silva santos nathalia guía nº4
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7/18/2019 Silva Santos Nathalia GUÍA Nº4
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UNIVERSIDAD EAN
FACULTAD DE ESTUDIOS EN AMBIENTES VIRTUALES
CONTADURÍA PÚBLICA
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS Y ORGANIZACIONALES
Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública
GUÍA Nº 4
AUTOR
NATHALIA SILVA SANTOS
TUTOR
WALTER ROJAS ÁLVAREZ
BOGOTÁ, D.C., 15 DE MARZO DE 2015
7/18/2019 Silva Santos Nathalia GUÍA Nº4
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
CONTENIDO
ACTIVIDAD 1 COMPETENCIAS GERENCIALES, LIDERAZGO, ÉTICA YGESTIÓN PÚBLICA..............................................................................5
1. TENIENDO PRESENTE EL CONCEPTO DE COMPETENCIA:...............................................5a. Identifque por lo menos 6 competencias gerenciales básicas que debetener todo buen gerente, justifque cada una de las competencias
propuestas.....................................................................................................5b. ¿Cuál es la dierencia entre competencia gerenciales y los requisitos deormación proesional y acadmica que requiere un gerente!.....................""c. ¿Cuál es el peligro de considerar que ambos elementos son iguales! #eejemplos para ilustrar las dierencias..........................................................."$d. ¿Cuál es la dierencia entre competencias gerenciales y las tareas
propias de la acti%idad gerencial!................................................................"&e. ¿Cuál es el peligro de considerar que ambos elementos son iguales! #eejemplos para ilustrar la dierencia.............................................................."&
. ¿Cuáles son las dierencias entre competencias gerenciales y los rasgosde personalidad del gerente!......................................................................."'g. ¿Cuál es el peligro de considerar que ambos elementos son iguales! #eejemplos para ilustrar las dierencias..........................................................."5
2. SELECCIONE UNA ORGANIZACIÓN. DESCRÍBALA BREVEMENTE YMEDIANTE LA OBSERVACIÓN DE HECHOS Y /O ENTREVISTASIDENTII!UEN DE !UÉ MANERA SE PONE DE MANIIESTO LA PR"CTICADE LA ORGANIZACIÓN DE LAS COMPETENCIAS GERENCIALES !UEUERON DESCRITAS EN LA TAREA ANTERIOR......................................1#
PLASTICAUCHO COLOMBIA...................................................................................... 16CARACTERÍSTICAS Y ESENCIA DE PLASTICACUCHO COLOMBIA........................................16
PROGRAMA “CRESER”...........................................................................................19BENEFICIOS DEL PROGRAMA “CRESER”.....................................................................19CICLO DE GESTIÓN DE TALENTO..............................................................................21. ESCO!AN DOS LÍDERES EMPRESARIALES" UNO DE ELLOS DE UNA PYME Y EL OTRO CORRESPONDIENTE A UNA GRAN EMPRESA. AMBOS LÍDERES DEBEN ESCOGERSE DE EMPRESAS COLOMBIANAS...................................................................................................... 2#MARIO HERN$NDE%.............................................................................................. 2#LIDERA%GO DE MARIO HERN$NDE%..........................................................................2&EDUARDO DEL PORTILLO........................................................................................2&2. PRESENTE EN UN CUADRO COMPARATI'O LAS 'ENTA!AS" DES'ENTA!AS Y RIESGOS DE INICIAR UNA EMPRESA" DE MANERA CORRELACIONADA CON LA OPCIÓN DE COMPRAR UNA E(ISTENTE Y" CON BASE A SU AN$LISIS" DESCRIBA DE FORMA SUSTENTADA CU$L DE LAS DOS
OPCIONES CONSIDERA LA M$S ACERTADA...................................................................25#. IN GROUP" SHO) AND COMPARE THE MAIN CHARACTERISTICS OF THE FOLLO)ING PUBLIC ENTERPRISES: PUBLIC ENTITIES* MI( ECONOMY SOCIETIES" AND INDUSTRIAL AND COMERCIAL ENTERPRISES. GI'E SOME E(AMPLES IN COLOMBIA OF EACH ONE...................................2+
5.1. SOCIEDADES DE ECONOMÍA MI$TA EN COLOMBIA........................2%5.1.1 CONSTITUCIÓN Y FORMACIÓN DE LAS SOCIEDADES DE ECONOMÍA MI(TA EN COLOMBIA
......................................................................................................................... 2+5.1.2. FINALIDADES DE LAS SOCIEDADES DE ECONOMÍA MI(TA EN COLOMBIA.................295.1.#. LOS APORTES EN LA SOCIEDAD DE ECONOMÍA MI(TA EN COLOMBIA......................#5.1.&. LA LI,UIDACIÓN DE LA SOCIEDAD DE ECONOMÍA MI(TA EN COLOMBIA...................#
5.".5 (jemplo de )ociedad de econom*a mi+ta en Colombia.......................&"
5.1.5.1 'ECOL S.A.............................................................................................................. #1FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA................................................................................##
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5.2. EMPRESAS INDUSTRIALES Y COMERCIALES ESTATALES................&&5.$." inalidad de las empresas Industriales y Comerciales del (stado.......&'5.$.$ iliales de las empresas Industriales y Comerciales del (stado..... ... ..&'
5.2.5 E !EMPLO DE SOCIEDAD COMERCIAL ESTATAL EN COLOMBIA..................................#55.$.5." (C-(/0-1 ).2................................................................................&5
&. IDENTIFI,UEN TRES CASOS RECIENTES -EN LOS LTIMOS CINCO A/OS0 DE BUENA GESTIÓNDE EMPRESAS PBLICAS COLOMBIANAS -UNO PARA UNA ENTIDAD PBLICA" OTRO PARA LA EMPRESA DE ECONOMÍA MI(TA Y FINALMENTE" UNO PARA UNA EMPRESA SOCIAL" COMERCIAL Y O INDUSTRIAL DEL ESTADO0 Y PARA CADA CASO:.....................................................#+FONDO NACIONAL DE AHORRO -FNA0......................................................................#9
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LISTA DE TABLAS
TABLA 1: 'ENTA!AS Y DESAFÍOS DE EMPRENDER DE CERO O COMPRAR EMPRESA...............................26 TABLA 2: PRINCIPALES SOCIEDADES MI(TAS EN COLOMBIA...........................................................#&
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: ESTRUCTURA OPERATI'A DE PLASTICAUCHO COLOMBIA.................................................19
FIGURA 2: CICLO GESTIÓN DE TALENTO....................................................................................2#FIGURA #: ORGANIGRAMA GENERAL DE 'ECOL S.A...................................................................##FIGURA &: !UNTA DIRECTI'A DE ECOPETROL S.A.........................................................................#+
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
ACTIVIDAD 1 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
1. Teniendo presente el concepto de competencia:
a. Identifique por lo menos 6 competencias gerenciales básicas que debe tener todo
buen gerente, justifique cada una de las competencias propuestas.
Las competencias pueden ser entendidas como un conjunto de conceptos, habilidades y
comportamientos que favorecen en el desempeño laboral. Spencer y Spencer expone que una:
“competencia es una caracterí stica subyacente en el individuo que está casualmente
relacionada con un estándar de efectividad y/o a una performance superior en su trabajo osituación”, para comprender y ampliar un poco la exposición de los autores, se tiene que:
a. las Caracter í sticas subyacente: esto significa que las competencias son parte de la
personalidad í ntima y profunda y que puede predecir el comportamiento en distintas
situaciones y desaf í os laborales (Alle, 2005).
b. Casualmente relacionada: la competencia actúa como originador y causa del
comportamiento y desempeño.
c. Est ándar de efectividad: es decir que las competencias son una referencia para
predecir buenos resultados en el desempeño del empleado.
Spencer y Spencer, también explicar cinco (5) caracterí sticas de las competencias y estas son:
la motivaci ó n los intereses de una persona “dirigen, conllevan y seleccionan” el
comportamiento hacia ciertas acciones , caracterí sticas f í sicas abarca también las respuestas
consistentes a situaciones o información , concepto propio son las actitudes, valores y la
imagen que se tiene de uno mismo , conocimiento equivalente a la información que se ha
adquirido y que se posee sobre áreas especí ficas , Habilidad se toma como las destrezas para
desempeñar cierta tarea f í sica o mental.
Algunas de las competencias gerenciales básicas de todo buen gerente1 :
1 Hellriegel, D. Jackson, S. Y Slocum, J. (2010). Administración un enfoque basado en
competencias.
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• COMPETENCIAS DE COMUNICACIÓN: Se refiere al dominio de la lengua oral
y escrita en múltiples contextos, de la representación, interpretación y comprensión de
la realidad, de construcción y comunicación de conocimiento. Dentro de esta
competencia también es fundamental el dominio de una segunda lengua2.Para un gerente es esencial desarrollar al máximo competencias afines a la
comunicación, referentes al excelente manejo del lenguaje, puesto que, en su oficio de
mando debe transferir e intercambiar información y si no se logra de forma efectiva,
por muy buenas estrategias y óptima planeación que desarrolle, si no se hace entender
o no usa los recursos necesarios para comunicar sus ideas y visión, dif í cilmente
alcanzará las metas que ha trazado para la organización.
Como competente comunicativo, se refleja en acciones precisas como:
+ Generar ideas y estructurar el conocimiento.
+ Dar coherencia y cohesión al discurso y a las propias accionesy tareas.
+ Escuchar, exponer y dialogar que implique poseer conciencia de los principales
tipos de interacción.
+ Adaptar la comunicación al contexto.
+ Tener en cuenta otras opiniones distintas.
+ Enriquecer relaciones sociales.
+ Saber desenvolverse en distintos contextos.
En efecto, en el campo comunicacional todo gerente debe desarrollar las siguientes
competencias:1. Competencia de comunicaci ó n informal : es la capacidad de crear relaciones
sólidas, mediante una comunicación bilateral escuchando, animando y solicitando
una retroalimentación.
2. Competencia de comunicaci ó n formal : es capaz de ofrecer información clara,
coherente y precisa sobre los hechos y actividades importantes, manteniendo a
todo el equipo actualizado; esta competencia, abarca presentaciones públicas
persuasivas generando impacto; y habilidades de escritura y redacción precisa,
contundente y efectiva y con el apoyo de las diversas herramienta del lenguaje.
3. Competencia de comunicaci ó n en la negociaci ó n: Conoce a su contraparte
ejerciendo influencia efectiva y tomando decisiones adecuadas según la necesidad
de cada circunstancia; actúa en nombre de un grupo manteniendo el equilibrio del
rol de cada integrante.
2 Turrado. Angel, Maestro en el CEIP, León - España
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COMPETENCIAS DE PLANEACIÓN Y GESTIÓN: dentro de estas
competencias se encuentra el proceso administrativo (Planear, Organizar, Dirección y
Control), esto es, decidir cuáles tareas se deben desempeñas, cómo se harán, asignar,
recursos que permitan su desempeño y por último monitorear su avance para
asegurarse que sean realizadas (Hellriegel, Jackson, y Slocum, (2010).
Se puede considerar que son competencias esenciales para la integridad del gerente y
el cumplimiento eficiente de sus funciones básicas o elementales y propias de su
cargo. Y dentro del proceso administrativo, implica el desarrollo de competencias
como:
Acopio de informaci ó n, an álisis y soluciones de problemas: Es capaz de observar,
clasificar y elegir información
útil para identificar s
í ntomas y problemas y dar
alternativas de solución.
Planeaci ó n y Organizaci ó n de Proyectos: “Prepara planes y calendarios para
alcanzar las metas con eficiencia. Clasifica las tareas por orden de prioridad y delega
responsabilidad, determina, obtiene y organiza los recursos necesarios para
desempeñar la tarea3 .”
• Administraci ó n del tiempo: Puede manejar varios asuntos y proyectos al mismo
tiempo, pero no los dispersa demasiado. Monitorea y se rige a través de un calendario
y si lo cree oportuno lo modifica, es hábil en el trabajo bajo presión.
COMPETENCIAS DE TRABAJO EN EQUIPO:
Logra que los grupos de trabajo se desempeñen en las tareas coordinada y en conjunto, y
asumen la responsabilidad de los resultados del equipo. Es de suma importancia el
desarrollo de competencias de trabajo en equipo ya que todo gerente se ve obligado,
dentro de sus funciones especí ficas a dirigir, orientar y coordinar a grupos de personas,
que si bien, cuando existen carencias competitivas de este tipo el gerente fracasará en su
intento por llevar a cabo su cargo.
En un buen gerente se busca competencias relacionadas con el trabajo en equipo como:
a. Dise ñ o de equipos: Se entera en las necesidades del equipo y formula objetivos claros
que inspiran el desempeño de los miembros del equipo. Asigna el personal correcto en
3 Hellriegel, D. Jackson, S. Y Slocum, J. (2010). Administración un enfoque basado en
competencias.
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la tarea adecuada y es una persona que está atenta a las ideas diversas y habilidades de
sus compañeros de trabajo.
b. Creaci ó n de un entorno de apoyo: El gerente una vez asume la responsabilidad de
los resultados del trabajo en equipo, se esmera por crear un ambiente efectivo en elcual brinda reconocimientos, elogios y recompensas. También ayuda al equipo a
identificar y adquirir recursos que necesita para alcanzar sus metas, en otros términos,
el gerente actúa como emprendedor, entrenador, consejero y mentor, mostrándose
con paciencia y optimismo.
c. Administraci ó n de la din á mica del equipo: Se esfuerza por conocer las fortalezas y
debilidades de los miembros del equipo y emplea sus fortalezas propias para que las
tareas, metas y retos se cumplan en equipo. Es auténtico y sincero en reconocer los
conflictos y las discrepancias y las toma para encausarlas y obtener mejor desempeño.
COMPETENCIAS DE AUTOADMINISTRACIÓN.
La autoadministración es una de las competencias más básicas e importantes que debe
desarrollar el gerente, no obstante, es muy dif í cil, lograr evaluarla y detectar cuándo
un postulante a un cargo posee dichas competencias.
Estas competencias, se entiende como que la persona es quien se encarga de su propio
desarrollo y asuma la responsabilidad de su vida en cada aspecto y dimensi ón –
laboral, social, familiar, etc. Son competencias anexas a la autoadministración la
integridad y conducta ética, í mpetu y entrega personales, equilibrio entre la vida
laboral y personal y la autoconciencia por su desarrollo personal.
a. Integridad y conducta é tica: ha forjado principios y una código de conducta
personal con normas claras que son la base para su proceder en diversas
situaciones en que se vea implicado. Es reconocedor de sus acciones y admite sus
errores y acepta la responsabilidad de sus actos. b. Í mpetu y entrega personal: es ambicioso y mantiene su motivación para lograr
sus objetivos; es trabajador incansable y jamás deja cosas o trabajos sin concretar;
por ende, es perseverante ante los obstáculos y resurge después de los fracasos.
c. Equilibrio entre la vida laboral y la personal: mantiene el punto medio entre su
vida laboral y la personal de modo que no descuida ningún aspecto de su
existencia. Aunque se entrega totalmente con sus responsabilidades no descuida
su salud f í sica ni mental. Un aspecto y herramienta que es común para dar alcance
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a sus propósitos en la evaluación y el establecimiento de estrategias para su vida y
en las relacionadas su trabajo (Hellriegel, y et. 2010)..
Spencer y Spencer , expone que para cargos de gerencia la gestió
n y selecció
n es algo más
compleja que simples conocimientos y habilidades; puesto que para un cargo de mando es
más importantes las competencias que las habilidades relacionadas con la tarea, la
inteligencia o las credenciales, para desempeñarse como tal. Este aspecto lo denomina como
el “efecto restringido de rango” por que es muy normal que todo el que aspire a empleos de
rangos superiores técnicos, de management y profesionales posean un coeficiente alto y
adecuada preparación curricular, pero los que desempeñan mejor estos cargos son los que
poseen motivación, habilidades interpersonales y habilidades polí ticas.
Las competencias, según Spencer y Spencer, se pueden clasificar de la siguiente forma:
1) Competencias de logro y acci ó n.
Orientación al logro
Preocupación por el orden, la calidad y la precisión.
Iniciativa
Búsqueda de información
2) Competencias de ayuda y servicio.Entendimiento interpersonal
Orientación al cliente.
3) Competencias de influencia.
Influencia e impacto
Construcción de relaciones
Conciencia organizacional
4) Competencias gerenciales
Desarrollo de personas.Dirección de personas.
Trabajo en equipo y cooperación.
Liderazgo.
5) Competencias cognoscitivas
Pensamiento analí tico.
Razonamiento conceptual.
Experiencia técnica /profesional /de dirección.
6) Competencias de eficacia personal Autocontrol.
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Confianza en sí mismo.
Comportamiento ante los fracasos.
Flexibilidad.
Como conclusió
n, de acuerdo a las ideas y propuestas de los diversos autores anteriormenteconsultados; las competencias se pueden definir como una serie de comportamientos
correlacionados con las habilidades, destrezas y conocimientos de cada persona y que
conlleva el ser eficaz y eficiente ante cada situación que se enfrente; las competencias no son
comportamientos aislados, sino que están alineadas con la personalidad, cultura e integridad
de la persona.
En sí ntesis, las competencias universales para todos los gerentes, sin importar, el campo o la
realidad empresarial o social en la que se desenvuelva o tenga que lidiar ante un nuevo cargo,
son:
De Comunicaci ó n: Presentación oral, Comunicación oral (formal e informal),
Comunicación escrita, Negociación, búsqueda de información confiable, Claridad al
transmitir ideas.
De Gesti ó n: Análisis de problemas de la organización, Comprensión de los problemas de la
organización, análisis de los problemas de fuera de la organización. Planificación y
organización, control, toma de riesgos, toma de decisiones, iniciativa, Equilibrio y Balance.
De Trabajo en equipo: Delegación de actividades, Desarrollo de los subordinados,Sensibilidad para detectar habilidades y defectos en el grupo y en cada individuo, Autoridad
sobre grupos, Apertura a otros intereses, tolerancia al stress, resultados bajo presión,
perspectiva estratégica, liderazgo.
De Autoadministraci ó n: Tenacidad, Análisis y resolución, Sentido común, Creatividad,
conocimientos técnicos y profesionales, Energí a y motivación, adaptabilidad, independencia
y Seguridad
b. ¿Cuál es la diferencia entre competencia gerenciales y los requisitos de
formación profesional y académica que requiere un gerente?
La Real Academia Española define a la competencia como “pericia, aptitud, idoneidad para
hacer algo o intervenir en un asunto determinado”, de ahí que las competencias gerenciales se
puedan entender como el conjunto de habilidades, comportamientos, aptitudes enfocadas a la
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efectividad en un vasto abanico de puestos de mando o gerencia, como, comunicación, acción
estratégica, liderazgo, planeación, etc.
Por otra parte la formación profesional y académica, se refiere a los logros a nivel
universitarios (ingenierí a, administración, contadurí a, marketing, economí a, etc).
Varias profesiones poseen créditos que se enfocan en la instrucción de conocimientos
propios para la gerencia, pero, también, otras tantas que no se creen “necesarias” o
“coherentes” con el pensum de la profesión, sin embargo, aunque la profesión no esté
enfocada hacia la administración no es obstáculo para alcanzar dichos cargos, incluso, en las
grandes organizaciones con departamentos para cada actividad, demandan gerentes con
conocimientos propios de la función del departamento y por ende competentes
gerencialmente, provocando nuevos cargos de empleo como: gerente de marketing, gerente
cultural, gerente de mantenimiento, gerente operativo, etc.
El requerimiento de nuevos conocimientos para ser competitivo en cargos gerenciales,
pueden considerarse como especializaciones y posgrados que lo capaciten para un cargo
definido en el escalón de mando dentro de la organización.
Se puede concluir que tanto las competencias como la formación académica son adquiribles,
las primeras corresponden al carácter y un código de conductas formado y adherido a su
personalidad; por el contrario la formación académica es el conocimiento construido a través
del tiempo.
c. ¿Cuál es el peligro de considerar que ambos elementos son iguales? De ejemplos
para ilustrar las diferencias.
Cuando se tratan de iguales a las competencias gerenciales y la preparación académica se
puede correr el riesgo de contratar gerentes con muchos tí tulos y grados académicos muy
convenientes con el perfil del cargo, sin embargo, carente de competencias gerenciales
transversales para cualquier organización en cualquier lugar del mundo; serí a un gerente
incapaz de llevar a cabalidad la responsabilidad que ha adquirido. Porque se puede ser muy
docto pero sin cualidades para llevar a la práctica los conocimientos o quizás con grandes
dificultades para el trabajo en equipo, para administrar el tiempo, para controlar proyectos,
etc.
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
No es sencillo para Recursos Humanos identificar estas competencias adheridas a la
personalidad de cada persona, pero, no por ello debe darle menos importancia y olvidarlo al
momento de contratar.
El profesional í ntegro debe preocuparse por desarrollar competencias básicas de gerencia, así ,
no aspire a tales cargos, pues, la vida de cada persona, requiere de administración.
Ejemplos:
Una persona que haya adquirido tí tulos universitarios, posea master y hasta un doctorado y
quizás domine dos o tres idiomas, etc. A simple vista se considera una persona idónea para un
cargo directivo en una multinacional x, pero puede suceder que esta persona posee algún
grado de inseguridad y desconfianza para tomar riesgos o quizás puede carecer de
competencias de gestión, el gran peligro para la compañí a al contratar al nuevo gerente,
quien no ha desarrollado competencias gerenciales básicas, es que puede ocasionar graves
problemas como la inestabilidad corporativa, el desánimo y bajo rendimiento de los
subordinados, la toma de mala decisiones.
d. ¿Cuál es la diferencia entre competencias gerenciales y las tareas propias de la
actividad gerencial?
las competencias gerenciales como se hací a referencias anteriormente son conductas y
comportamientos adheridos a la personalidad de cada individuo, por las cuales lo hacen
eficiente en cualquier cargo de mando.
Por el contrario las actividades propias de cada actividad gerencial están acordes con el perfil
del cargo que se va a desempeñar, es decir, que son funciones propias de la actividad de la
empresa, del departamento, del entorno social, etc..
Esto quiere decir que actividad de un gerente de una inversionista en finca ra í z es muy
diferentes a las funciones de una petrolera, y así , múltiples ejemplos que se pueden usar para
graficar la diferencia entre estas. Pero no solo entre organizaciones, también es muy
diferentes las actividades del gerente de finanzas al gerente de operación.
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
e. ¿Cuál es el peligro de considerar que ambos elementos son iguales? De ejemplos
para ilustrar la diferencia.
Cuando se llega a considerar que con sólo conocer las funciones propias que demanda el
cargo por el cual se postula o viceversa, sólo reconociendo las competencias gerenciales,
puede ocurrir o que no posee aptitudes de gerente o simplemente es imposible que ponga en
prácticas sus competencias al desconocer el terreno en el cual se enfrenta.
Es muy diferente, poseer ciertas habilidades gerenciales a ser conocedor de las funciones
propias del cargo, porque también, se puede ser muy docto en el área que se desempeña la
empresa, pero, cada empresa es un mundo y existen bastantes diferencias entre las mismas,
aunque pertenezcan al mismo gremio.
Ejemplo:
Para ejemplificar, el peligro de considerar que las competencias gerenciales básicas y las
tareas propias de la actividad gerencial son iguales; se tomará a la empresa NITSAN AGRO
SYSTEM S.A. y el cargo de “Gerente administrativo financiero”. Esta empresa se dedica a la
creación e implementación de proyectos de sistemas automáticos de fetirriego automáticos y
sus actividades relacionadas, perteneciente al sector tecnológico floricultor; y por otro lado
las funciones propias del “Gerente administrativo financiero” son:• El Gerente financiero vincula a la empresa con los mercados de dineros y capitales, ya
que en ellos es donde se obtienen los fondos y en donde se negocian los valores de la
empresa, siempre con autorización previa del Gerente General.
• Es el encargado de la elaboración presupuestos que muestren la situación económica y
financiera de la empresa, así como los resultados y beneficios a alcanzarse en los
periodos siguientes con un alto grado de probabilidad y certeza.
• Negociación con los clientes, en temas relacionados con crédito y pago de proyectos.
• Manejo y supervisión de la contabilidad y responsabilidades tributarias con el SRI.
Asegura también la existencia de información financiera contable razonable y
oportuna para el uso de la gerencia.
• Manejo de archivo administrativo y contable.
• Negociación con proveedores, para términos de compras, descuentos especiales,
formas de pago y créditos. Encargo de los aspectos financieros de todas las compras
que se realizan en la empresa.
• (…)
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
Analizando las funciones propias de la Gerencia administrativa Financiera de la empresa
NITSAN SYSTEM S.A. es claro que las funciones están orientadas al proceso tí pico
administrativo de Planeación, Organización, Dirección y Control y en este caso el
departamento esta enfocado al sector monetario de la entidad y por consiguiente, que son de
suma importancia que el gerente además de ser un excelente contador, financiero y de
manejar óptimamente el proceso administrativo, también debe incluir las competencias que
no se presentan explí citamente en el manual de sus funciones pero que f ácilmente se infiere
la necesidad de desarrollarlas, competencias básicas mencionadas en el punto nº1 como de
trabajo en equipo, administración del tiempo, Motivación, acción estratégica, etc.
f. ¿Cuáles son las diferencias entre competencias gerenciales y los rasgos de
personalidad del gerente?
La diferencia que existe entre las competencias gerenciales y los rasgos de personalidad es
que las competencias son muy puntuales y transversales para toda persona al mando en las
organizaciones, y los rasgos de personalidad, aunque, influyen fuertemente en las
competencias, son únicas para cada individuo y que se pueden considerar como el conjunto
de posturas, sentimientos y conducta muy diferenciables entre las varias personas.
Sarasón y Sarasón (200) definen la personalidad como las caracterí sticas que tiene una
persona para responder a su medio; la personalidad es compleja y única –afirman- y esto
naturalmente por que los seres humanos son individuos diferentes unos de otros en su
conducta.
Desde un óptima más pedagógica y sencilla se puede plantear que, las competencias y la
personalidad son un complemento para la eficacia y el alcance de metas gerenciales y de esta
misma manera cuando una interfiere para el progreso también puede suceder lo contrario que
actúe en contra.
g. ¿Cuál es el peligro de considerar que ambos elementos son iguales? De ejemplos
para ilustrar las diferencias.
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
Por lo general, cuando se conoce a una persona, se identifican grandes rasgos, o los
mas predominantes, de la personalidad, pero que estos a su vez no determinan las
competencias gerenciales básicas. Puede ser que a una persona que se entreviste, da la
impresión de alegre, buena presentación, buen gusto, etc. No garantiza, en ninguna
circunstancias sus habilidades de liderazgo o de competencias en acción estratégica o
toma de decisión bajo presión, etc.
O puede suceder totalmente lo contrario, que la personalidad sea un catalizador
negativo en el ejercicio de las funciones gerenciales de las personas. Los estilos de
personalidad pueden ser desadaptados si el individuo es incapaz de modificar su
conducta cuando el entorno en el que se desenvuelve experimenta cambios
significativos que requieren de enfoques diferentes, “Una persona dif í cil no es
alguien que simplemente tiene un d í a malo o alguien con quien usted tiene un
conflicto de personalidades. El individuo dif í cil los es, frecuentemente, con casi todo
el mundo” Bárbara Schmidt Harrison.
Ejemplo:
1. El gerente con capacidades, destrezas, conocedor de su actividad propia y
con buenas competencias gerenciales puede poseer – y sucede muy a menudo
– una personalidad negativa como el ser arrogante, histérico, impaciente, etc.
Esto genera que por muy competente que sea, no logre crear un ambiente de
trabajo motivador, desalentado y alejando al equipo de las metas y objetivos
que se deben alcanzar.
2. Y puede suceder que un gerente sea de personalidad empática y carente de
competencias gerenciales, desarrollará buenas relaciones sociales con su
grupo de trabajo y subordinados pero dif í cilmente los retos a los que tiene
que dar frente en la compañí a no los alcanzará.
2. Seleccione una organización. Descrí bala brevemente y mediante la observación de
hechos y /o entrevistas identifiquen de qué manera se pone de manifiesto la práctica de
la organización de las competencias gerenciales que fueron descritas en la tarea
anterior.
Plasticaucho Colombia
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
La empresa que se seleccionó para analizar e identificar su práctica de Gestión por
Competencias fue Platicaucho Colombia que anteriormente se denominaba “Venus de
Colombia S.A.” compañí a productora y comercializadora de calzado de calzado al por mayor
y perteneciente al grupo empresarial Plasti-caucho Industrial S.A. de Ecuador.
Sus principales productos botas pantaneros de plásticos, tenis deportivos, de diseño, infantiles
y chanclas.
Caracterí sticas y Esencia De Plasticacucho Colombia
Misi ó n: Fabricamos y comercializamos productos de excelente calidad, ofreciendo a los
clientes una oportunidad de negocio sostenible en el tiempo, promoviendo la Responsabilidad
Social a lo largo de la Cadena de Valor, brindándoles soluciones accesibles a los usuarios en
calzado y otros productos, garantizando la rentabilidad y sostenibilidad de la organización.
Visi ó n: Empresa sostenible económica, social y ambientalmente, lí der en el sector de calzado
y competitiva en otros sectores en los que participa, reconocida por grupos de inter és en su
contribución y compromiso social.
Valores corporativos: Nuestra cultura se expresa en nuestros valores y que son aquellos
aspectos fundamentales y no negociables que debemos expresar permanentemente en
nuestros comportamientos en el trabajo.
• Estamos comprometidos con la ética.
• Respetamos la tradición.
• Innovamos en todo lo que hacemos.
• Le apostamos al desarrollo de las personas.
• Actuamos con calidez.
• Somos sensibles frente a nuestros clientes.• Nos apasiona el trabajo de equipo.
• Somos solidarios.
Vivencias corporativas: Para la compañí a Plasticaucho de Colombia las vivencias son el
resultado de cómo se percibe e interpreta aquellas experiencias que tenemos en nuestro
trabajo; esas anécdotas e historias que todos tenemos para contar y que hacen que despierten
en nosotros sentimientos que nos vinculan emocionalmente con la empresa, estas vivencias se
expresan en :
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
• Sentido de pertenencia.
• Gratitud
• Gusto por el trabajo.
• Bienestar.
• Admiración por el jefe.• Relación con la autoridad y la norma.
Rituales corporativos: Se han creado ciertos rituales para el saludo diario, para la
celebración de cumpleaños y la navidad, para festejar el 19 de julio, para darle la bienvenida
a los nuevos compañeros entre otros.
Estructura Operativa de la Organizaci ó n
Junta Directiva
Principales:
Mauricio Cuesta
Patricio Cuesta
José Filometor Cuesta
Gonzalo Callejas
Patricio Germán Toro.
Suplentes
Francisco José Cuesta
Diego Hernán Cuesta
Xavier Hernán Cuesta
Francisco Javier Vivero
Andrés Fernando Cisneros
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
Figura 1: Estructura Operativa de Plasticaucho Colombia
Fuente: Plasticaucho Colombia
Programa “CreSer”
La empresa “Plasticaucho de Colombia.” ha realizado un proceso de Gestión Humana con el
programa de “creSer” enfocado a desarrollar competencias del grupo de lí deres de nivel
táctico de todas las áreas de la organización.
El programa “creSer” gestiona con 45 lí deres de nivel táctico a nivel nacional y está
compuesto por 5 talleres grupales que se desarrollan en jornadas de 8 horas. Talleres
dirigidos por colaboradores de Talento Humano, quienes se han entrenado en Educación
experiencial y concepción del modelo de liderazgo de la compañí a4.
4 Informe de sostenibilidad, Plasticaucho de Colombia
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
Simultáneamente a los talleres grupales, se está llevando a cabo un proceso de coaching
individual con los lí deres escogidos para el programa, con esto se busca proporcionar un
acompañamiento a los lí deres tácticos en la búsqueda de sus objetivos de desarrollo personal,
focalizando en habilidades y acciones para producir en forma exitosa resultados relevantes
para la organización y para el colaborador5.
Beneficios del Programa “CreSer”
• Fortalecer las Competencias de comunicación, desarrollo de personas, orientación al
logro y gestión en los lí deres de nivel tácticos.
•
Lograr la mayor integridad en los lí deres de la organizaci
ón.
• Mejorar la comunicación de los equipos de trabajo.
• Desarrollar a las personas.
• Mejorar el clima laboral.
Competencias:
• Autodesarrollo
• Comunicación
• Desarrollo de personas
• Gestión
• Orientación a Resultados.
Ciclo de Gestión de Talento
Plasticauchos Colombia, trazó un mecanismo para implementar el sistema de Gestión por
Competencias, adoptando los siguientes pasos:
A) Conocimiento Organizacional.
B) Definición de las Competencias propias de la organización.
C) Definición de los objetivos del Sistema de Gestión.
D) Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
A) Conocimiento Organizacional.
Consistió en plantearse cuestionamientos sobre el curso de la empresa como por ejemplo:
¿hacia d ónde vamos? ¿Qué hacemos? ¿C ómo lo hacemos? ¿Cuál es nuestra esencia? Una
5 í dem pag. 32-33
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
vez claro la identidad de la empresa se replantearon la visión, la misión, los objetivos y los
valores organizacionales.
B) Definición de las Competencias propias de la organización.
Se definieron las siguientes competencias organizacionales que van alineadas a la identidad,
filosof í a y quehacer de la compañí a:
• Competencia Orientación a Resultados: Enfocados al logro de objetivos con la
productividad y calidad.
• Competencia de adaptación al cambio: Capacidad de adaptarse y amoldarse al
cambio.• Competencia de autodesarrollo: Capacidad para asumir procesos de autoformación,
crecimiento y desarrollo.
• Competencia Pasión por el Trabajo: Sentir como propios los objetivos de la
organización para darle sentido al trabajo.
• Competencia Comunicación: Capacidad de escuchar activamente, asimilar
información y argumentar ideas.
• Competencia alineación a principios y valores: Identificación personal con la
filosof í a corporativa y los ideales de sus fundamentos.• Competencia Innovación: Orientación al cambio y actualización.
• Competencia Desarrollo de las Personas: capacidad e interés para identificar y
desarrollar el potencial del personal y profesional de los colaboradores.
• Competencia visión Integral del Negocio: Capacidad para definir un rumbo de acción
a partir del análisis de la información disponible en cada una de las situaciones.
• Competencia Gestión: Capacidad para planear y organizar actividades, establecer
prioridades, optimizar recursos.
C) Definición de los objetivos del Sistema de Gestión.
Los resultados que se esperan con el sistema de Gestión de Talento son:
• Mayores niveles de retención del talento crí tico.
• Aumento de disponibilidad y éxito cuando los lí deres asumen nuevos roles.
• Reducción del riesgo de vacantes talento y los costos de reclutamiento externas.
• Mayor responsabilidad por el seguimiento de las acciones de desarrollo.
D) Diseño de los procesos de recursos humanos por competencias.
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
1. Gestión del Desempeño
2. Diálogo de Carrera
3. Preparación de Ficha de Talento
4. Sesión de revisión de Talento
5. Mapa de Talento
6. Planes de Desarrollo
Figura 2: Ciclo Gestión de Talento
Fuente: Plasticaucho Colombia
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
1. Escojan dos lí deres empresariales, uno de ellos de una PYME y el otro correspondiente
a una gran empresa. Ambos lí deres deben escogerse de empresas colombianas.
Para cada organización elegida:
a. Describa brevemente la organización y el perfil del lí der.
b. Explique las razones por las cuales lo consideran un lí der. ¿Qué decisiones
acertadas tomó? ¿C ómo asume los problemas? ¿Qué retos ha debido enfrentar?
¿cuáles has sido sus principales logros?
c. ¿Qué lecciones les deja este lí der para aplicar en su desempeño profesional?
Mario Hernández
Nació en Capitanejo, (Santander). A la edad de los 7 años y causa de la guerra, su padre un
dirigente polí tico, decidió trasladar la familia a la ciudad de Bogotá y tres años después su
padre falleció, mayor de cuatro hermanos, fue el que ayudo a su madre en las necesidades del
hogar.A los 14 años trabajaba como mensajero, a los 21 años administró una tienda y poco tiempo
después puso en Marcha su propia oficina de finca raí z6. A finales de los 70 creó
Marroquinerí a S.A. viajo entre ferias alrededor del mundo aprendiendo y dando a conocer su
producto, organizó el gremio del cuero en Colombia y en los 90’s se lanzó y abrió una tienda
en New York y aunque perdió la inversión fue el eslabón que lo impulsó al éxito.
6 En su historia cuenta Mario Hernández, que emprendió en varios sectores, algunos les fue
mejor que otros, pero que la marroquinerí a fue la que le cautivó con vehemencia.
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
MARROQUINERÍA S.A. es una empresa industrial perteneciente al sector de manufactura y
comercialización de marroquinerí a que maneja la marca MARIO HERNÁNDEZ con
accesorios de lujo hechos de cuero, disponible en diferentes paí ses del mundo a través de las
TIENDAS propias, distribuidores exclusivos o desde el portal web7, presencia en Colombia,
Venezuela, México, Panamá, Aruba y Rusia.
Liderazgo de Mario Hernández
De personalidad alegre y descomplicada, sus pasiones viajar y cocinar; un gran innovador,
incansable en alcanzar sus sueños y ante todo con formación de principios éticos que ante
todo defiende y dirigen su vida y su emprendimiento.
Defiende que el fundamento del éxito en sus negocios es la gestión humana, en cuanto al
apoyo, la solidaridad, el desarrollo y educación a los empleados y en general ayudar a quien
puede y por supuesto con dosis de constancia, pasión, disciplina y trabajo duro.
Ha iniciado proyectos sociales como el “bolso Colombia”, “la fundación Matamoros” y la
“Escuelita Mario Hernández” y vivienda para los empleados con antigüedad de cinco años.
La experiencia más significativa que se ha mostrado como verdadero lí der, fue cuando, inició
su excursión global en los negocios, que debió cambiar el nombre de la marca de
“Marroquinerí a” a “Mario Hernández” la modificación del nombre le ocasionó la perdida del
alrededor 200 importantes distribuidores del todo el paí s.
Mario Hernández mantuvo su motivación y animaba a su grupo de trabajo por buscar nuevas
alternativas y no dejar de desanimarse por la caí da.
Perseverancia y disciplina forjaron el camino para alcanzar el éxito en el sector de los
artí culos de lujo de cuero y en algunas parte es superado solo por Louis Vitone.
La historia de Mario Hernández es ejemplo de lí der y emprendedor incansable, luchó por una
idea pero además hizo que otros también creyeran en ella y a pesar de las caí das y de llegar
estar en quiebra más de una vez, ha alcanzado el éxito y bienestar que siempre quiso, pero
7 Mario Hernández : http://www.mariohernandez.com
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
además, no se queda sólo con sus logros, comparte los méritos de sus triunfos y esta en
permanente búsqueda de caminos para ayudar a los más necesitados.
Eduardo Del Portillo
Gerente General y fundador de la compañí a Inversiones Pueblo Ltda. Es una PYME del
sector de servicios que se dedica a invertir en inmuebles y a administrarlos. Aunque es una
empresa que tiene un poco más de 20 años, se ha mantenido firme frente a las crisis y malos
tiempos.
Eduardo Del Portillo, ha centrado su vida en la pol í tica de ahorro, inversión y solidaridad, y
se ha constituido como el fundamento de su empresa que la llevado a través del tiempo con
paso lento pero seguro. Enumera los principales logros de su vida:
• viajar alrededor del mundo.
• Un viaje de varios meses en el Sahara.
• Cruzar el pací fico en su propio Barco.
• Velar por sus padres hasta el último dí a de sus vidas.
• Llegar vivo de la guerra en Vietnam.
•
Tener lo que siempre quiso: una empresa que le diera renta y una finca para vivir.
Aunque Eduardo del Portillo, no está interesado en extender su empresa, jamás está inactivo,
cada dí a tiene un proyecto nuevo: el invento de cualquier aparato útil en su vida, la
colaboración económica y personal con ancianatos y niños con discapacidades. Creó una
fundación de protección animal, en este momento tiene 400 perros recogidos, recuperados y
acogidos de las calles.
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
2. Presente en un cuadro comparativo las ventajas, desventajas y riesgos de iniciar una
empresa, de manera correlacionada con la opción de comprar una existente y, con base
a su análisis, describa de forma sustentada cuál de las dos opciones considera la más
acertada.
Tabla 1: Ventajas y Desaf í os de emprender de cero o comprar empresa
VENTAJAS
Crear una empresa nueva Comprar una empresa existente
• El diseño y la gestión es totalmente libre
según la visión y los sueños de la
persona.
• No se limita a las disposiciones de otras
personas.
• Su producto tiene marcado su ideal.
• Posibilidad de disfrutar los propios
logros.
• Satisfacción por los logros alcanzados.
• El potencial de mercado, nicho o sector
no explotado.
• El trabajo inicial ya está hecho,
oportunidad para enfocarse en otros
campos como establecer una nueva
marca, atraer clientes, elaborar procesos
comerciales y adquirir activos.
• Se puede empezar a generar utilidades a
corto plazo.
• Cuando el éxito está probado es más
f ácil conseguir financiamiento.
• al comprar una empresa ya establecida
por lo general ya posee una clientela
establecida.
• Existe la posibilidad que los empleados
anteriores se queden dando la
oportunidad a mantener el
conocimiento.
• Se ahorra tiempo para iniciar la
actividad comercial.
DESAFÍOS
• Posicionar la nueva empresa requiere
de tiempo.
• No existen garantí as de alcanzar el
éxito.
• Los financiamientos por lo general son
dif í ciles de adquirir por el nivel deriesgo que se está asumiendo.
• Se asumen todos los errores y problemas
que haya adquirido el anterior negocio.
• La imagen de la empresa puede estar
afectada y puede ser dif í cil ofrecer
confianza nuevamente a los clientes.
• La inversión en muchas ocasiones esmayor de la que requiere para iniciar de
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
• Falta de experiencia y capacitación.
• El uso de los recursos personales para
la empresa.
• Mayor dedicación y estudio de
negocio.
cero.
• Los motivos desfavorables de la venta
pueden no ser revelados.
• El equipo y /o inmuebles pueden ser
inapropiados o anticuado.• Las instalaciones pueden estar
desactualizadas a la reglamentación
vigente.
• Los empleados claves pueden abandonar
la empresa.
• El precio puede ser desproporcional a su
valuación.
• La ventas pueden varias por que los
clientes están acostumbrados a la antigua
administración.Fuente: Elaboración propia
De acuerdo a las Ventajas y desaf í os expuestos anteriormente comprar una empresa existente
y en funcionamiento es menos arriesgado y la rentabilidad llegar í a a corto plazo, no obstante
estos elementos no aseguran el éxito.
Cuando se va a comprar una empresa es fundamental analizar aspectos como:
• Historia financiera y social
• Estados financieros
• Cuentas por pagar y cuentas por cobrar
• Empleados
• Clientes
• Ubicación
• Estado de los equipos y las instalaciones
• Competidores
• Registros, licencias, planificación urbana.
La revista Inc. Ofrece una guí a para encontrar una oportunidad para adquirir una empresa:
1. Determinar su compromiso: ¿es usted un comprador de los que fisgonean sin
comprar nada o es un comprador serio?
2. Determine qué puede afrontar: Piense en el desembolso inicial que deberá hacer, su
calificación crediticia, sus avales y si tiene otras fuentes de ingreso.
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
3. Determine sus habilidades: ¿Qué sector de los negocios es compatible con sus
habilidades, se siente cómodo vendiendo, se necesita una calificación especial o desea
estar por su cuenta?
4. Considere el impacto a su estilo de vida: ¿Cuántas horas está dispuesto a trabajar? ,¿se reubicará?, ¿qué piensa su familia al respecto?
En efecto, emprender con una empresa en marcha es considerada como una estrategia para
reducir los riesgos asociados con el emprendimiento, no obstante cualquier iniciativa de
negocio requiere una exhaustiva investigación y planeación. Así que tanto la opción de
iniciar de cero como iniciar comprando empresa, requiere inversión de tiempo, dinero y
esfuerzo (Gooderl, 2012). También se puede concluir que ambas opciones son buenos
caminos, para muchos empezar una nueva empresa será su mejor opción y para otros un
negocio en marcha, reconociendo habilidades, competencias y factores externos e internos
del mercado y producto.
3. In group, show and compare the main characteristics of the following public
enterprises: public entities; mix economy societies, and industrial and comercial
enterprises. Give some examples in Colombia of each one.
5.1. SOCIEDADES DE ECONOMÍA MIXTA EN COLOMBIA
5.1.1 Constitución y formación de las Sociedades de economí a mixta en Colombia
Las sociedades comerciales de economí a mixta se constituyen por aportes estatales y de
capital privado y por la cual se “sujetan a las reglas del derecho privado y a la jurisdicci ón
ordinaria, salvo la disposición legal en contrario8 ” En el Artí culo 462 del Código de
Comercio señala que el Estado de acuerdo a las condiciones expuestas es quien autorice su
conformación, teniendo en cuenta factores como el carácter nacional, departamental o
municipal de la sociedad y su vinculación a los distintos organismos administrativos.
8 Decreto 410 de 1971, Tí tulo VII Art. 461 (Código de Comercio)
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
De acuerdo con lo anterior, se corrobora con lo señalado en la Constitución Polí tica del
año 1991, como función del Congreso de la República de hacer las leyes, por medio de ellas
determinar la estructura de la administración nacional y crear, suprimir o fusionar
ministerios, departamentos administrativos, superintendencias, establecimientos públicos y
otras entidades del orden nacional señalando sus objetivos y su estructura orgánica;
reglamentar la creación y funcionamiento de las corporaciones autónomas regionales dentro
de un régimen de autonomí a; asimismo crear, autorizar la constitución de empresas
industriales y comerciales del Estado y sociedades de econom í a mixta (Art 150 nº 7)9
Por otro lado, están las Asambleas departamentales que por medio de ordenanzas, son las
encargadas de determinar la estructura de la Administración departamental, las funciones de
sus dependencias, la escala de remuneración correspondientes a sus distintas categorí as de
empleo; crear establecimientos públicos y las empresas industriales y comerciales del
departamento y autorizar la formación de sociedades de economí a mixta. (Art. 300 nº 7)
Los Consejos municipales también poseen la facultad de autorizar la constitución de
sociedades mixtas, por medio de acuerdos dentro de su respectivo nivel; Art.313 nº6: “ les
corresponde a los consejos, determinar las estructura de la administración municipal y las
funciones de sus dependencias; las escalas de remuneración correspondientes a las distintas
categorí as de empleos; crear, a iniciativa del alcalde, establecimientos públicos y empresas
industriales o comerciales y autorizar la constitución de sociedades de economí a mixta”
Garcí a y Bolivar (2001) ofrecen las siguientes caracterí sticas de las Sociedades de
economí a mixta, destacando que son similares a las que se desarrollan en las sociedades
industriales y comerciales estatales:
a. Creación o autorización legal y contractual.
b. Atribución de funciones industriales o comerciales.
c. Personerí a jurí dica.
d. Autonomí a administrativa.
e. Capital público y privado.f. Control por parte del poder central.
g. Aplicación del derecho privado.
h. Funciones administrativas (casos excepcionales)
5.1.2. Finalidades de las Sociedades de economí a mixta en Colombia
9 Constitución Polí tica de Colombia de 1991
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
Las Sociedades de economí a mixta es una forma de intervención del estado en la economí a
del paí s para construir un marco de sostenibilidad fiscal, el mejoramiento de la calidad de
vida de los habitantes, la distribución equitativa de las oportunidades y beneficios del
desarrollo y la preservación de un ambiente sano10.
Las sociedades de economí a mixta tienen su razón de ser en el cumplimiento de las
finalidades del Estado, “servir a la comunidad, promover la prosperidad general11”, “el
bienestar general y el mejoramiento de la calidad de vida de la población12”
En efecto las Sociedades de economí a mixta deben orientarse al desarrollo de su objeto
social, tal como se expresa en el Art. 4 de la Ley 489 de 1988: “la función administrativa del
Estado busca la satisfacción de las necesidades generales de todos los habitantes, de
conformidad con los principios, finalidades y cometidos consagrados en la Constitución
Polí tica. Los organismos, entidades y personas encargadas de manera permanente o
transitoria, del ejercicio de funciones administrativas deben ejercerlas consultando el interés
general”
5.1.3. Los aportes en la Sociedad de economí a mixta en Colombia
En base a lo estipulado en el Código de comercio, en las Sociedades de economí a mixta, los
aportes pueden constituir en ventajas financieras o fiscales, garantí as de las obligaciones de la
sociedad o suscripción de los bonos que la misma emita, auxilios especiales etc. También el
estado podrá aportar concesiones13.
La contabilidad al tenor de lo dispuesto en el Art 48 del Código de Comercio, además de
ser obligatoria para todo comerciante, debe alinearse, junto con libros, registros contables,
inventarios y estados financieros, a las disposiciones del mismo estatuto, esto siempre que el
aporte del Estado sea inferior a 90% y si es superior, se aplicarán las normas contenidas en el
Plan General de Contabilidad Pública, para identificar, clasificar, registrar, valuar y revelar
10 Constitución Polí tica de 1991. Artí culo 334
11 ibí dem, Artí culo nº 1
12 ibí dem Artí culo nº 36613 Código de Comercio, Artí culo nº 463
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
los hechos financieros, económicos y sociales derivados de la administración de los recursos
públicos y aplicables también a las empresas Industriales y Comerciales del Estado14.
Cuando la participación del Estado sea superior al 50% del capital social, las autoridades
de derecho público tendrán derecho al voto, con posibilidad de representar en asambleas
acciones de otros entes públicos. (C.C. Art 464).
5.1.4. La liquidación de la Sociedad de economí a mixta en Colombia
En el Decreto 1064 de 1999 se estipula la liquidación para entidades públicas de orden
nacional, es el Presidente de la República quien designará el agente liquidador, una vez se
haya ordenado la supresión o disolución de la entidad, si es necesario se asigna un Revisor
Fiscal durante el proceso de liquidación, también se prohí be la vinculación de nuevos
servidoras a la planta de personal.
Se le prohí be al Representante Legal de la entidad “realizar cualquier tipo de actividades
que impliquen la celebración de pactos o convenciones colectivas o cualquier otro acto que
no esté dirigido a la liquidación de la sociedad” esta prohibición se debe acatar desde el
momento en que se expide el decreto donde se ordene la disolución y liquidación de la
sociedad (Decreto 1064 de 1999 Art 2)
En la masa de la liquidación se integran todos los bienes, utilidades, rendimientos
financieros y cualquier tipo de derecho patrimonial que ingrese o deba ingresar al patrimonio
de la entidad a liquidar y los que se excluirán serán los recursos de seguridad social, estos
serán entregados a la entidad que el Estado determine y otros que se establecen en el Estatuto
del Sistema Financiero. Dentro de los tres (3) primeros meses de iniciación la liquidación el
agente liquidador debe presentar un inventario donde relacione los bienes muebles e
inmuebles de propiedad de la entidad y de los créditos y activos intangibles y la relación de
lo bienes corporales cuya tenencia esté en poder de un tercero donde se debe indicar en cada
caso el nombre del titular, la naturaleza del contrato y la fecha de vencimiento15.
14 Ley 296 de 1996 Art 7º y 10º y Resolución 400 de 2000 Art. 1º por la Contadur í a General
de la Nación15 Decreto 1064 del 1999 Artí culos 24-27
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
5.1.5 Ejemplo de Sociedad de economí a mixta en Colombia
5.1.5.1 VECOL S.A.
A través de la ley 615 del 1974 se constituyó la sociedad de economí a mixta de orden
nacional con carácter industrial y comercial, vinculada al Ministerio de Agricultura y con el
objeto de “promover y estimular el incremento de la producción agropecuaria y de insumos,
mediante la racionalización de sus sistemas de producción, distribución, y venta en los
términos que determinen los estatutos.
Visión: “En el 2019 nos consolidaremos como empresa competitiva y rentable, con
desarrollo de talento humano, con capacidad de liderar mercados latinoamericanos de
productos biotecnológicos, farmacéuticos y quí micos de uso agrí cola para contribuir con la
sostenibilidad del sector agropecuario y el mejoramiento de la salud pública y del medio
ambiente.”
Misión: “Somos una empresa de biotecnologí a que investiga, desarrolla, fabrica y
comercializa, productos para promover la salud, productividad del sector agropecuario y
bienestar del ser humano.”
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
Figura 3: Organigrama General de VECOL S.A.
Fuente: http://www.vecol.com.co
Tabla 2: Principales Sociedades Mixtas en Colombia
ENTIDAD Ministerio o Departamento Administrativo al cual
se encuentra vinculadaBANCAFE HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO
BANESTADO HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO
BANCO CENTRAL HIPOTECARIO HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO
CENTRAL DE INVERSIONES. CISA HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO
COFINPRO S.A. HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO
FIDUCIARIA LA PREVISORA S.A. HACIENDA Y CRÉ
DITO PÚ
BLICOGANAHORRAR HACIENDA Y CRÉDITO PÚBLICO
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
ARTESANÍAS DE COLOMBIA S.A. DESARROLLO ECONÓMICO
FOMENTO NACIONAL DE GARANTÍAS DESARROLLO ECONÓMICO
VECOL S.A. MINISTERIO DE AGRICULTURA
BANAGRARIO S.A. MINISTERIO DE AGRICULTURA
FINAGRO S.A. MINISTERIO DE AGRICULTURA
FIDUCOLDEX COMERCIO EXTERIORBANCODEX COMERCIO EXTERIOR
CORPORACIÓN DE INDUSTRIA
AERONÁUTICA S.A.MINISTERIO DE DEFENSA
SOCIEDAD HOTELERA TEQUENDAMA MINISTERIO DE DEFENSA
EPM MINISTERIO DE MINAS Y ENERGÍA
Fuente: Elaboración propia
5.2. EMPRESAS INDUSTRIALES Y COMERCIALES ESTATALES
En el Decreto 1050 de 1968 se define en el Art 6 a las empresas industriales y comerciales
del Estado como organismos creados por la ley o autorizados por esta, que desarrollan
actividades comerciales o industriales de acuerdo a las reglas del derecho privado, salvo las
excepciones que consagra la Ley, y que reúne las caracterí sticas: a) persona jurí dica, b)
autonomí a administrativa y c) capital independiente el cual se encuentra constituido
totalmente con bienes o fondos públicos comunes, los productos de ellos o el rendimiento de
impuestos, tasas o contribuciones de destinación especial.
Por medio de la Ley 489 de 1998 se determinó la estructura de la organización nacional se
estipuló en el Artí culo 93 el régimen de los actos y contratos de las empresas industriales y
comerciales del Estado: “Los actos que expidan las empresas industriales y comerciales del
Estado para el desarrollo de su actividad propia, industrial o comercial o de gestión
económica se sujetará a las disposiciones del Estatuto General de Contratación de la
entidades estatales.”
5.2.1 Finalidad de las empresas Industriales y Comerciales del Estado
Con respecto a la finalidad de las empresas industriales y comerciales del Estado la Sala
de Consulta y Servicio Civil del Consejo de Estado, refiere: “El estatuto general de
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
contratación partiendo del principio de cualquier actividad estatal, incluyendo la contractual,
tiene como finalidad la satisfacción directa o indirecta del interés público o las necesidades
colectivas, con un criterio de universalidad pretendió establecer un marco normativo general
para la actividad estatal en materia de contratación pública.”
5.2.2 Filiales de las empresas Industriales y Comerciales del Estado
Las empresas del Estado se pueden constituir con aportes de otras empresas industriales o
comerciales o entidades descentralizadas de distintos órdenes. Y para las filiales en el Código
de Comercio en el Artí culo 260, se dispuso: “Una sociedad ser á subordinada o controlada
cuando su poder se encuentre sometida a la voluntad de una u otra persona que ser án su
matriz o controlante, bien sea directamente, caso cual aquella se denominar á filial, o con el
concurso o por intermedio de las subordinadas de la Matriz, en cuyo caso se denominar á
subsidiaria.”
A continuación se enumeran las disposiciones que rigen las empresas industriales y
comerciales del Estado16:
a) Será filial la empresa en la que participe otra empresa industrial y comercial con un
porcentaje superior al 51% del capital total.
b) Cuando en su constitución participen otras entidades descentralizadas, la filial se
constituirá como sociedad comercial, de acuerdo con las normas del Código de
Comercio.
c) Para que una empresa industrial y comercial pueda concurrir a la creación de una
empresa filial requiere de la autorización del Congreso, la asamblea o el consejo
respectivo, la cual puede ser especial o general, en los eventos en los que esté
autorizado en el acto de constitución de la empresa.
d) Los actos de las filiales se someten a las normas del derecho privado y
especí ficamente del Código de Comercio, en lo que se relaciona con los actos,
contratos, régimen laboral y relaciones con terceros.
e) Cuando la constitución de una filial participen entidades privadas, se someterán a las
normas de las sociedades de economí a mixta.
16 Herrera, A. (2001). Ré gimen Jur í dico de la Empresas Industriales y Comerciales del
Estado en Colombia. Revista de Derecho. Universidad del Norte: (15). 97-115.
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
f) El control de la tutela sobre las filiales será ejercido por las empresas industriales y
comerciales que posean participación mayoritaria.
5.2.5 Ejemplo de Sociedad Comercial Estatal en Colombia
5.2.5.1 ECOPETROL S.A.
Sociedad de economí a mixta de carácter comercial y organizada bajo la forma de sociedad
anónima y vinculada al Ministerio de Minas y Energí a establecido en la ley 1118 27 de
diciembre de 2006 , por la cual se modificó la naturaleza jurí dica de la entidad autorizando la
emisión de acciones para que puedan ser colocados en el mercado y se le da facultad para
establecer subsidiarias, sucursales y agencias en el territorio nacional y en el exterior.
Regida por los Estatutos Sociales contenidos en la Escritura Pública Nº 5314 del 14 de
diciembre de 2007 de la Notaria Segunda del Circuito Notarial de Bogotá D.C. Ecopetrol
S.A. se cuenta entre las 39 empresas petroleras más grandes del mundo, la principal en
Colombia y una de las cinco de Latinoamérica.
Sus actividad se pueden identificar en la exploración, extracción, refinación y
comercialización de hidrocarburos; “cuenta con campos de extracción en el centro, el sur,
oriente y norte del paí s, dos refinerí as, puertos de exploración en importación de
combustibles y crudos en ambas costas y una red de transporte de 8.500km de oleoductos y
poliductos a lo largo de toda la geograf í a nacional17 ”
En el año 2003 se convierte en una entidad p
ública por acciones, a trav
és del Decreto 1760
del 26 de Junio de 2003, desde aquí la empresa “con mayor autonomí a, ha acelerado sus
actividades de exploración, su capacidad de obtener resultados con visión empresarial y
comercial y el interés por mejorar su competitividad en el mercado petrolero mundial”
17 Ecopetrol S.A. Recuperado de http://www.ecopetrol.com.co
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Figura 4: Junta directiva de Ecopetrol S.A.
Fuente: www.ecopetrol.com.co
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
4. Identifiquen tres casos recientes (en los últimos cinco años) de buena gestión de
empresas pú
blicas colombianas (uno para una entidad pú
blica, otro para la empresa de
economí a mixta y finalmente, uno para una empresa social, comercial y /o industrial del
Estado) y para cada caso:
a. describan la situación presentada (contexto, necesidad inicial, actores
involucrados, etc.)
b. identifiquen las herramientas de gestión moderna y eficiente utilizadas y cómo
fueron aplicadas.
c. Plantee los principios de gestión pública que se refleje en la actuación.
d. Establezcan el impacto de la buena gestión en la empresa a corto, mediano y
largo plazo.
e. Identifiquen los beneficios para cada grupo de inter é s (empleados, directivos,
proveedores o contratistas, acciones –si aplica-, clientes, comunidad con
influencia y sociedad en general)
La gestión pública en Colombia se realiza mediante el Sistema Integrado de Gestión Pública,
que por medio del Decreto 1599 del 20 de Mayo de 2005, reglamentario de la ley 87 del 29
de noviembre de 1993, adopta el Modelo Estándar de Control Interno para el Estado
Colombiano MECI 1000:2005, por el cual “determina las generalidades y las estructura para
implementar y mantener el Sistema de Control Interno en las entidades estatales.
Los principios del modelo estándar de Control Interno MECI:1000:2005 son:
a) AUTOCONTROL: capacidad de cada Servicio Público para controlar su trabajo,
detectar desviaciones y efectuar correctivos.
b) AUTORREGULACIÓN: es la capacidad Institucional para aplicar de maneraparticipativa los métodos y procedimientos establecidos en la normativa, que permitan
el desarrollo e implementación del Sistema de Control Interno.
c) AUTOGESTIÓN: capacidad de cada institución para interpretar, coordinar y evaluar
de manera efectiva, eficiente y eficaz su función especí fica.
Por otra parte encontramos el Sistema de Gestión de Calidad que se rige mediante la
norma NTCGP 1000:004 , conformada por 8 numerales que contienen requisitos para la
implementación del Sistema de Gestión de Calidad, adoptado en el Decreto 1599 del 20 de
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
Mayo de 2005 y que es constituida como una herramienta esencial en la Gestión Pública de
los órganos del estado:
“Es un Sistema integrado por el esquema de la Organización y el conjunto
de planes, mé todos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de
verificación y evaluación adoptados por una entidad con el fin de procurar
que todas las actividades, operaciones y actuaciones, así como la
administración de la información y los recursos se realicen de acuerdo con las
normas constitucionales y legales vigente, dentro de las polí ticas trazadas por
la dirección y en atención a las metas u otros objetivos”
En la metodologí a para la implementación del Sistema de Gestión Integrado, el proceso debe
iniciar con la planeación, de acuerdo a lo estipulado en los Artí culos 26 y 29 de la Ley 152 de
1994 y según los lineamientos del Plan Nacional de Desarrollo, el Plan Indicativo Cuatrienal
y también debe realizarse un Plan de Acción teniendo presente los principios generales de
autonomí a, ordenación de competencias, coordinación, consistencia, prioridad del gasto
público social, sustentabilidad ambiental, entre otros.
En el documento del Estado para la metodologí a de implementación del Sistema de
Gestión Integrado insta en llevar la documentación y formularios que la misma norma
determina, desarrollándolo a través del Modelo Estándar de Control Interno y del Sistema de
Seguimiento a Metas de Gobierno administrado por el Departamento Nacional de Planeación.
En la presentación del Modelo Integrado de Planeación y Gestión debe contemplar los
siguientes elementos:
Referentes-insumos.
Pol í ticas de desarrollo administrativo
Metodologí a
Instancias
Formulario ú nico reporte de Avance de la Gesti ó n
Fondo Nacional de Ahorro (FNA)
El Fondo Nacional de Ahorro, empresa comercial e industrial del Estado, “creado por
Decreto extraordinario 3118 de 1968 para administrar las cesantí as de los empleados públicos
y trabajadores oficiales. A través de la Ley 432 de 1998 se trasformó en una empresa
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
Industrial y Comercial del Estado, de carácter financiero, de orden nacional, lo cual le
permite ampliar su mercado al sector privado. Sus propósitos está directamente relacionado
con los fines del Estado, especialmente sobre los derechos de todos los colombianos a tener
una vivienda digna y acceder a educación18 .”
La filosof í a corporativa del Fondo Nacional de Ahorro:
Misión: Fomentar la Cultura de Ahorro y administrar eficientemente las cesantí as y ahorros
de nuestros afiliados, para promover a través del Crédito y Leasing Habitacional: vivienda y
educación, pilares del desarrollo humano de la Nación.
Visión: Ser lí deres en la administración de cesantí as y fomentar la cultura del ahorro
superando los dos millones de afiliados, garantizando el acceso a vivienda digna y educación
de calidad, con nuevos mecanismos de financiación, un modelo operativo fundamentado en
talento humano comprometido, tecnologí as eficientes y enfoque integral de servicio al
ciudadano.
• Los aspectos que expresa en el Fondo Nacional de Ahorro una exitosa gestión de
gerencia, son la innovación, la adaptación de tecnologí as administrativas, etc.
• Se desarrolló un plan estratégico lineado con los objetivos del gobierno, con eje
transversal de “la prosperidad para todos” y enfatizando en el carácter social de su rol,con la intención central de convertirse en la institución que más brinde mayor soporte
a las polí ticas sociales del Estado en materia de vivienda y educación.
• La estrategia implementada por la organización fue tomar herramientas de gestión,
métodos, procedimientos, técnicas y acciones que permitan optimizar los recursos
disponibles en el cumplimiento de los objetivos planteados.
• Una de las acciones tácticas de la empresa fue llegar a espacios territoriales,
comprender la cultura y condiciones socioeconómicas para fomentar la cultura del
ahorro, se mantuvo siempre énfasis en los grupos más vulnerables
• Se obtuvieron los siguientes cambios:
Cambio de imagen institucional
Creación de Fondo Móvil.
Creación de las Vitrinas comerciales y la ciudad de la prosperidad par la
Vivienda y Educación.
Puesta en marcha la Ruta del rio Magdalena.
Creación de las lí neas de ahorro de acuerdo a cada una de las actividades
sociales y económicas de los ciudadanos.
18 Fondo Nacional de Ahorro http://www.fna.gov.co/
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Guí a nº 4 Competencias Gerenciales, Liderazgo, Ética y Gestión Pública.
Realización de las jornadas de afiliación en sitio.
Gestión y formalización de convenios.
Creación de programas sobre el ahorro en radio y televisión.
• los principales logros del Fondo Nacional del ahorro de septiembre de 2010 y
septiembre de 2012 fueron:
Aumento en del número de afiliados en un 23,7% en total, pasando de
1’201.002 a 1’485.060
Ahorradores con vivienda; 52.378.
Los desembolsos de créditos hipotecarios ascendieron a $ 1.78 billones,
correspondientes a 42.178 créditos.
El saldo de cartera se incrementó en 36.26% pasando de $2.67 billones en
septiembre de 2010 a $3.64 billones en septiembre de 2012.
Mejora del indicador de calidad crediticia de cartera hipotecaria, pasando de
10,64% en septiembre de 2010 a 10,18% en septiembre de 2012, debido al
desarrollo de mejores polí ticas de otorgamiento y control en un entorno de
mayor crecimiento.
ICETEX
Entidad del Estado que promueve la Educación Superior a través del otorgamiento de
créditos educativos y su recaudo, con recursos propios o de terceros a la población con
menores posibilidades económicas y buen desempeño académico. Igualmente facilita el
acceso a las oportunidades educativas que brinda la comunidad internacional19
El Sistema Integrado de Gestión del ICETEX está conformado por el Sistema de Gestión de
la Calidad- SGC, el Modelo Estándar de Control Interno- MECI y el Sistema de Desarrollo
Administrativo – SISTEDA. Mediante este sistema la entidad articula su direccionamiento
estratégico, polí ticas y procesos para lograr el cumplimiento con la normativa, los objetivos
institucionales y las necesidades de los usuarios.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Alle, M.A. (2005). Desempeño por competencias: Evaluación 360º. México: Ediciones
Granica S.A.
19 ICETEX http://www.icetex.gov.co/
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