SEAJ 27(1) April 2007 ‐ 9 ‐

 Silent vs. Shadow Reports: What can we learn from BP’s Sustainability Report versus the Financial Times?  Lorraine Ruffing1 Editor’s  Note:  This  piece  is  a  response  to discussion  about  (a)  how  we  might  start  to generate a new yet rigorous literature and (b) the different ways  in which  silent/shadow  accounts might  be  produced  (and  produced  in  simpler ways). This  piece  adopts  a more  polemical  style and  it  is  not  as  precisely  referenced  as  would typically be the case in an academic journal. The author  is  not  only  a  long‐standing  Fellow  of CSEAR  but  is  of  international  renown  in  the field.  The  paper  is  offered  as  a  stimulant  and experiment.  The  views  expressed  are  explicitly those of the author. 

 Introduction  

ccording  to  the  Corporate  Register  over  3500  companies  now  produce stand‐alone  corporate  social 

responsibility (CSR)  or  sustainability  reports  ‐ up from  three  in 19902.   The area of CSR or 

1  Lorraine  Ruffing  is  the  former Head  of  Enterprise Development  at  the  UN  Conference  on  Trade  and Development.  She  now  consults  on  corporate governance. 2 www.corporateregister.com accessed on 12 February 2007. 

sustainability  reporting,  while  it  has  spread rapidly, has a long way to go before it meets the needs  of  users  for  materiality,  consistency, completeness  and  responsiveness.    Although CSR  indicators  have  been  under  development for  the  last  15  years  and many  recognize  the necessity  for  harmonizing  a  set  of  core  CSR indicators  for  monitoring  and  comparing performance within and across companies, there is  still  no  universally  accepted  guideline  on which indicators should form the basis of every corporate report.   The  Global  Reporting  Initiative  (GRI)  is probably  the most ambitious and well‐funded exercise  and  offers  a  wide  range  of  CSR indicators.   But  this allows  companies  to pick and  chose,  thus  weakening  performance measurement  and  comparisons.    While company  CSR  reports  have  become  very polished,  the  relevancy  of  the  information  is often questionable so that PR puff still abounds after 15 years of work.  

 UNEP/Sustainability  research,  for  example, concludes  that  other  than  for  the  very  best firms, the quality of the reports has risen little3.  Since  many  of  the  reports  look  good,  the companies  tend  to  look good.   The paradox  is that  they  can have  a poor  environmental  and social  performance  and  still  win  awards  for reporting  ‐  or  at  least  be  short‐listed  for  one.  Managers  appear  to  be  more  interested  in image  than  in  constantly  improving performance via measurement and disclosure.  And,  it would seem,  little  is still known about how  companies  and  their  shareholders actually use the reports and their indicators4.  

3 See also a report in Accountancy January 2007 (pp52‐52) and  the ACCA  Reporting Awards  Judges  Report  2004, 2005 and 2006.  4 Apart, that  is, from the  inferences that might be drawn from the market‐based studies and the more specific data derived  from,  for  example,  the  field work  around  SRI information use. 

A 

‐ 10 ‐ Ruffing: Silent vs. Shadow Reports 

Empirical  research  might  be  typified  as showing  that  good  CSR  reports  do  not necessarily  raise  share prices  but  bad news frequently does lower share prices (example, after BP’s Texas City oil refinery blast, stock underperformed the world oil and gas sector by 10.7%  (See  the Financial Times 06/10/06)5.  Evidently,  investors  know  that  CSR reporting  is  still  biased  toward  the  good news and is short on the bad.  In evaluating a  company’s  sustainability  report  one  has several  options.    A  company’s  report’s content can be compared over time to a CSR guideline  for consistency, completeness and responsiveness.    Or  the  reports  can  be compared  to  `shadow’  reports,  that  is,  to information  and  facts  about  the  company that appear in the press and elsewhere.   Case  study  of  BP’s  Sustainability Report6  vs.  Financial  Times7 (Shadow Report)  The  fact  that  extractive  companies historically  have  had  bigger  environmental and  social  footprints  and  they  often  work with  governments  apparently  uninterested in environmental protection or social  justice could  have  an  impact  on  the  corporate culture  and  management  of  these companies.   Companies that regularly make the news  in  terms of such problems  include Shell (Nigeria), BP (America) and Newmont Mining  (Peru)  to name  a  few.   Most  of  the large  oil  companies  have  similar  problems but not all of  them produce award‐winning 

5 FT hereafter – most references are drawn from the FT archives and, where not referenced specifically, an FT reference can normally be assumed.  6 BP, Making Energy More, Sustainability Report 2005, Beacon Press.  7 Financial Times 2005‐2006 various issues. 

reports.    Two  of  the  companies  mentioned above  have  professed  to  be  committed  to environmental and social protection and have won awards or been short‐listed for them.   What  can  a  case  study  of  the  quality  and completeness  of  BP’s  sustainability  report  for 2005  tell us  about  the  ability  of  sustainability reporting to alert stakeholders to any problems which might underlie financial performance?   First, how did BP’s reporting compare with the usual  templates  (Global  Reporting  Initiative (GRI), UN  Intergovernmental Working Group of  Experts  on  International  Standards  of Accounting and Reporting etc)?   Second,  even  if  BP  complied  with  the  GRI template  was  that  sufficient  to  understand what was  really happening?    Is  the  template/ guideline  deficient  or  did  management succeed  in  making  a  more  `flexible’ interpretation  of  requirements  and  thereby perhaps  succeed  in  avoiding  reporting  on certain aspects of CSR?  It is instructive that BP is  still  in  denial  mode  about  its  recent environmental  and  social  shortcomings.    It describes  them  as  `isolated’  incidents  rather than  fundamental  flaws  in  corporate  culture and management.    It  appears  that  one has  to rely on  the Financial Times  `shadow’ reporting to counter balance BP’s sustainability report in order to see these management gaps.   Thirdly,  can we  identify what CSR  indicators could  have  alerted  shareholders  and stakeholders  to  the  fact  that  the management of  BP  were  experiencing  (even  encouraging perhaps) more fundamental problems?  BP  is  a  good  choice  for  a  case  study.    The company  was  rated  number  one  in  2005 among  the  Fortune Global  100  companies  by AccountAbility for its CSR communications.  It was  short‐listed  for  the  ACCA  Award  for 

SEAJ 27(1) April 2007 ‐ 11 ‐

Sustainable  Reporting  in  2005.  SustainAbility  rated  it  number  three  in  its 2004 Global Reporters Survey.   BP has also analyzed  the  GRI  framework  in  its sustainability  report  and  the  company identifies  the  indicators  for  which  it  has group data,  for which  it has some data and for which it has no data.  Therefore, one can begin  to  learn what  has  been  left  out  and, more  importantly,  which  elements  of  the GRI framework have been employed.   Thus one should be able to go directly to BP’s five year performance group  indicators  to  tell  if they were relevant and sufficient.  

  The Shadow Report by the Financial Times  The information in this section comes almost exclusively from the Financial Times in order to have consistent  information albeit with a pro‐business  tinge.    Facts  are distinguished from opinions.   During  2005‐2006  BP  America  was implicated  in:  the  Texas  City  oil  refinery blast;  the Alaskan  oil pipeline  spill;  alleged misrepresentations in the sale of its chemical plant  in Flint Hills,  Ill.;  listing oil platforms in  the  Gulf  of  Mexico;  and  alleged  price‐fixing on  the propane, oil and gas markets.  Yet  BP  is  respected  as  a  leading‐edge exponent of corporate responsibility.  Since BP America  accounts  for  38% of BP’s total  market  capitalization,  a  third  of  its workers, and a third of its sales, problems at this  location  cannot  easily  be  accepted  as `isolated’  but  rather  have  to  be  considered endemic  to  the  corporate  culture  and  management.  Interestingly, BP global insists that  `normal’  management  practices  were followed  in Alaska.    If  so,  the  results were 

disastrous.  A chronology of events is included in Figure 1  These FT clippings could lead one to infer that these  events  have  common  elements:  a pervasive  lack  of management  oversight  and risk  awareness  plus  an  imperfect  global corporate  culture.   BP was  failing  to  invest  in maintenance and upgrading while threatening whistleblowers, who  tried  to  inform company executives of  their  safety  concerns,  as well  as allegedly  falsifying  environmental  inspection data.    BP  has  also  inherited  a  number  of problems through its acquisitions of American companies  which  negotiated  substandard contracts  with  indigenous  peoples.    Perhaps this  is  a  case  in which  due  diligence  did  not alert  BP  America  to  its  possible  liabilities  or perhaps it just assumed that indigenous claims were  irrelevant.    While  BP’s  new  motto  is `Beyond  Petroleum’,  BP  America  was  not beyond  oil  spills,  refinery  blasts  and possibly falsifying data and price fixing  Oil experts  interviewed by  the FT opined  that while BP set the tone at the top for safety and environmental  protection,  it  failed  in implementation.   A  gap  has  clearly  emerged between  the  corporate  centre  which established  the  business  principles  and  the local  management.    BP  admits  it  failed  to integrate  fully  its  different  safety  systems.  Plants  still  use  a  range  of  procedures entrenched by local custom and practice.  Plus, the dominant BP culture is that of cost‐cutting; thus  too  many  corners  were  cut  on maintenance  and  safety.    Hence  BP’s  under‐ investment during  the period of  falling prices during the 1980’s and 1990’s.   But yet, BP senior executives steadfastly maintain that recent events in the US are unconnected.  

‐ 12 ‐ Ruffing: Silent vs. Shadow Reports 

Figure 1: Financial Times Chronology: BP America 

 

Alaska • 1999  ability  of  staff  to  respond  to  critical  events hampered  by workloads;  BP  ordered  the  injured back  to work  to keep number of days‐away‐from‐work cases to a minimum (FT 17/04/06) 

• 2000 pleaded guilty to illegal disposal of hazardous waste (FT 17/04/06) 

• 2002  high  number  of  safety  accidents;  staff complained before Congress (FT 08/08/06) 

• 2004 Staff representatives reported  that employees wanted  to  see  corrosion  problems  addressed;  BP response:  hunted  for  the  whistleblowers  (FT 09/08/06) 

• 2005 Staff  representatives notify EPA of problems with corrosion control operations (FT 17/04/06) 

• 2005 BP removes the head of corrosion monitoring unit for intimidating workers (FT 08/09/06) 

• 2006‐March:270,000 gallon oil spill; staff said it was not an isolated incident; due to lack of maintenance and  focus  on  cost‐cutting  and  short  term  profits (FT  17/04/06);  BP  had  not  used  high‐tech maintenance  and  corrosion‐testing  procedures  on some pipelines in 14 years (FT 27/04/06) 

• 2006‐April BP reported to US authorities it couldn’t do  corrosion  tests  on  time  due  to  sludge  in  the pipes (FT 27/04/06) 

• 2006 August BP shuts down entire Prudhoe Bay oil field  for  a  week  due  to  `unexpected  severe corrosion’  in  pipelines  after  corrosion  tests  were completed. It said the model it was using to gauge corrosion was  flawed. Reopened  the western part of field once further testing proved it was safe. BP estimated that repairs would cost about $90 million (FT 08/08/06, 09/08/06, 10/08/06). 

• Whistleblowers  reported  that  50 of  its wells were leaking;  BP  admitted  problems  at  57  wells  and closed down 37 (FT 19/07/06). 

• 2006 August employees allege that BP manipulated inspection  data  to  avoid  replacing  pipelines  (FT 21/08/06) 

 

Gulf of Mexico • 2005  Thunder  Horse  oil  platform,  (the  world’s largest)  lists  due  to  construction  defects  and failures  with  hydraulic  control  system:  ballast water  moves  into  and  within  the  lower  hull causing  flooding  (Sustainability Report);  delayed operations from 2005 to 2008 causing a jump in oil 

prices and momentary  increase  in an otherwise downward trend of BP share prices (FT 19/09/06)  

Texas Oil Refinery • 1975‐2005  one  death  every  18  months  (FT 17/04/06)  

• 2005  Telos  audit  revealed  safety  problems  and predicts  more  deaths.  BP  decided  against installing  modern  process  control  equipment that  could  have  prevented  the  accident  (FT 17/04/06).  Alleged  that  BP  wrongly  told  state regulators  that  it  had  installed  the  equipment (FT 18/09/06).  

• 2005 March 15 deaths; 170 injured; plant shut for $1  billion  in  repairs.  Further  fires  and  leaks  in July/August. Government requests BP appoint a panel  to  investigate  its  `safety  systems  and culture’.   Government found 300 violations and fined BP $21 million (FT 20/10/06). 

• 2006 October US Chemical Safety Board said BP knew  it  had  significant  safety  problems  at  the refinery  and  cost‐cutting  had  compromised safety (FT 31/10/06). 

 

California • 2005  Carson  Refinery  fined  $31  million  for alleged air quality violations 

• 2006 September Long Beach gas oil leak of 1000 barrels (FT 19/09/06) 

 

Ohio • 2006 BP  cited  for unsafe operations  in  refinery and fined $2.4 million (FT 20/10/06) 

 

Illinois • 2006  BP  is  sued  for  50  misrepresentations concerning  environmental  compliance, mechanical integrity, and production capacity in the  sale  of  the  Flint  Hills  chemical  plant  (FT 24/08/06) 

 

New Mexico • 2006  BP  American  Production  Company  vs. Burton, 05‐669), BP allegedly significantly under estimated  the market  value  of  gas  thus  under paying  royalties  to  the  Jicarilla Apache nations & the US Government (www.indianz.com) 

 

Propane, oil and gas markets • 2006 US authorities charge BP with price‐fixing in 2003‐04. BP has been ordered not to shred any documents relevant to the charges (FT 20/09/06, 30/06/06). 

SEAJ 27(1) April 2007 ‐ 13 ‐

Questions  This  situation  raises  inter  alia  the  following questions:  

1. Was  this  the  behavior  of  a  rogue affiliate  or  symptomatic  of  BP’s structure and operational strategy? 

2. If  this  behavior was  not  sanctioned by  headquarters, was  BP  effectively communicating  its  strategy  and values to all its executives? 

3. If  communication  was  sufficient, were  there  incentives  to comply and the penalties for non‐compliance?  

4. Was  BP’s  global  structure  and strategy  defective  like  its  corrosion model? 

5. Is  this  evidence  of  a  company providing  rhetoric  but  little substance  on  environmental  and social  concerns  in  order  to  improve the  bottom  line?  Is  there  really  a triple bottom line mentality at BP? 

6.  Did a selective use of CSR indicators allow  BP  to  emphasize  the  good news? What  changes  are  needed  in  CSR  reporting  to  tell  the  balanced story?  Do  we  need  more  work  on developing  the  core  indicators  that can measure performance, good and bad? 

7. Should  we  stop  giving  awards  for reporting  and  give  them  for  actual performance?   

 

Again  industry  experts  are  of  the  opinion that  BP’s  organizational  structure  is  too decentralized  in  terms  of  its  business  units (3),  functions  (22)  and  regions  (4).    Thus, they  say  Lord  Browne will  have  to  change not  just  the  safety  system  but  the  entire organizational structure. 

Analysis of BP’s Sustainability Report (2005) and Website8 In the foreword to  its sustainability report, BP says that its mission is to satisfy human needs, generate  profits  and  satisfy  the  need  for sustainable  development.    Immediately,  one can  see  the  conflict  in  its  goals:  particularly between  satisfying  current  human  needs which are insatiable and securing a sustainable future.    Economists  and  companies  alike assume  few  natural  limits  to  economic  or company  growth.   Until  natural  resource  use and waste  disposal  are  priced  into  products, companies will  continue  to practice  `limitless’ growth  and  individuals  `limitless’ consumerism.   BP says that the purpose of BP is business and to maximize  long‐term  shareholder  value  by selling goods and services.   (Ignoring here the `stakeholders’ who are negatively impacted by BP’s  `business’).    The  current  model  of capitalism  emphasizes  short  term  gains  and shareholder value and  ignores  the destruction of natural capital.   This business model makes it difficult  for BP  to put  sustainability  at  `the heart of its business’.   Nevertheless,  BP  says  that  it  is  trying  to transcend  the  environmental  tradeoff.   While BP  is  a  leader  among  oil  companies  in  issues such as global warming, is it enough for BP to cut  CO2  emissions  and  invest  in  renewable energy?    Sustainable  development  probably requires ending government oil  subsidies and paying  the  full  costs  of  fossil  fuel  extraction and energy production.   One  important  issue  is  the  question  of  the amount  of  energy  recovered  compared  to energy  expended  during  energy  production.  

8 www.bp.com/sustainability reporting; www.usresponse.bp.com (visited 05/09/06) 

‐ 14 ‐ Ruffing: Silent vs. Shadow Reports 

By 1985  the ratio had dropped  to 2:1 and  is still dropping.   Already, I am led to believe, in some situations energy in oil found is not equal to total energy expended.  In  examining  the  report’s  quantitative content  vs.  the  rhetoric  the  amount  of economic,  environmental  and  social information  provided  by  BP  is  truly impressive  and  goes  well‐beyond  silent reporting  since  it  partially  follows  GRI guidelines.   However,  did  the  collection  of this  information and  its  release allow BP  to manage  the  environmental  and  social  risks inherent in its operations?  While  there  is plenty  of  information, much of the report is qualitative and narrative and the group metrics do not give us a sense of BP’s  performance  relative  to  industry averages  or  how  it  improved  over  time relative  to  financial  performance.    The concept  of  eco‐efficiency  is  notably  absent except for some of the emissions data which are normalized by energy production.  The five year performance data consists of:‐ 

• Financial and operating • Safety and operational integrity • Environmental • Employees • Contribution to communities 

 In  comparing  BP’s  reporting  to  the  GRI guidelines, the bulk of the GRI indicators on which  BP  can  report  are  on  policies  and processes (33 out of 64).   Information on the remaining  GRI  indicators  (31  indicators)  is collected on a local level but not aggregated for  the group.   BP reported on six out of 26 environmental indicators and on eight out of 24  social  indicators.    Putting  aside  the question of GRI compliance, let’s look at the 2005 sustainability report to see if the group indicators  reported,  whether  or  not 

advocated  by  GRI,  can  explain  the  risk management failings described by the FT.  A.  Safety  Indicators  Group  Level,  5  year Performance Data 1. Fatalities; BP reports that  one worker died 

along  with  26  contract  workers  giving them 27 work‐related fatalities for the year but  if one  adds  in  the bystanders  (23)  the total  comes  to 50.   Total  fatalities  (50)  is a more  complete  and  accurate number  than fatalities  in  the workforce  (23).   The  latter indicator  intentionally  or  unintentionally narrows the impact of BP’s footprint.  

2. Days away from work due to injuries per 200,000  hours  worked  rose  from  230  in 2004  to  305  in  2005.    Recordable  injuries declined  in  2005  from  1513  to  1471 (although  a  change  in  the  reporting methodology may be a factor).   In the case of  the  Texas  City  refinery  half  the workforce  was  injured  according  to  the Financial Times.  BP reports that besides the fatalities, `many more’ were  injured.   How many, 100? 500?  Are they contained in the 1471 injuries? 

3. Oil spills: BP reports that 2005 was a good year  in  that  the  overall  number  of  spills decreased  to  541  as  did  the  volume.  However,  the  volume  of  spills  upstream increased  four  times  despite  100,000 inspections  on  the  North  Slope,  225 corrosion experts, and 370 `open talk’ cases (some  of  them  on  compliance with health and safety)9.  There is no indication that BP increased  its  scrutiny  of  upstream operations.    Then  in  March  2006  a  real disaster hit with the Alaskan pipeline spill.  BP admits  that  it didn’t `run pigs’  to clean and/or  inspect  the  affected  pipeline.    This evidently  contributed  to  the  severe  internal corrosion  and  even  interfered  with  BP’s  own ultrasonic testing after the spill. 

  9 usresponse.bp.com and Sustainability Report 2005 

SEAJ 27(1) April 2007 ‐ 15 ‐

B. Environmental Performance Data BP  reports  on  six  out  of  26  GRI environmental  indicators.    The  most comprehensive data are  the emissions data.  This  is  possibly  because  there  has  been relatively  more  work  in  this  area  than  in others.  The  environmental  data  are quantitative as opposed  to qualitative. They do measure changes over time and some are standardized per unit of production.  But the use  of  value  added  might  have  been preferable  so  as  to  get  a  better  idea  of  the eco‐efficiency  of  their  operations.    Some  of the  indicators  such  as CO2  emissions  show absolute  improvements  but  these improvements were due  to  shutdowns  and disposal  of  business  entities  as  well  as efficiency.    Other  indicators  show  a deterioration  for  example,  the  disposal  of hazardous waste increased 49 percent.  4. Environmental  fines  increased  from 

$4.8m  to  $56  million  but  there  is incomplete  information  on  the  number of violations.  BP said it paid the fines for the alleged violations without admitting guilt. 

 C. Employee Data Most  relevant  to  BP  America’s  current problems  are  the  `open  talk’  cases.    Open talk  invites  anyone  at  BP  to  raise confidentially  any  concerns  or  enquiries about  compliance,  ethics  or  the  code  of conduct.  It is operated 24 hours a day by an independent third party.  5. Total  Open  talk  cases  increased  from 

343  in  2004  to  634  in  2005  that  is,  they almost doubled.  BP says this was due to the introduction of a code of conduct.  In North  America,  open  talk  cases increased by 58%. 

 

The  growing  number  of  open  talk  cases  and the  fact  that  Alaska  and  Texas  employees’ concerns  about  safety  were  apparently  not given  sufficient  weight  may  indicate  a  less than  healthy  labour  environment.    BP  has subsequently  appointed  an  independent ombudsman  to  look  into  their  concerns  over safety and environmental problems.  The narrative in the sustainability report leads one  to  believe  that  the  fatalities,  days  away from work and spills seem to be under control since  progress  is  being  made  even  for  the `isolated’  incident  in  Texas  City.    BP  assures the readers that  it has programmes  in place to do  better.    However,  if  fines  and  employee complaints  were  increasing  one  might  be tempted  to  infer  that  there  must  have  been something very wrong with the environmental and safety systems and culture in BP America.   D. Other Social PerformanceIindicators Relevant  quantitative  social  performance indicators are  largely absent.   Eight GRI social indicators out of a possible 24 are reported for the group.   There  is no  complete  information on:‐ • the percentage of contract workers,  • the  percentage  of  workers  covered  by 

unions,  • amount  of  training  given  to  workers  (all 

types),  • human  rights  violations/  discrimination 

(complaints/court cases), • positive  and  negative  impacts  on  local 

communities including revenues shared.   

Concerning  the  last category, BP gives  figures for  `community  investment’ by  region.   What we  see  in  2005  is  a  shift  from  investment  in developing  countries  to  investment  in  the US and the UK.  In the US, BP provided assistance after  Hurricane  Katrina  and  in  the  UK  it established  a  new  chair  of  economics  at Oxford.  Is this all at the expense of developing countries’ communities? 

‐ 16 ‐ Ruffing: Silent vs. Shadow Reports 

Conclusions  It  appears  that BP was  collecting  a number of  relevant  safety  and  environmental indicators  that  might  have  shown  the stakeholders,  if  broken  down  by  region,  a problem with the American operations.  But we do not know what use global managers made of this information or if it was brought to  the attention of  shareholders.   We might choose  to  infer  that  the  shareholders were pacified  with  a  26  percent  increase  in  the 2005 dividends per share.  More  importantly  ‐ what  indicators would have  given  a  more  accurate  reading  of environmental  and  social  performance? Several recommendations come to mind.   First,  more  emphasis  needs  to  be  put  on quantitative  CSR  indicators  as  opposed  to qualitative  ones  (policies  and  processes).  The  quantitative  indicators  need  to  be normalized  in  some way  and  compared  to industry averages.   Second,  BP  needs  to  provide  more explanation when  the  indicators do  show a deterioration.  If methodologies change, they need  to  present  a  comparison  of  the  data under  the  old  system  as  well  as  the  new during the transition year.   Third,  there  is  a  need  for  the  international CSR  community  to  cull  the  indicators offered  in  frameworks  like  GRI  (95 indicators)  so  that  BP  and  others  always report  on  a  core  set  and  introduce  some consistency  and  significance  to  the reporting.    If  sustainability  reporting continues  to  remain  largely  a  public relations  exercise,  then  selected environmental  and  social  information  need to  be  required  as part  of  the  annual  report 

(as  has  happened  in  a  number  of  countries already).  Fourth, management  needs  to  start  using  the information  in  the  reports.    This  is  probably the most  important  finding  in  this case study.  No  matter  how  good  BP’s  report,  what difference  did  it make?   Was  the  report  just advertising  if  it wasn’t used by managers,  the board  (particularly  the  committee  on environmental assurance) and shareholders?  Fifth, BP’s  conflicting goals:  satisfying human needs as opposed  to  sustainable development points to a need for BP to engage the public in a more frank analysis of the risks, the full costs and the sustainability of its operations.  If these reports  merely  describe  continuous improvements  without  explaining  the  real environmental  and  social  costs  of  its operations,  then  the  stakeholders  ‐  especially customers  and  governments  ‐  will  not  find these reports much use in changing behaviour and policies.  Lastly, BP’s current problems seem to point to gaps  in  subsidiary  governance.    Most transnational  corporations  that are  committed to CSR  struggle with  translating  the vision  at headquarters  into  a working  reality  for  their subsidiaries.    In  a  recent  IMD  survey,  93 percent  of  the  executives  surveyed  said  that managing subsidiaries means trusting the local management.   Did  BP managers  look  closely enough  at  the American  data?   Or  did  Lord Browne  put  too  much  trust  in  BP  America?  Were the American and UK corporate cultures just different enough that  it was  impossible to have  a  `group‐wide’  culture which  is  usually the backbone of subsidiary governance?  Many believe that subsidiary governance is corporate governance.    Clearly,  BP  America  is  a  case  of failed  CSR  and  subsidiary  governance.  BP’s sustainability report was silent on this point but it was  all  too  clear  in  the  Financial  Times  shadow report.