simulacion de sistemas

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UNIVERSIDAD LAS AMERICAS

FACULTAD DE INGENIERIA DE COMPUTACION Y SISTEMAS

Simulación de Sistemas

Lima - Perú

2015

TABLA

1. METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA DE

2. CONCEPTOS BÁSICOS Y

3. MODELAMIENTO CORPORATIVO Y PARA LA

4. SIMULACIÓN DEL PROCESOS DE

5. IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Y SELECCIÓNPROCESO CRÍTICO

6. MODELAMIENTO DEL

7. SIMULAR (EVALUAR) LOS RESULTADOS DEL

8. IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DEL

9. APÉNDICES: ESTRUCTURA DEL INFORMESIMULACIÓN

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TABLA DE CONTENIDOS

METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA DE PROCESOS

CONCEPTOS BÁSICOS Y TENDENCIAS

MODELAMIENTO CORPORATIVO Y PARA LA UEN

SIMULACIÓN DEL PROCESOS DE NEGOCIOS

IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Y SELECCIÓN DELCRÍTICO

MODELAMIENTO DEL PROCESO DE NEGOCIOS

SIMULAR (EVALUAR) LOS RESULTADOS DEL ESTUDIO

IMPLEMENTACIÓN Y CONTROL DEL MODELO

APÉNDICES: ESTRUCTURA DEL INFORME DE SIMULACIÓN

CONTENIDOS

PROCESOS 02

11

UEN 40

56

DEL 74

85

ESTUDIO 129

156

172

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METODOLOGÍAS PARA LA MEJORA DE

PROCESOS

Objetivos de aprendizaje:

1. Identificar varios papeles estratégicos de los sistemas de información y

dar ejemplos de cómo puede implementar la TI estos papeles y

proporcionar ventajas competitivas a una empresa.

2. Identificar cómo difiere la gerencia de la calidad total de la reingeniería de

los procesos empresariales en su uso de la tecnología de información.

3. Identificar cómo puede utilizarse la TI para ayudar a que una empresa

sea un competidor ágil, o para formar una empresa virtual, con el fin de

responder a oportunidades empresariales estratégicas.

4. Demostrar que la construcción de sistemas nuevos puede producir

cambios en la organización.

5. Comparar el rol los sistemas de información en la administración de

calidad total (TQM) y en la reingeniería de procesos de negocios (BPR).

FASE I:

GENERALIDADES

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INTRODUCCIÓN

En este capítulo se analizan las herramientas más utilizadas para llevar a

cabo la mejora de productos, procesos y servicios. En el proceso de mejora,

se distinguen diferentes etapas, cada una de

las cuales cuenta con instrumentos

específicos de apoyo para alcanzar sus

objetivos.

También se describe la forma en que se

conciben, construyen e instalan los sistemas de información y pone especial

atención en los aspectos de diseño de la

organización y de reingeniería de negocios.

Se explicará cómo determinar el valor de

los sistemas y tecnologías de información

para los negocios y cómo garantizar que los

nuevos sistemas estén ligados al plan de negocios y a

las necesidades de información de la organización.

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UNA TELARAÑA DE HERRAMIENTAS PARA LA INNOVACIÓN

La gestión de la innovación dentro de cualquier organización es una actividad

de difícil, por no decir imposible, improvisación. Es por ello que para

administrar una empresa, de forma que se

aprovechen las capacidades inter e

intrapersonales, a fin de conseguir un

clima adecuado que contribuya a la

consecución eficiente de las metas

organizacionales, hay que estar

preparado.

Muchas son las llamadas “metodologías de la innovación”, aunque a

veces nos encontramos ante la visión de una misma realidad bajo diferentes

nombres. Por ello, es conveniente diferenciar entre metodologías o

procedimientos, y técnicas o herramientas. Las primeras están constituidas

por una sucesión de etapas o fases estructuradas que persiguen un objetivo

global de mejora. Las segundas, se utilizan para conseguir los resultados

parciales y concretos de las diferentes etapas de las metodologías.

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Entre las metodologías más utilizadas en la realización de proyectos

relativos a la mejora de productos, procesos o servicios destacan:

• La Planificación,

• La gestión del valor,

• El despliegue o diseminación de la función de calidad, conocida corno

QFD (Quality Function Deployment),

• La Reingeniería,

• Seis Sigma,

• La MSS,

• La teoría para la resolución de problemas inventivos, conocida como

TRIZ (Teoriya Resheniya lzobreatatelskikh Zadatch),

• La ingeniería concurrente,

• Los estudios de métodos y tiempos, etc.

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En la Tabla 1 se muestran dichas herramientas y las fases del proceso

para la que resultan más adecuadas.

FASES

HERRAMIENTAS

PR

EP

AR

AC

IÓN

AN

ÁLI

SIS

GE

NE

RA

CIÓ

N D

E

ALT

ER

NA

TIV

AS

EV

ALU

AC

IÓN

IMP

LAN

TA

CIÓ

N

CO

NT

RO

L

Examen de entorno

Análisis de secuencias, movimientos y esfuerzos

Diagrama causa-efecto

La casa de la calidad

Análisis funcional

Diagramas de estudio de métodos y tiempos

Revisión de supuestos

Tormenta de ideas

Ejercicios gráficos

Estimulación aleatoria

Análisis de nomenclaturas

Técnica de reversión

Sinéctica

Seis sombreros para pensar

Trituración

Lista de atributos y análisis morfológico

Mapas mentales

Catálogo de criterios de valoración

Método AHP de jerarquías analíticas

Cadena de Valor

Análisis DOFA

Tabla 1 Herramientas para la innovación y fases de utilización.

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LOS SI/TI EN EL MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS

Uno de los valores empresariales estratégicos de la TI es su papel en la

realización de mejoramientos importantes en los procesos empresariales de

una compañía. Las inversiones en TI pueden ayudar a que los procesos

operacionales de una empresa sean sustancialmente más eficientes, y que

sus procesos gerenciales sean mucho más efectivos. Hacer estos cambios a

sus procesos empresariales podría permitir que una empresa reduzca

costos, mejore la calidad y el servicio al cliente y desarrolle productos

innovadores para nuevos mercados.

Por UejemploU, los procesos de manufactura de todo producto, desde

automóviles hasta relojes, se han automatizado y mejorado de manera

significativa mediante tecnologías asistidas por computador, ingeniería,

producción y administración de recursos de manufactura. En la industria del

automóvil, el proceso para la producción, distribución y ventas de

automóviles y repuestos, y el hecho de que gerentes y otras personas

compartan datos comerciales vitales se ha mejorado sustancialmente

mediante el uso de Internet, extranets y otras redes que conectan

electrónicamente las instalaciones de producción y distribución de un

fabricante de automóviles con los concesionarios y proveedores de

automóviles.

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En la figura 2 se resumen muchas de las maneras como la TI puede

mejorar los procesos empresariales.

Capacidad de TI Cómo la TI mejora los procesos empr esariales

Transaccional Transforma los procesos no estructurados en transacciones

de rutina.

Geográfica Transforma la información con rapidez y facilidad través de grandes distancias, haciendo que los procesos sean independientes de la geografía.

Automatización

Reduce o remplaza la mano de obra humana en un proceso.

Analítica Brinda métodos analíticos completos para respaldar un

proceso

Información Introduce grandes cantidades de información detallada en un

proceso.

Secuencial

Facilita cambios en la secuencia de tareas, permitiendo con frecuencia que se trabaje en múltiples tareas simultáneamente.

Conocimiento Permite la captura y diseminación de conocimiento y

experiencia para mejorar un proceso.

Seguimiento Permite el seguimiento detallado del estado, entradas y

salidas de un proceso.

Desintermediación Conecta dos partes dentro de un proceso que de lo contrario

se comunicarían a través de un intermediario.

Figura 2 Cómo puede mejorar la TI los procesos empresariales.

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CATIA Pipeline de Chrysler . Chrysler Corporation ha reorganizado su

proceso de desarrollo de vehículos en equipos multidisciplinarios de

plataforma que se interconectan por el CATIA Pipeline, una red de

telecomunicaciones que conecta entre sí cada parte de la “actividad

empresarial extendida” de la compañía, incluidos proveedores y contratistas

externos. El motor del software que mueve datos a través de la red v maneja

su base de datos es CATIA (Computer-

Aided Three-Dimensional Interactive

Application, aplicación interactiva

tridimensional asistida por computador),

un sistema integrado de diseño,

desarrollo, ingeniería y ejecución de

manufactura asistido por computador, de Dassault Systems de Francia. La

información del producto fluye instantáneamente desde todas las direcciones

y en todas las direcciones, enlazando gerentes, diseñadores, ingenieros,

comercializadores, técnicos de servicio, proveedores y manufactura.

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El Dodge Intrepid y el Chrysler Concorde de 1998 fueron los primeros

productos desarrollados con el CATIA Pipeline. Los automóviles y casi la

mayor parte de sus componentes se diseñaron, probaron y almacenaron

electrónicamente en la base de datos CATIA antes de elaborar cualquier

modelo o prototipo físico. Los diseñadores e ingenieros de Chrysler pueden

diseñar y probar cada parte miles de veces, simular choques, probar equipos

de aire acondicionado, planear procesos de producción y practicar

procedimientos de revisión de vehículos, todo electrónicamente. Y lo que es

más importante, CATIA determina de qué manera afecta cualquier cambio

otros cambios, e instantáneamente notifica a todas las personas afectadas.

En consecuencia, CATIA ha realizado mejoramientos significativos en

los procesos empresariales de Chrysler. La recompensa para Chrysler han

sido reducciones significativas en costos, y mejoramientos importantes en la

eficiencia de la producción y en la calidad y el desempeño del producto.

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CONCEPTOS BÁSICOS Y TENDENCIAS

SIMULACIÓN

La simulación es una técnica de las ciencias administrativas muy

poderosa, y se utiliza mucho para el análisis y estudio de sistemas

complejos. Existen modelos cuya solución se obtiene de manera analítica.

En casi todos estos modelos, el objetivo era determinar soluciones óptimas.

Sin embargo, debido a la complejidad, relaciones estocásticas, etc., no

todos los problemas del mundo real se pueden representar de manera

adecuada con modelos analíticos. Los intentos por usar modelos analíticos

por lo general requieren tantas suposiciones simplificadoras, que es

probable que las soluciones sean inadecuadas para ponerlas en práctica.

En esos casos, es común que la única forma alternativa de modelado y

análisis disponible sea la simulación.

La simulación se podría definir como una técnica que imita la

operación de un sistema del mundo real a medida que evoluciona con el

tiempo. Esto normalmente se hace desarrollando un modelo de simulación.

Aplicación Didáctica (Simulación) (05:13)

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Un modelo de simulación , por lo general, toma la forma de un

conjunto de suposiciones acerca de la operación del sistema, expresado

como relaciones matemáticas o lógicas entre los objetos de interés en el

sistema. A diferencia de las soluciones matemáticas exactas disponibles

con la mayor parte de los modelos analíticos, el proceso de simulación tiene

que ver con ejecutar el modelo a través del tiempo, por lo común en una

computadora, para generar muestras representativas de las medidas de

desempeño. A este respecto, la simulación se podría ver como un

experimento con el sistema real, donde los resultados son los puntos

muestrales. Resulta evidente que mientras más puntos muestrales se

generen, mejor será la estimación. Sin embargo, otros factores, como las

condiciones iniciales de la simulación, la longitud del periodo que está

siendo simulado, la exactitud del modelo en sí, inciden en qué tan buena

será la estimación final.

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Mundo Real

DEFINICIÓN

• Es una técnica que realiza experimentos en un computador con un modelo

de un sistema dado. El modelo es el vehículo utilizado para la

experimentación en sustitución del sistema real. Los experimentos pueden

llegar a tener un alto grado de sofisticación que requiera la utilización de

técnicas estadísticas de diseño de experimentos.

• Es el proceso de diseñar un modelo lógico matemático de un sistema real

y experimentar con este modelo en un computador. Así, la simulación

comprende un proceso de construcción de modelos así como el diseño e

implementación de un experimento apropiado que involucre ese modelo.

Modelo

Modelador Experimentación

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Estos experimentos, o simulaciones, permiten bosquejar inferencias sobre

los sistemas:

• Sin construirlos, si ellos son sólo sistemas propuestos.

• Sin perturbarlos, si ellos son sistemas en operación que son costosos

para experimentar con ellos;

• Sin destruirlos, si el objeto de un experimento es determinar sus límites

de importancia.

Diseño y Simulación de Autopartes (04:45) Car engine components - 3D animation(05:37)

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SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

Los problemas que muestra la industria, comercio, gobierno y la sociedad en

general crecen en tamaño y complejidad. Es necesario técnicas y

procedimientos para resolver tales problemas. Además es necesario el uso

del modelamiento y, en particular, la simulación para la resolución de

problemas. Los modelos de simulación pueden ser empleados en cinco

niveles:

• Como un medio de explicación para definir un sistema o un problema;

• Como un vehículo de análisis para determinar elementos críticos,

componentes y resultados;

• Como un asistente de diseño para sintetizar y evaluar las soluciones

propuestas;

• Como un predictor de pronósticos y ayuda en planeamiento de futuros

desarrollos;

• Como una parte de un sistema para proveer monitoreo en línea,

proyecciones de estado y soporte para las decisiones.

Parto Natural Visualización Urbana

(01:00) (00:46)

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Para resolver un problema usando modelos de

simulación, es necesario entender y definir el problema dentro del

contexto del sistema en el cual el problema existe. A nuestro juicio, los

modelos podrían ser desarrollados para resolver problemas específicos. La

forma del modelo, aunque depende del conocimiento del solucionador del

problema, requiere una estructura organizada para investigar los cambios

en el sistema. Un lenguaje de simulación proporciona tal vehículo. También

traslada una descripción del modelo hacia una forma aceptable por un

sistema de cómputo. El computador puede ser usado para ejecutar el

modelo y así proporcionar salidas que puedan ser analizadas para que los

cambios obtenidos en la resolución del problema puedan realizarse.

El objetivo del curso es proveer información útil para la solución de

problemas. El curso es, a la vez, una introducción a la metodología de

simulación y una introducción a un lenguaje de simulación visual (Process

Model).

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Law y Kelton formalizan el proceso de decisión modelo matemático-

modelo de simulación-experimentación sobre el sistema real o sobre un

modelo del sistema, como formas de estudiar un sistema, por medio del

diagrama de la siguiente figura:

Figura Maneras de estudiar un Sistema.

Experimentar con el Sistema Real

Experimentar con un Modelo del

Sistema

Modelo Físico

Modelo Matemático

Solución Analítica

Simulac ión

SISTEMA

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VENTAJAS

• No es necesario interrumpir las operaciones de la compañía.

• Proporciona muchos tipos de alternativas posibles de explorar.

• La simulación proporciona un control total sobre el

tiempo, debido a que un fenómeno se puede acelerar.

• Auxilia el proceso de innovación ya que permite al

experimentador observar y jugar con el sistema.

• Una vez construido el modelo se puede modificar de

una manera rápida con el fin de analizar diferentes

políticas o escenario. Permite análisis de sensibilidad.

• Generalmente es más barato mejorar el sistema vía

simulación que hacerlo en el sistema real.

• Es mucho más sencillo visualizar y comprender los métodos de simulación

que los métodos puramente analíticos. Da un entendimiento profundo del

sistema.

• Los métodos analíticos se desarrollan casi siempre relativamente sencillos

donde suele hacerse un gran número de suposiciones simplificaciones,

mientras que en los métodos de simulación es posible analizar sistemas de

mayor complejidad.

• En algunos casos, la simulación es el único medio para lograr una

solución.

• Da soluciones a problemas "sin" solución analítica.

Cruce en New York (01:07)

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DESVENTAJAS

• La simulación es imprecisa, y no se puede medir el grado de su

imprecisión.

• Los resultados de simulación son numéricos;

por tanto, surge el peligro de atribuir a los

números un grado mayor de validez y

precisión.

• Los modelos de simulación en una

computadora requieren mucho tiempo para desarrollarse y validarse.

• Se requiere gran cantidad de corridas computacionales para encontrará

soluciones, lo cual representa altos costos.

• Es difícil aceptar los modelos de simulación y difícil de vender.

• Los modelos de simulación no dan soluciones óptimas.

• La solución de un modelo de simulación puede dar al análisis un falso

sentido de seguridad.

• Requiere "largos" periodos de desarrollo.

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TIPOS DE SIMULACIÓN

La simulación por computadora ha tenido un desarrollo simultáneo con la

vertiginosa evolución de los computadores desde la segunda guerra mundial.

Con ella se pretende resolver o comprender una amplia gama de problemas,

desde la biología hasta ciencias sociales, donde no se cuenta con una

solución analítica. A continuación nombraré las principales vertientes de la

simulación por computadora y sus usos más comunes.

I. Simulación Estática

Consiste en un conjunto de ecuaciones relacionadas entre sí, donde

típicamente el tiempo se mide en intervalos discretos definidos. Un ejemplo

típico de este tipo de simulación es una hoja de Excel con un modelo

económico, por ejemplo de un PYG, puede incluir o no variabilidad (para el

ejemplo de la hoja de cálculo se puede hacer mediante complementos como

Cristal Ball).

II. Simulación Continua

Es aquella en donde las variables de estado cambian de forma continua.

Para ello se desarrolla una solución numérica de ecuaciones diferenciales

simultáneas. Periódicamente, el programa de simulación resuelve todas las

ecuaciones y usa los resultados para cambiar el valor de las variables de

estado de la simulación. Algunas áreas en donde se usa esta técnica son:

ecología, procesos químicos, comportamientos sociales, análisis de

comportamiento del consumidor, desarrollo organizacional, problemas

matemáticos y físicos.

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III. Simulación de Eventos Discretos

En este tipo de simulación se generan y administran eventos en el tiempo por

medio de una cola de eventos ordenada según el tiempo de simulación en

que deben ocurrir y de esta forma el simulador lee de la cola y dispara

nuevos eventos. Entre otros un evento puede ser: la llegada de un cliente, la

llegada de un camión, el inicio del proceso de una pieza, la finalización de un

proceso de fabricación. Esta modalidad de simulación se usa típicamente en

el diseño de la mayoría de eslabones de la cadena de suministro tales como:

líneas de producción, plantas de procesamiento, bodegas de materia prima,

bodegas de producto terminado, puntos de atención a clientes, hospitales,

centros de atención médica.

Atención en Cine (01:59)

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Una variación importante de la simulación de eventos discretos es la

simulación de agentes, en ella las entidades (tales como moléculas, células,

árboles o consumidores) son representadas directamente (en vez de

representarse a través de sus densidades o cantidades), estos agentes

poseen estados internos y conjuntos de comportamientos o reglas sencillas

individuales que definen cómo son actualizados estos estados entre los

diferentes puntos en el tiempo, definiendo así el comportamiento del conjunto

de los agentes. Un ejemplo típico para este tipo de simulación es el de

peatones en un evento de evacuación, para que dado unas reglas generales

del comportamiento de movimiento de cada individuo se logre simular y

determinar el tiempo de evacuación de todo el grupo de peatones dado un

número de salidas en una locación determinada.

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POR QUÉ SIMULACIÓN DE EVENTOS DISCRETOS?

De todos los tipos de simulación mencionados, nos enfocarnos en la

Simulación de Eventos Discretos, debido a que se encuentra en esta técnica

ventajas únicas y definitivas a la hora de diseñar y planear diferentes

eslabones de la cadena de suministro, que como lo sabe es una de las áreas

más determinantes como factor de éxito en cualquier compañía.

I. Facilidad de modelamiento

En general la simulación de eventos discretos permite modelar situaciones

de alto nivel de complejidad con funciones relativamente sencillas, de esta

forma es posible construir modelos que representen la realidad en el nivel de

detalle deseado, por ejemplo el diseño de un modelo de un centro de

distribución con recibo, almacenamiento, picking de estibas, zona de fast

picking, alistamiento y despacho.

II. Estadísticas e indicadores

Dada la estructura de la simulación de eventos discretos es posible obtener

todo tipo de estadísticas e indicadores relevantes a la operación modelada,

inclusive se puede obtener información que muchas veces en los sistemas

reales sería inimaginable tener, como por ejemplo: diagramas de gantt de las

piezas en proceso, utilización de los recursos humanos, diagrama de gantt

de los recursos utilizados, tiempos de ciclo de piezas en proceso.

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ÁREAS DE APLICACIÓN DE LA SIMULACIÓN DISCRETA

La simulación puede ser aplicada a una gran cantidad de áreas, debido a

que los avances tecnológicos y la disponibilidad de software hacen de ella

una herramienta muy útil. Los siguientes son algunos ejemplos de las

aplicaciones de la simulación en algunas áreas de estudio:

• Sistema de colas.

• Sistema de inventarios.

• Proyecto de inversión.

• Sistemas económicos.

• Estados financieros.

• Problemas industriales.

• Problemas económicos.

• Problemas conductuales y sociales.

• Sistemas biomédicos.

• Sistemas Justo a tiempo.

• Sistemas de Logística.

• Etc.

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NO SIMULAR CUANDO:

1. El problema puede resolverse usando “análisis de sentido común”.

2. El problema puede resolverse analíticamente.

3. Es más fácil cambiar o ejecutar experimentos directamente en el

sistema real.

4. El costo de la simulación excede el posible

ahorro.

5. No hay recursos disponibles para el proyecto.

6. No hay tiempo suficiente para usar los

resultados del modelo.

7. No hay información o ni siquiera datos estimados.

8. El modelo no puede ser verificado o validado.

9. Las expectativas del modelo no pueden ser alcanzadas.

10. El comportamiento del sistema es demasiado complejo o no puede ser

definido.

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LENGUAJES DE SIMULACIÓN

Uno de los aspectos más importantes de un estudio de simulación es la

programación en computadora. Escribir el código de computadora para un

modelo de simulación complejo es con frecuencia una tarea ardua y difícil.

Debido a esto, se han elaborado varios lenguajes de simulación para

computadora de aplicación específica, a fin de simplificar la programación.

Existen lenguajes de simulación conocidos y disponibles con más facilidad,

entre otros GPSS, SLAM y PROCESS MODEL.

En la mayoría de los lenguajes de simulación se utiliza uno de dos

métodos de modelado diferentes: programación de eventos o interacción de

procesos. En el método de proceso-interacción, se modela el sistema como

una serie de actividades que debe emprender una entidad (o cliente) a

medida que pasa por el sistema. Por ejemplo, en una simulación de colas,

las actividades para una entidad consisten en llegar, esperar en la cola, ser

atendido y salir del sistema. Así, usando el método de proceso-interacción,

se modelan estas actividades en lugar de eventos. Cuando se programa en

un lenguaje de aplicación general como FORTRAN o BASIC, por lo general

se usa el método de programación de eventos. GPSS utiliza el método de

proceso-interacción. SLAM permite al modelador usar cualquier método o

incluso una combinación de los dos, cualquiera que sea el más apropiado

para el modelo que se analiza.

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GPSS, en contraste a GASP, es un lenguaje de aplicación especial

altamente estructurado. IBM elaboró este lenguaje. GPSS no requiere

escribir un programa en el sentido usual. El lenguaje está constituido de unas

40 expresiones estándar o bloques. Construir un modelo GPSS consiste

entonces en combinar estos conjuntos de bloques en un diagrama de flujo de

modo que represente la trayectoria que toma una entidad a medida que pasa

por el sistema. Por ejemplo, para un sistema de colas con un solo servidor,

las expresiones son de la forma GENERATE (llegar al sistema), QUEUE

(unirse a la fila de espera), DEPART (dejar la cola y entrar al servicio),

ADVANCE (adelantar el reloj para considerar el tiempo de servicio),

RELEASE (liberar la instalación de servicio al finalizar éste) y TERMINATE

(salir del sistema). Luego, el programa de simulación se compila a partir de

estas expresiones del diagrama de flujo.

Pritsker y Pegden (1979) elaboraron el leguaje de programación SLAM.

Éste permite elaborar modelos de simulación como modelos de red, modelos

de eventos discretos, modelos continuos o cualquier combinación de éstos.

La orientación de eventos discretos es una extensión de GASP IV. La

representación de red se puede considerar como una representación

pictórica de un sistema a través del cual fluyen las entidades. A este

respecto, la estructura de SLAM es similar a la de GPSS.

En el capítulo 05, se mostrará cómo usar el poderoso paquete amigable

con el usuario Process Model .

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La decisión de qué lenguaje usar es una de las más importantes que

debe tomar un modelador o analista al llevar a cabo un estudio de

simulación. Los lenguajes de simulación ofrecen varias ventajas. La más

importante de éstas, es que los lenguajes de aplicación específica

proporcionan un marco natural para el modelado de la simulación y la mayor

parte de las características necesarias en la programación de un modelo de

simulación. Sin embargo, esto se debe equilibrar con el hecho de que los

lenguajes de aplicación general permiten mayor flexibilidad de programación,

y que lenguajes como FORTRAN y PASCAL son más asequibles y se usan

mucho más.

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ELEMENTOS CLAVE EN LA SIMULACIÓN DISCRETA

En el camino al desarrollo de proyectos usando simulación de eventos

discretos es importante comprender algunos conceptos inherentes a esta

técnica.

I. Entidades

Son los objetos que fluyen a través del sistema, podrían ser: clientes,

productos, cajas, llamadas telefónicas, solicitudes de crédito, camiones y

pallets entre otros.

II. Atributos

Son las diferentes características que definen a las entidades: tipo, edad,

género, peso, volumen, tiempo de inicio de un proceso.

III. Variables

Son aquellas que definen el modelo y sus estados como un conjunto: número

de entidades en proceso, número de entidades entrantes, número de

entidades salientes, costo de proceso unitario.

IV. Reloj de simulación

Variable que lleva control del tiempo virtual de simulación, no se debe

confundir con el tiempo real de ejecución, es decir, mientras en mi reloj de

mano pasaron 5 minutos desde que se ejecutó la simulación, en el modelo el

reloj de simulación podría haber avanzado días, meses o inclusive años.

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V. Eventos

Diferentes tipos de acontecimientos que ocurren a través de la simulación,

que hacen que el reloj de simulación avance, tales como: llegada de un

paciente, daño de una máquina, inicio de operación de un trabajador,

finalización de un proceso de fabricación, etc.

VI. Recursos

Objetos a los que se les asocia algún tipo de gasto

o de consumo de los mismos para realización de

tareas de operación o transporte: operarios,

montacargas, máquinas, buffers de

almacenamiento, bandas transportadoras, PCs, etc.

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PROCESS MODEL SOFTWARE

ProcessModel pone en manos de aquellos responsables de procesos la

más sofisticada herramienta para mejorarlos. Las funcionalidades integradas

en ProcessModel le permiten de forma fácil y rápida representar y analizar

cualquiera de sus procesos. Las opciones de simulación y reportes de salida

ayudarán a ver, por ejemplo, cuánto tiempo y dinero puede ahorrar al

modificar un proceso, cómo atender más efectivamente a sus clientes, a

obtener más eficiencia de un proceso, o a ver qué tanto puede crecer su

negocio.

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La herramienta de diagramado de ProcessModel le ayudará a diseñar

un modelo lógico. Introduzca los principales parámetros e información acerca

del modelo y simule el modelo. La herramienta de simulación permite

observar el funcionamiento real de cómo fluye el trabajo a través del proceso.

Los detallados reportes de salida que genera ProcessModel, le ayudarán a

centrar su atención en las áreas apropiadas para iniciar la mejora de su

proceso.

Con ProcessModel como única herramienta, podrá capturar, analizar y

mejorar incluso el proceso más complejo. Haga clic en los vínculos a

continuación para saber más acerca de cómo podría iniciar de forma

inmediata su trabajo con ProcessModel.

1. Define the Process Flow (3:53)

2. Define Resource Assignment (2:06)

3. Enter Process Information (3:37)

4. Simulate the Model (2:36)

5. View the Output Reports (3:52)

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¿Por qué usar Process Model?

Basado en una tecnología de simulación, ProcessModel toma ventaja de

Promodel Corporation, con más de 15 años en experiencia de investigación y

desarrollo en software de Simulación. Existen tres ventajas al usar

ProcessModel: Animación, Desarrollo directo de Modelos y Gestión de

Recursos.

Animación : ProcessModel provee mucho más que bloques de diagramas.

Incluye funciones que permiten cubrir todo el ciclo de visualización y

simulación de procesos:

• Funciones de diagrama de flujos, para

describir gráficamente los procesos más

complejos.

• Animación en tiempo real, que permite ver cómo los recursos humanos,

documentos y otros objetos fluyen a través del sistema.

• Modelado paso a paso, para la visualización simple de procesos

complejos.

• Asignación visual de recursos, para definir en detalle los criterios de

asignación de todo tipo de recursos.

• Puede visualizar y analizar recursos (personal y equipos tecnológicos),

documentos y otros objetos circulando a través del sistema haciendo

fácil identificar cuellos de botella y el impacto de éstos en el

desempeño del sistema.

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Desarrollo directo de Modelos : Los procesos que son difíciles o aún

imposibles de definir usando otras herramientas son fácilmente

implementados usando el desarrollo directo

de modelos de ProcessModel. Este enfoque

de modelamiento está diseñado para hacer

desarrollos de modelos con un mínimo

número de pasos, permitiendo definir la

lógica del proceso de cualquier complejidad. Gestión de Recursos : ProcessModel brinda la habilidad de gestionar

personas dentro de los procesos, proporcionándoles capacidades de trabajo

para diversas tareas. Permitiendo modelar

cualquier situación que incluya uso de

múltiples recursos o personal. ProcessModel

es una gran herramienta de comunicación.

Mediante la animación de las actividades, los empleados podrán visualizar los efectos de los cambios propuestos de sus

procedimientos, permitiendo una implementación más fácil de estos.

Permite, durante la animación, parar el proceso, quitar o añadir recursos

o modificar el flujo de entidades, ejecutando otra vez la simulación para ver

los nuevos resultados.

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Otras consideraciones ProcessModel es fácil y rápido de usar; sólo toma unos pocos minutos

aprenderlo, pues utiliza técnicas básicas de diagramas de flujo. El sistema de

ayuda en línea sensible al contexto provee toda la información necesaria

para definir un modelo rápida y fácilmente. Y la guía de usuario está llena de

ejemplos de modelos de procesos, dándole al usuario un repositorio de

conocimiento antes de iniciar su trabajo. ProcessModel es útil para mejorar

todo tipo de procesos de negocio incluyendo Procesamiento de

transacciones, Atención al cliente, Operaciones de producción y ensamble y

Servicios de distribución.

Capacidades Analíticas

Para lograr la optimización, ProcessModel permite al sistema ejecutar

automáticamente múltiples escenarios para encontrar los parámetros

óptimos del modelo que produzcan la salida deseada. También se pueden

realizar ejecuciones usando distribuciones estadísticas tales como:

distribución normal, uniforme, definida por el usuario o incluso curvas

empíricas. Estas ejecuciones “en seco” son muy útiles para entender mejor el

comportamiento de los procesos de negocio.

Además facilita el análisis en la planificación de la capacidad, cuellos de

botella, reducción de costos, gestión de horarios de producción, asignación

de RRHH y planificación de turnos. La capacidad de simulación permite

también toda clase de análisis tipo “What if”.

-37-

PROCESO DE SIMULACIÓN

En este capítulo, hemos presentado varios conceptos importantes de

simulación. Ahora se analiza el proceso para un estudio completo de

simulación y se presenta un método sistemático para llevar a cabo una

simulación. Un estudio de simulación por lo general consiste en varias etapas

distintas. Éstas se presentan en la figura siguiente. Sin embargo, no todos

los estudios de simulación consisten en todas estas etapas o siguen el orden

expresado aquí. Por otro lado, podría haber incluso un traslape considerable

entre algunas de estas etapas.

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Figura. Pasos en un estudio de simulación.

Documentar y poner en Práctica las simulaciones

Formular el problema

Reunir datos y

elaborar un Modelo

Traducir el Modelo a Lenguaje de Cómputo

Diseñar el

experimento

Desarrollar las Corridas

de simulación

Analizar los datos obtenidos

¿Está Verificado?

No

Sí

¿Está Validado?

No

Sí

¿Está completa la simulación?

-39-

Si estuviéramos satisfechos con el programa (o el Modelo en el Shell),

ahora se pasa a la etapa de validación . Ésta es otra parte crítica de un

estudio de simulación. En este paso, se valida el modelo para determinar si

en realidad representa el sistema que está siendo analizado y si los resulta-

dos del modelo son confiables. Al igual que con la etapa de verificación, éste

por lo general es un proceso difícil. Cada modelo presenta un problema

distinto. Sin embargo, hay algunas normas generales que uno puede seguir.

Si en esta etapa se estuviera satisfecho con el desempeño del modelo, se

puede usar para llevar a cabo experimentos y contestar las preguntas. Es

necesario colectar, procesar y analizar los datos generados en los

experimentos de simulación. Los resultados se analizan no sólo como la

solución del modelo, sino también en términos de la confiabilidad y validez

estadísticas. Por último, después de procesar y analizar los resultados, se

debe tomar una decisión acerca de si se llevan a cabo más

experimentos .

En este capítulo se pondrá énfasis en los procedimientos de muestreo y

la construcción de modelos. Como resultado, muchos temas del proceso de

simulación no se cubren o se tratan sólo de manera breve. Sin embargo,

éstos son temas importantes en la simulación, y el lector interesado en usarla

debe consultar Law y Kelton (1991).

-40-

INTRODUCCIÓN

Es necesario realizar un modelamiento al mas alto nivel organizacional, es

decir, el Corporativo con la finalidad de tener una visión sistémica de la

organización. Esto es muy importante ya que no es posible aplicar una

metodología en particular a la empresa como un todo. Debemos generar

modelos del todo, para luego tratar de aplicar la solución en alguna parte de

ese todo.

La parte donde aplicaremos dicha solución se denomina Unidad

Estratégica de Negocios (UEN). En ella se realizará algunos modelos un

tanto mas detallados que en la etapa previa. Terminaremos esta etapa con la

reformulación de la Cadena de Valor de la UEN, lo cual nos servirá para

replantear el proceso de negocios elegido.

FASE II:

MODELAMIENTO EMPRESARIAL

-41-

MODELAMIENTO ESTRATÉGICO CORPORATIVO Y

PARA LA UEN

• MODELAMIENTO CORPORATIVO

� DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA DIVERSIFICADA

� LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

� LUGARES GEOGRÁFICOS

� CLIENTES, PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

� STAKEHOLDERS INTERNOS Y EXTERNOS

• MODELAMIENTO PARA LA UEN

� DESCRIPCIÓN DE LA UEN ELEGIDA

� CADENA DE VALOR

-42-

DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

También conocida como Reseña Histórica, sirve para describir

detalladamente aspectos de la organización que permiten tener una idea

clara de la misma. Se puede considerar aspectos tales como:

• Año de creación

• Paso a otros dueños a través del tiempo

• Nuevos accionistas

• Fusiones

• Descripción breve de sus líneas de negocios

• Otros.

-43-

LUGARES GEOGRÁFICOS

Una empresa puede tener muchas oficinas, fábricas, almacenes, etc., en

muchos lugares.

Lugares Geográficos: GRUPO CESCE

-44-

PRODUCTOS y/o SERVICIOS: Inversiones FALABELLA PERÚ

-45-

STAKEHOLDERS INTERNOS Y EXTERNOS

Mercado Final

Alta

Adminis tración Accionistas

Person

al Opera t

ivo

Proveedores

Proveedores Directos

Competidore

SOCIEDAD

CORPORACIÓN

UENs Medio Ambiente

Nuestra UEN

Comunidad

El entorno interno y externo de una empresa no es necesariamente el mismo

que el de otra empresa. Un banco tiene un entorno distinto que el de una

tienda de electrodomésticos o una iglesia, por ejemplo. No obstante,

podemos darle cierto orden a esta variabilidad e identificar algunos tipos

principales de elementos que existen en el entorno de todas las empresas.

Estos elementos internos y externos del entorno (stakeholders internos y

externos) son individuos y organizaciones que existen dentro y fuera de la

compañía y tienen una influencia sobre ella.

Socios Estratégicos

Organismos Gubernamenta

Entidades Financieras

Canales de Distribución

Agentes y Distribuidores

-46-

PROVEEDORES

ORGANISMOS GUBERNAMENTALES

SUNAT ESSALUD ADUANAS MUNICIPALIDAD DE LA VICTORIA

CLIENTES JURÍDICOS

COMUNIDAD D

AMBIENTE

CORPORACIÓN FASA S.A.

Goche Garden House Schuler Beiersdorf

Perú – Lima Sede Central

Gerencia

CLIENTES FASA – UEN Otras

Provincias

COMPETENCIA

Boticas BTL

Personal Administrativo

Personal Operativo

SUCURSALES

PUNTOS DE VENTA - Lima

SEGUROS PARTICULAR

Pacifico Peruano Suiza

FARMACIAS

AHUMADA S.A.

Junta Directiva

MÉXICO

BRASIL

SERVICIOS Telefónica Sedapal Edelnor Speedy

ENTIDAD

FINANCIERA AFP’s Socios

Estratégicos

Saga Falabella Santa Isabel Plaza Vea

-47-

LA CADENA DE VALOR

La figura nos indica la estructura de la cadena de valor genérica, de acuerdo

a las actividades genéricas que se realizan dentro de cada organización y

dentro de cada uno de estos tipos de actividades se encuentran enmarcadas

las funciones, tal como se muestra en la figura.

Figura Cadena de valor genérica. Se desarrollará ejemplos de cadenas de valor para:

� Empresas comercializadoras

� Empresas fabricadoras de productos

� Empresas de servicios

RECURS

OS HUMANO

S

DESAR

ROLLO TECNOLÓ

GICO

ABASTECIMIENTO

LOGÍSTICA

INTERNA

LOGÍSTICA

EXTERNA

MERCADOTECNIA

Y

VENTAS

INFRAESTRUCTURA

ÁR

EA

S

FU

NC

ION

ALE

S

PR

IMA

RIA

S

ÁR

EA

S

FU

NC

ION

ALE

S D

E

AP

OY

O

-48-

INFRAESTRUCTURA

La figura nos muestra con detalle cómo se subdivide un área funcional

(Infraestructura) de la cadena de valor en varias áreas funcionales, también

se pueden añadir algunas áreas funcionales. Es importante mencionar que

ésta esto puede variar de acuerdo a la estructura de la empresa. Esta

cadena luego se verá en mejor detalle con las descripción de las funciones

más relevantes que cumple cada área funcional, es decir, las funciones que

brindan una ventaja competitiva para la empresa. El análisis por medio de la

cadena de valor también nos permitirá analizar cada área y determinar cuál

de ellas tiene deficiencias.

Figura Cadena de Valor Detallada.

MERCADOTECNIA

VENTAS

DISTRIBUCIÓN

Post Vta

ADMINISTRACIÓN

ASESORÍA JURÍDICA

FINANZAS

PLANIFICACIÓN

CONTABILIDAD

SISTEMAS DE INFORMACIÓN

ÁR

EA

S F

UN

CIO

NA

LES

P

RIM

AR

IAS

-49-

FUNCIONES DE LA EMPRESA

Un área funcional es un grupo amplio de actividades estrechamente

relacionadas que contribuyen al ciclo de vida de un producto o servicio.

Una función de negocios es un grupo de actividades que juntas

soportan un aspecto de fomentar la misión de la empresa. Con frecuencia

sirven para administrar personas, dinero, materiales o información.

Las funciones de negocios están agrupadas en áreas funcionales. Las

áreas funcionales se refieren a las áreas de actividad más importantes; en una

organización podrían ser: la ingeniería, marketing, producción, investigación,

distribución, etc.

USintaxisU: <Sustantivo> + <Complemento>

donde, <Complemento> para las funciones de línea debe incidir sobre:

• Insumo o Material o Información para elaborar el Producto o Servicio

que vende la empresa, o

• Producto o Servicio que vende la empresa.

UNota U: Un cliente, al interactuar con la empresa, puede:

� Llevar un producto, satisfacer una necesidad y cumplir sus expectativas

� Llevar información, satisfacer una necesidad y cumplir sus expectativas

� Sólo satisfacer una necesidad y cumplir sus expectativas.

Cadena de Valor para Una Empresa Comercializadora

CONTABILIDAD

FINANZAS

• Elaboración de Estados Financieros ● Elaboración de Estados Proforma

• Endeudamiento con Entidades Financieras ● Emisión de Acciones

ADMINISTRACIÓN

ASESORAMIENTO LEGAL

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

• Contratación de Personal ● Capacitación de Personal

• Remuneración de Personal ● Promoción de Personal ● Despido de Personal


ABASTECIMIENTOS (COMPRAS)

• Evaluación de Proveedores ● Convocatoria a Licitación ● Evaluación de Propuestas ● Elaboración de Ordenes de Compra

LOGÍSTICA

• Recepción de Materiales ● Verificación de Materiales ● Control de Calidad de Materiales

ABASTECIMIENTO

• Evaluación de Requerimientos

• Evaluación de Proveedores

• Elaboración de ordenes de compra

• Envío de Orden de Compra

LOGÍSTICA DE ENTRADAS

• Recepción de Artícul.

• Verificación de Artícul.

• Control de Calidad de Artículos

• Devolución de Artícul.

• Almacenamiento de Artículos

MARKETING

• Segmentación de Mercado

• Promoción de Artículos

• Publicidad de Artículos

VENTAS

• Atención al Cliente

DISTRIBUCIÓN

• Distribución de Artículos

POST_VENTA

• Recepción de quejas

• Recepción de Artículos

• Reenvío de Artículos

-50-

Cadena de Valor para una Fábrica de Calzado

CONTABILIDAD

FINANZAS



ADMINISTRACIÓN

ASESORAMIENTO LEGAL







LOGÍSTICA


ABASTECIMIENTO




• Envío de Orden de PROVEEDOR Compra


• Recepción de Materiales

• Verificación de Materiales

• Control de C. de Materiales

• Devolución de Materiales

• Almacenamiento de Materiales

OPERACIONES

• Corte de Materiales

• Cocido de Materiales

• Armado

• Acabado del Calzado

LOGÍSTICA DE SALIDAS

• Recepción de Productos

• Verificación de Productos

• Control de C. de Productos

• Devolución de Productos

• Almacenamiento de Productos

-51-

MARKETING Y VENTAS


• Promoción de Produc.

• Publicidad de Produc.

• Atención de Pedidos


POST_VENTA

• Recepción de quejas y sugerencias

• Atención de quejas y sugerencias

• Recepción de Productos

• Reenvío de Productos

CLIENTE

Inst itución Educativa

CONTABILIDAD

FINANZAS



ADMINISTRACIÓN

ASESORAMIENTO LEGAL







LOGÍSTICA


ABASTECIMIENTO




• Envío de Orden de Compra - Libros

- Revistas


• Recepción de Información

• Verificación de Información

• Control de Cal. de Información

• Devolución de Información

• Almacenamiento de

OPERACIONES

• Revisión de la Informac.

• Catalogación de la Información

• Elaboración de Propuestas

• Elaboración del Plan de Estudios

• Elaboración de Sylabus


• Recepción del Servicio Educativo (SE)

• Verificación del SE

• Control de C. del SE

• Devolución del SE

• Almacenamiento del

MARKETING Y VENTAS


• Promoción del Servicio

• Publicidad del Servicio

• Atención de Pedidos


POST_VENTA



• Elaboración de Encuestas

PROVEEDOR

- Tesis - Internet - KnowHow

Información SE

• Elaboración de Mat. Estud. Servicio

CLIENTE (ALUMNO)

- otros -52- Educativo

Hotel: Hospedaje

CONTABILIDAD

FINANZAS



ADMINISTRACIÓN

ASESORAMIENTO LEGAL







LOGÍSTICA


ABASTECIMIENTO




• Envío de Orden de


• Recepción de Materiales e Información

• Verificación de Materiales e Información

• Control de C. de Materiales e Información

OPERACIONES • Revisión de la Información • Catalogación de la Inform. • Elaboración de

Propuestas • Preparación de las

Habitaciones


• Recepción del MP y Habitaciones

• Verificación del MP y Habitaciones

• Control de C. del MP y Habitaciones

MARKETING Y VENTAS


• Promoción del Servicio

• Publicidad del Servicio

• Atención de

POST_VENTA



Compra

- Camas - Roperos

- Libros - Revistas - Tesis

• Devolución de Materiales e Información

• Almacenamiento de

• Elaboración del Manual de Procedimientos (MP)

• Implementación de las

• Devolución del MP

• Almacenamiento del

Pedidos • Atención al Cliente

• Elaboración de Encuestas

CLIENTE PROVEEDOR - Televisor

- Sábanas - Otros.

- Internet - KnowHow - otros

Materiales e Información Habitaciones

-53-

MP y Habitaciones Servicio de Hospedaje

-54-

Investigación: � Exposición sobre Modelo de Negocios

Canvas.

� Elaborar el Modelo Canvas para su Caso.

-55-

MODELAMIENTO

Todo negocio es, esencialmente, un conjunto de procesos estratégicos,

tácticos y operacionales, independientemente del tamaño o del sector en el

que actúa.

En el actual contexto económico desafiante, las organizaciones buscan

medios de mejorar la eficiencia de los procesos que impactan positivamente

en el desempeño financiero.

Los procesos de negocio eficaces permiten que la organización

entregue a los clientes productos y servicios de forma más rápida que los

competidores y responda con agilidad a los cambios exigidos por el

mercado.

Para poder administrar sus procesos de negocios, las empresas deben,

en primer lugar, capturarlos y diseñarlos. Esos procesos deben

documentarse mediante el uso de un lenguaje común y fácil de usar, en un

formato comprensible. La herramienta de modelado también debe permitir

que las personas de negocios describan y documenten fácilmente sus

procesos.

FASE III :

MODELAMIENTO Y SIMULACIÓN

DEL PROCESO DE NEGOCIOS

-56-

SIMULACIÓN DEL PROCESO DE NEGOCIOS

INTRODUCCIÓN

La simulación se podría definir como una técnica que imita la

operación de un sistema del mundo real a medida que evoluciona con el

tiempo. Esto normalmente se hace desarrollando un modelo de simulación.

Un modelo de simulación , por lo general, toma la forma de un

conjunto de suposiciones acerca de la operación del sistema, expresado

como relaciones matemáticas o lógicas entre los objetos de interés en el

sistema. A diferencia de las soluciones matemáticas exactas disponibles

con la mayor parte de los modelos analíticos, el proceso de simulación tiene

que ver con ejecutar el modelo a través del tiempo, por lo común en una

computadora, para generar muestras representativas de las medidas de

desempeño. A este respecto, la simulación se podría ver como un

experimento con el sistema real, donde los resultados son los puntos

muestrales. Resulta evidente que mientras más puntos muestrales se

generen, mejor será la estimación. Sin embargo, otros factores, como las

condiciones iniciales de la simulación, la longitud del periodo que está

siendo simulado, la exactitud del modelo en sí, inciden en qué tan buena

será la estimación final.

-57-

PROCESO DE SIMULACIÓN

En este capítulo, hemos presentado algunos conceptos importantes de

simulación. Ahora se analiza el proceso para un estudio completo de

simulación y se presenta un método sistemático para llevar a cabo una

simulación. Un estudio de simulación por lo general consiste en varias etapas

distintas. Éstas se presentan en la figura siguiente. Sin embargo, no todos

los estudios de simulación consisten en todas estas etapas o siguen el orden

expresado aquí. Por otro lado, podría haber incluso un traslape considerable

entre algunas de estas etapas.

-58-

Figura. Pasos en un estudio de simulación.

-59-

La etapa inicial de cualquier estudio científico, entre otros un proyecto de

simulación, requiere una declaración explícita de los objetivos del estudio.

Esto debe incluir las preguntas a las que se debe dar respuesta, la hipótesis

por probar y las alternativas a considerar. Sin una comprensión y descripción

claras del problema, disminuyen mucho las posibilidades de una terminación

y ejecución exitosas. También en este paso, se atienden cuestiones como

los criterios de desempeño, parámetros del modelo y la identificación y

definición de las variables de estado . Por supuesto, es muy probable que la

formulación inicial del problema experimente muchas modificaciones a

medida que procede el estudio y se aprende más acerca de la situación que

está siendo estudiada. Sin embargo, es esencial una enunciación inicial clara

de los objetivos.

La siguiente etapa es la colección de datos y la elaboración del

modelo. La elaboración del modelo es probablemente la parte más difícil y

crítica de un estudio de simulación. Aquí, se intenta representar las

características esenciales de los sistemas en estudio mediante relaciones

matemáticas o lógicas. Hay algunas reglas consistentes para guiar a un

analista en cómo proceder respecto a este proceso. En muchas formas, esto

tiene mucho de arte como de ciencia. Sin embargo, la mayoría de los

expertos concuerdan que el mejor método es empezar con un modelo simple

y hacerlo más detallado y complejo a medida que se aprende más acerca del

sistema.

-60-

Una vez elaborado el modelo, a continuación se pone en una forma en

la que se puede analizar en la computadora. Esto por lo general tiene que

ver con elaborar un programa de computadora para el modelo. Una de las

decisiones clave en este momento es la elección del lenguaje. Como se hizo

notar antes, los programas de aplicación específica requieren menos

programación que los lenguajes de aplicación general pero son menos

flexibles y tienden a requerir tiempos más grandes de ejecución en

computadora. En cualquier caso, es probable que la parte de programación

del estudio sea un proceso lento, puesto que los programas de simulación

tienden a ser largos y complejos. Una vez que se elaboró y depuró el

programa, se determina si el programa está funcionando de manera

adecuada. En otras palabras, ¿está haciendo el programa lo que se supone

tiene que hacer?. Este proceso se conoce como el paso de verificación y,

por lo general, es difícil, puesto que para la mayor parte de las simulaciones,

no se tienen resultados con los cuales comparar el resultado que produce la

computadora.

-61-

Si estuviéramos satisfechos con el programa, ahora se pasa a la etapa

de validación . Ésta es otra parte crítica de un estudio de simulación. En este

paso, se valida el modelo para determinar si en realidad representa el

sistema que está siendo analizado y si los resultados del modelo son

confiables. Al igual que con la etapa de verificación, éste por lo general es un

proceso difícil. Cada modelo presenta un problema distinto. Sin embargo,

hay algunas normas generales que uno puede seguir. Si en esta etapa se

estuviera satisfecho con el desempeño del modelo, se puede usar para

llevar a cabo experimentos y contestar las preguntas. Es necesario

colectar, procesar y analizar los datos generados en los experimentos de

simulación. Los resultados se analizan no sólo como la solución del modelo,

sino también en términos de la confiabilidad y validez estadísticas. Por

último, después de procesar y analizar los resultados, se debe tomar una

decisión acerca de si se llevan a cabo más experime ntos .

En este capítulo se ha puesto énfasis en los procedimientos de

muestreo y la construcción de modelos. Como resultado, muchos temas del

proceso de simulación no se cubren o se tratan sólo de manera breve. Sin

embargo, éstos son temas importantes en la simulación, y el lector

interesado en usarla debe consultar Law y Kelton (1991).

-62-

PROCESO DE NEGOCIOS

• Un proceso de negocios es una serie de actividades que toma uno o

más tipos de entrada y crea una salida de valor para el cliente. Por

ejemplo, aceptar una solicitud para un préstamo, procesarla y aprobarla

(o rechazarla) es un proceso de negocios

que se realiza en un banco.

• Un proceso de negocios (trabajo) se

compone de pasos, tareas, o actividades

(utilizaremos estos tres términos

alternativamente) y tiene un principio y un

final. Utilizando inputs, produce bien un

producto tangible o bien un servicio intangible como output. El proceso

incorpora valor a los inputs. De una forma sencilla:

-63-

INPUT � PROCESO � OUTPUT

Aplicando el modelo, nuestro recorrido por la población puede tener un

aspecto parecido al de la Figura 2.1.

RESULTADOS ESPECÍFICOS

Los objetivos, metas y resultados que la organización entiende

como aceptables para el proceso.

OUTPUT

El producto o servicio creado en el desarrollo del proceso; el

cual se entrega al cliente.

INPUT

Los materiales, equipamiento, información, recursos humanos,

monetarios, o condiciones medio ambientales necesarias para

llevar a cabo el proceso.

PROCESO

Una secuencia de pasos, tareas o actividades que transforman

los inputs en un output. Un proceso de trabajo incorpora valor

a los inputs transformándolos o utilizándolos para producir

algo nuevo.

-64-

Pasos, actividades

Figura 2.1. De los inputs a los outputs.

Puede que se le ocurran otros inputs que podrían ser relevantes en este

proceso. Seguramente, el número de pasos podría ser mucho mayor. El

output de este proceso es más bien un servicio que un producto tangible.

Los productos tangibles son aquellos productos que ocupan espacio -

que tienen altura, peso, color, olor- y que pueden ser entregados a un cliente.

Los servicios son cosas que se hacen por alguien, como por ejemplo llevar a

alguien a algún sitio, resolver el problema de otra persona, o arreglarle

alguna cosa.

Viaje finalizado

Detenerse frente al número 268 de la calle San Tadeo

Dr. Javier Gamboa Cruzado OUTPUT PROCESO INPUT

Poner en marcha el coche

Conducir hacia el sur hasta la calle Benavides

Girar hacia la izquierda

Conducir 4 Kms. hacia el este

-65-

Otros ejemplos de estos procesos se ejemplifican a continuación:

1. Aprobación de tarjeta de crédito. Un solicitante somete una solicitud a

aprobación. Ésta se revisa primero para asegurar que la forma se ha llenado

de manera adecuada. Si no es así, se regresa al cliente para completarla. La

forma llena se verifica luego mediante un informe de una compañía de crédito

y mediante llamadas telefónicas a las referencias indicadas por el cliente.

Una vez que se ha verificado la información, se hace una evaluación.

Después se decide positiva o negativamente. Si ocurre lo segundo, se

redacta una carta de rechazo apropiada. Si la decisión es positiva, se abre

una cuenta, se emite una tarjeta y se envía por correo al cliente. El proceso

suelen realizarlo varias personas.

2. Procesamiento de una forma de gastos . Un empleado entrega una forma

para el reembolso de gastos. Se verifica si la forma está completa y si

procede. Después, se aprueba cierta cantidad de reembolso y se explica el

porqué de cualquier cantidad denegada. Se autoriza el pago se emite y envía

un cheque al portador.

-66-

3. Renovación de una licencia de automovilista . El solicitante llena una forma

y se somete a una prueba escrita de reglas de manejo. La prueba se califica.

Si el solicitante la aprueba, se somete a un examen de la vista, se le toma una

foto, se recaban las firmas correspondientes y se emite una licencia temporal.

La información se ingresa en una base de datos y la licencia permanente se

emite y envía por correo al solicitante. (En algunos estados de EEUU se emite

la licencia en el mismo momento.)

4. Fabricación de un juguete . Se lleva a cabo una investigación de mercado

para determinar las áreas de demanda. Los diseñadores elaboran un prototipo,

para el cual se efectuó la investigación. Si se decide proceder, se realizan

mejoras de diseño y se determinan, las estrategias de precio y de publicidad.

Después se programa la producción se compran materiales y se planean otros

recursos. El juguete se fabrica, se prueba y se empaqueta. Se hacen los

embarques a los almacenes.

Una organización opera varios procesos de negocios ideados para

lograr sus metas. Por ejemplo, una organización manufacturera incluye los

siguientes procesos: (1) pedido del cliente, (2) órdenes de trabajo, (3)

manufactura, (4) distribución, (5) logística, (6) contabilidad y finanzas y (7)

inventarios. Estos procesos involucran a los clientes, los proveedores, los

empleados, la administración y, posiblemente, a las agencias de gobierno.

-67-

MUESTRA DE PROCESOS

La siguiente es tina lista seleccionada a partir de procesos típicos que se

desarrollan dentro de distintas organizaciones. Esto sirve como referencia

para seleccionar procesos que se desarrollan dentro de la organización.

Normalmente hay cientos de procesos diferentes dentro de una sola

organización.

Para los clientes externos

• Venta de un producto o servicio

• Reparación o mantenimiento de un producto

• Entrega de certificaciones

• Reparto o distribución de productos

• Facturación

• Respuesta a las preguntas de los clientes

• Fabricación

• Recepción de pedidos

• Gestión de proyectos

• Preparación de la memoria anual

-68-

Procesos internos, de apoyo

• Registro de patentes

• Investigación básica

• Limpieza

• Mantenimiento de las instalaciones, de la planta

• Celebración de sesiones de formación

• Distribución del correo

• Contestar el teléfono

Procesos de gestión

• Elaboración de presupuestos

• Aprobación de los viajes

• Formación/evaluación

• Desarrollo de las aptitudes de los recursos humanos

• Determinación de objetivos

• Comunicación

• Contratación/despido

• Obtención de recursos: humanos, financieros, materiales y de

equipamiento

• Creación de informes

-69-

Algunos procesos hacen llegar sus outputs hasta los clientes externos,

mientras que otros producen para clientes que son empleados de la propia

organización. La mayoría de las organizaciones tienen procesos similares a

nivel interno, pero difieren los procesos a nivel externo –esto es lo que

distingue una organización de otra.

CLIENTE INTERNO

Usuario de productos o servicios de la organización que es un

miembro de la misma.

CLIENTE EXTERNO

Usuario del producto o servicio global de una organización que

no es un miembro de la misma.

-70-

TIPOS DE PROCESOS

Uno de los primeros problemas que se presentan a los grupos de

empleados es cómo su nivel en la organización afecta a lo que ellos piensan

de cómo deberían ser los procesos. Por ejemplo, la Figura 2.3 representa un

gran taller de reparación de coches. Si le pedimos al dueño (o máximo

directivo) que haga una lista de procesos, la lista puede tener el mismo

aspecto que la organización funcional (departamental) del negocio.

DUEÑO MÁXIMO

MACRO PROCESOS (ÁREAS FUNCIONALES)

1 2 3 4 5

Ventas, proceso de marketing

Proceso de contratación

Proceso de Facturación

Contabilidad, Planillas

Figura 2.3. Visión funcional desde arriba.

PROCESO DE REPARACIÓN

-71-

Pero si le pregunta al encargado o supervisor del taller cuáles son los

procesos del negocio, puede que piense que son como los que se ilustran en

la Figura 2.4 -la función de reparación compuesta por una serie de procesos

diferentes, de menor magnitud.

Figura 2.4. Visión desde un nivel medio.

PROCESO MACRO

Proceso global, de gran alcance que normalmente suele

atravesar las delimitaciones funcionales (por ejemplo, el

proceso de comunicaciones o el proceso de contabilidad). Para

completar el proceso es necesaria la intervención de varios

miembros de la organización.

-72-

Pregunte a uno de los mecánicos con más experiencia acerca de los

procesos, y le hará una lista compuesta por bloques de trabajo todavía más

reducidos, tal corno se ilustra en la Figura 2.5 -es lo que se llama

microprocesos .

Figura 2.5. Visión desde el nivel micro.

-73-

En otras palabras, hay macro (grandes) procesos que se pueden

descomponer en procesos más pequeños y microprocesos más pequeños

según se vayan necesitando distintos niveles de especialización. De este

modo un proceso es definido por la persona que se ocupa de que se lleve a

cabo -la persona que crea el output. Puesto que un grupo o un individuo son

los responsables del proceso -desde su inicio hasta el fin- se puede

considerar como un proceso independiente sea cual sea su magnitud.

MICROPROCESO

Un proceso mas definido compuesto de una serie de pasos y

actividades detallados. Podría ser llevado a cabo por una sola

persona.

-74-

IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS Y SELECCIÓN DEL

PROCESO CRÍTICO

Las UENs presentan una gran variedad de Procesos de Negocio. Es

necesario identificarlos para poder decidir en cuál de ellos se hará la

simulación. Esto se justifica debido a que sería imposible y erróneo intentar

simular todos los Procesos de Negocios de manera simultánea.

La identificación de los procesos que forman parte de la estructura de

procesos no deben ser algo trivial, y debe nacer de una reflexión acerca de

las actividades que se desarrollan en la UEN y de cómo éstas influyen y se

orientan hacia la consecución de los resultados.

Acá se debe identificar los Procesos de Negocios que pueden ser

modelados y simulados usando Process Model.

Principales factores para la Identificación y Selección de los Procesos de Negocios

• Influencia en la satisfacción del cliente. • Los efectos en la calidad del producto/servicio.

• Influencia en Factores Clave de Éxito (FCE).

• Influencia en la misión y la estrategia de la UEN.

• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.

• Los riesgos económicos y de insatisfacción.

• Utilización intensiva de recursos.

Para ello es necesario utilizar la Cadena de Valor de la UEN.

-75-

Los Procesos de Negocios identificados pueden clasificarse así:

• Procesos estratégicos : aquellos procesos que están vinculados al ámbito

de las responsabilidades de la dirección y, principalmente, al largo plazo.

Se refieren fundamentalmente a procesos de planificación y otros que se

consideren ligados a factores clave o estratégicos.

• Procesos operativos : aquellos procesos ligados directamente con la

realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos de

“línea”.

• Procesos de apoyo : aquellos procesos que dan soporte a los procesos

operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y

mediciones.

Ejemplo :

-76-

Proceso de Negocios: PRAXIS COMERCIAL - Manufacturera

-77-

Proceso de Negocios: AMIFASHION – FABRICACIÓN DE PRENDAS DE VESTIR 9

CONTABILIDAD -Elaboración de una ficha de valuación de existencias

ELABORACIÓN DEL CUADERNO DE INGRESOS Y EGRESOS

-Ingreso de la información previa -registro de ingresos y egresos -emisión del cuaderno

FINANZAS -Prestación de identidades financieras -Prestación de personal naturales -Financiación de capital propio 8

ADMINISTRACIÓN DE RR.HH. -Contratación de personal -Remuneración de personal -Despido de personal

PLANEAMIENTO

CAPACITACIÓN DE PERSONAL

-Explicación de la secuencia de trabajo -Capacitación en técnicas de ventas

FORMULACIÓN DE PRESUPUESTOS -Proyección de ventas -Evaluación de costos

SERVICIOS GENERALES -Servicio de transporte -Mantenimiento de maquinaria

SISTEMAS DE INFORMACIÓN 10 -Software de computación -Uso de Internet (Correo electrónico)

ABASTECIMIENTO -Evaluación de proveedor -Evaluación de propuestas -Elaboración de listas de compra

LOGÍSTICA -Recepción de materiales 2 -Verificación de materiales -Control de calidad de materiales

ABASTECIMIENTO LOGÍSTICA DE ENTRADA OPERACIONES LOGÍSTICA EXTERNA MARKETING VENTAS POST VENTAS

�Revisión de �Recepción de materiales

DISEÑO DE PRENDA �Recepción de productos �Diseño de volantes

ELABORACIÓN DE

RECEPCIÓN Y materiales faltantes �Verificación de

materiales -Análisis de la nueva prenda -Elaboración de bocetos �Verificación de

productos �Elaboración de tarjetas de presentación

PROFORMA -Obtención de

ATENCIÓN DE QUEJAS -Obtención de información

PROVEEDOR

COTIZACIÓN DE PRECIOS

-Obtención de información -Análisis y comparación de precios

5 de materiales

CONTROL DE CALIDAD -Revisión e inspección de materiales y de sus requerimientos

ELABORACIÓN DE MOLDE -Plasmar el diseño -Generar patrón de corte

TRAZADO Y CORTE DE TELA

-Tender la tela en el tablero de corte

�Control de calidad de los productos �Devolución de productos defectuosos �Almacenamiento de productos

�Distribución de calendarios a los clientes �Promoción y ofertas de productos por temporada �Segmentación de mercado

información previa -Comparación de costos -Evaluación de descuentos -Confirmación de proforma

-Análisis y comparación 7 de precios

�Recepción de productos

4 �Evaluación de

�Devolución de materiales -Trazado del patrón de corte 3 fallados �Atención al cliente

�Reenvío de productos

condiciones de compra

�Decisión de compra

�Almacenamiento de materiales

�Selección de materiales

�Habilitado 6 �Costura �Remalle �Acabado �Planchado

1 �Atención de pedidos

(

a

AS

Proceso de Negocios: UNIVERSIDAD LA CANTUTA – Registros y Servicios Académicos

PLANEAMIENTO (C) - Formulación del presupuesto - Elaboración, seguimiento y evaluación de Planes Operativos - Recopilación , procesamiento y publicación de información estadística .

CONTABILIDAD y FINANZAS (C) - Control de la Ejecución Presupuestal - Elaboración de Estados Financieros - Administración de Fondos para pagos en efectivo - Control de Ingresos . - Ejecución y control de Pagos

ASESORAMIENTO LEGAL (C) - Atención de Consultas legales . - Emisión de opiniones y dictámenes

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS (C) - Selección y Contratación de Personal - Evaluación y Capacitación - Bienestar del personal - Control de Asistencia y Permanencia - Remuneraciones - Promociones y desplazamientos - Cese de Personal

TECNOLOGIAS DE INFORMACION (C) - Administración de redes , comunicaciones y servicios de Telefonía . - Desarrollo de nuevos sistemas - Soporte técnico - Administración de sistemas actuales - Capacitación a usuarios

ABASTECIMIENTOS (COMPRAS ) (C) - Evaluación de Proveedores - Procesos de Concursos , Licitaciones y Adjudicaiones de Menor Cuantía - Elaboración de Ordenes de Compra y Servicios - Programación de compras

LOGISTICA (C) - Recepción de materiales , utiles de oficina , otros - Verificación de Materiales y servicios - Control de Inventarios y control patrimonial . - Almacenamiento

SERVICIOS GENERALES (C)

- Servicio de transporte 3 - Mantenimiento y seguridad de Instalaciones1, equipos y mobiliario .

7 6 10

ABASTECI -

MIENTO (C) LOGISTICA INTERNA OPERACIONES

• Procesamiento de Información (Ingreso al sistema : notas , alumnos , etc ). LOGISTICA EXTERNA

MARKETING Y VENTAS

POST -VENTA

PROVEEDORES : •Evaluación de

Requerimientos • Recepción

de • Recepción de

información • Control de Calidad (contrastación de actas ). • Recepción de • Recepción

• Externos de Bienes y materiales , (registros de MATRICULA CONSTANCI EMISION DE EMISION DE carnets 4 • Publicación de quejas y

• Facultades Servicios equipos Notas , solicitudes , • Ingreso de información prev.i EGRESADOS CONSTANCIAS GRADOS elaborados de Guía de sugerencias CLIENTES :

• Post Grado • PROCASE • ANR

•Solicitudes de Cotización

•Evaluación de cotizaciones

• Conformidad de bienes y servicios recepcio -

requisitos , base de datos de Admisión ).

• Control de calidad

• Asignación cursos programados por Alumno (Pre-matrícula).

• Confirmación de matrícu.la

•Verificación Plan de Estudios

DE MATRICULA

EMISION DE CONSTANCIAS

BACHILLER • Verificación de documentos emitidos

• Devolución de

Estudiante , Guías de Matrícula .


• Elaboración

• Alumnos • Egresados • ANR • Fiscalía

•Emisión y envío de Ordenes de

nados • Almacena -

de Información • Devolución de

• Rectificaciones de matrícu.la • Anulaciones de matrícu.la • Emisión de Registros

concluído •Impresión de Constancia

DE ORDEN DE MERITO

EMISION DE

EMISION DE TITULOS

documentos para rectificar

• Atención de Solicitudes

de encuestas

• USEs

Compra y Servicios

miento de materiales , útiles

Utiles de

información • Almacenamiento

de Información

CARNETS • Trámite ante ANR para la

emisión de carnet.s

•Trámite de firmas

8

DIAGNÓSTICO ACADÉMICO

LICENCIADO • Almacenamiento de documentos por entregar .

5 oficina ,

materiales , impresiones ,

formatos , equipos ,

información .

9

-78-

Solicitudes , requisitos (fotos ,

etc.).

Records Académicos , Consolidados de

Matrícula , Carnets , Títulos , Grados ,

Constancias

2

Procesos de Negocios: Instituto San Luis - Trujillo

-79-

Actas Sustentación

Actas y Nóminas

Registros Notas

Constancias Notas

Títulos

OUTPUTS PROCESOS INPUTS

MATRICULAR ALUMNOS .

EVALUAR Y REGISTRAR ALUMNOS.

ELABORAR NOTAS DE LOS ALUMNOS.

TRAMITAR PRÁCTICAS

TRAMITAR TÍTULOS

LLEVAR LA CONTABILIDAD

INFORMAR SERV. EDUCATIVO

REGISTRAR PAGOS

ENTREGAR CONSTANCIA DE NOTAS

ELABORAR ACTAS Y NÓMINAS

PLANIFICAR RECURSOS

Proveedor

Volantes

Documento

Insumos

-80-

roveedore

–diario.

ón

je.

Procesos de Negocios: PRAXIS COMERCIAL - Manufacturera

INSUMOS, MATERIALES, EQUIPOS

Files Hojas Lapiceros, borradores, reglas, Montacargas Paletas Bobinas de Papel Bobinas de Cart Cartones Sueltos Cintas de embala CD, DVD PC

Kardex

Ordenes de pedido

Boletas de venta

Facturas

Orden de compra.

Comunicado de mercadería observada.

Informe de saldos disponibles.

Notas de crédito Facturas Boletas de venta Notas de Debido o Cargo. Nota de crédito o Abono. Letras de Cambio. Guía de Remisión. Orden de conversión. Liquidaciones de Cobranza Letras por cobrar Flujo de fondos Egresos y cuentas por pagar p s. Posición y Mov. Caja Bancos Especificaciones para contabilidad. Recibidor- Pagador. Requerimientos de compras. Flujo de caja. Kardex valorizado. Cuadros comparativos. Proyección de Ventas. Inventarios

PRODUCTO

Resmas de papel Resmas de Cartón Paquetes de Papel Paquetes de Cartón

Información recuperada.

INFORMACIÓN

Web de aduanas.- Mercaderías nacionalizadas. Aduanet.- Fecha de llegada de naves, movimiento de la competencia. Stock disponible en almacén de consumo. Stock en proceso de conversión. Stock en depósito aduanero.

INFORMACIÓN

DOCUMENTOS

DOCUMENTOS

OUTPUTS PROCESO INPUTS

1.Administración de los fondos de la empresa

2. Programación de pagos

3. Determinación de saldos disponibles

4. Elaboración de órdenes de compra

5. Recuperación de información

6. Generación de pedido

7. Conversión

8. Cortado y empaquetado

9. Clasificación de ítems

10. Recepción y validación del servicio.

-81-

SELECCIONAR EL PROCESO CRÍTICO A REDISEÑAR

No es posible aplicar un rediseño a todos los procesos de negocios claves

de la corporación, ni siquiera a los procesos de toda la unidad de negocios.

Ello debido a la gran cantidad de procesos de negocios existentes, lo cual

haría imposible un intento de tal naturaleza.

Por tanto, se hace necesario identificar un proceso de negocios crítico

al cual se le hará el rediseño radical.

Para ello la Dirección necesita plantear y contestar preguntas

pertinentes en relación al proceso y a la oportunidad:

1. ¿Cómo y por qué se vislumbra un interés en la mejora?

2. ¿Cuáles son las áreas particulares del problema?

3. ¿Qué productos o servicios produce el proceso?

4. ¿Cuáles son las necesidades del cliente?

5. ¿De qué tipo de información se dispone sobre la satisfacción del cliente

y qué indica dicha información?

6. ¿Es necesario mejorar el proceso a causa del establecimiento de

nuevos objetivos y metas?

7. ¿Es el problema compartido por varias unidades? Y si es así, ¿se

precisarán equipos interdepartamentales para resolverlo?

8. ¿Es este proceso comparable a otros dentro o fuera de la empresa?.

-82-

Varios criterios pueden ser utilizados como guías en el proceso de

priorización:

• Problemas recurrentes. La existencia de problemas recurrentes que

se derivan de un proceso particular constituye una razón suficiente

para considerar necesario el rediseño de dicho proceso.

• Nivel de actuación. Comparando actuaciones reales de la competen-

cia se puede proveer de suficiente evidencia para realizar mejoras

prioritarias en el proceso como enfoque prioritario.

• Objetivos o metas de la empresa. La prioridad puede ser otorgada a

los procesos que más influyen en el cumplimiento presente o futuro de

dichos planes.

• Impacto en los recursos de la empresa. Los recursos que no están

siendo utilizados efectivamente, o cuya carga de trabajo está desequili-

brada, pueden constituir suficiente razón para efectuar el rediseño del

proceso.

-83-

Utilizando la siguiente Matriz de Selección de Procesos, introduzca los

criterios de priorización más importantes en la parte inferior izquierda de la

matriz. Generalmente, los criterios se refieren al incremento de la

satisfacción del cliente, al aumento de la cuota de mercado, a un objetivo

financiero, y quizás a la satisfacción del empleado. Otros criterios pueden

incluir seguridad, prestigio, crecimiento, por ejemplo.

Proceso

Criterios de Selección

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

1. Satisfacción del cliente

2. Aumento de la cuota de mercado

3. Satisfacción del empleado

4. Seguridad

5. Prestigio

6. Crecimiento

7. Impacto en los clientes externos

8. Apoyo de los directivos

9. Experiencia en el proceso

10. …

Suma

Nota: Podría utilizarse el Aplicativo ProcessPrioritzer.xls de la empresa

Ultimus Inc. para realizar la selección del proceso crítico.

Ejemplo: Proceso de Otorgamiento de Créditos – Mi Banco

Índice de Prioridad de Proceso de Negocio (BPPI)

Criterio Adaptabilidad del proceso

Adaptabilidad técnica

Factores Humanos

Alineamiento al negocio

BPPI Importancia Relativa 25% 20% 15% 40% 100%

Procesos Capacitación del personal 73.40 76.42 81.29 74.22 75.51 Gestión de tasas y tarifas 81.70 86.17 96.54 83.59 85.58 Gestión y custodia de contratos 55.85 68.08 86.17 67.19 67.38 Evaluación de garantías del crédito 79.25 82.71 96.54 82.81 83.96 Administración de canales 83.40 89.62 96.54 90.63 89.51 Captaciones 50.00 68.08 86.17 85.94 73.42 Otorgamiento de Créditos 87.55 93.08 96.54 100.00 94.98 Gestión de Publicidad de productos y servicios 40.00 50.00 75.00 67.97 58.44 Desarrollo de promociones, campañas de productos y servicios

50.00

63.21

79.87

67.97

64.31 Gestión de atención al cliente 73.40 72.96 89.62 84.38 80.13

Lista ordenada de procesos Puntaje Otorgamiento de Créditos 94.98 Administración de canales 89.51 Gestión de tasas y tarifas 85.58 Evaluación de garantías del crédito 83.96 Gestión de atención al cliente 80.13 Capacitación del personal 75.51 Captaciones 73.42 Gestión y custodia de contratos 67.38 Desarrollo de promociones, campañas de productos y servicios

64.31 Gestión de Publicidad de productos y servicios 58.44

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simulacion de sistemas

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