran información

necesaria para la toma de decisiones de manera oportuna.

/e acuerdo a lo e7puesto, la medición del desempe(o garantiza que los

procesos de la organización satisfagan las necesidades de sus clientes tanto

internos como e7ternos. >ara Muluaga 2338$ las mediciones permiten

entender lo que esta ocurriendo, determinar si es necesario un cambio, evaluar

el impacto del cambio, identificar problemas, establecer prioridades, planear para

satisfacción de las necesidades de los clientes y obtener una gu)a hacia la

obtención de utilidades. Las mediciones contribuyen directamente al

mejoramiento de la organización ya que centran su atención en los factores

indispensables para alcanzar su misión, muestran efectividad en el empleo de los

recursos y ayudan a determinar metas. >or consiguiente, si no se mide no se

sabrá si hay avance, retroceso, o se está inmovilizando en el mismo punto,

Muluaga, 2.338$.

/eming 23H!$ afirma que uno de los pilares básicos de la gestión es la

medición. :i no se recogen datos no puede medirse el proceso y como

consecuencia no puede mejorarse. :in medidas no se tiene referencia de

valores ni rangos entre los cuales se mueven los procesos, se desconoce

el cumplimiento de los requisitos y se ignora de manera cuantificable las

opiniones de los clientes.

4incón 233H$ sostiene que una de las principales ventajas de un sistema de

medición, consiste en proporcionar a los empleados una información delogro, que les permite orientar sus esfuerzos hacia una meta determinada y los

compromete con el proceso de gestión y control.



'o obstante, los sistemas de tradicionales de medición presentan algunos

inconvenientes :mith, 233H$. :i se mide la organización en t9rminos de sus

habilidades individuales para satisfacer necesidades en cada área, se dejan a un

lado puntos muy importantes como son los procedentes de relaciones entre lasdiferentes áreas, factores intangibles imagen, cultura organizacional, etc.$ y la

relación con la competencia.

Autores como arlzon 23H8$ y Albrecht 23HH$, se(alan que la medición del

desempe(o debe ser estricta y cerrada de modo que refleje directamente la

importancia del cliente, con la idea de orientar la fuerza laboral y motivarla a

satisfacer las necesidades del cliente. Los clientes satisfechos y los empleados

motivados constituyen la fuerza que moviliza la compa()a entera.

?tros autores coinciden en la importancia de medir tanto los procesos

cualitativos como cuantitativos apps y Jattery, !"""$. Los autores insisten en

que estos procesos deben ser tenidos en cuenta en el sistema de medición sólo

su pueden cuantificar y sistematizar. Las estrategias deben ser traducidas en

indicadores espec)ficos basados en la planeación estrat9gica del negocio.

-l modelo que no tenga sistemas de medición adecuados podrá valorar los

resultados más no los procesos Natson, 233H$. Natson plantea que el progreso

es la ra)z de la evolución, lo importante es llevar la empresa de un estado

actual a un mejor desempe(o, mayor eficiencia y mayor productividad.

Apreciación similar es la hecha por :in y :mith 2333$, quienes insisten en mirar

la organización en el entorno o conte7to con el que interact*a. Una medición o

indicador apropiado debe enfocarse en el sistema a partir del centro de trabajo y

del trabajador Nernerflt, 23H#+ ;arney, 2332+ collis y 0ontgomery, 2.33O$. -l

dise(o, desarrollo e implementación de un sistema efectivo de medición debe

involucrar y garantizar su comprensión por parte del sistema organizacional, los

usuarios y la interfase entre la decisión y la acción.



'.'.' La edici+n por edio de indicadore!.

La medición del desempe(o, usualmente se realiza por medio de indicadores.

Los indicadores definen los criterios que permiten evaluar la dinámica de las

diferentes variables que quieren modificar las organizaciones mediante los

proyectos y son una e7presión cuantitativa del comportamiento de estas

variables /om)nguez, 2333$, puesto que suministran la información necesaria

para tomar decisiones de manera oportuna.

Muluaga 2.338$, indica que un indicador es cualquier valor que mide un estado o

situación de un sistema en un periodo de tiempo. :u propósito es medir la

mejor)a en el bienestar de los diferentes agentes relacionados con laorganización. =ambi9n se pueden definir como los instrumentos de medida

de los factores cr)ticos de 97ito. Canárraga, !""2$.

'.( INDICADORES.

Los indicadores son definidos por 0orales 2333$ como cocientes que filtran

información y comparan las caracter)sticas con un proceso determinado.-7presan relaciones de causa y efecto entre los insumos que intervienen en el

proceso, su transformación y los resultados del mismo.

>ara 4incón 2.33H$, un indicador es una medida de la condición de un proceso o

evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden

proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la

salud de un enfermo o de las ventas de una compa()a. uando se realizan

mediciones, debe considerarse, como propone Joffman 2.3HI$, varios factores

en conjunto para asegurar una medición correcta.

0orales 2333$, introduce el concepto de indicador de estabilidad y sustenta que

los indicadores deben ayudar a observar en la organización las

variables



fundamentales que intervienen en cada proceso organizativo, sobre las que se

requieren garantizar su comportamiento.

;eltrán 233H$, define un indicador como la relación entre las variablescuantitativas o cualitativas que permite observar la situación, las tendencias de

cambio generadas en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y

metas previstas e influencias esperadas.

>ara Muluaga 2338$, un indicador es aquel que mide un estado o situación de un

sistema en un periodo de tiempo. -l propósito es medir la mejor)a en el

bienestar de los diferentes agentes relacionados con la empresa. Kuizás la

ventaja fundamental derivada del uso de indicadores de gestión se resume en lareducción drástica de la incertidumbre, de la angustia y la subjetividad, con el

consecuente incremento de la efectividad de la organización y el bienestar de

todos los trabajadores.

Las empresas sociales, en la mayor)a de los casos, usan indicadores que se

enfocan en medir los recursos e7clusivamente, como las donaciones y los gastos

administrativos. -n sentido más pragmático se limitan a iniciativas de control.

:eg*n Corbes 233H$, las organizaciones sin ánimo de lucro carecen de la

elegancia de las mediciones financieras, como la rentabilidad o los dividendos

para los accionistas, mediciones usadas por las empresas con ánimo de lucro

para e7aminar su propio desempe(o.

Jerzlinger 233I$, argumenta que las empresas sociales deben encontrar

mediciones no cuantitativas de calidad y cantidad de los servicios, pero no

presenta gu)a alguna que permita establecer la forma en que las organizaciones

deben seleccionar sus indicadores.



'.(.' C,a!i-icaci+n de ,o! indicadore!.

Los indicadores se clasifican en indicadores de gestión e indicadores delogro

Kuintero, !.""2$.

Los indicadores de gestión permiten dar razón al grado de eficiencia de los

diferentes proyectos, entendido como el grado de utilización de los recursos para

la consecución de los objetivos.

Los indicadores de logro permiten establecer el grado de eficacia que mide el

grado de cumplimiento de lo establecido en los objetivos anteriores. :e entiende

por eficacia el logro de los atributos del producto que satisface las necesidades,deseos y demandas de los clientes.

Los indicadores de gestión y de logro deben responder a las necesidades de

evaluación de la organización y a la pertinencia respecto a la oportunidad y

necesidad de medición. -n este sentido para cada indicador se debe definir la

necesidad, pertinencia y utilidad para el proyecto, estableciendo as) un proceso

de depuración de indicadores. 4ichards, 2333$

'.) CUADRO DE MANDO INTEGRAL.

omo se menciono anteriormente, el cuadro de mando integral es un sistema de

gestión integrado, balanceado y estrat9gico, para medir los procesos actuales y

proveer la dirección futura de una organización, permitiendo convertir la

misión en acción, a trav9s de una unidad coherente de indicadores que seagrupan bajo cuatro perspectivas+ financiera, perspectiva del cliente, perspectiva

de procesos internos y perspectiva de crecimiento y aprendizaje, donde se

puede visualizar la organización en su conjunto &aplan y 'orton, !"""$.



>-4:>-=1VA C1'A'1-4A. /etermina el rendimiento del capital invertido.

Eendron, 2338$. -l uadro de 0ando 1ntegral utiliza los objetivos financieros en

relación con el aumento e intensificación de la rentabilidad, los rendimientos de

los activos y los ingresos. on el tiempo todos los objetivos y medidas de lasdemás perspectivas del 01 para las empresas con ánimo de lucro, deben ser

vinculados a la consecución de uno o más objetivos de la perspectiva financiera.

:u vinculación con los objetivos financieros permite reconocer que el objetivo del

negocio es generar rendimientos financieros para los inversionistas como lo

indican &aplan y 'orton !"""$

Las medidas de actuación financiera indican si la estrategia de una organización,

su puesta en práctica y ejecución, contribuyen a la mejora del m)nimo aceptable.

Los objetivos financieros representan el objetivo a largo plazo de la organización.

La utilización del cuadro de mando integral no entra en conflicto con este objetivo

vital. -n realidad el 01 puede hacer que los objetivos financieros sean

e7pl)citos y que se adapten a la medida del negocio, en las diferentes fases del

crecimiento y ciclo de vida. &aplan y 'orton, !."""$

>-4:>-=1VA /-L L1-'=-% 5-sta perspectiva describe como se crea valor

para los clientes, como se satisface la demanda y por que el cliente acepta pagar

por ello.6 &aplan, !""2, >ág. BOI$

-sta perspectiva acostumbra incluir varias medidas fundamentales de los

resultados satisfactorios que resultan de una estrategia bien formulada y bien

implantada. Los indicadores fundamentales en esta perspectiva son la

satisfacción. aptación, retención y rentabilidad en el cliente.

/e la misma forma, selecciona los segmentos a los cuales se están dirigiendo la

visión y la estrategia, permitiendo coherencia entre los objetivos dise(ados

para el mercado y los clientes.



Una vez determinados los segmentos objetivo, se debe determinar cuál es el

n*mero de clientes que se debe tener o al que se aspira, incluso pensar en qu9

segmentos se obtendrá mayor clientela.

La clave para el desarrollo de unos objetivos estrat9gicos adecuados está en la

identificación de los patrones de valor que las organizaciones proyectarán sobre

sus segmentos de mercado objetivo.

>-4:>-=1VA /-L >4?-:? 1'=-4'?+ -sta perspectiva determina los

procesos internos cr)ticos que la empresa debe cuidar y someter a una mejora

continua para la satisfacción del cliente.

-ste análisis incluye frecuentemente la identificación de recursos y capacidades

que la propia empresa necesita mejorar. -l proceso de derivar objetivos e

indicadores para la perspectiva del proceso interno representa una de las

distinciones más claras entre el 01 y los sistemas tradicionales de medición de

la actuación puesto que estos *ltimos se centran en el control y la mejora de los

centros de responsabilidad e7istentes.

Los objetivos e indicadores para la perspectiva del proceso interno se derivan deestrategias e7plicitas para satisfacer las e7pectativas del accionista y del cliente

seleccionado.

-sta perspectiva es fundamental, ya que se relaciona estrechamente con la

cadena de valor >orter, 233I$ por cuanto se ha de intensificar los procesos

cr)ticos y estrat9gicos, para el logro de los objetivos planteados en las

perspectivas e7ternas% financiera y de clientes.

>-4:>-=1VA /- A>4-'/1MAF- P 4-101-'=?% -sta perspectiva

desarrolla objetivos e indicadores para impulsar el aprendizaje y el

crecimiento de la organización. Los objetivos de esta perspectiva logran unir los

objetivos anhelados de las otras perspectivas. Los objetivos de crecimiento y

aprendizaje



son los dinamizadores que se requieren para alcanzar los efectos deseables

en el 01. &aplan y 'orton, !."""$.

:e considera como la perspectiva clave por e7celencia, ya que tiene en cuenta eltalento humano con un elemento de importancia en la gestión+ además trata la

cultura organizacional, pues desde all) se procede a establecer cambios en la

organización. =ambi9n aspectos como la tecnolog)a, las alianzas

estrat9gicas, las competencias de la empresa, la estructura organizativa, son

aspectos de alto grado de importancia a tener consideración en esta perspectiva.

-n definitiva el cuadro de mando integral 5016 permite convertir los recursos

estrat9gicos en capacidades, en autenticas e7pectativas de negocio. -l 01como sistema integrado de gestión, permite traducir la visión de la organización

e7presada a trav9s de la estrategia en t9rminos y objetivos espec)ficos para

difusión a todos los niveles, estableciendo un sistema de medición del logro de

dichos objetivos. >roporciona un proceso práctico y probado para mejorar la

ejecución de la planificación estrat9gica y táctica que una compa()a procesa.

ontrola el proceso de planos y proporciona realimentación para acciones

correctivas puntuales. 0art)nez, !""!+ &aplan y 'orton, !."""$

-l cuadro de mando integral puede describirse entonces, como un sistema

integrado de medición y de gestión que ayuda a la toma de decisiones. :u uso

adecuado facilita el control, el planeamiento y la conducción.

'.).' E!tr&ct&ra de, c&adro de ando integra,.

&aplan y 'orton, !."""$ y ?lve, 4oy y Netter !"""$ se(alan cómo las

empresas actualmente innovadoras están empleando este enfoque de mediciónpara desarrollar los procesos de gestión decisivos a trav9s de cuatro

perspectivas que permiten obtener información sobre el desempe(o de la

organización, lograr la integración entre los objetivos y el establecimiento

de



'.).( E, proce!o de, C&adro de Mando Integra,

-l proceso del cuadro de mando integral empieza cuando el equipo de alta

dirección, se pone a trabajar para traducir la estrategia de la organización

en unos objetivos estrat9gicos espec)ficos. >ara fijar los objetivos financieros, el

equipo debe pensar en si van a poner 9nfasis en el crecimiento del mercado y os

ingresos o en la generación del flujo de caja. >ero especialmente de cara a la

perspectiva del cliente, el equipo debe ser e7plicito en cuanto a los segmentos

de los clientes y de mercados en los que ha decidido competir.

-s un ejercicio com*n dentro del proceso del cuadro de mando, se pregunta a

los más altos ejecutivos qu9 es lo qu9 entienden por un servicio de calidad.omo es de esperarse cada uno tiene una definición diferente. -l proceso de

desarrollar indicadores operativos para el cuadro de mando integral consigue

que los ejecutivos lleguen a un consenso sobre los productos y servicios

que se deben ofrecer a segmentos de clientes seleccionados.

Una vez se ha establecido los objetivos de los clientes y los financieros, la

organización identifica los objetivos y los indicadores para su proceso interno.

-sta identificación representa una de las innovaciones y beneficios principalesdel enfoque del 01. -s frecuente que esta identificación revele unos procesos

internos completamente nuevos, en los que la organización debe ser e7celente,

y por lo tanto, sobresalir, a fin de que su estrategia tenga 97ito. -n la

perspectiva de formación y crecimiento, se identifican tambi9n los

indicadores y los inductores para que desde cada puesto de trabajo se

contribuya al 97ito de la estrategia. Algunas organizaciones intentan

descomponer los indicadores estrat9gicos de alto nivel del uadro de 0andocorporativo en mediciones concretas al nivel operativo. >or ejemplo, un pos y

preparación de un montaje de una máquina en concreto o en un objetivo

local de transferencia rápida de pedidos de un proceso al siguiente. /e este

modo, se espera que los esfuerzos



de mejora local puedan alinearse con los factores generales de 97ito de

la organización.

La comunicación sirve para indicar a todos los empleados los objetivos cr)ticosque deben alcanzarse si se quiere que la estrategia de la organización tenga

97ito. Al final del proceso de comunicación y vinculación, todo el mundo en la

organización debe comprender los objetivos a largo plazo de la organización

o de la unidad de negocio, as) como la estrategia para conseguir dichos

objetivos. Los individuos han formulado acciones locales que contribuirán a la

consecución de los objetivos corporativos y todos los esfuerzos e

iniciativas de la organización estarán alineados con los procesos de cambio

necesarios.

-l 01 proporciona la justificación inicial, as) como el enfoque y la integración

para los programas de mejora continua, de reingenier)a y de transformación. -n

lugar de aplicar *nicamente un nuevo dise(o fundamental de proceso a cualquier

proceso local en que pueda obtenerse ganancia fácilmente, los esfuerzos se

dirigen a los procesos de mejora y de reingenier)a que son de una importancia

cr)tica para el 97ito estrat9gico de la organización. A diferencia de los programas

convencionales de reingenier)a, en que el objetivo es un recorte masivo de

costos, el objetivo del programa de reingenier)a no necesita ser medido por los

ahorros en los costos.



(. LOS INDICADORES %INANCIEROS

Un indicador financiero es una relación de las cifras e7tractadas de los estados

financieros y demás informes de la empresa con el propósito de formase una idea

como acerca del comportamiento de la empresa+ se entienden como la e7presión

cuantitativa del comportamiento o el desempe(o de toda una organización o

una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con alg*n nivel de referencia,

puede estar se(alando una desviación sobre la cual se tomaran acciones

correctivas o preventivas seg*n el caso.

La interpretación de los resultados que arrojan los indicadores económicos y

financieros está en función directa a las actividades, organización y controles

internos de las -mpresas como tambi9n a los per)odos cambiantes causados por

los diversos agentes internos y e7ternos que las afectan.

uatro estándares de comparación utilizados en el análisis de razonesson%

-stándares mentales del analista, comprende al criterio de este

basado por la e7periencia y sus conocimientos.

Los registros históricos de la empresa+ es decir indicadores de otros

a(os.

Los indicadores calculados con base a los presupuestos o los

objetivos propuestos para el periodo en estudio.

Los indicadores promedio del sector el cual pertenece la empresa.



(.' LOS INDICADORES DE LIUIDE/.

A trav9s de los indicadores de liquidez se determina la capacidad que tiene la

empresa pare enfrentar las obligaciones contra)das a corto plazo+ en

consecuencia más alto es el cociente, mayores serán las posibilidades de cancelar

las deudas a corto plazo+ lo que presta una gran utilidad ya que permite establecer

un conocimiento como se encuentra la liquidez de esta, teniendo en cuenta la

estructura corriente.

Los indicadores de liquidez más utilizados son% Capital de Trabajo, la razón

corriente, la prueba ácida y ebitad .

Capital de Trabajo: -7presa en t9rminos de valor lo que la razón

corriente presenta como una relación. 1ndica el valor que le quedar)a a

la empresa, representando en efectivo u otros pasivos corrientes,

despu9s de pagar todos sus pasivos de corto plazo, en el caso en

que tuvieran que ser cancelados de inmediato.

Capita, de tra0a1o Q Activo corriente G >asivo corriente Unidades 0onetarias$

Razón Corriente% =ambi9n denominado relación corriente, este tiene

como objeto verificar las posibilidades de la empresa para afrontar

compromisos+ hay que tener en cuenta que es de corto plazo.

No0re de, 2ndice %or&,a Coo !e ca,c&,aRa3+n Corriente Activo Corriente 4

#a!ivo CorrienteBa,ance Genera, Tota, ActivoCorriente 4 Ba,ance Genera,Tota, #a!ivo Corriente

Prueba Ácida% prueba de ácido o liquidez seca$ -sta es más rigurosa,

4evela la capacidad de la empresa para cancelar sus obligaciones

corrientes, pero sin contar con la venta de sus e7istencias, es decir,



básicamente con los saldos de efectivo, el producido de sus cuentas

por cobrar, sus inversiones temporales y alg*n otro activo de fácil

liquidación que pueda haber, diferente a los inventarios. -s una

relación similar a la anterior pero sin tener en cuenta a los inventarios

No0re de, 2ndice %or&,a omo se calcula#r&e0a Ácida 5Activo! Corriente 6

Inventario!74 #a!ivoCorriente

5Ba,ance Genera, Tota, ActivoCorriente 6 Ba,ance Genera,#UC '874 Ba,ance Genera,Tota, #a!ivo Corriente

EBITDA 9 Utilidad operativa R /epreciación R Amortización R

provisiones

Análisis del comportamiento de los indicadores de liquidez en%

a. -mpresa comercial% para el comportamiento de los indicadores de liquidez

hay que tener en cuenta tres aspectos, en primer lugar los inventarios por ser

el rubro más importante, las ventas de contado, debido que es la que mayor

manejan este tipo de empresas, lo que simboliza que la cartera no es

significativa y por ultimo la inversión es a corto plazo+ ya que esta maneja un

periodo mas corto.

b. -mpresa manufacturera% en este comportamiento de los indicadores de

liquidez, se debe recordar que este tipo de empresas utilizan un periodo de

tiempo más largo, se tiene en cuenta los inventarios pero no están

significativa, las cuentas por cobrar es un aspecto importante para estas, y la

inversión ya es a largo plazo.

c. -mpresa de servicios% en el comportamiento de los indicadores de liquidez de

estas empresas, los inventarios ya no tienen importancia, por lo general

no se tienen en cuenta para indicar el rendimiento de la empresa, pero las

cuentas por cobrar toman más importancia y la convertibilidad en efectivo de

estas y su inversión es fija.



:i la empresa objeto de análisis está en marcha, han de tenerse en cuenta los

siguientes factores para el estudio de la liquidez% la calidad de los activos

corrientes, esto quiere decir el termino de convertibilidad en efectivo+ el siguiente

aspecto es la e7igibilidad de los pasivos corrientes, este tiene que ver lacomparación de los activos corrientes con los pasivos corrientes+ y por *ltimo la

estacionalidad de las ventas+ se refiere como influye el nivel de cartera.

(.( LOS INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

Los indicadores de endeudamiento tienen por objeto medir en que grado y de que

forma participan los acreedores dentro del financiamiento de la empresa. /e la

misma manera se trata de establecer el riesgo que incurren tales acreedores, el

riesgo de los due(os y la conveniencia o inconveniencia de un determinado nivel

de endeudamiento para la empresa.

-l nivel de endeudamiento se(ala la proporción en la cuál participan los

acreedores sobre el valor total de la empresa. As) mismo, sirve para

identificar el riesgo asumido por dichos acreedores, el riesgo de los propietariosdel ente económico y la conveniencia o inconveniencia del nivel de

endeudamiento presentado. Altos )ndices de endeudamiento sólo pueden ser

admitidos cuando la tasa de rendimiento de los activos totales es superior al costo

promedio de la financiación.

Las cuentas que pueden modificar sustancialmente el concepto del analista

acerca del endeudamiento de una empresa, son aquellos pasivos que se

considera que no son totalmente e7igibles o que el pago de este se puede

postergar despu9s de la fecha de vencimiento del mismo, teniendo en cuenta la

conveniencia del acreedor y de la empresa+ de igual manera entre las cuantas del

patrimonio que cuyo valor no e7iste una absoluta certeza.



-stas cuentas que pueden modificar el concepto del analista son% pr9stamo de

socios+ los socios pueden aumentar el tiempo del pr9stamo o convertirlo en una

inversión, pasivos diferidos+ estas puede ser que ya se encuentra el dinero

destinado para este pago, capital+ por medio de una capitalización de una deuda yvalorizaciones, pueden estar sobre estimadas o por efectos de inflación.

oncentración del -ndeudamiento en el orto >lazo.

No0re de, 2ndice %or&,a Kue es

Concentraci+n de,ende&daiento acorto p,a3o.

#a ! iv o c o r r ie n te#a!ivo Tota, Con

Tercero!

Indica ,a capacidad deende&daiento a corto p,a3o

-l )ndice de apalancamiento o indicador de Leverage, muestra la participación de

terceros en el capital de la empresa+ es decir compara el financiamiento originado

por tercero con los recursos de los accionistas, socios o due(os, para

establecer

cual de las dos partes corre mayor riesgo.

No0re de, 2ndice %or&,a omo se calcula

Apa,ancaiento%inanciero

#a!ivo Tota, 4#atrionio Tota,

#a!ivo Tota, Ba,ance Genera, 4 #atrionio Tota, Ba,anceGenera,

La interpretación desde el punto de vista%

a. La empresa% -ntre más alto sea el )ndice es mejor teniendo en

cuenta que las utilidades sean positivas, lo que indica que los activos

financiados produzcan una rentabilidad superior a los intereses que

se adeudan.

. Los acreedores% :i es muy alto para el acreedor se toma riesgoso,

aunque este presenta una fle7ibilidad en este indicador ya que

entiende que el due(o busca ma7imizar las utilidades con un nivel

alto de deuda.




Apalancamiento

total

Pas ivo T o t a l

Patrimonio

&e participaci+n tiene e,

pa!ivo e:terno con re!pecto a,patrionio de ,a epre!a.

Apalancamiento acorto plazo

T o t a l Pas i vo C o rr ien tePatrimonio

Indica ,a participaci+n ;&etienen ,o! pa!ivo! corriente!dentro de, patrionio.

Apa,ancaiento%inanciero Tota,

Pa s i v o C o n E n t id a de sF ina n c ie r a sPatrimonio

Indica ,a concentraci+n ;&etienen ,o! pa!ivo! tota,e! conentidade! -inanciera! !o0re e,patrionio.

(.) INDICADORES DE ACTIVIDAD.

Los indicadores de actividad tambi9n llamados indicadores de rotación tratan de

medir la eficiencia con la cual una empresa utiliza sus activos, seg*n la velocidad

de recuperación de los valores aplicados en ellos. onstituyen un

importante complemento de las razones de liquidez+ debido que miden la duración

del ciclo productivo y del periodo de cartera. Algunos indicadores de actividad son%

4otación de cartera% ventas a cr9dito en el per)odo<cuentas por

cobrar promedio.

>er)odo promedio de cobro% cuentas por cobrar promedio 7 BIO

d)as<ventas a cr9dito.

4otación de inventarios S veces$ empresas comerciales% costo de la

mercanc)a vendida en el per)odo<inventario promedio.

4otación de inventarios Sd)as$ empresas comerciales% inventario

promedio 7 BIO d)as<costo de la mercanc)a vendida.4otación de inventarios S veces$ empresas industriales% costo de

ventas<inventario total promedio.

4otación de inventarios S d)as$ empresas industriales% inventario

total promedio 7 BIO d)as<costo de ventas.



4otación de activos fijos% ventas<activo fijo.

4otación de activos operacionales% ventas<activos operacionales.

4otación de los activos totales% ventas<activo total.

4otación de proveedores S veces$% compras a cr9dito<cuentas por pagar promedio.

4otación de proveedores S d)as$% cuentas por pagar promedio 7

BIO d)as<compras a cr9dito.

La rotación de cartera establece el n*mero de veces que las cuentas por cobrar

giran, en promedio de un per)odo determinado de tiempo generalmente un a(o. -l

indicador de rotación de cartera permite conocer la rapidez de la cobranza pero no

es *til para evaluar si dicha rotación esta de acuerdo con las pol)ticas de cr9dito

fijadas por la empresa. >ara 9ste *ltimo comparativo es preciso calcular el n*mero

de d)as de rotación de las cuentas por cobrar.


Vece! rotaci+n decartera

Ve n t a s a c r é d i toCuentas por cobrar

promedio

M&e!tra ,a! vece! ;&e rota ,acartera en e, a<o.

-7iste otro manera de analizar la rotación de cuentas por cobrar y es por

medio del calculo del periodo promedio de cobro, a trav9s de las siguientes

formulas la primera denominada >er)odo de 4ecaudo deudores lientes y las

siguientes son la de >er)odo de recuperación que se pude resumir en una, que es

igual BIO d)as sobre el n*mero de veces que rotan las cuentas por cobrar.



No0re de,2ndice

%or&,a Coo !e ca,c&,a Unidad demedida

>er)odo de4ecuadodeudoreslientes

/eudoreslientes

>romedio 7BI"$< Ventas

;alance Eeneral >U 2B"Otipo 2 R ;alance Eeneral >U2B"O tipo ! periodo anterior R

;alance Eeneral >U 2B"O tipo 2R ;alance Eeneral >U 2B"Otipo ! periodo actual$<!$7BI"$<-stado de 4esultados >U #2

d2a!

>er)odo derecuperación deuentas 7>agar y>roveedores

BI" <4otación 7 >

>roveedores$BI"<Tndice 2!# d2a!

>er)odo derecuperación dedeudas clientes

BI"< 4otación/eudoreslientes

BI"<Tndice BI3 d2a!

#er2odo deRotaci+nActivo! %i1o!

)=>4 Rotaci+nActivo! %i1o!

)=>4 2ndice '() d2a!

Los cuatro aspectos importantes que han de tenerse en cuenta cuando se

interpreta la 4otación de artera son%

Kue las cifras de ventas correspondan al total de las ventas y nosolamente a una parte de las ventas.

=omar el *ltimo saldo de las ventas por cobrar.

'o involucrar cuentas distintas tales como, cuentas por cobrar a socios,

cuentas por cobrar a empleados, deudores varios y entre otros.

uando se analiza las cuentas por cobrar tener una mucha atención en

la provisión para las deudas de dudoso recaudo+ ya que con estas la

empresa reconoce que e7iste un porcentaje que se puede perder.

Jay que tener presente que la rotación de inventarios de mercanc)as de la

empresa rota varias veces en el a(o, quiere decir, que el inventario se convierte

varias veces por a(o en efectivo o cuentas por cobrar. -s decir muestra las veces



que rota el inventario en el a(o. Una vez obtenido el numero de d)as de

inventarios, se toma el costo de ventas promedio mensual y se divide en B" y

luego se multiplica por el numero de d)as que rota el inventario, lo que nos da

elinventario que debe tener la empresa para atender correctamente lasventas.

No0re de,2ndice

%or&,a Coo !e ca,c&,a unidad demedida

#er2odo deRotaci+n deInventario!

5Inventario!#roedio : )=>74Co!to de Venta!

555Ba,ance Genera,#UC '8 periodoanterior ? Ba,anceGenera, #UC '8periodo act&a,7 4 (7 :)=>74 Ane:o ( #UC ='

d2a!

-mpresa omercial% >ara las empresas comerciales, los inventarios representan

sencillamente el costo de las mercanc)as en poder de la misma.

No0re de,2ndice


#er2odo derotaci+n deinventario5Coercio7

5Inv. #rod&cto no-a0ricado por ,aepre!a : )=>74Co!to de Venta!

555Ba,ance Genera,#UC '8)@ periodoanterior ? Ba,anceGenera, #UC '8)@periodo act&a,7 4 (7 :)=>7 4 Ane:o ( #UC ='

d2a!

-mpresa 0anufacturera% >ara la empresa industrial, los inventarios presentan elvalor de las materias primas, materiales y costos asociados de manufactura, en

cada una de las etapas del ciclo productivo.



No0re de,2ndice


#er2odo de

Rotaci+n deInventario5Man&-act&ra7

5Inv. #rod&cto

Terinado#roedio : )=>74Co!to de Venta!

555Ba,ance Genera,#UC '8)> periodo

anterior ? Ba,anceGenera, #UC '8)>periodo act&a,7 4 (7 :)=>7 4 Ane:o ( #UC ='

D2a!

La rotación de los activos fijos mide cuantos ingresos me generan los activos fijos

brutos

No0re de, 2ndice %or&,a omo se calcula

Rotaci+n Activo!%i1o!

Ingre!o!Operaciona,e!45#ropiedad #4 E

#roedio7

E!tado de Re!&,tado! #UC 8' 4 55Ba,ance Genera, #UC '@periodo act&a, ? Ba,anceGenera, #UC '@ periodoanterior74(7

/ebe tenerse en cuenta que la rotación se calcula en pesos y, en consecuencia,

no se analiza la productividad real de la empresa, para lo cuál habr)a que conocer,

entre otras cosas, la cantidad de art)culos fabricados, la capacidad instalada y las

ventas y compras de activos fijos durante el per)odo que se analiza.


Rotaci+n deActivo!Operaciona,e!.

Ve n t a s Activos

OperacionalesBrutos

Mide c&anto ingre!o e generan ,o!activo! operaciona,e!" e! decir todo!,o! activo! ;&e tienen re,aci+ndirecta con e, o01eto !ocia, de ,aepre!a.


Rotaci+n Activo!tota,e!

Ve n t a s Activos totales brutos

Mide c&anto ingre!o egeneran ,o! activo! tota,e!.



(.8 INDICADORES DE RENDIMIENTO.

Llamados tambi9n de rentabilidad o lucratividad. 0iden la efectividad de laadministración de la empresa para controlar costos y gastos, transformando as)

las ventas en utilidades. -stos indicadores son un instrumento que permite al

inversionista analizar la forma como se generan los retornos de los valores

invertidos en la empresa, mediante la rentabilidad del patrimonio y la rentabilidad

del activo.

-s decir, 0iden la productividad de los fondos comprometidos en un negocio.

4ecordemos que a largo plazo lo importante es garantizar la permanencia de laempresa en acrecentamiento de mercado y por ende su valor. >ermite ver los

rendimientos de la empresa en comparación con las ventas y el capital.

1ndicador de rentabilidad que se define como la utilidad bruta sobre las ventas

netas, y nos e7presa el porcentaje determinado de utilidad bruta Ventas 'etasG

ostos de Ventas$ que se está generando por cada peso vendido.

-n primera instancia hay que tener en cuenta que el margen bruto de utilidad

significa que las ventas de la empresa generaron un D de utilidad en el a(o+ en

otras palabras, cada peso vendido en el a(o generó D de utilidad bruta en el a(o.

No0re de, 2ndice Cormula

Margen Br&toUti,idad Br&ta Ingre!o! 4 Operaciona,e! :

'>>

1ndicador de rentabilidad que se define como la utilidad operacional sobre las

ventas netas y nos indica, si el negocio es o no lucrativo, en si mismo,

independientemente de la forma como ha sido financiado.




Margen Operaciona,Uti,idad Operaciona, 4 Ingre!o!

Operaciona,e! : '>>

1ndicador de rentabilidad que se define como la utilidad neta sobre las ventas

netas. La utilidad neta es igual a las ventas netas menos el costo de ventas,

menos los gastos operacionales, menos la provisión para impuesto de 4enta, más

otros ingresos menos otros gastos. -sta razón por s) sola no refleja la

rentabilidad

del negocio.


Margen NetoGanancia! $ #rdida! 4

Ingre!o! Operaciona,e! : '>>

-l rendimiento del patrimonio promedio determina la eficiencia de la administración

para generar utilidades con el capital de la organización, es decir mide la tasa de

rendimiento del los asociados del patrimonio promedio determina. -ste )ndice se

obtendrá mediante la división del monto total conformado por el patrimonio

contable más la gestión operativa, entre el total de los activos. -stas cifras se

tomarán del balance de publicación y el resultado obtenido multiplicado por cien

2""$W.

Rendiiento de, #atrionio

U ti lid a de s 'e ta >atrimonio

-l rendimiento del Activo total determina la eficiencia de la administración para

generar utilidades con los activos total que dispone la organización, por lo

tanto



entre más altos sean los rendimiento sobre la inversión es mas eficiente la

organización.

Rendiiento de, Activo Tota,U til idad e s ' e ta

Activo =otal ;ruto

-l sistema /upont correlaciona los indicadores de actividad con los indicadores de

rendimiento para tratar de establecer si el rendimiento de la inversión utilidad

neta<activo total$ proviene primordialmente de la eficiencia en el uso de los

recursos para producir ventas o del margen neto de utilidades que tales ventas

generan.

Lo fundamental es que el analista tenga un conocimiento claro acerca de la

empresa+ por lo cual debe buscar información acerca de la compa()a, sus socios,

sus productos, sus consumidores, sistema de distribución, competidores, etc.

Aceptando como gran limitante de tipo general en el análisis, su carácter de

estático, pues se hace con base en un corte de cuentas a la fecha, es

recomendable que se analice la situación financiera mediante la utilización de un

n*mero representativo de balances para poder observar la tendencia quemuestran los distintos indicadores y ojala con base en estados financieros

proyectados dado que las decisiones están orientadas al futuro.

-s importante para el analista comparar liquidez, actividad, endeudamiento,

rentabilidad y cobertura+ para indicar e7actamente la situación de la

empresa+ ya que se encuentran )ntimamente relacionadas, hay que tener

presente la razón corriente puede verse apoyada o deteriorad por la

rotación de inventarios, de igualmente el nivel de endeudamiento como afecta

la rentabilidad de la empresa por lo cual no lo puede tomar por si solo sino en

una forma conjunta.



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