sikeres változásmenedzsment a közszférában változás a... · 6 költségvetési...

www.integratedconsulting.hu 1

1

Sikeres változásmenedzsment a közszférában


Miért?

Mit?

Hogyan?


A megújulás irányai

● ügyfél-orientáltabb szolgáltatások

● nagyobb teljesítmény, magasabb hatékonyság

● jobb hatásfok elérése a nagyobb hatékonyság által

● jobb minőség

● a közszféra mint munkahely vonzóbbá tétele


© ICG

Értem, hogy rengeteget faragtunk a költségeken, de tud

ez így repülni?


Költségvetési konszolidáció vagy megújulás?

Változások a számokban

Ingatlanok eladása,

privatizáció, létszámstop, tárgyi

eszközök csökkentése, előléptetések

szüneteltetése

A költségvetés tehermentesítése

Változások a gondolkodásban és a

cselekvésben

Állampolgár-orientáció, termékorientáció, decentralizáció,

személyzet-menedzsment,

költségmenedzsment, termékorientált

szervezeti felépítés

Fellépés szolgáltatóként

Hatékonyság javítása

Dinamikus továbbfejlődés


Szemléletbeli változás

… és fizetnem kell 23 munkatárs bérét, a

rezsit, vennünk kell 15 db új számítógépet,

így az éves költségvetésünk…

… valamint évi 110 gyermek-

közművelődési programot szervezünk

összesen 13 500 látogatóval, így az

éves költségvetésünk…


„Közös fogalom és célrendszer nélkül nem lehetséges semmilyen szervezet fejlesztése”


A c

éle

gyezt

eté

sb

ől szá

rmazó

elő

nyö

kSzervezeti hasznok

Párbeszédet teremtünk a szervezeti egységek vezetői, valamint a vezetők és a munkatársak között

A szervezeti egységeknél meghatározott stratégiai célok a vezetőket és a munkatársakat közelebb hozhatják egymáshoz

A kitűzött céllal kapcsolatos problémák láthatóvá és feldolgozhatóvá válnak

A célok közös egyeztetése elköteleződést hoz

Lehetőség a cél megvalsítási folyamatának objektív megítélésére

Visszajelzés adható a munkavégzés eredményességéről illetve a munkaerő fejlesztés szükségességéről

Előnyök a vezetők számára

Megfelelő alkalom az eddigi teljesítmények megbeszélésére

A nyílt párbeszéd segíti az együttműködést és a kölcsönös megértést

Egyéni vezetői stílusról kapott visszajelzések

Kölcsönös értékelés


Leh

ető

ség

ek

Személyes célok bevonásán keresztül nagyobb motiváció

A személyes erőfeszítések átláthatósága és elismerése

Lehetővé válik a vezetőséggel való együttműködés javítása

Ko

ckáza

tok

Kiégéshez vezető túlterheltség – az egészségre gyakorolt lehetséges negatív következmények

Céltévesztés esetén megnövekedett igény az önigazolásra

Nagyobb nyomás a felettesek és ügyfelek felől


Integrált változás-

menedzsment

Stratégia (feladat-reform)

Eredmény-szemléletű kontrolling

Emberi erőforrások fejlesztése

Szervezeti struktúra


Jelenlegi szolgáltatási kör

Szolgáltatások körénekmegváltoztatása

Változások a feladatellátás szervezésében

Szolgáltatások vásárlása

Szolgáltatások biztosításának módja

Leh

ets

ég

es v

ált

ozá

so

k

Feladatok megszüntetése

Volumen csökkentése

Feladatok megerősítése

Átszervezés

Struktúrák átszervezése

Decentralizáció

Kiszervezés

Magánszektor szolgáltatóktól

Kiszervezés

Más közszféra szervezetektől

Ügyfélkapcsolatok

Munkafolyamat átalakítása

IT támogatás

Szűken értelmezett feladatreform

Feladatreform modell – fejlesztési lehetőségek


© ICG

A SEREG MÁR MEGVAN… MOST MÁR CSAK EGY TERV KELLENE


Az időzítését tekintve a feladatreform az első lépés, amely megelőz ésmegalapoz más fejlesztéseket (pl. folyamat optimalizálás, emberi erőforrások fejlesztése)

Az adminisztráció készíti elő a feladatreformot, de a döntést politikai szinten hozzák (valós beleszólás biztosítása)

Egyértelmű célok szükségesek

A feladatreform nem egyszeri tevékenység – rendszeresen át kell tekinteni a feladatokat

Feladatreform - Sikertényezők


© ICG

IDŐBE TELIK MAJD A SZERVEZETI STRUKTÚRA

FELTÉRKÉPEZÉSE…


Technikák előtte utány

1. Leépítés Fölösleges munkafolyamatok, párhuzamosságok megszüntetése

2. Kombinálás Bizonyos fő/alfolyamatok, lépések összevonása

3. Párhuzamos folyamatok

Eltérő alfolyamatok időben párhuzamos végrehajtása

4. Kiszervezés Bizonyos folyamatok vagy lépések kiszervezése

5. Kiegészítés Új folyamatok, lépések beillesztése

21 3 4 21 3 4

21 3 4 2+31 4

21 3 4

21 3 4

21 3

21 4

3

21 3 4

21 3 4

Szervezeti struktúra átalakítása Lehetséges szervezeti változások


Koncentrálj a legfontosabb folyamatokra

Csapatmunka

Kiindulásképpen legyen egyetértés az érintettekkel a struktúra kialakítását meghatározó alapelvekről

A feladatok és folyamatok áttekintése előzze meg a szervezeti struktúra átalakítását

Azonosítsd be a potenciálokat, ahol lehet, mutass fel gyors eredményeket

Hasonlítsd össze a lehetséges alternatívákat

Szervezet struktúra átalakítása -sikerkritériumok


„A megfelelő tevékenység kivitelezése“

Politikai szint

„A tevékenység megfelelő kivitelezése“

Operatív/menedzsment szint

„A megfelelő tevékenység helyes kivitelezése“ – Az erőforrások ésszerű alkalmazása

Eredmény

Output

Eredmény/hatások

Output/teljesítmény

Input/Erőforrások

Költséghatékonyság

Eredmény

Input

Output

Input

Eredményszemléletű kontrolling -modell


Alap: Mäder / Schedler 1994

Tervezés TERV értékek

Elvárás/Igény értékek

(szakpolitikai) Célok

Termék/Szolgáltatás terv

Eszköz / forrás terv

Mérés TÉNY értékek

Programok kihatásai

Termék / Szolgáltatás kibocsátás

Eszköz / forrás felhasználás

Teljesítés / Munkavégzés

Költség-kalkuláció

Teljesítmény-kalkuláció

Hatás-kalkuláció

Haszon-kalkuláció

Az ügyfelekre / polgárokra gyakorolt hatás

Eredményszemléletű kontrolling -modell


INPUT

• Pénzügyi eszközök

• Emberi erő-források

• Álló-eszközök

TEVÉ-KENYSÉG

• Határozat megho-zatala

• Elbírálás• Tájékoz-

tatás

OUTPUT

• Határoza-tok száma

• Kiszolgált ügyfelek száma

• Elbírált bead-ványokszáma

HASZON/HATÁS

• Tájékoz-tatottállam-polgárok

• Jobb feltételek

• …


Előre!

© ICG

A célorientáció hiánya csökkenti a szervezeti hatékonyságot


A jól működő eszközök gyors bevezetése

Kompetenciák, felelősségek szervezeti egységekhez rendelése (költségvetési-, személyzeti- és szolgáltatási)

Transzparens működés kialakítása

Képzés, tudatosítás

Hatékony adatbiztosítás informatikai támogatással és hatékony kontrolling rendszerek működtetésével

Az új eszközök gyors integrálása a költségvetési és személyzeti tervezési folyamatokba

Szolgáltatási és feladatportfolió mint a kontrolling rendszer alapja

A döntéshozók bevonása a stratégiai kontrolling folyamatába

Eredményszemléletű kontrolling -sikerkritériumok


Emberi erőforrás menedzsment -elemek


Olyan szervezeti kultúra kialakítása, amely ösztönzi a konstruktív visszacsatolást

Visszacsatolás ösztönzése beosztottak és vezetők esetében egyaránt

A visszacsatolások alapján pontos célok meghatározása, fejlesztési tervek kialakítása

A stratégiai tervezés és az emberi erőforrás fejlesztés integrált rendszerének kialakítása

Az emberi erőforrás fejlesztés mint a szervezet fejlesztésének (szervezeti stratégia) integráns része

Lehetőség biztosítása a vezetők fejlesztésére is (vezetőfejlesztés, coaching, szupervízió)

Emberi erőforrás menedzsment -sikerkritériumok


LESZNEK BIZONYOS VÁLTOZÁSOK, DE

NINCS MITŐL TARTANI …

ÉPPEN ETTŐL FÉLEK…


V = E x J x CS


A változási folyamatot a jelen

problémák felismerése vezérli

A változási folyamatot az új lehetőségek,

egy pozitív jövőkép vezérli

Újviselkedés

Újkövetel-mények

A változási folyamat – Push vagy pullkoncepció

EredményekSzükséges

tevékenységek


BAJelenlegihelyzet Cél

kézzelfogható elemek

„az emberi tényező“

Átszervezés

Változás

Stratégia, struktúrák, folyamatok, rendszerek

viselkedés, érzések, hitek, érzelmek


Sikertényezők a kiinduló helyzetben

Egyértelmű jövőkép, stratégia, és szándék a változásra

A hiányosságok és problémák mellett a jól működő rendszerek és folyamatok

felismerése (nem szükséges mindent és mindenáron megváltoztatni)

Sikertényezők a változási folyamat megvalósítása során

Központilag kezdeményezett változási projektek

Program menedzsment a projektek és a projekt menedzsment kontrollingja

érdekében

Elkötelezett személyek beazonosítása a politikusok, a felsővezetők és a

munkatársak között

Elegendő belső erőforrás és külső támogatás

Gyors, látható eredmények („quick wins“)

Egyértelmű kommunikációs koncepció

Kísérleti akciók tapasztalatainak visszacsatolása

A változási folyamat – Sikertényezők


© ICG

Ez egy komoly menedzsment

hiba volt!

A változási folyamat – A kudarc okai

● A jelenlegi helyzetre vonatkozó közös kép hiánya

● A politikusok túlságosan rövidtávú gondolkodása

● Jövőkép és vezetői kapacitások hiánya

● Konfliktusok az érintettek különböző csoportjai között

● A munkatársak félelmeinek figyelmen kívül hagyása

● A változási folyamat teljes körű „delegálása” külső tanácsadóknak

● A szervezet kulcsszereplőinek passzivitása

● Erőforráshiány

sikeres változásmenedzsment a közszférában változás a... · 6 költségvetési...

Documents