Silencio en las Organizaciones de las Naciones Unidas: Anlisis y Discusin de la literaturaRESUMENEl objetivo m de este es PRESENTAR Trabajo Como El silencio ha Sido por los investigadores ESTUDIADO GESTION las reas afines (como la psicologa organizacional Comunicacin). Estudio el silencio en las Organizaciones es Importante contrada con SUS varios Consecuencias Para Los Empleados (POR EJEMPLO, el estrs, la ansiedad sobre, autoestima baja y la disonancia cognitiva) a Organizaciones (POR EJEMPLO, absentismo, alcalde de rotacin, productividad baja) y la sociedad ( por Ejemplo, en la denuncia contra actos ilegales cometidos por ellos Organizaciones). Se Hace Una Investigacin bibliogrfica Basada en la divisin en tres olas de Estudios Sobre La Evolucin de la voz y el silencio en las Organizaciones de Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009), centrndose en silencio. La primera hola (1970-1980) es Presentan: el Concepto de la voz y el silencio subsumido al Concepto de lealtad; su "espiral del silencio" y el "Efecto MUM". Su segundo hola (1980-2000): Las "denuncia irregularidades"; su "Basada en la disidencia organizativa principios"; La justicia de la organizacin; EL "vender tema"; Ciudadana su organizacin; el ostracismo social y la "sndrome de sordo-oreja". La Tercera hola (2000 en adelante): el silencio de la organizacin; El silencio de los Empleados, su retirada del Trabajo y de organizacin Aprendizaje y La transferencia de Conocimientos. Si se observa que ste Investigacin, sobre todo en El caso de La Tercera hola, ha empezado como enfoque cualitativo y cuantitativo de la ONU conceptual al mal, con algunos adj investigadores piden la Necesidad de utilizarse Otros enfoques tericos y metodolgicos Ms all de la inspiracin positivista. Los estudios brasileos en el silencio, a pesar del pequeo volumen, contribuyen para que comprension del fenmeno pues si encajan en la agenda actual, que busca construir puentes entre el conocimiento m obtenido en el Extranjero y su Relacin con la cultura local (caso del de denuncia de irregularidades) cuestionando el enfoque unilateral sobre un tema en particular (si es del silencio de organizacin) del comprendiendo el silencio como Necesaria romperlo Comprensin y el Aprendizaje. Por ltimo, pueden Investigaciones bibliogrficas consideran lenguas Otras Latina, Asi Como la Investigacin brasilea Hay Que Tener en Cuenta La dispone de locales de cultivo y Sus para desarrollar Nuevos Estudios sobre el tema, teniendo en Cuenta y Otros enfoques tericos metodolgicos para estudiarlo.1. INTRODUCCIN

La comunicacin ascendente se considera de gran importancia para las organizaciones contemporneas (Detert y Edmondson, 2011), teniendo en cuenta el entorno altamente competitivo y global a la que estn sujetos, as como los consumidores cada vez ms exigentes (Vakola y Bouradas, 2005). Las organizaciones han creado, para los distintos programas que implican la participacin de los empleados en las discusiones con respecto a la mejora de su entorno de trabajo (Premaux y Bedeian, 2003). Algunos autores (Milliken, Morrison, y Hewlin, 2003; Morrison & Milliken, 2000) encontraron que, aunque deseable, esta comunicacin no siempre fluya como debe ser, ya que los empleados pueden elegir el silencio en lugar de la voz para juzgar qu informacin puede o no comparta en vista de su observacin de la realidad del lugar de trabajo.

El silencio en las organizaciones se entiende aqu en un estado en el que los empleados debern abstenerse de llamar la atencin sobre los problemas de la naturaleza econmica del trabajo (como las ineficiencias operativas), sociales (tales como diversas formas de acoso moral), (tales como la discriminacin ) o fro (como la corrupcin). Es una definicin amplia, pero ayuda a ver que el silencio en las organizaciones se produce en situaciones diferentes, cada uno de los cuales requiere un marco terico que permita su comprensin (Knoll y Van Dick, 2013). Los investigadores han buscado, a continuacin, para entender lo que impulsa a los empleados a permanecer en silencio o no en las organizaciones y cules son los impactos de este silencio al desempeo de la organizacin, a los empleados y para la sociedad en general.

De acuerdo con la literatura (Brinsfield, 2013; Edmondson, 2003; Cis-Gephart, Detert, Trevio y Edmondson, 2009; Milliken, Morrison & Hewlin, 2003; Morrison & Milliken, 2000; Van Dyne, Ang, y Botero, 2003; Whiteside y Barclay, 2013), el silencio puede ser contraproducente: 1. para las organizaciones, ya que evita los errores se informan a sus superiores que el conocimiento relevante sobre el cuidado del paciente son compartidos, lo que las sugerencias de mejora en I + D se toman; 2. la sociedad, ya que los empleados no pueden informar de las prcticas ilegales que se estn produciendo en las organizaciones en las que trabajan; 3. para los empleados, ya que puede aumentar sus niveles de estrs, la ansiedad, la disonancia cognitiva, la insatisfaccin y el cinismo.

Se observa, por un lado, hay poca investigacin sobre el silencio en las organizaciones en Brasil relacionados con la administracin; Por otra parte, la investigacin sobre el silencio vienen depender de un nmero creciente de publicaciones en Ingls en varias ciencia administrativa relacionada o un diario de campo relacionados. El objetivo de este trabajo es presentar cmo el silencio ha sido estudiada por los investigadores extranjeros de gestin o un campo relacionado (como la psicologa). Con este fin, una revisin de la literatura se hace, basado en la obra de Brinsfield et al (2009), que revisa la evolucin histrica de la investigacin sobre la voz y el silencio en las organizaciones, compartiendo la investigacin en tres oleadas :. dcada de 1970 hasta la actualidad. La divisin utilizado por estos autores era apropiada porque la literatura (Knoll y Van Dick, 2013) seala que el silencio ya estaba siendo estudiado por la psicologa social, la economa y la comunicacin, por ejemplo, desde la dcada de 1970 se discuten algunas relaciones posibles y la necesidad de aclarar algunas construcciones, mientras que la investigacin brasilea se presenta aqu a la luz de sus contribuciones y / o cuestionar la teora para comprender el silencio en las organizaciones.

Adems de esta introduccin, este documento tiene cuatro lados. La metodologa se presenta en la segunda parte. En la tercera, se presentan las tres olas de la investigacin, con las primeras caractersticas tericas de cada construccin y las investigaciones recientes sobre la mayora de ellos. La cuarta parte se analiza la relacin, aclarando necesidades de algunas construcciones y contribuciones y / o preguntas de la investigacin brasilea. Por ltimo, en la quinta parte, se hacen las consideraciones finales.

2 METODOLOGA

La investigacin Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009) se utiliz como norte a la seleccin de los artculos de la revisin de la literatura aqu realizadas, considerado como el procedimiento ms adecuado cuando se trata de saber lo que se dice sobre cierto tema de hoy, sin renunciar trabajos seminales (Saint-Georges, 2005). El trabajo de los autores trabaj como una especie de "consulta de expertos" (Saint-Georges, 2005), que ayud a identificar un trabajo importante y la evolucin de silencio en la investigacin. Su divisin por ondas result ser adecuada para este propsito, ya que otros investigadores (Brinsfield, 2013; Cis-Gephart et al, 2009 ;. Knoll y Van Dick, 2013; Morrison & Milliken, 2003; Tangirala y Ramanujam 2008) citados que el silencio se relaciona con varias construcciones o tipos, pero ninguno ha sido an haba dedicado a sistematizar la evolucin de la investigacin de esta manera.

La base elegida para el estudio fue el Business Source Complete el EBSCO, en vista de la gran cantidad y calidad de las revistas relacionadas con la administracin que entiende (como las revistas de la Academy of Management). Haba una seleccin de artculos acadmicos que realizan la bsqueda de texto completo, ya que algunas revistas no utilizan palabras clave despus de los resmenes. Se hicieron dos procedimientos. Al principio, el trmino se hizo el silencio en relacin con los trminos: el ostracismo social, sndrome de sordo-oreja, espirales de silencio, la denuncia de irregularidades / denuncia de irregularidades; disenso principios de organizacin; justicia organizacional, tema-venta / venta tema, el comportamiento de ciudadana organizacional, la retirada de empleo ; y la organizacin de transferencia de aprendizaje / conocimiento. Se seleccionaron 19 artculos, entre los artculos seminales y discusiones recientes. En el segundo, teniendo en cuenta que la investigacin sobre el silencio en su propia ciencia administrativa ha desarrollado desde la introduccin del silencio construcciones de organizacin y el empleado silencio, investig estn los dos juntos, que abarca el perodo de 2000 a 2013. La bsqueda ha dado 80 artculos (acadmicos, no acadmicas y resmenes de congresos / simposios); resmenes de artculos acadmicos han sido ledos mediante la seleccin de 30 artculos 1 .

artculos brasileos publicados en revistas Se realizaron bsquedas en la biblioteca de revistas cientficas electrnicas (Hechizo) utilizando los trminos "silencio", "el silencio de la organizacin" o "silencio en las organizaciones" (bsqueda de texto completo). l trat de usar los otros trminos utilizados en la bsqueda de EBSCO Mgicas, pero sin xito en la seleccin de varios elementos. Se encontraron cuatro artculos: Freitas (2001), Vieira et al (2002), Flach y Antonello (2011) y Sampaio y Sobral (2013) .. Tambin utiliz a los anales de la Asociacin Nacional de Posgrado e Investigacin en Administracin (ANPAD) para los artculos publicados en las actas de congresos, utilizando los mismos trminos que se utilizan en la bsqueda de Escribir, y encontr un artculo: Moura-Paula y Ferraz (2013 ).

3 LAS ONDAS DE INVESTIGACIN EN SILENCIO

Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009) explican que el estudio de la voz y el silencio en las organizaciones ha desarrollado en tres oleadas. En la primera ola, entre 1970 y 1980, tratado de conceptualizar la voz; la segunda entre 1980 y 2000, la atencin se centr en el comportamiento que condujo a los empleados a vozear (para hablar) 2 , pero con una atencin limitada al silencio; la tercera va a estudiar el uso de la voz en sus diferentes situaciones, cada vez ms atencin al silencio. A continuacin se presenta la primera ola, que muestra la influencia de la obra de Hirschman (1973) e investigadores de otros campos del conocimiento ms all de la ciencia administrativa.

3.1 La primera ola: 1970-1980

Para Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009), Albert Hirschman fue el primer cientfico social a considerar la voz como una respuesta a la insatisfaccin con las organizaciones. En 1970, Hirschman (1973) public un ensayo en el que trat de investigar cmo los consumidores reaccionan cuando no est satisfecho con las organizaciones. Para l, los consumidores pueden expresar su descontento de dos maneras: con su salida (interrupcin de su relacin con la organizacin) o la voz (queja e instigar el cambio que considera incorrecto). Se hace hincapi en que la voz implica algo ms que la salida de los costes, aunque ambas opciones son fuentes de retroalimentacin para las organizaciones. Para Hirschman (1973), y la salida de voz son formas de expresin que dependen de una tercera variable, la lealtad. La lealtad se refiere a una conexin especial con la empresa porque sus miembros pueden intercambiar salida de seguridad por la incertidumbre acerca de la mejora de un producto degenerado, teniendo en cuenta su propia capacidad para influir en la direccin de la organizacin (Hirschman, 1973).

La lealtad puede ser descrito como tres tipos: inconsciente (no creo que los problemas de pantalla); consciente / pasiva (sufriendo en silencio a la espera de que la situacin mejore); consciente / activo (exponer abiertamente en busca de un cambio o reparacin) ( Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009). Est claro, por tanto, que el silencio fue incluida en el concepto de lealtad. Mara (2006) nos recuerda que el trabajo clsico de Hirschman no condujo a una carrera para explotar los ricos yacimientos de silencio, ya que la investigacin sobre este se inici a un ritmo ms lento. Blooming, como se ver en la tercera ola.

En el caso de silencio mismo, Bruneau (1973 citado en Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009) distingue entre formas no intencionales para silenciar a los asociados con significados especficos. Para el autor, hay tres formas de silencio: 1. silencio psicolingstica, que comprende las pausas y las puntuaciones involuntarios rpidos (como "um", "hunrum"); 2. silencio interactivo, que consiste en largas lagunas en el discurso que a menudo contienen inferencias, juicios y afecto; 3. silencio sociocultural, que es un nivel de grupo o roturas de organizacin formalizada. Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009) sostienen que la obra de Hirschman (1973), se centr en la voz y el silencio subsumir la lealtad, junto con el Bruneau (1973 citado en Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009), con su diferentes significados de silencio, se pueden establecer parmetros para investigar especficas de la voz y el silencio.

3.1.1 Efecto de silencio

Al mismo tiempo en que Hirschman (1973) publica su libro, Rosen y Tesser (1970) presentan un concepto importante para el estudio de silencio en las organizaciones: el efecto MUM, que elige para traducir efecto lo tonto 3 , es decir, "en silencio acerca de los mensajes no deseados." De acuerdo con Rosen y Tesser (1970), el efecto de silenciamiento se refiere a la resistencia a comunicar algo que se considera perjudicial para determinado pblico. Conlee y Tesser (1973) sostienen que las personas en general tienden a asumir que otros no quieren que se les diga malas noticias, mientras que quieren ser tan bueno. A medida que la mala noticia que involucra a alguien prefiere no ocurra, los responsables de la transferencia de ellos puede intuir que el destinatario no quiere or que algo malo sucedi realmente (Conlee y Tesser, 1973). Rosen y Tesser (1970) sostienen que la renuencia a transmitir malas noticias es no, por ejemplo, necesariamente relacionada con la anticipacin de recompensas y castigos entre las partes implicadas, ya que en sus grupos de bsqueda no se conocan.

Milliken, Morrison y Hewlin (2003), por ejemplo, indican que el efecto de silenciamiento puede evitar situaciones empleados vozeiem que perciben en su entorno de trabajo o proceso cuando se configura una mala noticia, ya que nadie quiere ser el que revela la mala noticias. As, el empleado tiene que tratar de predecir las consecuencias de lo que tiene que decir sobre el receptor del mensaje y de s mismo (Rosen & Tesser, 1970). Milliken, Morrison y Hewlin (2003) sostienen que las relaciones jerrquicas entre superiores y subordinados parecen intensificar el efecto de cambio, ya que los empleados tienden a minimizar la informacin negativa cuando se comunica a sus superiores. Van Dyne, Ang y Botero (2003), el efecto de silenciamiento ejemplifica el silencio de defensa como las personas pueden abstendr de comunicar malas noticias a evitar la incomodidad personal, las respuestas defensivas del destinatario informacin o consecuencias personales negativas.

Bisel, Messersmith y Kelley (2012) aaden que, en las relaciones jerrquicas, existe un riesgo de cara a aquellos que no estn de acuerdo con sus supervisores, de modo que surge un efecto de silenciamiento jerrquica con el fin de evitar este tipo de desgaste, la preservacin de la cara de los subordinados de la amenaza de supervisores. Segn los autores, la cara se relaciona con la imagen social que cada uno reclama para s. En las relaciones jerrquicas, tanto los supervisores como los subordinados tienen que proteger su imagen social, que no debe ser mal evaluado, perder credibilidad y posibilidades de progresin; los que no se ven autoridad dbil y menos. Los autores sealan, sin embargo, que los supervisores tienen su mejor cara protegida de los subordinados, por lo que el efecto de silenciamiento jerrquico, similar al concepto original, manifiesta aqu cuando juzgan lo que puede o no puede hablar teniendo en cuenta los riesgos su rostro antes de que los supervisores (biselado, Messersmith, y Kelley, 2012).

3.1.2 espirales de silencio

El concepto de la espiral de silencio comienza a ser desarrollado por Noelle-Neumann en 1974 en el campo de la ciencia poltica. Segn Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009), la teora de Noelle-Neumann del (1974) proporcionan una visin de cmo puede surgir el silencio y perpetuarse en lnea con la opinin pblica, debido al temor al aislamiento o la duda. Por un lado, si la gente siente que la opinin pblica ofrece un bajo apoyo a sus puntos de vista, seran reacios a vozear / de opina, lo que callar sobre un tema crecer en una espiral. Por otra parte, los autores, en base a Noelle-Neumann, afirman que si el apoyo pblico ciertas creencias parecen fuertes, las personas presentan sus puntos de vista con gran confianza y sin temor.

Noelle-Neumann (1993) indica que, debido a la naturaleza social humana, cuando la gente piensa que los dems abandonarlos, sufren tanto que puede ser guiado o manipulado por tanto su sensibilidad como por una brida fcilmente. Por lo tanto, el miedo al aislamiento parece ser la fuerza que pone el movimiento en espiral de silencio (Noelle-Neumann, 1993). El autor aade que, para la gente normal (aquellos que temen ser aislado), el esfuerzo invertido en la observacin del medio ambiente es menor que el precio a pagar si pierden la bondad de los dems, puede ser rechazado, despreciado, queda solo (Noelle-Neumann , 1993). A pesar de los diferentes puntos de vista y perspectivas son valorados, tambin hay una fuerte presin psicolgica a las opiniones moderadas o mudos relacionados con temas considerados minoritarios o marginales (Hayes, 2007).

Blackmon y Bowen (2003) sobre la base de Noelle-Neumann (1974) para llevar a cabo su investigacin, como opiniones de la mayora se vuelven dominantes con el tiempo, mientras que la minora ms dbil. Para los autores, el silencio de espirales dentro de los grupos puede restringir los debates honestos y abiertos que son esenciales para la mejora de la organizacin (Bowen y Blackmon, 2003). A medida que su trabajo gira en torno a las minoras en el lugar de trabajo (gays y lesbianas), que funcionan bien con la nocin de espiral de silencio horizontal, como se propondr una segunda espiral: el silencio vertical, que se desarrolla a nivel micro dentro del grupo o en la organizacin. De esta segunda categora es desarrollado por la incapacidad alguien tiene que expresar su identidad dentro del grupo de trabajo debido a un clima negativo de opinin respecto a un aspecto particular de la misma (Bowen y Blackmon, 2003).

3.2 Segunda Ola: 1980-2000

Entre mediados de los aos 1980 hasta 2000, la atencin de los investigadores extranjeros a la voz y el silencio aument considerablemente (Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009). Incorporado nuevas construcciones como: irregularidades de informacin de organizacin (denuncia), desacuerdo organizacional basada en principios (de principios de organizacin disenso) y las cuestiones de promocin (tema-venta) (Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009). Segn Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009), tambin se trabajan en la justicia organizacional con un enfoque en estudios de concepto de voz contemplando la ciudadana organizacional, que emerge en la dcada de 1990 dos nuevas construcciones: el ostracismo social (aislamiento social) y el sndrome de sordera (sordera sndrome de odo).

3.2.1 Comunicacin de irregularidades organizativas (la denuncia de irregularidades)

A principios de la dcada de 1980, hubo una serie de escndalos corporativos y gubernamentales en los Estados Unidos que llev a los investigadores a tratar de entender cmo, cundo y por qu los empleados eligen reportar el comportamiento poco tico en las organizaciones, por lo que el inters concomitante al aumento de la atencin pblica hacia estudio de la tica en los negocios (Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009). En 1989, segn Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009), aparece en la legislacin de los Estados Unidos (Ley de Proteccin de Denunciantes) para proteger a las personas que denuncian las organizaciones de mala conducta tica. Puede establecer la comunicacin de irregularidades organizativas (de denuncia) como la revelacin por parte de los miembros o ex miembros de la organizacin de las prcticas ilegales, inmorales o ilegtimas por los propietarios a las personas o entidades que puedan tomar medidas correctivas (Near y Miceli, 1985 ).

Sampaio y Sobral (2013) mencionan que el trmino tiene su origen la denuncia de irregularidades en relacin con la polica y los funcionarios que sonaban sus silbatos para detener una actividad ilegal o la falta deportes, respectivamente. Para Cercano y Miceli (1996), que necesitan tres partes en la exposicin de las irregularidades organizativas ocurren: 1. transgresor (malhechor) la comisin de la presunta irregularidad; 2. Un denunciante (whistleblower) que observa, define e informa del error (mala accin); 3. Un destinatario a la queja sobre las irregularidades. Teo y Caspersz (2011) define la irregularidad como un conducto dentro de un amplio espectro de comportamientos, que van desde los ilegales seriamente inadecuada o poco profesional en el lugar de trabajo. Segn Rehg et al. (2008), la terminacin se produce cuando un empleado informa de un error, independientemente de si se le habra afectado directa o indirectamente.

Romper el silencio a las quejas tanto internas como externas implican una serie de riesgos potenciales a los denunciantes. Milliken, Morrison y Hewlin (2003) nota que a menudo los informadores en situacin de riesgo para llamar la atencin sobre un problema, como se puede ver como traidores y sufrir efectos negativos en sus carreras. Lo que podra explicar por qu es el silencio ms comn acerca de las irregularidades de su queja (De Maria, 2006). Los autores continan informar a los empleados pesan estas posibles consecuencias antes de informar o no sobre tales problemas o preocupaciones relacionadas con irregularidades en la organizacin (Milliken, Morrison, y Hewlin, 2003). Rehg et al. (2008) llaman la atencin sobre el tema de gnero, ya que las mujeres tienden a sufrir ms represalias y la prdida de poder y estatus cuando se convierten en delatoras que los hombres. Sampaio y Sobral (2013), sin embargo, indican que la denuncia de las deficiencias de organizacin es funcional para las organizaciones ya que ayuda a prevenir el fraude y mala conducta en general, por lo que debe alentarse a dichas quejas, no castigado.

3.2.2 El desacuerdo de principios de organizacin

A raz de la investigacin inicial sobre la denuncia de irregularidades organizativas (denuncia de irregularidades), Graham, de acuerdo Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009), propone el concepto de la disidencia organizativa (disenso organizacional basada en principios) basada en principios, es decir, el esfuerzo realizado por las personas en el lugar de trabajo para protestar y / o cambiar el status quo de la organizacin debido a su objecin a la poltica o las prcticas actuales (Graham, 1986, citado en Shahinpoor & Matt, 2007). Shahinpoor y Matt (2007) sostienen que el reconocimiento por parte de la organizacin desacuerdo promueve los valores humanos bsicos como la lealtad, la autenticidad, la dignidad, la independencia, la integridad, la conciencia individual y el valor. Cuando el liderazgo de la organizacin entiende que aquellos que no lo estn realmente empleados productivos y ticos, la organizacin puede convertirse en un lugar ms humano, productivo y exitoso (Shahinpoor & Matt, 2007).

Graham (1986, citado en Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009) propone una tipologa de seis formas de desacuerdo organizacional, dado que dos de ellos permanecen en silencio que implica continuar o abandonar la organizacin. Los empleados tambin pueden hacer uso de la voz para demostrar su desacuerdo: 1. hacer manifestaciones o tratar de cambiar a travs de los canales internos de la organizacin (permanencia interna); 2. explicar la entrevista de salida por la que est saliendo de la organizacin (desconexin interna); 3. haciendo protestas o tratar de cambiar a travs de los canales internos de la organizacin, pero aprovechando la presin externa (residencia en el extranjero); 4. abandonar la organizacin y protestar pblicamente sobre el motivo de su salida (disparo externo). La permanencia externa y el cierre externa estn vinculados a los comportamientos relacionados con la denuncia de las deficiencias organizativas (Graham, 1986, citado en Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009). A pesar de las muchas similitudes entre los disidentes (disidentes) e informadores (delatores), los disidentes seran ingenua de que los informadores para creer que la organizacin tambin acepta la crtica y respetar la cadena de mando reportar irregularidades organizativas (Shahinpoor & Matt, 2007) .

3.2.3 justicia organizacional

Para Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009), fue Greenberg (1987) propuso por primera vez un concepto de justicia organizacional, es decir, las percepciones de la gente acerca de la equidad en las organizaciones. Para Greenberg (1987), las teoras de la justicia organizacional giran en torno a dos dimensiones: proactivo (cuando se lucha para lograr la justicia) y reactiva (cuando se trata de corregir injusticias). La literatura, como Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009) y Morrison (2011), apunta a tener una oportunidad de ser escuchado aumentos en la percepcin de los empleados de su patrimonio; la realizacin de procedimientos de la organizacin como justa, los empleados pueden desencadenar el efecto de voz, que se produce cuando creen que pueden influir en los resultados o que la organizacin confa en ellos lo suficiente como para darles una voz (Thibaut & Walker, 1975, citado en Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009). Tangirala y Ramanujam (2008) sealan que cuando los empleados se identifican con su grupo de trabajo, se sienten conectados con su profesin y se dan cuenta de un alto nivel de procedimientos judiciales, tienden a ser menos silencio sobre cuestiones relacionadas con el trabajo. Whiteside y Barclay (2013) observaron que la percepcin por parte de los empleados que hay plena justicia (justicia global) en la organizacin puede disminuir las posibilidades de que desarrollen comportamientos vinculados con silencios aquiescente y defensivas. Por lo tanto, el tratamiento adecuado puede anticipar el tratamiento con los posibles problemas se agraven en sus primeras etapas.

Pinder y Harlos (2001) sostienen, sin embargo, que las organizaciones pueden generar el silencio de los empleados para mantener una cultura en la que prevalece la injusticia, que conduce a la violacin moral de los contratos de bienes, servicios, trato y de oportunidades. Los autores citan como ejemplo la injusticia organizacional el caso de los militares que han sufrido abuso sexual por parte de sus colegas o superiores masculinos sin que iban a ser castigados por sus acciones, dejando a las vctimas del trauma, el silencio o la vergenza pblica cuando trataron de informe / informe que haba sufrido (Harlos y Pinder, 2001). Rafferty y Restubog (2011) observaron que el tratamiento abusivo por parte de la supervisin puede llevar a los empleados a disminuir su comportamiento prosocial de voz (comentarios y sugerencias que tratan de mejorar el rendimiento de la organizacin) porque se dan cuenta que estn siendo maltratados (la injusticia interaccional). Adems, los impactos supervisin incorrecta negativamente en los sentidos que los empleados dan a su trabajo y su organizacin basada en la autoestima (autoestima organizacional basado en uno), lo que reduce los comportamientos relacionados con el silencio pro-social (vase el punto 3.3.2 ).

3.2.4 Promocin de cuestiones (tema-venta)

Segn Dutton y Ashford (1993), el proceso por el cual la alta direccin asigna su poca atencin para una variedad de temas estratgicos (cuestiones estratgicas) es fundamental para la comprensin de la adaptacin y el cambio organizacional. Para los autores, la venta de emisin (temas de promocin) estn relacionados con el comportamiento individual que tiene como objetivo llamar la atencin a alguien (se puede tomar una decisin) con los puntos estratgicos. Los temas de promocin es crtico en las primeras etapas de la toma de decisiones, siendo especialmente relevante para las organizaciones que enfrentan las formas no tradicionales de la competencia, como los mercados hipercompetitivos (Dutton et al., 1997). La actividad de los promotores de cuestiones (emisin vendedores) es importante en los procesos emergentes de cambio organizativo y la adaptacin de las organizaciones a su cambiante entorno externo (Howard-Grenville, 2007).

Los empleados plantean cuestiones estratgicas cuando sienten que el contexto es favorable, es decir, aquella en la que la alta direccin se percibe como dispuesto a escuchar, y la cultura en general, visto como apoyo, con poca incertidumbre o miedo a las consecuencias negativas (Dutton et al. 1997; Milliken, Morrison & Hewlin, 2003). El valor de los que plantean preguntas, segn Howard-Grenville (2007), reside en el hecho de que su conocimiento y pasin por las nuevas emisiones pueden tener consecuencias estratgicas para la organizacin. Como se ha sealado por Dutton y Ashford (1993), ningn tema es de avance estratgico, se convierten as que cuando la alta direccin les considera. Problemas promotores tienen que venir a menudo con preguntas para que la organizacin es ciego, tener que hacer uso de comportamientos que incluyen la persuasin racional, el uso de datos para apoyar su eleccin y una sana lgica de negociacin que implica la otra (Howard -Grenville, 2007).

Aunque los temas de promocin de constructos no tener volumen generado de la investigacin emprica, que puede ayudar a entender cmo situacional factores (tales como los procedimientos de justicia climtica) interactuar con determinados tipos de problemas de influir en los empleados a participar en actividades de promocin importa la gestin (Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009). Aadir tambin que, como se ha sealado por Morrison y Milliken (2000), gestin (en este caso, la alta direccin) se puede considerar que los empleados acten de acuerdo con sus propios intereses, lo que puede hacer que sea difcil, por ejemplo, que las cuestiones sobre la igualdad de gnero son criados por los mandos medios a sus superiores (Piderit y Ashford, 2003) no constituyen riesgo para sus carreras.

3.2.5 Ciudadana Organizacional

La ciudadana organizacional puede definirse como conductas pro-sociales relacionados con el trabajo que no se especifican en los procedimientos o sistemas de recompensas formales y no tiene consecuencias negativas cuando los empleados no juegan ellos (Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009). Graham (1991) afirma que la ciudadana organizacional que diferencia los miembros que no son miembros de la organizacin. Van Dyne, Ang y Botero (2003) se basan en la teora de la ciudadana organizativa para presentar sus tipos de voz y silencio prosocial.

Por lo tanto, para convertirse en un miembro, el trabajador adquiere el derecho a un trato justo en las rutinas personales, asegurando una cuestin de orden, porque cuando surgen problemas y el derecho a participar en las decisiones de la organizacin (Graham, 1991). Sin embargo, el empleado tambin pasa a tener deberes de obediencia, lealtad y contribucin a la organizacin, por los derechos de la ciudadana conlleva tambin obligaciones (Graham, 1991). prosociales razones de ciudadana organizacional pueden llevar a los empleados a silenciar (Van Dyne, Ang, y Botero, 2003), ya que pueden estar en silencio para proteger la informacin importante organizacin de terceros o competidores, y toleran el inconveniente de trabajar sin quejarse.

3.2.6 ostracismo social

Segn Sommer et al. (2001), el ostracismo social, coloquialmente conocido como el tratamiento del silencio o la muerte social, es una forma de rechazo social generalizado. Los blancos de ostracismo social puede conducir a la disminucin de la autoestima, ser llevado a la depresin, sentirse herido y solitario, adems de cuestionar sobre el sentido de su existencia (Sommer et al., 2001). Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009) observan que el ostracismo social puede conducir al silencio en las organizaciones (cuando se desestim el tratamiento del silencio a alguien) o comportamientos desencadenantes, que pueden dar lugar al silencio (uno puede permanecer en silencio por temor a ser condenado al ostracismo por vozear ).

Aunque el ostracismo social implica la deliberada retencin de preocupaciones, informaciones u opiniones sobre asuntos de trabajo, lo cual es consistente con el silencio de los empleados, se diferencia de otras formas de silencio maneras pertinentes (Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009). Los autores sostienen que el ostracismo social es un tipo especfico de comportamiento que tiene la intencin de ignorar o excluir a alguien o grupo en particular. Por lo tanto, una persona que vale la pena el ostracismo puede negarse a dar un buen da, saluda en la maana, saltarse las preguntas que se tratan o que no responden a los correos electrnicos bajo su responsabilidad. Estos comportamientos demuestran cmo el silencio puede ser utilizado para asegurar el poder y provocar tensiones de una manera socialmente inaceptables (Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009).

3.2.7 Sndrome de sordos

Peirce, Smolinski y Rosen (1998) conceptualizan como el sndrome de insuficiencia sordos (sndrome de sordo-odo) que las organizaciones tienen que responder a las quejas de sus empleados, especialmente los relacionados con el acoso sexual. Aunque existe una conviccin creciente tanto el acoso sexual social y legal en el lugar de trabajo, muchas organizaciones guardan silencio acerca de las quejas de acoso (Peirce, Smolinski, y Rosen, 1998). Adems de generar costos para las organizaciones debido a los daos, costos legales y disminucin de la productividad, hay tambin los costes infligidos a los sitiados. Para los autores, las vctimas de acoso sexual y sus colegas estn sujetos a daos psicolgicos y fisiolgicos, as como las vctimas pueden experimentar depresin, frustracin, crisis nerviosas, disminucin de la autoestima, fatiga, nuseas e hipertensin (Peirce, Smolinski, y Rosen, 1998).

El sndrome de sordos se asocia con tres temas de la falta de accin de la organizacin: 1. Las polticas de organizacin y procedimientos inadecuados para la gestin de quejas de acoso sexual (por ejemplo, de notificacin poco clara o aburridas); 2. Reacciones y racionalizacin de la gestin que se abstengan de pronunciarse sobre tales quejas (que niegan las reclamaciones, culpar a la vctima, minimizan la gravedad de la falta, aprovechando un empleado considera ms valioso, haciendo caso omiso de un acosador terco, represalias contra la vctima); 3. Caractersticas organizativas que tienden a la inercia o la sordera (empresas familiares, pequeas empresas con las funciones de recursos humanos bajas o inexistentes, granjas, industrias dominadas por hombres y su visin de la mujer como objeto) (Peirce, Smolinski, y Rosen, 1998; Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009).

Harlos (2001) ampli el concepto ms all del dominio de acoso sexual en el que se origin. El autor trata de relacionar el concepto de la voz Hirschman (1973) con las injusticias en el lugar de trabajo. Con este fin, se investiga cmo los sistemas de voz, es decir, los canales sancionados para que los empleados puedan expresar su satisfaccin o insatisfaccin pueden aumentar la insatisfaccin y la frustracin de los empleados. Segn el autor, algunos sistemas de voz formal (es decir, la poltica de puertas abiertas, buzones de sugerencias y planes de asistencia a los empleados) pueden generar falsas expectativas de lo que uno objetivos pueden ser alcanzados al mismo tiempo la propagacin de la creencia que la organizacin se compromete a tomar en serio las quejas. Si esto no se materializa, los empleados tienden a ser infeliz, frustrado y con una mayor percepcin de la injusticia (Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009). Para Harlos (2001), el sndrome de muerte es ms que la falta de organizacin de la accin en relacin con el acoso sexual, y, en trminos ms generales, el fracaso de la organizacin para responder adecuadamente a las quejas de sus empleados.

3.3 Tercera Ola: 2000 en adelante

Desde la dcada de 2000, el silencio se convierte entenderse como que contienen significados y no solamente la ausencia de voz, aunque muy poco se ha logrado en trminos del desarrollo de la construccin, la investigacin operativa o emprica relacionada con factores independientes, dependientes y moderadores (Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009). Hasta entonces, como se ve en las oleadas anteriores, el silencio fue estudiado sin tener un concepto dedic (Knoll y Van Dick, 2013). Brinsfield, (2009) informan de que es Morrison y Milliken (2000) una obra fundamental que introduce el concepto de silencio organizacional Edwards y Greenberg. Para los autores, es importante tambin tener en cuenta el silencio de la investigacin a nivel micro (El silencio de los empleados), sino que tambin construye relevante para entenderlo, a saber, la retirada del trabajo y el aprendizaje organizacional.

3.3.1 El silencio de organizacin

Morrison y Milliken (2000) introducen el concepto de silencio de la organizacin, es decir, la retencin de las opiniones y preocupaciones acerca de los problemas de organizacin por parte de los empleados. Segn los autores, esta retencin no es un hecho individual, sino tan manifiesta, sino un fenmeno colectivo, ya que implica tanto la relacin con los compaeros, con los superiores, pero tambin puede ser una rama de un entorno ms o menos favorable para el silencio de acuerdo con las actuales creencias hegemnicas en la cultura organizacional. Bowen y Blackmon (2003), el silencio de la organizacin se produce cuando los empleados no pueden contribuir libremente al discurso de la organizacin.

Las investigaciones tratan a continuacin, para entender lo que lleva a los empleados a permanecer en silencio o romper a travs de comportamientos que conducen a vozear (el habla hasta el comportamiento). Premaux y Bedeian (2003) definen el acto de vozear (hablando hacia arriba) y la declaracin abierta de alguien acerca de sus opiniones y puntos de vista relacionados con el trabajo. Segn los autores, aunque se relaciona con otras formas de expresin en el lugar de trabajo (como la disidencia de la organizacin basada en principios, la venta de emisin y de denuncia de irregularidades), el acto vozear diferencia de ellos, a medida que evoluciona desde un deseo de mejorar la organizacin con diferentes lneas razonamiento o enfoques para diferentes tipos de cuestiones (cuestiones), independientemente de los sentimientos relacionados con la satisfaccin global con el trabajo.

Bowen y Blackmon (2003) sealan que la reticencia que los empleados tienen problemas en vozear puede estar relacionado con el temor de que los gerentes tienen que recibir retroalimentacin negativa y un conjunto de creencias implcitas que stos tienen sobre los empleados (Morrison y Milliken, 2000 ). Morrison y Milliken (2000) se basan en la teora de clima organizacional a proponer el concepto de "tiempo tranquilo", es decir, una idea ampliamente difundida de que vozear cuestiones o problemas es peligroso o intil. Los factores que contribuyen al silencio de los climas son: estructuras organizativas, prcticas de gestin y las diferencias demogrficas entre la direccin y los subordinados (Morrison & Milliken, 2000). Los comportamientos de silencio cada empleado se ver influido por la forma en que perciben estos factores (Vakola y Bouradas, 2005). Literatura (Vakola y Bouradas, 2005; De Maria, 2006; Park & Keil, 2009; Knoll y Van Dick, 2013) seala que el clima de silencio afecta al individuo dirigir vozear o indirectamente, con el fin de abrir o hay supervisin / gestin de la expresin de los empleados es importante en la limitacin o el mantenimiento de silencio.

El silencio puede ser causada por el miedo, el deseo de no ser el portavoz de malas noticias o las ideas no deseadas para las normas o las presiones sociales que se encuentran en los grupos (Milliken, Morrison, y Hewlin, 2003). Cis-Gephart et al. (2009) observ que el miedo ha sido relevante en el anlisis de lo que impulsa a los empleados a permanecer en silencio, ya que pueden temer la prdida de capital, la venganza, ser etiquetados negativamente, disminuyen las posibilidades de carrera o ser despedido. La tendencia que tienen las organizaciones para desalentar a las opiniones de los empleados y su retroalimentacin no slo puede poner en peligro la toma de decisiones de la organizacin (Morrison & Milliken, 2003), pero puede causar reacciones no deseadas en los empleados, porque no pueden sentirse valorados, sin control por lo que hacen y tienen altos niveles de disonancia cognitiva.

Segn Huang, Vliert y Vegt (2005), el silencio de organizacin vara en funcin de las diferentes culturas de acuerdo con la distancia del poder en cada uno de ellos. Segn ellos, en los pases con ms alta distancia de poder, los empleados tienden a seguir las rdenes de sus superiores expresa menor inters para ellos. mecanismos formales de participacin y los canales informales de participacin de los empleados pueden reducir el silencio de la organizacin, teniendo en cuenta que los mecanismos formales se asocian con niveles ms bajos de retencin en pases con baja distancia de poder que los que tienen gran distancia, no hubo diferencia significativa en caso de los mecanismos informales para ambos grupos (Huang, Vliert, y VEGT, 2005).

3.3.2 El silencio de los empleados

Para Pinder y Harlos (2001), El silencio de los empleados es un concepto multifactico que incluye, pero no se limita a la ausencia de habla formal o expresin. Para los autores, el silencio de los empleados puede ser definido como cualquier forma de expresin genuina de las clasificaciones individuales, cognitivos o afectivos de las circunstancias organizativas a las que son consideradas capaces de cambiar efectivamente ellos o corregirlos (Pinder y Harlos, 2001). Por Cis-Gephart et al. (2009), El silencio de los empleados es la retencin ideas, sugerencias o inquietudes acerca de personas, productos o procesos que la comunicacin se podran hacer verbalmente a alguien en la organizacin con la autoridad para actuar. Ya Wang y Hsieh (2013) lo definen como intencional sugerencias de retencin, opiniones, informacin o inquietudes sobre cuestiones de organizacin potencialmente importantes.

Van Dyne, Ang y Botero (2003), basado en Morrison y Milliken (2000) y Pinder y Harlos (2001), clasifican los empleados de silencio: aquiescente, la retencin de las ideas relevantes en trminos de un sentimiento de resignacin; y defensivo (o quiescente) silenciar el resultado de una reflexin estratgica sobre las ideas que deben o no deben ser retenidos. Sobre la base de la ciudadana organizacional, los autores proponen el concepto de retencin de silencio prosocial de opiniones, informacin e ideas con el fin de beneficiar a los dems o la propia organizacin (Van Dyne, Ang, y Botero, 2003). Knoll y Van Dick (2013) creen que hay un cuarto tipo de silencio, es decir, el silencio oportunista, es decir cuando hay una retencin estratgica ideas para trabajar, opiniones o informacin relacionada con el fin de obtener alguna ventaja para s mismo incluso si no hay dao a los dems o para la organizacin. Para Wang y Hsieh (2013), el silencio aquiescente y defensiva son disfuncionales para las organizaciones, ya que puede guardar el cambio y eliminar la mejora de rendimiento de la organizacin, adems de ser disfuncional silencio oportunista (Knoll y Van Dick, 2013). Ya silencio prosocial puede considerarse funcional, ya que protege la informacin confidencial de la organizacin mediante la prevencin de que se conviertan en el conocimiento de terceros (Rafferty y Restubog, 2011).

Detert y Edmondson (2011) indican que los empleados desarrollan ideas sobre cmo usar o no la voz de los propsitos de autoconservacin, es decir, las estructuras de conocimiento que se utilizan para prevenir los problemas que puedan derivarse del hecho de que se supere vozear. Incluso si no sufren estas situaciones para confirmar sus percepciones, aprendido durante toda la vida, los empleados tienden a permanecer en silencio. Milliken, Morrison y Hewlin (2003) tambin explica qu se puede aprender que hay que callar viendo la pareja y la forma en que son tratados cuando lo hacen, o tratar de, cualquier crtica y, a veces se ven obstaculizados por el superior. Detert y Edmondson (2011) ponen de relieve algunas de las creencias que llevan los empleados a permanecer en silencio: para ser identificados como blancos de adoptar represalias, la falta de datos o soluciones para vozear se cruzan con la cabeza, no avergonzar al jefe en consecuencias pblicas y negativos para la carrera que se ha expresado.

Wang y Hsieh (2013) sealan que la literatura (Morrison, 2011; Morrison & Milliken, 2000; Tangirala y Ramanujam, 2008; Vakola y Bouradas, 2005) seala que el silencio de los empleados puede ser tan beneficioso como perjudicial para las organizaciones. El silencio es beneficioso cuando se reduce la sobrecarga de informacin gestores, reduce los conflictos interpersonales y aumenta la privacidad de la informacin compaeros de trabajo. Es perjudicial cuando se reduce la innovacin en el lugar de trabajo, interferir en el cambio organizacional, las actitudes positivas disminuye a medida que la satisfaccin y el compromiso con el trabajo o incluso en los resultados no divulgacin (informes) casos oportuna graves de corrupcin en las organizaciones. Por lo tanto, ignorar los factores que contribuyen al silencio de los empleados puede resultar en graves consecuencias negativas para las organizaciones (Morrison, 2011; Wang y Hsieh, 2013), pero no tener en cuenta su papel funcional que la organizacin sea un lugar catico (Brinsfield, 2013; Morrison y Milliken, 2000).

3.3.3 Trabajo Retiro

Bluedorn (1982a, como se cita en Sheridan, 1985) define la retirada (retirada) como una reduccin de la atraccin - o inters - sociopsicolgica empleado por la organizacin en la que trabajan. El retiro de la obra se refiere, por tanto, a una serie de comportamientos disfuncionales de los empleados, que van desde una disminucin del rendimiento, con frecuentes retrasos, absentismo, la rotacin, el abandono y menores niveles de compromiso (Sheridan, 1985; Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009). Literatura (Pinder y Harlos, 2001; Van Dyne, Ang, y Botero, 2003) muestra que el silencio puede ser considerado como una forma de retirada de trabajo, aunque no todos los tipos de silencio (como el silencio pro-social) puede ser tan clasificado como el comportamiento pro-social no estn relacionados con la retirada de la mano de obra.

Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009) informan que la investigacin indica que los empleados leales prefieren mtodos informales de voz a formal para expresar su descontento. Los autores continan indicando que, con base en la literatura sobre los procedimientos de reclamacin (agravio procedi res), los empleados que tienen sistemas oficiales de voz a menudo pueden desarrollar ms conductas de abstinencia que aquellos que utilizan canales informales. Esto se debe al hecho de que los canales oficiales no pueden responder adecuadamente a las quejas, as como el temor a represalias por parte de los que se quejan (Brinsfield, Edwards, y Greenberg, 2009). Para los autores, todava queda mucho por descubrir sobre el papel de silencio en la retirada de los empleados (empleados) de abstinencia, porque a veces las personas permanecen en silencio como una forma de desconectar de su trabajo.

3.3.4 El aprendizaje organizacional y transferencia de conocimiento

De acuerdo con Milliken, Morrison y Hewlin (2003), la decisin de permanecer en silencio es comn en las organizaciones, debido a que la informacin negativa parece ser apenas pasado a lo largo de la jerarqua de la organizacin. Este silencio hace que sea imposible de comunicar una gran cantidad de informacin acerca de los problemas potenciales a los altos directivos, comprometer la exactitud de sus decisiones (Milliken, Morrison, y Hewlin, 2003). Blackman y Sadler-Smith (2009) sostienen que el silencio lleva diferentes significados, que pueden ser consideradas como un consenso o reclamacin; la sumisin o la aquiescencia; disenso o insatisfaccin en un clima en el que vozear pueden ser vistos como intiles o peligrosos. Los autores proponen a continuacin una taxonoma de silencio en el conocimiento y el aprendizaje organizacional, la creacin de una tipologa que lo divide en silencio (silencio) y silenciado (con silenciador) (Blackman y Sadler-Smith, 2009). El silenciador comprende: lo que no se puede hablar (conocimiento tcito y el conocimiento intuitivo), que tiene un mayor grado de subjetividad; y lo que se puede hablar (saber "perspicaz" - perspicaz - y saber pre-consciente), que tiene un menor grado de subjetividad. El silenciado entender lo que no se habla: la voz reprimida inconscientemente, la voz y la voz conscientemente retenido deliberadamente suprimida (Blackman y Sadler-Smith, 2009).

En el caso de silencio: 1. conocimiento tcito (inefable) se refiere a las habilidades y conocimientos tcnicos (know-how) que no puede ser descifrado; 2. El conocimiento intuitivo (afectiva y holstico) es no verbal, subjetiva y se refiere a un juicio pre-consciente; 3. conocimiento profundo (emergente) se convierte en conocimiento automtico despus de haberse obtenido la solucin de un problema despus de un enfrentamiento y la reflexin (a veces con la sensacin de que "la respuesta est en la punta de la lengua"); 4. conocer preconsciente est disponible en la memoria a largo plazo, al no ser recordado, sin esfuerzo y no se expresa (Blackman y Sadler-Smith, 2009). En el caso de silenciado: 1. voz reprimida se refiere a una exclusin impulsado y controlado conocimiento intencionalmente; 2. retenido voz tiene que ver con la retencin deliberada para poder individual, aquiescencia o el comportamiento pro-social; 3. voz reprimida puede ser a la vez un silencio involuntario de acuerdo con las normas y relaciones de poder en la organizacin, as como un silencio defensiva o voz apagada (Blackman y Sadler-Smith, 2009).

Para Blackman y Sadler-Smith (2009), su taxonoma ayuda a identificar cuando hay incapacidad (silencio) o enfermedad (silencio) en el intercambio de conocimientos, que puede ayudar en el aprendizaje organizacional como medidas que pueden adoptarse para facilitar flujo de informacin, la comunicacin y la formacin en las organizaciones. Tambin se debe considerar que las organizaciones deben gestionar la equidad (justicia) en el lugar de trabajo para mejorar el flujo de informacin y apoyar el aprendizaje organizacional (Whiteside y Barclay, 2013), para que puedan hacer frente a un problema en sus primeras etapas y no cuando ya se ha convertido en un asunto de mayor gravedad.

4 DISCUSIN

Como se ve ms que una construccin se puede utilizar para explicar lo que lleva a los empleados en el silencio o usar la voz. Por lo tanto, el estudio terico de cada uno es relevante sobre todo con el fin de comprender si existe una relacin entre ellos y de qu tipo. Con respecto a la primera ola, el concepto de voz Hirschman (1973) se ha consolidado y ha sido ampliamente utilizado, mientras que el "efecto de silencio" y la "espiral del silencio" se han utilizado poco. Sera interesante revisar la investigacin como las malas noticias pueden o no ser informada sobre la base de esperar a que el pblico, es decir, como la organizacin construye su discurso acerca de lo que es noticia buena o mala y cmo este discurso que es un mal noticias puede convertirse en una espiral del silencio. En el caso del "efecto de cambio," el trabajo del Erving Goffman parecen abrir posibilidades significativas para entender el fenmeno, ya que los empleados pueden permanecer en silencio para proteger su imagen social (biselado, Messersmith, y Kelley, 2012) o para administrar las impresiones causa en la gestin (Brown y Coupland, 2005).

En la segunda ola, la literatura ha sealado claramente las diferencias entre los "informadores" (delatores) y "disidentes" (disidentes) (Shahinpoor & Matt, 2007), pero es cuestionable (incluso para otras construcciones) la influencia de las diferencias culturales entre los pases. Cercano y Miceli (1996), por ejemplo, que quede claro que la investigacin sobre "la terminacin de las irregularidades de la organizacin" (denuncia de irregularidades) se basan en el contexto anglosajn, es necesario para ver si habra diferencias en el comportamiento de acuerdo a las diferentes culturas. Sampaio y Sobral (2013) cumplen con esa llamada.

Para Sampaio y Sobral (2013), la cultura brasilea tiene algunos rasgos - es decir, la aversin al conflicto, exacerbado la confianza en las relaciones interpersonales y la naturaleza emocional de las personas ( "hombre cordial") - que puede conducir a la comprensin de la "queja irregularidades organizativas "como un comportamiento inaceptable. Los "informadores" son vistos como traidores y su comportamiento se toma como una ofensa personal, sobre todo porque la confianza se considera la piedra angular de la relacin de trabajo (Sampaio y Sobral, 2013). Tambin de acuerdo con los autores, los gerentes en Brasil tienden a considerar "la denuncia de las deficiencias de organizacin" como un tab o una conducta desviada, acoso y represalias que hizo la denuncia como si fuera el problema, no es culpa del mismo, que ayuda a aumentar el temor a las represalias. Esto puede explicar por qu en el caso de los escndalos de falsificacin de medicamentos en 1998 fueron los usuarios y revendedores que han activado el fabricante (Vieira et al., 2002), y no los propios empleados que salieron a bolsa reportar una irregularidad que afect a miles de las personas.

Vieira et al. (2002) han observado las huellas de la cultura brasilea como lo hicieron Sampaio y Sobral (2013), pero su objetivo era descubrir cmo estos rasgos que influyen en la cultura organizacional. El silencio que Vieira et al. (2002) perciben como caracterstica de la industria farmacutica - no se limita a ellos, slo recuerda los escndalos de sosa custica en la leche - acaba de ser relacionados con la "queja de las deficiencias organizativas" debido a que los mismos rasgos que daran forma a las relaciones entre las empresas y stas con el pblico tambin parecen regir sus relaciones de trabajo con miras a la forma denunciantes pueden ser vistos por los administradores (Sampaio y Sobral, 2013) o compaeros de trabajo.

En el caso de ostracismo social, que es tambin una relacin de potencia (Sommer et al., 2001), es posible que las quejas de los objetivos se, asimismo, menos escuchadas y adecuadamente contestadas por la organizacin, es decir, puede haber relacin entre ostracismo social y el sndrome de "sordo" (Harlos, 2001). Freitas (2001) no funciona con ninguno de los dos conceptos, pero su ensayo sobre el acoso moral y sexual en el trabajo ofrece algunas preguntas pertinentes. Seala que a menudo el acoso empieza la entrevista de posibles empleados del equipo de organizacin, con preguntas inmorales, insinuaciones sexuales o delitos contra la dignidad con el fin de probar cmo el candidato se comporta "en la cara de la presin" (Freitas, 2001). Si algunas organizaciones se comportan bien durante la entrevista de seleccin, tal vez la falta de respuesta a las quejas de los empleados (Harlos, 2001) no es un fallo real sino una prctica deliberada para lograr el rendimiento deseado. No hay que tambin se convierten en vctimas, es posible que los colegas tienden a ser omitidos ante el acoso sufrido por un colega (Freitas, 2001), incluso tratando de encontrar razones para justificar la agresin que est sufriendo. As que tal vez el ostracismo social y el sndrome de "sordo" tambin causan ms sufrimiento a la vctima de acoso, ya sea psicolgica o sexual.

En el caso de la tercera ola, los avances significativos de Milliken trabajan y Morrison (2000) y Pinder y Harlos (2001). Despus de poco ms de una dcada de investigacin, el silencio de la organizacin y el silencio de los empleados han sido depender de un creciente inters en la investigacin. El trabajo conceptual (Morrison & Milliken, 2000; Pinder y Harlos, 2001; Van Dyne, Ang, y Botero, 2003) han dado lugar a la investigacin terica y emprica. Hay trabajo cualitativo, como Milliken, Morrison y Hewlin (2003), que a travs de entrevistas derivar un modelo de las razones que llevan al silencio. Cuantitativa en busca de trabajo, por ejemplo, para analizar los climas participativos tanto en el equipo y la organizacin influyen en el silencio de los empleados (Huang, Vliert, y VEGT, 2005; Tangirala y Ramanujam, 2008), la influencia de los climas ticos en los silencios aquiescente y defensiva (Wang y Hsieh, 2013) y la propuesta de escalas para medir las diferencias entre cada tipo de silencio, sus antecedentes y consecuencias (Brinsfield; 2013; Knoll y Van Dick, 2013). Tambin hay obras como el Parque y Keil (2009), utilizando tanto un enfoque cualitativo (escenarios de uso) y cuantitativo (cuestionario) para investigar empricamente los factores que influyen en el clima de silencio (Morrison & Milliken, 2000).

Despus de los primeros estudios conceptuales y cualitativos mencionados anteriormente, ha habido una bsqueda de la naturaleza cuantitativa de la investigacin que valida los resultados de estos estudios previos, ayudando a simplificar y generalizar los resultados obtenidos (Brinsfield, 2013). Al igual que Brown y Coupland (2005), se observ que el trabajo sobre el silencio son positivista en su diseo, que no plantea ningn problema, a pesar de que est de acuerdo con Fletcher y Watson (2007) que los otros enfoques tericos y metodolgicos tambin puede ayudar a comprender el fenmeno. Moura-Paula y Ferraz (2013) tambin critican el carcter positivista de la investigacin y la falta de consideracin de los opresores y organizaciones ideolgicas.

Para Brown y Coupland (2005), y comprender los motivos que llevan a los empleados en el silencio, es necesario considerar el silencio como un aspecto de poder y participar en los intentos de las personas para gestionar las impresiones. Adems de comprender la estructura de las organizaciones de autoridades, se debe considerar como una construccin social de sus participantes a travs de una red de conversaciones que utilizan el predominio de ciertas prcticas discursivas y ayuda que se producen (Brown y Coupland, 2005) . Fletcher y Watson (2007) sealan que la voz y el silencio son relacionales, por lo que en lugar de hablar de tipos de silencio (Van Dyne, Ang, y Botero, 2003), puede ser que sea mejor pensar en "dimensiones" de silencio. Esto no significa que los tipos de entender las razones no son tiles, al igual que tambin es necesario entender cmo se construyen fragmentos, conversaciones, experiencias, intercambios y emociones, se relacionan y se entrelazan en significados patchwork que dan forma y coordinan cmo las personas se relacionan en los futuros dilogos, intercambios y negociaciones (Fletcher, 2006 citado en Fletcher y Watson, 2007).

Moura-Paula y Ferraz (2013), en su ensayo, estn de acuerdo en que la divisin entre superiores y subordinados y la jerarqua de crear obstculos para la comunicacin, pero tenga en cuenta que el control para asegurar la productividad y la bsqueda de la "armona administrativa" prevenir conversaciones francas ocurrir. Segn ellos, todo lo que se dice habr intercalados con silencio por la propia regulacin que las organizaciones hacen sobre lo que debe o no debe ser hablado. Para los autores, el clima de silencio se relaciona con el hecho de que los gerentes y supervisores, para replicar el habla cumbre de la organizacin, generan relaciones de superioridad y correccin antes de los otros empleados: "La posicin privilegiada de la cpula dificulta la comunicacin, ya se puede decir unilateralmente lo que es o no es digna de ser tomada en cuenta: es el poseedor de la libre comunicacin en la organizacin "(Moura-Paula y Ferraz, 2013, p. 10).

En el caso del aprendizaje organizacional, Flach y Antonello consideran desde una perspectiva sociocultural, lo que implica un enfoque diferente entre el aprendizaje y el silencio: "El aprendizaje de la Organizacin en una perspectiva sociocultural ofrece una oportunidad para comprender la transformacin de la organizacin que trasciende interfaz de la cognicin en el comportamiento" (Flach y Antonello, 2011, p. 176). Dentro de su metfora de la improvisacin en el aprendizaje organizacional, los autores entienden que el silencio hay una mayor apertura a las percepciones, por lo que no debera haber un tiempo de pausa para las personas a repensar y reflexionar sobre sus acciones adoptadas y las acciones futuras. Estas pausas sugieren una reflexin prctica, hay tiempo para la bsqueda de ideas, ayudar a las personas a centrarse realmente en problemas (Flach y Antonello, 2011). El enfoque de los autores nos permite entender que el silencio tiene matices - que ambos puedan obstaculizar el aprendizaje, para evitar que el flujo de informacin, ya que ofrece oportunidades de TI, ya que la reflexin puede sacar a la luz lo que est almacenado en el saber intuitivo, por ejemplo, .

Por lo tanto, en cada una de las olas no son descubrimientos y preguntas importantes que se pueden hacer para hacerte comprender los diversos matices que tiene el silencio en las organizaciones. Adems del desarrollo de lo que se ha discutido por la teora en cada una de las construcciones, algunos investigadores sugieren que otros enfoques tericos y metodolgicos pueden enriquecer an ms nuestra comprensin del silencio que ms inefable, en realidad puede ser frecuente en las organizaciones, pero por diferentes razones como la lente terica que se adopte y el cuestionamiento que hacer.

5 FINAL

Este estudio tuvo como objetivo presentar lo que se ha estudiado sobre el silencio en la literatura de gestin. Con este fin, se produjo una literatura que tena el trabajo Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009) un guiado, que indican qu temas estaban siendo buscadas y algunas de las investigaciones seminal que introdujo importantes construcciones y dio instrucciones a la investigacin ajena a hoy en da.

La eleccin del trabajo Brinsfield, Edwards y Greenberg (2009) ha racionalizado bsquedas, que da acceso a una literatura que analiza los diversos matices de silencio en las organizaciones. Tambin se ejecuta una limitacin, ya que funciona que abord el silencio desde otro punto de vista que los autores no fueron considerados aqu. Por lo tanto, se sugiere que se haga una investigacin que busca identificar otros tratamientos que el silencio puede tener en la literatura relacionada con la ciencia administrativa. Una segunda sugerencia es investigar cmo el silencio tambin se trabaj en la literatura de gestin en otras lenguas latinas, como el espaol. Por ltimo, tener una voz en las organizaciones se mantuvo inactivo a lo largo de este trabajo, se sugiere realizar la investigacin bibliogrfica y bibliomtrico sobre este tema.

En el caso de la investigacin brasilea, el trabajo Sampaio y Sobral (2013) se inserta directamente en la agenda de investigacin extranjeros, proponiendo un modelo que tiene en cuenta las diferencias de la cultura brasilea en relacin con anglosajona en el caso de "terminacin de las irregularidades de la organizacin" . Otros tientas trabajo, pregunta o sugerir otras vas de investigacin en relacin con algunas de las discusiones que se han hecho por la literatura extranjera. La investigacin futura puede evaluar cmo temas como la psicologa, la ciencia poltica y la antropologa pueden contribuir a la encuesta nacional sobre el silencio.

Por ltimo, se espera que el conocimiento acerca de la investigacin que se realiza en el tranquilo en las organizaciones, tanto en el exterior y en Brasil inspirar nuevas investigaciones nacionales para ayudar a comprender el fenmeno de silencio en organizaciones basadas en nuestra matriz cultural y otros enfoques terica y metodolgica.