sin título de diapositiva...tipo de pérdida un evento puede tener varios ‘tipos de pérdida’,...
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Como eliminar las barreras en la
implementación de un Sistema de Gestión
de Activos Físicos
EN URUMAN 2018
Henry Ellmann
Equipo de Profesionales Asesores de
Dirección de Empresas en
Management e Ingeniería Industrial
y Organizacional
Actividad internacional desde 1958.
Implementación de soluciones de
CLASE MUNDIAL, con enfoque a
Mejora de Resultados
Confiabilidad de Procesos
Gestión de Activos Físicos
Además, actividades y proyectos en: Alemania, Angola, Bolivia, Colombia, Costa Rica Ecuador,
Egipto, Filipinas, Guatemala, Irlanda, Honduras, Jamaica, Paraguay, Panamá,
Perú, Portugal, Rep. Dominicana y Venezuela y asociados globales.
Oficinas en:
Buenos Aires, Argentina
Santiago, Chile
México D.F., México
Miami, EE.UU.
Madrid, España
São Paulo, Brasil
Montevideo, Uruguay
Agregando valor al Management e Ingeniería Organizacional,
“ELLMANN & ASOCIADOS” y “JEYCO DE JELF COMMENGE”
complementan sus servicios profesionales para aportar soluciones
integrales asesorando a sus Empresas-cliente globales.
Sede central en Argentina:
Av. Del Libertador 4980 1º "C" - Buenos Aires
Tel. (+5411) 4797 0062 (+5411) 4775-3453
www.ellmann.net www.jeyco.com.ar
©Copyright 2018
Henry Ellmann
• Ingeniero Graduado en la Universidad de Buenos
Aires, 1958.
• Fundador y Titular de Ellmann y Asociados,
60 años asesorando a la Dirección de Empresas
en Management e Ingeniería Industrial.
• Dirección de proyectos de mejora de beneficios,
mantenimiento, cambio cultural, mejora de
productividad, confiabilidad en cientos de
empresas en las Américas y Europa.
• Ocupó cargos de Gerencia General y Dirección.
• Argentino, nacido en 1933 en Viena, Austria, es
miembro de instituciones internacionales de
Ingeniería, participando en eventos y escribiendo
artículos de su especialidad.© Copyright Ellmann y Asociados 2018
MARK TWAIN, Hace 100 Años…
El problema no es lo que
uno no sabe….
El problema es lo que
uno piensa que sabe,
pero no lo sabe…
© Copyright Ellmann y Asociados 2015
CONFIABILIDAD:
“Certeza de que las ‘cosas’
funcionan como se espera…”
Activos
Físicos
Activos Humanos
ActivosFinancieros Activos de
Información
Activos Intangibles
Interfase: costos de ciclo de vida,
estructura de capital, costos
operativos
Interfase: reputación, imagen, moral,
impacto social, restricciones
Interfase: condiciones,
performance, actividades, costos
y oportunidades
Contexto: Negocio,
objetivos,políticas
regulaciones, requerimiento
de operaciones
gestión del riesgo
Interfase: Motivación, comunicación,
responsabilidades y roles, conocimiento,
experiencia, liderazgo, trabajo en equipo.
Ellmann, Sueiro y Asociados © 2017
Estos cinco tipos de Activos no funcionan aisladamente,
sino que interactúan entre sí y además, entre todos,
deben responder ALINEADAMENTE a los objetivos del
NEGOCIO.
Gestión de la
organización
Gestión de
activos
Sistema de
gestión de activos
Cartera de
activos
Contexto industrial
• Resultado económico-financiero altamente dependiente de
sus activos
• Riesgos para la seguridad y el medio ambiente
• Falta o baja confiabilidad
• Necesidad de estar a la vanguardia o actualizar
aplicación o generación de Buenas Prácticas
¿ Y si las ideas principales sobre
MANTENIMIENTO aceptadas
en el siglo XX fueran re-pensadas ?
Las Máximas de
John Moubray :creador y originador de RCM2
….a través de un programa innovativo y agresivo de recorte de costos…
13
El objetivo primario de mantenimiento
es optimizar la disponibilidad de Planta al mínimo
costo
El Mantenimiento afecta a todos los aspectos de la efectividad del negocio:
seguridad, integridad del medio ambiente, uso eficiente de energía y recursos, calidad del
producto, servicio al cliente y costo-eficacia total !
Máxima 1
Antiguo:Moderno:
Tres bombas idénticas...
A
Bomba Única
La falla de la bomba A
afecta a las operaciones
Tratar de prevenir que
falle (Mantenimiento proactivo ya sea predictivo o
preventivo)
B
De servicio
Si la bomba B falla, cambiara C y reparar B
Hacer andar hasta que
falle (Mantenimiento a
rotura)
C
De reserva
Ninguna consecuencia
directa si C falla mientras
B todavia funciona
Revisar periódicamente
si C ha fallado (Busqueda
de falla)
Tres estrategias de mantenimiento diferentes
Máxima 5
Antiguo:
El Mantenimiento se ocupa de la
preservación de los activos físicos
Moderno:
El Mantenimiento se ocupa de la
preservación de las
funciones de los
activos físicos
Máxima 2
Un pequeño número de fallas aleatorias
Pro
bab
ilid
ad
de
fal
la
Edad
Después de esta edad, fuerte aumento de la Probabilidad de Falla
“VIDA”
El punto de vista tradicional de falla de equipos
“Vida Útil” (“time based” o basado en TIEMPO)
La mayor parte
de los elementos
fallan
17
La realidad de las fallas
A
B
C
D
E
F
Máxima 3
La mayoría de los equipos son más
propensos a fallar cuando envejecen
La mayoría de las fallas NO son más probables cuando el equipo envejece
Moderno:
Máxima 3
Antiguo
OK
F= Falla funcional
(punto en el cual
se produce la falla
no necesariamente
relacionado con
la edad)
P
F
Fun
cio
nam
ien
to o
co
nd
ició
n
Tiempo
La Curva P - F
Punto donde la falla comienza
a ocurrir (no necesariamente
relacionado con la edad)
P = Falla potencial (punto a
partir del cual podemos detectar
físicamente que está fallando)
PREDICTIVO
“Condition-based” basado en CONDICIÓN
Fun
cio
nam
ien
to
oco
nd
ició
n
Tiempo
La frecuencia de una tarea a condición
está gobernada por el intervalo P - F
P
F
Intervalo
P - F
Máxima 9
Válvula de seguridad
TANQUE X01
Válvula de salida
P > Pmax
Válvula de seguridad
TANQUE X01
Válvula de salida
TANQUE X01
Válvula de salida
Válvula de seguridad
FALLA OCULTA
FALLA MÚLTIPLEque puede ser
CATASTRÓFICA !
.RCM2
Proceso utilizado para determinar qué se debe hacer
para asegurarque cualquier activo físico
continúe haciendo lo que los usuarios quieren que haga en el actual contexto operativo.
1. ¿Cuáles son las funciones?
2. ¿De qué forma puede fallar?
3. ¿Qué causa la falla?
4. ¿Qué sucede cuando falla?
5. ¿Cuáles son las consecuencias
de la falla?
6. ¿Qué se puede hacer para
predecir o prevenir la falla?
7. ¿Qué hacer si no se puede
predecir o prevenir la falla?
DIAGRAMA Y HOJA DE DECISIONES RCM
HOJA DE INFORMACION RCM
Contestar las siete preguntas básicas de RCM
CAUSA
componentes FÍSICOS que fallan
errores HUMANOSpor ignorancia o descuido
omisión o comisión
Ellmann, Sueiro y Asociados © 2015Ellmann, Sueiro y Asociados © 2015
Un típico Grupo de Análisis RCM2
• El grupo está compuesto por la gente que más sabe del activo
• Lleva a cabo un análisis RCM2 de un sistema o subsistema específico de la planta
• Todos los miembros DEBEN estar capacitados en RCM2 (necesitan aprender el lenguaje)
Facilitador
Supervisor de Mantenimiento
Supervisor de operaciones
Personal de
mantenimientoOperador
Especialista
28 Master en Gestión de
Mantenimiento
RCM 2
Rediseño puede ser
obligatorio
Debe realizarse una
tarea de “Busqueda
de fallas”
Si no se puede deter
minar una apropiada
tarea proactiva:
Mantenimiento pre-
dictivo o preventivo
debe realizarse
Rediseño es
obligatorio
Si no se puede deter
minar una apropiada
tarea proactiva:
Mantenimiento pre-
dictivo o preventivo
debe realizarse
Rediseño puede
ser recomendable
pero debe ser
justificado
Ningún
Mantenimiento
programado
Si no se puede
determinar una
apropiada
tarea proactiva:
Mantenimiento pre-
dictivo o preventivo
es recomendable
Rediseño puede
ser recomendable
pero debe ser
justificado
Ningún
Mantenimiento
programado
Si no se puede
determinar una
apropiada
tarea proactiva:
Mantenimiento pre-
dictivo o preventivo
es recomendable
¿Afecta a las
operaciones?¿Es evidente a los
operarios?
¿Afecta a la seguri-
dad o al medio
ambiente?
N
N NS
S S
Copyright Aladon 1997
TÉCNICAMENTE
FACTIBLE
MERECE LA
PENA
DOS CONDICIONES SIEMPRE !
30
MANTENEDOR
OPERADOR
PROVEEDOR
OTROS
31
OPERADOR PROVEEDOR
MANTENEDOR OTROS
?
• Define qué elementos incluir para asegurar la
sostenibilidad y el desempeño óptimo de los activos.
• Permite a la Organización lograr sus objetivos
con gestión efectiva y eficaz de sus activos.
Importante decisión estratégica para la
organización.
Sistema de Gestión de Activos Físicos
(SGAF)
33
“Actividades coordinadas de una organización
para obtener valor a partir de los activos,
a través del balance de costos, riesgos,
oportunidades y beneficios del desempeño
a lo largo de todo el ciclo de vida”
Gestión de Activos.
Definición
Diseño y
desarrollo
Disposición
final…
Operac. y Mantenim.
Actualizac. / Moderniz.
del Activo
Compra /
Construcc./
Montaje
Psta. en
régimen
Ciclo de Vida de un Activo
34
59%
10%
31%
Conocimiento sobre ISO 55.000
Al tanto pero nofamiliarizado con ella
No estoy al tanto desu existencia
Al tanto y familiarizadocon ella
F Fuente (bajo Copyright): ©Reliabilityweb.com Research Report on Asset Management Practices, Investments and Challenges 2014-2019
Barreras en la Gestión de Activos Físicos
• Barrera: Limita eficacia del Sistema de Gestión de Activos
A. Falta de determinación objetiva de criticidad
B. Falta de coherencia de Inventarios Físico y Contable
C. Falta de incorporación de concepto de riesgo
D. Estrategias sin concepto de coste-eficacia
E. Inadecuado control de inventario de repuestos críticos
F. Recursos Humanos sin la formación adecuada
G. Equipamiento poco documentado
H. Alineación de Objetivos no explícita
DESCARTES, hace 400 años!
Si hay una falla, esporque algo en el
razonamientoutilizado la provocó;
no fue seguido un MÉTODO adecuado
Ellmann, Sueiro y Asociados © 2015
Grado de Alineación
• Objetivos
• Prioridades
• Coherencia1
GRADO DE ACUERDO
0.8
0.4
0.0
0.6
0.2
Se encuentran desalineamientos dentro del Equipo de Dirección
Alineación de Objetivos
C. Falta incorporar adecuadamente el concepto de riesgo
• Riesgo: “efecto de la incertidumbre sobre los objetivos”.
Riesgo= Probabilidad x consecuencia
Ges
tión d
el R
iesg
o
Anál
isis
del
Rie
sgo
Evaluación
Establecer
Contexto
Identificación
Análisis
Tratamiento del Riesgo
Tipo de Pérdida
Un evento puede tener varios ‘Tipos de Pérdida’,
identificar y calificar en forma acorde.
1
Insignificante2
Menor
3
Moderada
4
Alta5
Mayor
Efecto Negativo / Consecuencia(cuando un evento tiene más de un ‘Tipo de Pérdida’, seleccione la ‘Consecuencia’ con el rating más alto) Considere que el ‘Peor
Caso Esperado’ de acuerdo al contexto operacional presente.
( S / S )
Daño a las personas (Seguridad y Salud).
( A )
Impacto ambiental.
( LC / DM )
Lucro Cesante / Daños Materiales
( L / R )
Legal / Regulatoria
Riesgo menor para la salud /
Primeros auxilios básicos.
Riesgo mayor de salud /
Necesidad de asistencia
médica.
Lesión temporaria / Impacto
reversible en la salud.
Fatalidad - Pérdida de la
calidad de vida / Impacto
irreversible en la salud.
Fatalidad múltiple – Impacto
en la salud que lleva a la
muerte.
Daño ambiental mínimo –
Incidente L1
Daño ambiental menor –
Incidente L2 remediable en
el corto plazo.
Daño ambiental serio – Incidente
L2 con impacto irremediable
durante la vida útil de la planta.
Daño ambiental mayor – Incidente
L2 con impacto irremediable luego
de la vida útil de la planta.
Daño ambiental extremo –
Impacto L3 irreversible.
Sin daño a las operaciones /
Pérdida del 5% de la ganancia
proyectada.
Breve interrupción de las
operaciones / Pérdida de 10%
de la ganancia proyectada.
Parada de planta parcial /
Pérdida de 15% de la
ganancia proyectada.
Pérdida parcial de la
capacidad operativa / Pérdida
de 25% de ganancia.
Pérdida sustancial o total de la
capacidad operativa / Pérdida
de 25% de ganancia.
( R / S / C)
Impacto en la Reputación / Social / Comunidad
Inconveniente legal leve. Inconveniente legal menor /
no conformidad o infracción
Infracción seria /
Investigación o reporte a las
autoridades / acusación y/o
posibilidad de pena menor
Infracción seria / acusación
y/o penalidad considerable.
Infracciones muy serias /
Varias causas judiciales con
posibilidad de encarcelamiento
Leve impacto / puede haber
repercusión pública leve
Impacto moderado /
repercusión pública local
Impacto considerable /
repercusión púbica regional
Impacto severo / repercusión
púbica nacional
Impacto extremo / repercusión
púbica internacional
Ejemplos de Probabilidad
Considerar todos los sucesos de ocurrencia posible
5
(Casi seguro)
Nivel de Riesgo
Probable
3
(Posible)
2
Improbable
1
(Raro)
Evento de ocurrencia
frecuente, ocurre una o más
veces al año, es probable que
ocurra cada año.
El evento ha ocurrido alguna
vez en el pasado o podría
pasar en 20 años.
El evento nunca ha ocurrido
en el pasado, no esperable
que ocurra en 20 años.
Evento de ocurrencia
infrecuente, ocurre una vez al
año o menos, es probable que
ocurra cada 5 años.
El evento ha ocurrido alguna
vez en el pasado o podría
pasar en 10 años.
D. Estrategias de mantenimiento sin concepto de coste-eficacia
Análisis de
Criticidad
¿Es el activo/ sistema análogo
a otros ya estudiados con
RCM2/RCM3/MTA?
SiHomologar
No
De acuerdo al Análisis de
Criticidad, ¿Es un Activo
Crítico?
Si
¿Integra el activo/sistema
un proceso potencialmente
riesgoso?
RCM3 a MF
de Alto
Riesgo
No
Aplicar
RCM3Aplicar
RCM2
Si
¿Se dispone de
planes de
Mantenimiento?
No
Continuar con
el programa
existente
Aplicar
MTA
Si
¿Es satisfactorio el
actual funcionamiento
del activo?
Si
No
SiNo
¿Existen Modos de
Falla
potencialmente
riesgosos?
A. Falta de determinación objetiva de criticidad
• Activo crítico: “activo que tiene potencial para impactar
significativamente en el logro de objetivos”.
– Definición de factores de criticidad (variables a evaluar) y escala
– Ponderación de cada variable
– Puntuación de cada activo en función de escalas definidas
– Ordenamiento de activos (más crítico a menos crítico)Tabla de Ponderación de Características
Característica
Integrante Confiab ilidad
Dispo
nib ilidad
Seguridad
MedioAmb iente
FallasOcultas
Suma
AcuñaEldo 4,0 3,0 7,0 5,0 1,0 20,0
SalamancaMorales 5,0 4,0 6,0 3,0 2,0 20,0
MéndezDiaz 6,0 6,0 2,0 4,0 2,0 20,0
OvandoValenzuela 5,0 6,0 4,0 2,0 3,0 20,0
PichinaoHiguera 5,0 5,0 4,0 3,0 3,0 20,0
OrellanaSierra 4,0 3,0 4,0 4,0 5,0 20,0
JaraPacheco 4,0 6,0 7,0 2,0 1,0 20,0
Total 33 33 34 23 17 140
Ponderación 24% 24% 24% 16% 12% 100%
5 PocoConfiable
Confiabilidad 3 MedianamenteConfiable
1 Muyconfiable
5 <=95%
Disponibilidad 3 >95%y<98%1 >=98%
5 Fatalidad-Muertedeunapersona
Seguridad 3 LesionesMayores
1 SinLesiones
5 Dañosseverosalmedioambiente
MedioAmbiente 3 Dañossignficantesalmedioambiente
1 Sindañosalmedioambiente
5
Incorporaelementosdeprotecciónquepuedenresultar
enfatalidades,dañoalmedioambienteocostos
mayoresa500.000USD
FallasOcultas
3
incorporaelementosdeprotecciónquepuedenresultar
enlesionesconpérdidadetiempo,dañosmayoresal
medioambienteoincrementoencostosoperativos
mayoresa100.000USD
1
Incorporaelementosdeprotecciónquepuedenresultar
endañosmenoresoincrementoencostosmayoresa
50.000USD
B. Árbol de equipos operativo vs. Árbol de equipos contable
• Coordinación en definición de árbol de equipos
• Estandarización de método de imputación
Cálculo de costes asociados a la gestión de activos (ciclo de vida,
reparación, fallo, repuestos, etc.)
D. Estrategias de mantenimiento sin concepto de coste-eficacia
• Consideración del fallo vs. consecuencia del fallo (obliga a definir
tareas técnicamente factible – merecer la pena)
• Inadecuada definición de frecuencias para el mantenimiento proactivo
• Redacción adecuada de las tareas de mantenimiento (en especial del
CBM)
• Aplicación correcta del concepto de “parada de planta”
• Selección adecuada de metodologías para la utilización de técnicas
de mantenimiento
E. Falta de control sobre el inventario de repuestos críticos
• Vinculación entre estrategias de mantenimiento y necesidades de
repuesto
• Consecuencia del fallo vs consecuencia del faltante
• Conocimiento de inventario real
• Tratamiento para repuestos de alta y baja rotación
Inventario de Repuestos, OptimizadosV
alo
r A
ctu
al N
eto
0
n Unidades de Repuesto en Inventario
1 2 3 4 5
Inventario Óptimo
Costo del Riesgo de
Lucro Cesante
Costo de tener el
inventario
$
F. Recursos (propios o contratados) sin la formación adecuada
• Contratación de plantilla con formación adecuada
• Planes de formación acorde a objetivos
• Tercerización con control de los recursos humanos involucrados
(delegación de autoridad, pero no de responsabilidad)
H. Necesidad de un SGAF que asegure sostenibilidad
• SGAF: “Conjunto de elementos de una organización interrelacionados y que
interactúan cuya función es establecer la política, los objetivos de la GA y
los procesos necesarios para alcanzar dichos objetivos” (ISO 55000)
• Estructura adecuada para el cumplimiento de los objetivos (necesidad de
funciones “transversales”)
• Compromiso de la Dirección para con la Gestión de Activos
Del análisis de las entrevistas y observaciones realizadas, se
deduce que existen oportunidades de mejora y necesidades a
cubrir a los efectos de atender el funcionamiento de los activos
de manera confiable en todo el ciclo de vida de los mismos y
según se manifiesta en el Plan Estratégico Organizacional.
Asimismo, será posible introducir cambios en los procesos para
la gestión sobre los activos físicos relacionados con la
estructura y los procesos en los cuales esta gestión está inserta.
EJEMPLO DE CONCLUSIONES DE UN DIAGNÓSTICO
Y PROPUESTA DE ACCIONES
CONCLUSIONES
50
UN CAMBIO DE PARADIGMAS
¡ Muchas Gracias!ENRIQUE ELLMANN (Henry)