UNIVERSITATEA SPIRU HARETFACULTATEA DE MANAGEMENT FINANCIAR CONTABIL BUCURETI

Specializarea MANAGEMENT

Anul universitar 2013-2014

MANAGEMENT COMPARAT

Sinteza cursuluiLecia 1-a: NOIUNI FUNDAMENTALE I CONCEPTE PRINCIPALE UTILIZATE N MANAGEMENTUL COMPARAT1.1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT COMPARAT

Potrivit opiniei lui Wiliam Newman managementul comparat se ocup de studiul similaritilor din practica managerial local din diferite ri.

Raghu Nath, care consider c n mod larg managementul comparat se concentreaz asupra similitilor i deosebirilor dintre sistemele de management i economice din diferite contexte.

Definiia lui R. Nath are meritul c extinde sfera de abordare a managementului comparat n afara practicii. Prezint ns i cteva insuficiene de natur definiional, localizate n domeniul obiectului comparaiei: nu se ine seama de contextele culturale naionale diferite i nu se refer la toate tipurile de organizaii (economice, tiinifice, tehnice, educaionale i de alt natur).

O definiie mai cuprinztoare i mai clar, mai tiinific i mai exact ne ofer Edwin Miller, care arat c: managementul comparat se ocup cu studiul fenomenelor de management pe o baz multinaional, axndu-se asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privitoare la elemente cum ar fi procesele, conceptele i tehnicile de management.

Pornind de la definiiile de mai sus, profesorul Ovidiu Nicolescu consider c: Managementul comparat este tiina care studiaz procesele i relaiile manageriale din organizaii ce funcioneaz n contexturi culturale naionale diferite, axndu-se asupra identificrii i analizrii asemnrilor i deosebirilor manageriale, n vederea favorizrii transferului internaional de know-how managerial i a creterii funcionalitii, eficacitii i eficienei organizaiilor.

Etapele de cristalizare i dezvoltare teoretic i pragmatic a managementului comparat: etapa de avnt a managementului comparat cuprins ntre 1965 i 1972;

etapa de relativ stagnare ntre 1973 1980, caracterizat prin diminuarea interesului universitarilor fa de managementul comparat i orientarea acestora ctre problematica managementului general i de specialitate incluse n planurile de nvmnt ale colilor de afaceri, care capt o larg extindere n aceast perioad;

etapa unui nou avnt al preocuprilor de management comparat, datnd dup anul 1980.

1.2. ORIZONTUL DE STUDIU AL PRINCIPALELOR COLI I MODELE DE

MANAGEMENT COMPARAT

Ph. Shay mparte colile de management comparat n apte grupe (coala procesului de management, coala empiric, coala comportamentului uman, coala sistemului social, coala teoriei deciziilor, coala matematic i coala dinamicilor)

H. Koontz i C. ODonnell identific ase coli de management comparat (coala procesual, coala empiric, coala comportamentului uman, coala sistemului social, coala teoriei deciziei, coala matematic).

Tipologia colilor de management comparat aparinnd lui Raghu Nath, susinut i de Ovidiu Nicolescu i Eugen Burdu, delimiteaz cinci coli (coala dezvoltrii economice, coala mediului, coala comportamentist sau behaviorist, coala sistemelor deschise i coala rolului principal al culturii n management.

coala dezvoltrii economice, cu urmtoarele sublinieri:

se bazeaz pe primele studii teoretice i cercetri empirice de management comparat realizat ntre 1950 i 1960;

se consider c teoria i practica managementului sunt universal valabile, putnd fi aplicate n orice organizaie, indiferent de cultura n cadrul creia funcioneaz;

analizele comparative vizeaz mai mult performanele economice i mai puin managementul practicat n rile supuse analizei;

prezint dou merite deosebite; n primul rnd, pune n eviden rolul managementului comparat n procesul de dezvoltare a societii i de adncire a diviziunii internaionale a muncii; n al doilea rnd, d un impuls dezvoltrii managementului, subliniindu-i rolul n procesul de dezvoltare a societii omeneti;

i sunt proprii urmtoarele limite: trateaz n mod unilateral managementul, insistnd n mod exagerat asupra rolului factorilor economici; neglijeaz n totalitate managementul la nivelul firmei, att de important pentru dezvoltarea economic a oricrei ri; ocolete aspectele microsociale i aplic n mic msur cunotinele de management comparat.

coala mediului sau environmentalist, avnd urmtoarele caracteristici:

devine dominant ntre 1960 i 1970;

reprezentanii de seam care au contribuit la constituirea i dezvoltarea acestei coli sunt Richard Farmer i Barry Richman;

investigaiile, realizate la nivel macroeconomic, susin c eficiena managementului reprezint o funcie a factorilor de mediu extern de natur cultural, economic, politic i educaional;

meritul deosebit al acestei coli const n faptul c abordarea mediului asigur un cadru de analiz i tratare cuprinztoare a fenomenelor de management comparat care se implic printr-un caracter multidimensional n tratarea economico-managerial a proceselor ce se desfoar n organizaie i societate;

ca limite principale ale acestei coli reinem: supraestimarea rolului factorilor externi, n dauna managementului situat pe o poziie pasiv de receptare a influenelor factorilor externi; neglijarea cuantificrilor referitoare la intensitatea corelaiei dintre mediu i management n cadrul analizelor teoretice i a investigaiilor empirice.

coala comportamentist sau behaviorist, a crei trsturi sunt redate n continuare:

denumit behaviorist, a relaiilor umane sau comportamentist, este o coal psihosociologic care i face apariia i se dezvolt ntre 1965 i 1975, ca rspuns la colile precedente care au neglijat factorul uman;

reprezentanii acestei coli (care aparin, de regul, cercurilor universitare) sunt: E. Mayo, F. J. Roethlisberger, D. M. McGregor, M. J. Leavit, C. Argyris, H. Simon, R. Lickert, M. Gviiani, Moreno, Kurt Lewin, M. Davis, D. Narain, Ghisseli, M. Porter i alii. Ei aduc n prim-planul preocuprilor variabilele comportamentale, denumite uneori i culturale; principalele contribuii ale acestei coli constau n urmtoarele: subliniaz rolul fundamental al factorului uman n desfurarea proceselor manageriale; pune n eviden diferenele semnificative dintre ri i n cadrul acestora ntre diferite grupe etnice sau ocupaionale pe trmul managerial; atrage atenia asupra necesitii implicrii transferului practicilor de management de la o cultur la alta, de la un stat la altul; ca insuficiene reinem, n primul rnd, ignorarea aspectelor de eficien a ntreprinderilor i, n al doilea rnd, neglijarea n plan metodologic a activitilor de adaptare i validare a instrumentelor investigaionale la solicitrile cercetrilor transnaionale.coala sistemelor deschise, avnd ca elemente conceptuale i de manifestare urmtoarele:

se constituie i se dezvolt ntre 1970 i 1980, perioad n care are loc o larg proliferare a abordrii sistemice din teoria i practica social;

reprezentanii colii sunt valoroi exponeni ai managementului comparat: Anant Negandhi i S. D. Prasad, Bernard Estafen, Rosalie Tung, P. Drucker, C. Popov, Gutstein, R. M. Cyert, J. Forrester, J. Ansoff . a.;

studiile efectuate de ctre reprezentanii acestei coli; ca merite ale colii reinem: att n teorie ct i n practic, mai ales n analize i, n concluzii, sunt luate n atenie numeroase variabile ale mediului organizaiei (furnizori, clieni, consumatori, guvern);

ca limite ale colii sistemelor deschise menionm, n primul rnd, tratarea aproximativ, fr precizie i rigurozitate a unei pri a variabilelor avute n vedere i, n al doilea rnd, insuficienta valoare predictiv a rezultatelor oferite de ctre investigatori.

coala de management comparat axat pe rolul culturii, care se caracterizeaz, n principal, prin urmtoarele:

se contureaz dup 1980, fiind ultima coal de management comparat;

reprezentanii de seam ai colii sunt: Geert Hofstede, John Child, Lane Kelly, Reginald Worthley, Triandis, F. Trompenaars i alii;

termenul de cultur nu este definit cu rigurozitate; esena abordrilor privitoare la cultur se bazeaz pe tratarea managementului comparat n strns legtur cu elementele culturii, ale crei dimensiuni diferite n plan teritorial sau social explic diferenele ce se manifest n sistemele de management implicate;

G. Hofstede caracterizeaz cultura prin patru dimensiuni: individualism/colectivism, distana fa de putere mare/mic, controlul incertitudinii intens/redus i masculinitate/feminitate;

F. Trompenaars susine c orice cultur poate fi caracterizat cu ajutorul a apte dimensiuni: universalism/particularism, individualism/ colectivism, afectiv/neutru, specific/difuz, statut ctigat/atribuit, concepia asupra timpului secvenial/sincron i relaia omului cu natura de stpnire a naturii/de armonie cu natura;

ca merite ale acestei coli menionm: pune n relaie managementul n diferite ri cu diferenele culturale dintre ele; reine semnificaia efectelor sinergice ale mediului, n special ale culturilor specifice lui, asupra managementului practicat pe mapamond.

Modelul Farmer Richman, avnd urmtoarele caracteristici:

autorii i elaboreaz modelul pe patru puncte de referin:

(managementul organizaiei, preocupat de coordonarea resurselor umane i materiale; (constrngerile exogene, regsite n cadrul variabilelor de ordin economic, juridic, politic, sociologic, educaional, specifice mediului n care exist i funcioneaz organizaia;

(eficiena managerial relativ, n viziunea managementului comparat;

(eficiena organizaiei influenat de frecven. n construcia modelului, n timp ce managementul este tratat ca o variabil dependent, mediul este considerat ca o variabil independent; insuficiena modelului este dat de faptul c nu surprinde i nu se implic n ansamblul de variabile ce trebuie avute n vedere n cadrul investigaiilor de management comparat, ceea ce l-a determinat pe H. Schollhammer s-l caracterizeze ca pe un model ecologist, o creatur pasiv a constrngerilor externe

utilitatea modelului Farmer Richman const n faptul c a pus bazele metodologice ale managementului comparat i a sensibilizat opinia public cu privire la semnificaia deosebit a mediului n dezvoltarea managementului i n transferul cunotinelor manageriale pe mapamond.

Modelul Negandhi Prasad, creat astfel:

se pleac de la variabilele cuprinse n modelul anterior i se ncearc s se depeasc limitele aprute n urma tratrii pasive a managementului;

la baza modelului se aeaz trei premise metodologice;

modelul susine semnificaia filozofiei managementului comparat, n principal, n atitudinea managerilor fa de personalul organizaiei, furnizori, guvern;

meritul modelului const n aceea c ia n considerare managementul ca o variabil independent, cu putere de influen similar cu a factorilor de mediu.

Modelul Tung, care pornete de la sublinierea limitelor majore ale modelelor elaborate de ctre predecesori (supralicitarea anumitor variabile i neglijarea relaiilor dintre diferitele variabile) i aeaz la baza modelului su patru categorii de variabile:

variabilele de mediu sau extraorganizaionale care le influeneaz pe celelalte trei categorii;

variabilele intraorganizaionale se concretizeaz n strategii, structuri, obiective i tehnologii; variabilele personale sunt redate de atributele personale ale personalului organizaiei i de climatul organizaional (acesta din urm este influenat i influeneaz majoritatea celorlalte variabile);

variabilele de rezultate divizate n evalurile economice i evalurile neeconomice.

Modelul Harold Koontz, din a crui accepiune reinem:

activitile firmei se divid n manageriale i nonmanageriale, care influeneaz n diferite msuri eficiena firmei;

activitile firmei sunt influenate de variabile endogene i exogene (tiina managementului, funciile firmei, resursele umane i financiare, constrngerile de mediu)

autorul deosebete eficiena organizaiei generat de factorii de management i cea datorat factorilor nonmanageriali.

Modelul lui John Child, bazat pe o aprofundat analiz a literaturii de management comparat existent pn n anul 1981, se caracterizeaz prin urmtoarele:

autorul a identificat n lucrarea sa, ase probleme semnificative n abordarea culturii;

n cadrul modelului cultura este tratat ca un ansamblu de condiii normative i prefereniale, la care se pot aduga i influenele altor variabile nonculturale;

pentru punerea n eviden a rolului culturii este necesar s fie identificate caracteristicile culturale ale unei ri i pe aceast cale s se explice diferenele organizaionale i manageriale;

potrivit autorului, etapele culturii sunt cele mai puternice asupra organizaiilor i managementului n domeniile autoritii, stilului managerial, coordonrii, participrii i comunicrii manageriale, precum i a atitudinilor i mai puin manifeste n domeniul strategiei generale i organizrii formale;

caracterizat printr-o optic tiinific fundamentat i printr-o complexitate superioar, modelul este acceptat de majoritatea specialitilor.

Abordarea lui Geert Hofstede asupra managementului comparat, poate fi sintetizat astfel:

nu a fost formalizat ca model;

utilizeaz concepte proprii de o larg recunoatere n rndul specialitilor;

autorul situeaz la baza concepiei sale patru dimensiuni, crora le atribuie caracteristici concomitent complementare i diverse. 1.3. ARGUMENTE I INFORMAII CU PRIVIRE LA ROLUL I FUNCIILE MANAGEMENTULUI COMPARAT

Richard Farmer a formulat premisa fundamental prin bine cunoscuta sa aseriune managementul este unul din factorii de baz care explic de ce o ar este bogat sau srac i cu misiunea imperativ ce se detaeaz n planul unui management transnaional ajungerea la bogie se poate realiza numai pe baza cunoaterii managementului din rile bogate i transpunerea raional a elementelor sale fundamentale la specificul naional.

O premis cerin formulat de Edwin Miller are n vedere prevenirea tendinelor de copiere din partea oamenilor de tiin i a managerilor. Este necesar s se fac apel la creativitate i inovaii manageriale, la aciuni de contientizare i asumare a riscului generat de situaii manageriale complexe.

n plan definiional, conceptul de know-how ntrunete cunotine cu un pronunat caracter aplicativ, utilizate n soluionarea problemelor de specialitate i caracterizate printr-o pronunat complexitate.

Dimensiunile know-how-ului managerial por fi redate n felul urmtor:

sub aspectul coninutului include un ansamblu de cunotine i de experiene profund dinamice, complexe i moderne;

managerii de anumite culturi, preiau cunotine i experiene din alte culturi i apelnd la competene teoretico-metodologice, le adapteaz condiiilor concrete ale modelului de care aparin. n felul acesta, managerii asigur legtura ntre sursele de noi cunotine i practic, constituindu-se n factori de accelerare a procesului de transfer de cunotine i experiene.

Direciile de aciune n vederea transferului de know-how managerial sunt prezentate n continuare:

cunoaterea canalelor de transfer i a sistemului de inter-relaii care se stabilesc ntre furnizorii de cunotine i beneficiari;

determinarea coninutului procesului de transfer i a nivelului acestuia (se transfer ntregul model sau numai o parte)

conceperea i realizarea procesului de transpunere n practic prin modelarea unei anumite metode manageriale;

cunoaterea i influenarea caracterului evolutiv al sistemelor i practicilor manageriale.

Dimensiunile know-how-ului managerial por fi redate n felul urmtor:

sub aspectul coninutului include un ansamblu de cunotine i de experiene profund dinamice, complexe i moderne;

managerii de anumite culturi, preiau cunotine i experiene din alte culturi i apelnd la competene teoretico-metodologice, le adapteaz condiiilor concrete ale modelului de care aparin.

Utilitatea managementului comparat i transferul internaional de elemente manageriale prezint numeroase faete. Un nivel ridicat de utilitate l regsim n domeniul managerial, n care problema semnificativ const n cunoaterea conducerii sistemelor similare din alte ri, corelat cu factori culturali implicai. Referindu-se la domeniul economic, cunotinele de management comparat pot contribui la creterea eficienei i eficacitii ntreprinderilor, localitilor i rilor n care sunt folosite.

SUBIECTE:

1. Obiectul de studiu al managementului comparat (pg.9)

2. Etapele dezvoltrii teoretice i pragmatice a managementului comparat (pg.13-14)

3. Managementul comparat ca teorie i practic (pg.15)

4. Scopuri si obiective specifice ale managementului comparat in opinia lui William Newman (pg.15)

5. Tipologia colilor de management comparat potrivit opiniei lui Ion Petrescu (pg.18)

6. Scoala dezvoltarii economice - merite deosebite(pg. 19)

7. Tipologia scolilor de management comparat care s-au impus in literatura de specialitate (pg.19-20)8. Principalele contributii ale scolii comportamentiste sau behavioriste (pg.20)

9. Geert Hofstede in abordarea managementului comparat cele patru dimensiuni (pg. 22)

10. A cincea dimensiune adaugata ulterior de Hofstede impreuna cu Michael Bond in abordarea managementului comparat (pg. 26)

11. Modelul Farmer-Richman - utilitate (pg. 23)12. Modelele de management comparat intalnite in literatura de specialitate (pg. 22-25)13. Premisele metodologice specifice modelului Negandhi-Prasad. (pg. 23)14. Trasaturi specifice dimensiunii de evitare a incertitudinii (pg.27)

15. Premisa fundamentala a managementului comparat- potrivit opiniei lui Richard Farmer (pg.28)16. Bariere in procesul de transfer de cunostinte (pg.31)17. Dimensiunile know how-ului managerial european (pg. 31)18. Directiile de actiune in vederea transferului de know how managerial european (pg.31)NOT:

Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie:

Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-2-a: PROBLEMELE METODOLOGICE ALE

MANAGEMENTULUI COMPARAT2.1. OBIECTUL I PARTICULARITILE CERCETRII TIINIFICE N MANAGEMENTUL COMPARAT

Abordrile de management comparat, tratate in plan tipologico-metodologic se mpart in dou mari grupe: teoretice si empirice.

Studiile teoretice vizeaz emiterea anumitor ipoteze, pentru ca apoi cu ajutorul unor concepte, modele, structuri conceptuale sau tipologii s emit, verifice s codifice informaii n materie de management comparat.

Abordrile metodologice empirice trateaz informaiile faptice sub form de procese de descriere, analiz i evaluare a fenomenelor manageriale internaionale, ori dintr-o ar (sau mai multe ri) ntr-o optic transnaional.

Studiile empirice pot fi unidimensionale (se axeaz pe un domeniu restrns i trateaz un numr redus de probleme) i multidimensionale (se axeaz pe mai multe domenii i probleme aflate n interrelaie).

Ansamblu de cunotine sistematizate i verificate de practic, tiina presupune studierea diferitelor obiecte i fenomene din natur i societate, avnd drept scop culegerea i sistematizarea faptelor i datelor. tiina urmrete studierea legilor care guverneaz faptele i pe baza crora se pot elabora previziuni tiinifice.

Metodologia cercetrii tiinifice n managementul comparat, ca model de cercetare a realitii manageriale, ocup un loc important n cadrul tiinei managementului.

n acest proces, teoria tiinific ndeplinete numeroase funcii care pot fi sistematizate n felul urmtor:

sintetizeaz i rezum ntr-un limbaj propriu un vast material de informaie;

capacitatea de mijlocire a comunicrii cunotinelor, precum i de organizare i de sistematizare a acestora;

posibilitatea de a oferi explicaii pentru o serie extins de evenimente sau fenomene i de a prevedea cile i modalitile concrete de desfurare a fenomenelor;

asigurarea interveniei active i a controlului desfurrii evenimentelor, n cazul nostru a celor de management comparat.

n drumul spre cucerirea unui statut tiinific, managementul comparat i definete un numr de concepte generale, cu care opereaz: (1) sisteme; (2) obiective; (3) resurse; (4) procese; (5) optimizare; (6) autonomie; (7) adaptabilitate; (8) organizare; (9) planul; (10) incluziunea; (11) informaia; (12) modelul; (13) verificarea; (14) decizia; (15) controlul.

Particularitile cercetrilor de management comparat constau n urmtoarele:

sunt caracterizate de o complexitate ampl generat de faptul c implic componente manageriale aparinnd mai multor culturi, cu un larg evantai de aspecte manageriale;

n conceperea i realizarea cercetrilor de management comparat se opereaz cu elemente de echivalen, operaie pe ct de important, pe att de util;

cercetrile de management comparat necesit un volum de munc mai mare i mai divers, ceea ce necesit antrenarea unui numr ct mai mare de investigatori pe o durat de timp mai mare;

necesitnd un volum superior de munc i un numr mare de deplasri, investigaiile de management comparat sunt deosebit de costisitoare;

operaiunile de proiectare i organizare a cercetrii de management comparat, este deosebit de complex i dificil, ceea ce nscrie o alt caracteristic i anume dificultatea investigaiilor de acest gen.

2.2. COMPLEXITATEA ACTIVITII I ETAPIZAREA STUDIILOR DE

MANAGEMENT COMPARAT

Trstura specific de complexitate a investigaiilor de management comparat ridic numeroase probleme de cercetare. Printre acestea un loc aparte l deine etapizarea studiilor complexe de management comparat.

Etapele unui studiu complex de management comparat astfel:

se ncepe cu stabilirea scopurilor teoretice i pragmatice ale investigaiei; n etapa a doua se contureaz tematica studiului care trebuie s respecte mai multe cerine de delimitare; etapa a III-a se refer la eantionarea subiecilor ce urmeaz a fi investigai i necesit a fi soluionate cteva probleme majore;

traducerea materialelor utilizate n cercetare reprezint obiectivul celei de a IV-a etape, evideniate n asigurarea echivalenei traducerilor, pe baza reflectrii diferenelor culturale implicate;

n etapa a V-a se procedeaz la msurarea i instrumentalizarea fenomenelor de management;

administrarea desfurrii investigaiei se desfoar pe parcursul celei de a VI-a etape;

n etapa a VII-a se procedeaz la analiza i interpretarea informaiilor, care trebuie subordonate n permanen realizrii obiectivelor urmrite prin desfurarea investigaiei;

i, n sfrit, cea de a VIII-a etap se refer la formularea concluziilor i valorificarea rezultatelor.

2.3. REALIZAREA STUDIILOR DE MANAGEMENT COMPARAT

PRIN METODE I TEHNICI TIINIFICE

Metodele i tehnicile tiinifice constau dintr-un mod strict specific de a dezvolta i rezolva problemele de management comparat. Ele reprezint o cercetare, apoi o cale i un sistem prin care se ajunge la un rezultat. Acestea se divid n dou categorii:

metode i tehnici manageriale generale;

metode i tehnici specifice. 2.4. TIPOLOGIA STUDIILOR MANAGERIAL COMPARATISTE Studii de tip parohial, sunt studii clasice de management, cu urmtoarele caracteristici:

(au ca obiect investigarea unei singure culturi, cu implicarea unor cercettori din cadrul respectivei culturi;

(cultura nu este tratat ca un factor, respectiv ca o variabil ci ca o constant;

(studiile se ocup de toate problemele manageriale semnificative, i ca atare, sunt foarte cuprinztoare.

Studii de tip etnocentric, avnd urmtoarele destinaii i trsturi caracteristice:

(pornind de la semnificaia implicrii celei de a doua culturi, acest tip de studii organizeaz iniial investigaii n cadrul unei culturi, de ctre cercettorii ce-i aparin, i le repet n a doua cultur;

(instrumentalizarea este identic, cu excepia, limbii utilizate, se apeleaz la acelai set de instruciuni i se ntrebuineaz aceleai metode pentru analiz i concluzionare;

(sunt considerate ca fiind primele studii de management comparat.

Studii policentrice, despre care vom reine:

( sunt studii pe aceeai tem desfurate de ctre echipe naionale de cercettori i practicieni, pe aceeai tem n mai multe culturi;

( n plan teoretic urmresc s identifice o structur de relaii care reflect o anumit cultur;

( se preconizeaz ca prin studiul policentric s se genereze/reconfirme teorii care se pot aplica fiecrei culturi;

( sub aspect metodologic se utilizeaz metode inductive, rezultatele fiind mai mult de natur descriptiv dect evaluativ;

( situeaz n prim plan elementele de specific i difereniere i, n felul acesta, se manifest o contrapondere a studiilor etnocentrice;

( evideniaz specificul naional i, n felul acesta, reprezint o complementaritate la precedentele studii, oferind contribuii benefice asupra transferului internaional de management.

Studii comparative, a cror caracteristici le vom prezenta mai jos:

(utiliznd echipe de cercettori plurinaionale au ca obiectiv s investigheze fenomenele i procesele manageriale din mai multe ri, contrapunnd att similaritile ct i deosebirile;

(vizeaz identificarea elementelor de universalitate;

(delimiteaz comportamentele specific culturale de cele universale;

(apeleaz la o metodologie de mare complexitate;

(ofer soluii de o calitate substanial.

Studii geocentrice care prezint urmtoarele caracteristici:

(corporaiile multinaionale figureaz ca arie de investigare;

(urmresc s descopere similaritile culturilor n cadrul crora opereaz corporaiile multinaionale;

(utilizeaz o metodologie clasic.

Studii sinergetice, avnd urmtoarele trsturi:

(vizeaz comportamentul oamenilor n cadrul organizaiilor multi i transnaionale;

(au ca obiect al investigaiilor legitile care guverneaz interaciunea persoanelor care aparin diferitelor culturi;

(utilizeaz asemnrile i deosebirile culturale i de management ca surse ale creterii i dezvoltrii;

(n plan metodologic se sprijin pe modele de interaciune n cadrul colectivitilor transnaionale;

(armonizeaz nelegerea i generarea celui mai bun echilibru ntre metodele culturale specifice i universale de management;

(urmrete pregtirea constructiv i echilibrat a viitorului organizaiilor, pe baza dezvoltrii structurilor i modelelor specifice, transnaionale.

SUBIECTE:

1. Studiile teoretice ale managementului comparat coninut (pg.34)

2. Moduri de abordare a studiilor empirice (pg. 34)3. Teoria stiintifica a managementului comparat functii (pg. 35)4. Managementul comparat - concepte generale (pg. 36)5. Obiectivul epistemologiei manageriale (pg. 37)6. Particularitatile cercetarilor de management comparat (pg. 40)7. Etapele unui studiu complet de management comparat, in abordarea lui Nancy T.Adler (pg. 41-43)8. Studiile de management comparat stabilite de Nancy T.Adler (pg. 44-46)9. Studiile policentrice trasaturi (pg. 45)10. Studiile comparative caracteristici (pg. 45)11. Studiile geocentrice caracteristici (pg. 46)12. Trasaturile caracteristice studiilor sinergetice (pg. 46)NOT:

Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-3-a: CONVERGENELE MANAGERIALE N

UNIUNEA EUROPEAN3.1. AFACERILE EUROPENE I MANAGEMENTUL PIEEI UNICE

Deine o cincime din volumul comerului mondial, este pe locul nti n lume la exportul de bunuri i servicii i reprezint o surs important de investiii strine directe. n plus, reprezint principala pia de export pentru un numr de peste 130 de ri din ntreaga lume.

Se ntinde pe o suprafa de 3978571 Km2, cuprinde 25 de membri cu o populaie de 455 milioane i un PIB de peste 9225 miliarde de euro.

Noua extindere se manifest ca o ruptur calitativ major, caracterizat prin urmtoarele:

numrul ridicat de noi candidai, cu semnificative probleme de natur politic i instituional;

apariia unor noi probleme geopolitice (enclava din Kaliningrad, divizarea Ciprului);

ntrzierea socioeconomic masiv determinat de faptul c la o cretere a suprafeei Uniunii cu 23% i a populaiei cu 20%, PIB-ul crete doar cu 4,5 %;

nivelurile de exigen calitativ sunt ridicate cnd se adreseaz unor structuri fragile, ceea ce face ca statele s le pun n aplicare cu preul unor tensiuni interne greu de suportat.

stagnarea economic a Uniunii Europene ridic probleme Pactului european de stabilitate i cretere n sensul c dac acesta va fi aplicat ad literam zona euro ar putea s cad n recesiune;

n domeniul reformei politice agricole comunitare are loc o decuplare a ajutoarelor financiare, cu o plat unic ctre exploatri;

se adopt o foaie de drum n scopul de a se ameliora coeziunea dintre dreptul naional i cel comunitar;

se pune n funciune o politic european a locurilor de munc bazat pe elaborarea pn n anul 2005 a unor planuri de integrare pentru toi omerii nainte de a patra lun de omaj i de asigurare a formrii profesionale nainte de a dousprezecea lun.

Europa Central i de Est, cu urmtoarele probleme semnificative:

(extinderea european istoric cu 10 noi ri duce la creterea populaiei, sporirea ponderii economice din punct de vedere al PIB-ului i al relaiilor comerciale, Uniunea European devenind astfel cel mai mare bloc economic, cu cea mai mare pia unic, depind Statele Unite ale Americii;

(dup extindere, frontierele estice ale Uniunii Europene s-au deplasat spre est cu mai mult de 500 Km. n felul acesta, Uniunea European dobndete o nou grani cu cinci noi state (Croaia, Serbia, Romnia, Ucraina, Belarus). Nivelurile diferite de dezvoltare economic pot genera riscul unei noi cortine n estul i sudul mai ndeprtat al Europei ntre rile bogate i cele srace;

(decizia de a mri NATO-ul pentru noi provocri necesit redefinirea Organizaiei n gestiunea noilor ameninri, mai ales de tip terorist;

(summitul european de la Tesalonic din 20-21 iunie 2003 a reamintit vocaia european a Balcanilor de Vest, fr ns s furnizeze un calendar precis pentru eventuala lor integrare n Uniunea European.

Noua extindere se prezint ca o integrare asimetric, n care problemele cele mai spinoase (agricultura i politica regional) fac obiectul unui compromis nesigur. Pe acest fond conceptual se manifest dou tendine total opuse:

( tendina de integrare, de unificare a Europei, n spiritul tratatului de la Maastricht;

tendina a doua, de fragmentare a continentului, ilustrat de nsi dezmembrarea fostelor conglomerate Uniunea Sovietic, Iugoslavia, Cehoslovacia. Se pare c aceast tendin a fost mai puternic. Aprecierea este ilustrat de evenimentele din Europa de Est. n timp ce pe harta continentului au aprut 14 state noi, n Uniunea European au intrat numai trei ri. Fragmentarea Europei este accentuat, n plus, de tendinele de autonomizare, n principal pe criterii etnice, tendin manifestat n principal n estul continentului (Rusia, Iugoslavia, Republica Moldova), ct i n vestul acestuia (Belgia, Spania, Italia).

Obiectivele integrrii europene constau n micarea liber a mrfurilor, capitalurilor i persoanelor, unificarea politicilor vamale, economice, financiar-monetare, n vederea realizrii unei uniuni economice i politice.

Cauzele principale ale integrrii sunt:

apariia i adncirea contradiciei dintre posibilitile de sporire a produciei i capacitatea restrns de absorie a pieelor naionale;

necesitatea valorificrii optime a potenialului de care dispune capitalul prin asigurarea unui spaiu adecvat de plasament;

interesele agenilor economici dintr-o regiune dat de a se apra cu fore comune mpotriva ameninrilor concurenilor internaionali mai puternici;

constituirea companiilor transnaionale, care determin eforturi de optimizare la nivel superior a dimensiunilor de scar.

Succesul integrrii depinde n mare msur de managementul european care se va concepe i aplica. Managementul va trebui s dezvolte rolul pieei de mecanism de stabilire a preurilor, micornd locul i rolul armatei de birocrai care calculeaz ratele de schimb nchipuite astfel nct compromisul ntre grupurile de influene s fie ct mai larg.

Managementul european este chemat s restabileasc i rolul concurenei. Este nevoie de concuren ntre diversele sisteme agricole i nu de subvenionare a unor moduri de agricultur arhaice. Este benefic concurena ntre legislaii i nu de uniformizare de reglementri. De asemenea, nu trebuie neglijat nici concurena fiscal ntre ri.

Conceptul de convergen are sensuri multiple, formnd obiectul unor preocupri teoretice i pragmatice de mare importan i utilitate. n numeroasele definiii date convergenei regsim esena fenomenului apropierea ntre ri sau state sub aspect economic i social. Prin referire la integrarea european, adepii conceptului de convergen l ataeaz realizrii criteriilor stabilite la Maastricht.

Piaa unic a Uniunii Europene poate fi definit ca o zon fr frontiere interne, n care este asigurat circulaia liber a mrfurilor, serviciilor i capitalurilor, se bazeaz pe o economie a pieei deschise, n care concurena i coeziunea economic i social trebuie s acioneze deplin.

Piaa unic a Uniunii Europene este o realitate complex i dinamic. Ea este o categorie a economiei de schimb, cu un coninut amplu i o larg sfer de cuprindere. Apare ca un ansamblu de mijloace de comunicaie, se constituie ca un mecanism prin care se realizeaz cererea i oferta de mrfuri i, n final, ntregul sistem economic european, orientnd evoluia tuturor activitilor economice.

Instrumentele care garanteaz libera circulaie a produselor pe piaa unic sunt urmtoarele: principiul recunoaterii naionale a produselor comercializate legal, bazate pe transparen i ncredere, recunoaterea reciproc a competenelor laboratorului de etalonare i verificare, armonizarea tehnic a legislaiei.

3.2. DIMENSIUNILE CULTURALE, SOCIAL UMANE I

ETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN

Prin procesul managerial european nelegem activitatea subiecilor managementului european reunii ntr-o anumit structur spre atingerea scopurilor economiei europene pe calea realizrii anumitor funcii i cu utilizarea unor metode corespunztoare i a principiilor managementului european.

Esena procesului managerial european const n concretizarea eforturilor umane pentru coordonarea muncii comune. Acest efort se desfoar n timp i spaiu i se realizeaz sub forma unor combinaii necesare, determinate de diviziunea muncii manageriale..

Cultura organizaional rezid n ansamblul valorilor, credine-lor, aspiraiilor, ateptrilor i comportamentelor conturate n decursul timpului n fiecare organizaie, care predomin n cadrul su i-i condiioneaz direct i indirect funcionalitatea i performanele.

Rolul culturii manageriale crete pe msur ce se avanseaz pe drumul tranziiei la economia de pia. Este necesar s reinem i o alt trstur a culturii manageriale i anume aceea a legturii strnse pe care o stabilete cu practica, ceea ce i ofer capacitatea de concretitudine, orientarea precis spre anumite scopuri, caracterul de generalitate i continuitate.

n plan definiional, cultura managerial ne apare ca un ansamblu de postulate despre aciunea colectiv, recunoscute de toi, fiind exprimate printr-un sistem de valori, credine, aspiraii, ateptri i comportamente ale managerilor dintr-o firm i care se reflect n tipurile i stilurile de management practicate n cadrul firmei, influennd n paralel coninutul culturii organizaionale i performanei unitii respective.

Funciile culturii manageriale ale firmei sunt redate n continuare:

impunerea unui anumit sens al identitii;

contribuie la stabilizarea sistemului social;

atribuie semnificaii de referin i contribuie la modelarea de comportamente.

Managementul european multicultural a devenit o realitate, din ce n ce mai pronunat i mai complex, cu perspective noi de dezvoltare n viitor.

pe fondul varietii contactelor cu angajaii din filialele existente n zona unor culturi diferite de cea n care s-a nscut i evolueaz organizaia mam.

Ca dimensiuni ale culturilor manageriale europene reinem:

participarea la decizii a salariailor organizaiei, dimensiune n raport de care rile Europei de Nord se disting de cele ale Europei de Sud (Frana, Belgia, Portugalia, Italia, Spania, Grecia) care cunosc un grad mai mare de distan ierarhic, legat de un nivel nalt de centralizare a autoritii i autocraiei managementului;

inovaia, prezent la francezi, portughezi, austrieci, greci, italieni se opune tradiiei i conservatorismului care caracterizeaz Germania, Elveia, Danemarca, Olanda i Luxemburg;

atitudinea n raport cu riscul i situeaz pe elveieni printre europenii defavorabili riscului, alturi de germani, belgieni. Ei se deosebesc de britanici, cei mai familiarizai cu riscurile i la care i includem i pe francezi i italieni;

individualismul prezent ndeosebi la francezi, englezi, italieni i belgieni, spre deosebire de olandezi, germani, suedezi care muncesc mai uor n echip;

atitudinea fa de conflict i departajeaz pe cei din rile nordice, unde politica social - democrat se bazeaz pe noiunea de consens, de latini, cu predispoziie spre stri conflictuale.

Se dorete ca ntre dimensiunile economice i sociale ale modelului social european s existe un echilibru, n care scop se insist pe urmtoarele aciuni:

integrarea Cartei drepturilor fundamentale a Uniunii Europene n viitorul tratat constituional, cu accent pe respectarea drepturilor civile i sociale;

consolidarea modelului socialeuropean, prin diversificarea serviciilor de interes general i a formelor de protecie social;

accesul liber la serviciile sociale reprezint unul din drepturile de baz al ceteanului;

promovarea solidaritii, n general i n special cu acele popoare ale lumii care au nevoie de sprijinul Uniunii Europene;

intensificarea procesului de cretere, dezvoltare i bunstare social prin integrarea n ceea ce privete problema mediului nconjurtor;

crearea unei economii de pia care s asigure protecia consumatorilor i coeziunea social;

extinderea bazei legale pentru dialogul social, astfel ca societatea civil s accepte principalele orientri de politic social.

Iniial, conceptul de europenizare a fost utilizat n legtur cu domenii precum comunicarea, cultura i economia. Ulterior s-a extins i la domeniul politic, militar i social.

Problematica europenizrii a fost relativ recent raportat la politicile sociale, la statul bunstrii. Literatura de specialitate analizeaz europenizarea n sfera politicilor sociale prin impactul proceselor similare din economie i politic asupra politicilor sociale sub urmtoarele aspecte: competiia european a modelelor de politici sociale; europenizarea conceptelor din politicile sociale; europenizarea problemelor economice i sociale i a politicilor de rezolvare a lor.

n plan social, europenizarea politicilor sociale presupune: redistribuirea social european, reglementri sociale europene, resurse sociale europeane i abilitarea actorilor sociali.

Pe fondul acestor evoluii pozitive, exist ns i probleme insuficient sau total nesoluionate, pe care le expunem n cele de mai jos:

nu se pot transfera total responsabilitile guvernelor naionale asupra unor organisme internaionale, deoarece nu sunt resurse suficiente i nici cadrul politic adecvat;

generozitatea rilor bogate fa de cele srace este extrem de limitat;

fenomenul de migraie exagerat ctre cele bogate este de natur s blocheze sistemele economice i cele de protecie social naionale, care funcioneaz acceptabil;

procesul de armonizare a modelelor de protecie social (n interiorul Uniunii Europene) este dificil datorit diferenelor importante dintre ele.

Statul social de tip european este o construcie politic specific societii moderne. El apare ca un produs instituional rezultat din aciunea complex a factorilor de natur geopolitic, tehno economic, demografic i social asupra culturii, actorilor politici i economici i altele, pri de organizaii patronale, sindicate, micri sociale i organizaii internaionale paneuropene.

Etica managementului european este tiina care trateaz conduita i comportamentul factorului uman care activeaz n sfera managementului european, n concret a managerilor.

Bazele constituirii eticii managementului european sunt puse de ctre sociologie. Exist o etic profesional, generat de natura profesional a managementului european i o etic managerial, deoarece aceast etic ocup un anumit loc n rndul categoriilor manageriale.

3.3. BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI EUROPEAN

Esena managementului european este investigarea i soluionarea fenomenelor de management n graniele Uniunii Europene.

n baza unei abordri culturale de detaliu, Geert Hofstede constat c mprirea culturii manageriale n Uniunea European trebuie fcut pe cinci grupe culturale: englez, n care se includ Marea Britanie i Irlanda, nordic n care sunt cuprinse Suedia, Danemarca, Finlanda, Olanda, germanic cu Germania i Austria, latin, cuprinznd Frana, Belgia, Luxemburg, Spania, Portugalia, Italia i grupa sud estic n care intr Grecia. Ne aflm n faa unui mozaic de modele naionale definit de diferite limbaje de comunicare, tradiii, obiceiuri, concepii i norme dar i performane economice toate cu caracteristici specifice motenite istoric i care se deosebesc de la o naiune la alta.

Problema fundamental care se pune este ca managementul european s devin pe deplin competitiv cu modelele american i japonez. Pentru aceasta este nevoie s fie ndeplinite condiiile unitii n diversitate, singura soluie n amplificarea capacitii competitive cu acestea.

Specialitii preocupai de definirea unui model distinct de management european consider c acesta se poate dezvolta numai dac va avea la baz valori i componente specifice modului de via european.

Procesele de management se integreaz tot mai mult n contextul european, resursele umane devin din ce n ce mai mobile n spaiul european

Factorii fundamentali cu capacitate de influenare pozitiv asupra procesului de constituire a Modelului European de Management (sistemele politice democratice, consolidarea culturii europene, sistemele educaionale naionale, mediul juridic comunitar, modelele naionale de management, mediul economic competitiv, conturarea europenizrii afacerilor i susinerea parteneriatului social) trebuie analizai i tratai individual i apoi n sistem interdisciplinar, n cadrul conceptual de management european.

Sub aspect comportamental, oricare din factorii fundamentali poate genera manifestri pozitive i negative.

n ultimul deceniu i jumtate s-au constituit fonduri destinate investiiilor n afaceri cu mare potenial de dezvoltare viitoare.

Indiferent de sfera de apartenen (micro sau macroeconomic) de natura mediului (social, politic, cultural) factorii fundamentali ce concur la definirea modelului european de management trebuie valorificai n sinergie i n mod sistematic.

Elementele de influen menionate anterior urmresc ca n final s asigure viabilitatea modelului european de management.

Elementele de influen menionate anterior urmresc ca n final s asigure viabilitatea modelului european de management.

ntreprinderea european este un sistem complex i deschis, cu subsisteme tehnice, economice i sociale.

Managementul european vizeaz exploatarea profitabil a cunotinelor.

Obiectivul fundamental al managementului european l reprezint asigurarea supravieuirii viitoare a ntreprinderii prin stimularea inovaiei de succes.

Tratarea procesual a managementului european se bazeaz pe realizarea obiectivelor prin intermediul altora.

Succesul n managementul european este dat de conexiunea dintre elaborarea raional a deciziilor logice i activitile de rezolvare a problemelor pe baza experienei i a proceselor intuitive de judecat.

Filozofia managerial european opereaz i cu alte variabile: stilul de management practicat, autoritatea n adoptarea deciziilor, interesele care orienteaz activitatea managerilor, orientarea spre orizonturi de timp scurte, medii sau lungi, modul de abordare managerial, performana n diferite contexte, atitudinea managerilor fa de salariai.

n firmele europene de prestigiu, filozofia se constituie ca o teorie implicit a organizaiei care permite stabilirea obiectivelor i a modului de atingere a lor. Ea cuprinde, de regul, principii generale i comportamentul tuturor factorilor ce trebuie s se conformeze acestor principii pentru a se uniformiza aciunea.

Elementele filozofiei se regsesc la nivelurile strategice ale organizaiei. Asigurarea competitivitii firmei fiind o activitate transfuncional i la nivelul ei se poate defini o filozofie.

3.4. NTREPRINDEREA N CONTEXT MANAGERIAL EUROPEAN

ntreprinderea european reprezint unitatea economic de baz, principal, n cadrul economiei Uniunii Europene, unde au loc conducerea, organizarea i gestionarea factorilor de producie, n vederea obinerii de bunuri i servicii necesare existenei umane.

Principalele trsturi ale ntreprinderii europene, ca centru de organizare a afacerilor, sunt:

existena patrimoniului, care permite ntreprinderii europene asumarea riscului produciei i a unitii ei, n situaia n care ntreprinderea are mai multe componente cu autonomie tehnic;

realizarea profitului i maximizarea acestuia, ca scop fundamental al oricrei ntreprinderi europene;

asigurarea autonomiei i independenei depline n gestionarea patrimoniului, ceea ce permite ntreprinderii europene s participe la circuitul economic naional, european i mondial de valori materiale i spirituale; caracterul dinamic, complex i diversificat al ntreprinderii europene, care permite unitii ca, sub impulsul progresului tehnico-tiinific i tehnologic, s-i adapteze permanent funciile i integrarea organic n structura de ansamblu a economiei Uniunii Europene;

inegalitatea din planul distribuiei forei de munc i a cifrei de afaceri ntre diferitele categorii de ntreprinderi europene n sensul c ntreprinderile mijlocii i mari asigur esenialul n ceea ce privete numrul de angajai i cifra de afaceri ndeosebi n sectoare de mare intensitate a capitalului (industrii extractive, energetic, manufacturiere de nalt tehnologie, ct i n servicii financiare, de telecomunicaii i transport aerian);

se percep diferene semnificative ntre ri, ceea ce pune n eviden existena unei mari rivaliti a culturii ntreprinderii naionale, care joac un rol major n modul de organizare a economiilor;

realizarea pieei unice i a monedei unice exercit un impact decisiv asupra funcionalitii i evoluiei ntreprinderilor europene i a managementului acestora.

Principalele funcii ale ntreprinderii n sistemul economic al Pieei Unice Europene sunt:

de cercetare dezvoltare, viznd realizarea rapid a viitorului cadru tehnic, tehnologic i organizatoric al ntreprinderii;

de producie, prin care se urmrete s se asigure desfurarea normal a produciei de bunuri materiale i de servicii i combinarea eficient a factorilor de producie, n concordan cu obiectivele activitii ntreprinderii;

comercial, prin care se asigur realizarea activitilor de organizare tehnico - material i de desfacere a produciei;

financiar - comercial, incluznd activiti cu pronunat caracter de sintez, control i corecie, pe baza utilizrii eficiente a mijloacelor de care dispune ntreprinderea, comensurarea cheltuielilor i a veniturilor, evidenierea rezultatelor financiare;

de personal, orientat spre selectarea, ncadrarea, promovarea, perfecionarea i salarizarea personalului;

de conducere, prin care se urmrete ordonarea activitilor n cadrul ntreprinderii, pe calea delimitrii i sistematizrii acestora pe grupe de activiti omogene i specializate.

ntreprinderea european are urmtoarele caracteristici:

reunind mijloacele de producie i fora de munc prin intermediul crora realizeaz produse, lucrri, servicii, corespunztor comenzii sociale, ntreprinderea european reprezint un sistem socio-economic;

se manifest ca un sistem dinamic, cu o anumit traiectorie de evoluie, care i asigur i viabilitatea;

reprezentnd o reuniune articulat prin numeroase legturi a diferitelor componente (oameni, mijloace de munc, obiecte ale muncii) care acioneaz n interrelaii determinate de existena obiectivelor proprii ntregului sistem, ntreprinderea european ne apare ca un sistem complex;

prezena unor factori perturbatori ataeaz ntreprinderii europene trstura de sistem probabilistic;

este un sistem deschis, organic adaptativ i relativ stabil, determinnd linia de comportare n limitele unui echilibru dinamic;

fcnd fa diferitelor influene din interior i exterior cu ajutorul interveniei managerilor, ntreprinderea european se comport ca un sistem autoreglabil i autoorganizatoric.Existena ntreprinderilor are la baz urmtoarele cauze principale:

economia produciei de mas vizeaz realizarea unei producii eficiente care necesit fabrici i utilaje specializate, linii de asamblare, diviziunea muncii, resurse materiale, financiare, umane, informa-ionale, asigurate la timp, de calitate i n cantitatea cerute;

sporirea resurselor pentru asigurarea unei producii pe scar larg sau crearea de noi proiecte;

organizarea procesului de producie, realizat prin manageri.

n economiile rilor din Uniunea European, majoritatea activitii economice este deinut de corporaiile private, avnd urmtoarele caracteristici:

corporaia poate activa att n interiorul ct i n afara unei ri i este deinut de un numr de acionari;

are o identitate legal, este o persoan juridic care n numele i n propriul su interes poate cumpra, vinde, mprumuta valori, produce bunuri, presteaz servicii, deine relaii cu alte organizaii i instituii;

beneficiaz de dreptul rspunderii limitate, prin care investiia deintorului este strict limitat la o anumit sum;

acionarii controleaz ei nii compania, adun dividendele n conformitate cu fraciunea din prile pe care le dein, aleg directorii i decid prin vot asupra celor mai importante probleme;

managerii sunt cei care conduc de fapt corporaia;

reprezint un dezavantaj major n sensul c sunt supuse unei duble taxe: mai nti, pe profitul corporaiei i apoi pe ctigul sau dividendele individuale.

Joint-venture-ul este un acord ntre dou sau mai multe persoane fizice sau juridice de a mpri costurile i beneficiile de producie i pun n eviden urmtoarele trsturi caracteristice:

reprezint o strategie adoptat la nivelul general al ntreprinderii prin care se urmrete ctigarea unei cote de pia internaional;

este o form de parteneriat preferabil altora datorit, pe de o parte, riscurilor de mai mic anvergur asumate i, pe de alt parte, marii sale mobiliti;

este preferat n rile n care procentajul deinut de firmele strine este limitat de lege;

prin comparaie cu investiiile strine directe, prezint cteva avantaje deosebit de semnificative: 1) un nivel sczut al costurilor i mai puine riscuri; 2) obinerea unei sinergii culturale n cadrul echipei de lucru; 3) crearea de modaliti mai ieftine, mai rapide i mai eficiente de a intra pe noi piee; 4) reducerea punctelor slabe individuale prin completarea cu punctele forte ale partenerilor.

n organizarea regiilor autonome se au n vedere urmtoarele criterii, dintre care cele mai importante ne apar urmtoarele:

obiectul de activitate vizeaz activiti de producie sau prestri de servicii care nu se pot realiza n condiii de eficien normal datorit necesitii unor tehnologii specifice sau a unor investiii de capital cu costuri ridicate;

de regul, contribuie la producerea unor bunuri sau prestri de servicii eseniale pentru aprarea rii i sigurana naional;

mijloacele financiare necesare bunei funcionri se asigur din venituri realizate din activitile proprii i, la nevoie, sunt finanate de la bugetele statului sau ale unitilor administrativ - teritoriale;

sunt ntreprinderi publice de mari dimensiuni care produc bunuri i servicii comerciale, de pia i pentru care statul nu este singurul consumator;

dein poziia de monopol ntr-un anumit sector de activitate i asigur statului posibilitatea controlului unor sectoare de interes deosebit.

Caracteristicile fundamentale a ntreprinderilor din statele membre ale Uniunii Europene constau n dinamism, complexitate i diversitate

n cadrul Uniunii Europene, distribuia forei de munc i a cifrei de afaceri ntre diferitele categorii de ntreprinderi este foarte inegal, astfel:

ntreprinderile mici i mijlocii dein partea majoritar a activelor i realizeaz esena bogiei naionale; n acest context, micile ntreprinderi dein o treime din angajai i o ptrime din cifra total de afaceri;

ntreprinderile mijlocii i mari asigur esenialul n ceea ce privete numrul de angajai i cifra de afaceri n special n sectoare de mare intensitate.

n viitor, ntreprinderea european va evolua ntr-un context economic supus globalizrii cu repercusiuni asupra mediului acesteia. Piaa Unic European va avea i n continuare un impact pozitiv asupra creterii economice.

SUBIECTE:

1. Integrarea europeana definitie (pg. 54)

2. Obiectivele integrarii europene (pg. 54)

3. Cauzele principale ale integrarii europene (pg.54 )

4. Rolul concurentei in cadrul managementului european (pg. 54)

5. Instrumentele care garanteaza libera circulatie a produselor pe piata unica (pg. 55)

6. Criterii necesare preluarii aquis-ului comunitar (pg. 56)

7. Principalele criterii ce trebuie indeplinite de statele candidate in vederea aderarii la Uniunea Europeana (pg.56)

8. Criteriul de acquis comunitar definitie (pg. 56)

9. Primul termen de depunere a Programului economic de preaderare a Romaniei (pg.57)

10. Procesul managerial european definitie (pg. 58)

11. Cultura organizationala definitie (pg. 59)

12. Functiile culturii manageriale ale firmei (pg. 60)

13. Conceptul de management european definitie (pg. 60)

14. Esenta managementului european definitie (pg. 60)

15. Principalele dimensiuni caracteristice ale culturilor manageriale europene (pg. 61)

16. Dimensiunile economice si sociale ale modelului social european (pg. 62)

17. Europenizarea n sfera politicilor sociale (pg. 62)

18. Caracteristici ale europenizarii politicilor sociale (pg. 62)

19. Principalele institutii ale Uniunii Europene (pg. 63)

20. Conceptul de europenizare - aspecte negative, probleme insuficient solutionate (pg. 63)

21. Bazele constituirii eticii managementului european (pg. 65)

22. Etica managementului european (pg. 67)

23. Impartirea culturii manageriale in Uniunea Europeana dupa Geert Hofstede (pg. 70)

24. Dificultati in crearea unui model de management european (pg. 73)

25. Principiile legate de managementul european (pg. 77)

26. Viziunea firmei privitoare la competitivitate (pg. 80)

27. Cerinte in crearea valorii si remotivarea personalului (pg. 81)

28. Continutul notiunii de comportament managerial (pg. 82)

29. Trasaturi esentiale ale muncii managerului european (pg. 83)

30. Conceptul de intreprindere in context managerial European, trasaturi, functii (pg. 84-86)

31. Intreprinderea europeana si mediul ambiant (pg. 86-87)

32. Joint-venture trasaturi, avantaje (pg. 90-91)

33. Regiile autonome elemente specifice (pg. 91)

34. Principiul precautiei pentru extinderea IMM-urilor in contextul dezvoltarii durabile (pg. 92)

35. Importanta si locul ocupat de sectorul IMM-urilor in economiile nationale ale tarilor membre ale Uniunii Europene (pg. 93)

36. Modele de implementare a politicii de sprijinire a sectorului IMM-urilor (pg. 93)

37. Caracteristici ale distributiei fortei de munca si a cifrei de afaceri intre diferitele categorii de intreprinderi (pg. 94)

NOT:

Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-4-a: TRSTURI DEFINITORII ALE MANAGEMENTULUI NMAREA BRITANIE NTR-O VIZIUNE COMPARATIV4.1. PRINCIPII, BAZE CONSTITUIONAL JURIDICE I TRSTURI SPECIFICE ALE MODELULUI BRITANIC DE MANAGEMENT

Apariia managementului, n general, i a managerilor ca o categorie profesional distinct, n special, trebuie abordat n contextul englez de cretere a mrimii i complexitii activitilor industriale i prin extinderea activitilor administrative ale statului.

Factorii de cauzalitate a apariiei managerilor ca o categorie profesional distinct n Marea Britanie au fost sesizai astfel:

Datorit schimbrilor care s-au produs n domeniul comporta-mentului (n sensul c, spre deosebire de managerul-proprietar, noii manageri, care nu mai erau proprietari, asigurau mai bine corelarea intereselor proprietarilor cu ale angajailor).

n companiile engleze moderne, alturi i n ciuda influenei puternice pe care o au managerii, continu s fie dominante interesele proprietarilor.

n Anglia Constituia este flexibil n sensul c nu exist constituie scris, n care s fie statuate principiile constituionale privitoare la sursele generale de drept i n acest cadru ale dreptului administrativ.

Principii fundamentale i definitorii, n acelai timp pentru modelul britanic de management: cultul pentru vestigiile trecutului i conservarea mreiei trecutului; considerarea clasei de mijloc ca resurs de promovare n funcii de management;

manifestarea individualismului n procesul decizional i a tradiionalismului n aciune;

extinderea relaiilor manageriale formalizate, bazate pe ncredere reciproc.

n prezent, pe lng controlul exercitat de tribunalele ordinare a ctigat n importan revizuirea juridic a aciunii de ctre tribunalele speciale.

Exist peste 2000 de tipuri de tribunale (Curi) stabilite n primul rnd ca rezultat al promulgrii unei legislaii a proprietii, n domeniul asigurrii sociale i dreptului muncii.

Principiul legalitii activitii manageriale este elementul cardinal n practica de management britanic.

4.2. INFLUENA STRUCTURII STATALE I ADMINISTRATIVE ASUPRA

MANAGEMENTULUI

Marea Britanie cu nume oficial Regatul Unit al Marii Britanii i Irlandei de Nord are o suprafa de 241.110 km2 i o populaie de 59.126.000 locuitori (1998). Populaia pe km2 este de 242,3 locuitori, iar media anual de cretere a populaiei este de 2,2%.Marea Britanie pstreaz o cretere dubl fa de cea a Uniunii Europene (1,8% n anul 2002), dar obosete repede n anul 2003. n aceast situaie guvernul a mrit mprumuturile i a ntrevzut un deficit bugetar de peste 3% n anul 2004. Obiectivul a fost de a crete cheltuielile publice din 2000 pn n 2004 de la 39 la 41% din PIB. Creterea s-a bazat pe consumul gospodriilor i pe cheltuielile statului n urcare.

Regatul Unit a fost ncercat n ultimii trei ani de mai multe greve ale sectorului public, care a suferit de subinvestiii i de subncadrare. n aceast situaie, guvernul s-a angajat s aloce pn n anul 2006 peste 100 mld. lire.

Monarhie constituional ereditar, Marea Britanie nu are o Constituie scris. Principiile de guvernare, aa cum am subliniat mai devreme, se bazeaz pe tradiii, convenii i proceduri specifice. n decursul timpului, ca urmare a schimbrilor i situaiilor intervenite n societate s-au operat modificri.

Managementul se desfoar potrivit legilor britanice i deciziilor Curii Uniunii Europene. Spre deosebire de celelalte ri europene, nu exist un Cod Civil. Legile civile reunesc elemente din legile comune, statute i din legi ale Uniunii Europene. Modelul britanic de management, bazat pe anumite legi, se realizeaz n dou moduri distincte, innd seama de: impactul legislaiei Uniunii Europene i deciziile Curilor;

dezvoltarea unui domeniu de legi n cadrul Marii Britanii.

n exercitarea managementului britanic un loc aparte deine Comisia Public de Contabilitate, constituit pe lng Camera Comunelor. Aceast comisie cerceteaz toate aciunile care implic resurse financiare.

4.3. POLITICA EUROPEAN A MARII BRITANII I CONSECINELE EI ASUPRA MODELULUI BRITANIC DE MANAGEMENT

n interiorul Comunitii, poziia Marii Britanii a fost marcat n permanen de nemulumiri i revendicri.

n anul 1973 a avut loc aderarea Marii Britanii la Comunitate.

Marea Britanie s-a comportat ca un partener dificil.

Printre principalele fore i instituii care au influenat guvernul s susin participarea Marii Britanii la Uniunea European se nscrie i managementul britanic. Managerii britanici, n calitatea lor de componeni ai mediului de afaceri, au fost n favoarea implicrii mai intense a Marii Britanii n Uniunea European.

4.4. BAZELE DIFERENELOR CULTURALE I INFLUENA LOR ASUPRA MANAGEMENTULUI BRITANIC

Cultura religioas cretin este dominant. Cretinismul britanic a fost divizat n secolul al XV-lea n dou biserici: catolic i protestant (anglican). De-a lungul secolelor, protestantismul englez a devenit principala for n instaurarea i dezvoltarea capitalismului britanic, cu impact semnificativ asupra structurilor politice, economice i sociale.

Societatea britanic, divizat n clasa de mijloc i clasa muncitoare se manifest printr-un accentuat individualism generat de educaia din familie i principiile protestante care se regsete n comportamentul managerilor britanici.

Pe planul activitii manageriale se constat prezena tradiionalismului i conservatorismului n management.

4.5. MANAGEMENTUL PERSONALULUI N MODELUL BRITANIC

n ultimii ani, funciunea de personal a cunoscut schimbri profunde determinate n special de contextul economic i socio-politic. n prezent, funciunea se caracterizeaz n principal prin aceea c integreaz din ce n ce mai mult o viziune strategic.

n prezent, ntreprinderile britanice consider personalul organizaiei ca o prim resurs strategic. Managerii de personal sunt implicai din ce n ce mai mult n conceperea, definirea i realizarea politicii generale a unitii. Mai bine de dou treimi din ntreprinderile britanice dispun de un proiect de personal temeinic fundamentat pe care l detaliaz n planuri de aciune pe termene bine definite, cu ntindere ntre doi i cinci ani.

4.6. STILUL I VALORILE MODELULUI BRITANIC DE MANAGEMENT

Studiul lui Holsftede ne permite s nelegem mai bine valorile i stilul managerial britanic: pstreaz o distan redus fa de putere (din 100 de puncte nregistreaz numai 35), suport mai uor dect alii incertitudinea (cu 35 de puncte, comparativ cu Frana care nregistreaz 86 puncte sau Italia cu 75 puncte), sunt cei mai individualiti (cu 89 puncte se situeaz deasupra Olandei, Italiei, Franei i Germaniei) i se nscriu alturi de Germania pe o cultur preponderent masculin (66 puncte) care implic ambiie i agresivitate mrite.

Caracteristicile stilului managerial britanic, subliniate de studiile menionate anterior, se regsesc n principal la nivelul personalului de conducere, n procesul decizional i n comportamentul acional al managerilor.4.7. PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI DIN MAREA BRITANIE

Majoritatea ntreprinderilor din Anglia sunt organizate sub form de holding. Entitate juridic i instrument de management, holdingul prezint numeroase trsturi caracteristice:

are o structur flexibil descentralizat n materie decizional, cu mijloace de coordonare la diferite niveluri;

dispune de un sediu social, n care activeaz un numr restrns de persoane, de obicei principalii reprezentani ai proprietarilor de aciuni, care coordoneaz mai multe filiale, din care o parte aparin de firma mam-proprietar;

descentralizarea managementului este realizat la nivelul filialelor, de regul specializate pe un produs, are un consiliu de administraie propriu n compunerea cruia intr salariai ai filialei i ai firmei mam; schimburile ntre filiale sunt restrnse, fiecare filial producnd i vnznd sub propria sa marc;

funcionalitatea lor este afectat de sczuta integrare lateral a compartimentelor funcionale i comunicaiile deficitare;

managementul holdingului britanic acioneaz ca un bancher n sensul c aloc fonduri filialelor i le solicit performane economice n producie i n vnzri;

managementul participativ este reprezentativ i la nivelul filialelor care adopt decizii majore n propriul consiliu de administraie.

n structurile manageriale britanice statutul de manager este atribuit numai managementului de vrf i celui de mijloc. n aceast privin abordrile britanice sunt categorice, excluznd din categoria managerilor pe conductorii locurilor de munc (maitri i efi de echip). Acetia sunt considerai ca direct productivi i executani ai managerilor de mijloc.

n managementul britanic regsim dou categorii de manageri:

manageri profesioniti, categorie predominant, care include pe liceniaii cu studii superioare din managementul de vrf i pe specialitii cu calificare nalt din managementul de mijloc; managerii amatori talentai fr a deine o pregtire universitar adecvat, dar datorit contiinciozitii i responsabilitii cu care acioneaz se dovedesc eficieni n anumite situaii concrete. Mai mult chiar, acetia se mndresc, considerndu-se continuatorii culturii manageriale tradiionale.4.8. RELAIILE MANAGEMENT-SINDICATE N NTREPRINDERILE BRITANICE

Managerii se consider c aparin de drept clasei de mijloc, n timp ce lucrtorii direct productivi aparin clasei muncitorilor cu trena de consecine: statut inferior i ctiguri mici. Aceste stri de lucru au urmri n planul relaiilor industriale n sensul c fac s persiste conflictele de interese ntre cele dou clase.

n Anglia, abordrile managerilor fa de sindicate se grupeaz n:

pluraliste, caracterizate prin aceea c se recunoate o corelare a diverselor interese de grup i individuale din cadrul ntreprinderii, inclusiv a intereselor sindicatelor. Acest tip de abordare presupune, de asemenea, ca nivelul recompenselor i condiiile de munc s se stabileasc prin nelegeri colective de munc i cu participarea sindicatelor; unilaterale, care presupune ca structura centralitii din cadrul ntreprinderii s se concentreze pe politici i obiective comune.

Sindicatele din marea Britanie sunt organizate pe ramuri, subramuri i profesii, sunt i ntreprinderi n care nu exist sindicate.

SUBIECTE:

1.Principiile fundamentale si definitorii pentru modelul britanic de management (pg. 98)

2.Atitudini ce au caracterizat Marea Britanie ca partener dificil (pg. 102)

3. Societatea britanica trasaturi (pg. 103)

4.Partide dominante in sistemul politic britanic (pg. 103)

5. Planul activitatii manageriale in Marea Britanie manifestari esentiale (pg. 104)

6. Rezistenta la schimbare a modelului britanic de management (pg. 104)

7. Resursa strategica cea mai importanta in intreprinderile britanice (pg. 106)

8. Valorile si stilul managerial britanic (pg. 107)

9. Holdingul britanic - trasaturi caracteristice (pg. 107)

10. Structura holdingului britanic (pg. 108)

11. Categorii de manageri intalniti in managementul britanic (pg. 109)

12. Principalele trasaturi ale sistemului britanic de selectie a managerilor (pg. 110)

13. Gruparea sindicatelor din punctul de vedere al abordarilor managerilor britanici (pg. 111)

14. Trasaturile generale a sindicatelor din Marea Britanie (pg. 112) 15. Sindicatele din Marea Britanie (pg. 112)NOT:

Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-5-a: POTENIALUL, RESURSELE I IMAGINEA MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT5.1. EXTINDEREA DOMENIULUI CONSTITUIONAL JURIDIC ASUPRA

MANAGEMENTULUI FRANCEZ

Constituia celei de-a cincea Republici Franceze din 4 octombrie 1958 se detaeaz ca principal trstur poziia puternic a Executivului. Acesta are o structur dual i const din Preedintele Republicii i Guvern. Preedintele Republicii este ales de popor. Guvernul este condus de Primul-ministru.

n Frana, tribunalele nu pot delibera asupra constituionalitii legilor adoptate de parlament, ci numai Consiliul Constituional.

Constituia Franei definete, n primul rnd, competenele i poziia executivului n relaia cu legislativul i Curile, iar, n al doilea rnd, stabilete limitele n care administraia poate aciona mpotriva cetenilor.

Garania legalitii activitii manageriale este exercitat, n primul rnd, de ctre tribunale.

n dreptul francez, un loc aparte l deine libertatea de aciune care reconciliaz cererile manageriale cu cutrile individului pentru protecia legal.

5.2. TENDINE N SISTEMUL MANAGERIAL SUB INFLUENA STRUCTURILOR STATAL-ADMINISTRATIVE

Frana, cu numele oficial Republica Francez (Rpublique Franaise), are o suprafa de 551.500 km2 i o populaie de 59.500.000 locuitori. Populaia pe km2 este 108,2 locuitori. n perioada 1990-2000 media anual de cretere a populaiei a fost de 4,1%.

n totalul populaiei, cei sub 15 ani reprezint 19,5%, iar persoanele peste 65 ani n jur de 15%. Numrul de brbai la 100 de femei este de 95,1. Sperana de via, la brbai este de 75,6 ani, iar la femei de 82,2 ani. n anul 2002 rata natalitii era de 13,1%o, iar rata mortalitii de 8,9%o, rata mortalitii infantile n anul 2000 fiind de 4,5%o. n acelai an, sporul natural era de 1,9%o. n anul 2003 rata omajului reprezenta 9,3%. Se prevede ca n anul 2025 populaia Franei s creasc la 64.200.000 locuitori.

Structura forei de munc se prezint astfel: din totalul forei de munc 5% lucreaz n agricultur, 27% n industrie i 68% n servicii.

Privitor la viaa de familie reinem: 2,8 mil. de gospodrii, media de persoane la o gospodrie fiind de 2,5. Numrul de cstorii la 1000 de persoane este de 4,9, iar numrul de divoruri la 1000 de persoane este de 2,1. Costul vieii, comparat cu cel din New York (luat cu 100) este de 117.

Potrivit Constituiei promulgate la 6 octombrie 1958 i amendat ultima dat n 1999, Frana este republic prezidenial. Puterea legislativ este exercitat de un parlament bicameral, format din Senat i Adunarea Naional.

Puterea executiv este exercitat de Preedinte, care numete Consiliul de Minitri, condus de un Prim Ministru.

Administraia central direct (funcia public a statului) are o structur ierarhic. Este condus de Preedintele Republicii i de primul-ministru. Minitrii conduc fiecare minister specific. Statul este reprezentat n departamente de un comisar (mputernicitul Republicii). Acesta din urm a luat locul prefectului, care, pn la reformele din 1982-1983 a exercitat dubla funcie: de reprezentant al Statului i de funcionar executiv al Guvernului.

Administraia indirect, respectiv funcia public teritorial, se exercit de ctre autoritile publice teritoriale (municipii, departamente i regiuni).

ncepnd din 1988 a fost lansat o politic ampl de modernizare a sectorului public, care a vizat indirect i activitatea managerial. S-au stabilit mutaii n politica de personal, s-a dezvoltat dialogul social cu sindicatele i s-au definit direcii i modaliti de servire mai bun a clienilor.5.3. PARTICULARITILE CULTURALE ALE FRANEI I INFLUENA LOR ASUPRA MODELULUI FRANCEZ DE MANAGEMENT

Exist o cale francez care a permis Franei ca n ierarhia mondial s se situeze ca cea de-a patra putere economic a lumii dup SUA, Japonia, i Germania.

ntre nordul i sudul Franei sunt diferene mari i, n consecin s-a conceput i realizat procesul de dezvoltare a acestora ca dou regiuni distincte.

n felul acesta s-au creat condiii ca pe fondul elementelor culturale specifice franceze s se creeze propria cultur a ntreprinderii, pe care au denumit-o identitatea ntreprinderii. La baza acestui proces au fost aezate urmtoarele constatri-cerine:

ntreprinderea nu este o comunitate organic sau psihologic, ci este un loc al tensiunilor i conflictelor cauzate de faptul c nu exist ntreprindere fr putere;

activitatea economic colectiv este complex, nsoit de ntreaga tren de urmri de natur juridic, politic, psihosocial, managerial;

coerena intern a grupului uman aflat n permanent schimbare, nu este niciodat asigurat;

corupia puterii este o tentaie permanent;

imperativul de supravieuire a ntreprinderii se impune n faa forelor centrifuge.

Hofstede a ncadrat Frana n rndul rilor cu un individualism pronunat pe un fond de distan ierarhic peste medie, cu un puternic control al incertitudinii i un indice mediu de masculinitate.

5.4. ORIENTRI I ATITUDINI N ABORDAREA ROLULUI STATULUI N ECONOMIE I CONSECINE ASUPRA MANAGEMENTULUI FRANCEZ

n Frana statul joac un rol cheie. Dirijismul statului francez are o istorie ndelungat.Guvernul francez n anii 50 i 60 ai secolului trecut a fundamentat o nou orientare strategic de promovare a gigantismului i ascensiunii puterii centrale. n sprijinul noii orientri strategice au fost adoptate msuri deosebit de semnificative i utile, dintre care menionm:

crearea Comisariatului General al Planificrii care, n calitate de organism guvernamental de analiz i fundamentare, a contribuit la elaborarea unor planuri indicative de dezvoltare economic a tuturor ramurilor economice;

n etapa urmtoare, n anii 60 ai secolului trecut direcia strategic a dirijismului statal francez a vizat dezvoltarea tehnic i tehnologic proprie pentru industriile nuclear, electric i aerospaial;

orientarea spre producia de mas i consolidarea pe aceast cale a unei economii franceze puternice a determinat guvernul francez s promoveze o strategie naional de dezvoltare a dou trei firme mari pe ramur, orientate pe strategii globale.

5.5. LEGISLAIA MUNCII I POLITICA DE PERSONAL

Politica francez de personal prezint particulariti n primul rnd n domeniul sistemului educaional, pe care le prezentm mai jos:

sistemul educaional francez se caracterizeaz prin multistratificare i orientare elitist;

fora de munc direct productiv pentru industrie, comer, finane se calific prin nvmntul secundar, cu o desfurare pe apte ani, respectiv colegiul cu durata de trei ani i liceul conceput pe patru ani i care ofer o educaie profesional de baz considerat de specialiti i beneficiari ca fiind complet;

efectele sistemului educaional francez constau n urmtoarele:

(prin asimilarea de noi specializri profesionale influeneaz mobilitatea forei de munc;

(prin obinerea mai uoar a unui loc de munc diminueaz rata omajului;

(permite utilizarea superioar a forei de munc.

n al doilea rnd, politica francez de personal prezint diferene semnificative n sistemul de angajare, dup cum urmeaz: nu apeleaz la interviu, ci se bazeaz pe studierea CV-ului i parcurgerea stagiului de prob;

n cazul n care se apeleaz la selecie, aceasta parcurge trei faze: citirea i analiza CV-ului; parcurgerea testelor profesionale de aptitudini, de personalitate, de inteligen i analiz grafologic; aplicarea chestionarului biografic n cazul candidailor care au parcurs primele dou faze.

5.6. SINDICATELE N NTREPRINDERILE FRANCEZE I RAPORTURILE LOR CU ADMINISTRAIA

n diferite perioade, gradul de sindicalizare n Frana a variat ntre 9 i 12%, fiind cel mai mic din Europa.

n Frana, i cadrele de conducere pot face parte din sindicate, n care scop i au propriile organizaii, care ns niciodat nu au apelat la greve ca mijloc de presiune asupra patronatului.

Patronatul francez este un organism serios care, n practica negocierilor sociale franceze, dup ce a parafat un contract colectiv de munc cu sindicatele, asigur aplicarea integral i la termen a acestuia.

n timp micarea sindical francez a slbit, datorit mai multor cauze, dintre care reinem ca semnificative:

preluarea i ndeplinirea de ctre instituiile statului a numeroase obiective sindicale, profund implicate n viaa nu numai economic, dar i social din Frana;

formarea la personalul francez a convingerii c poate obine mai mult de la administraie (printr-o poziie de loialitate individual fa de patron), dect de la sindicate;

fragmentarea micrii sindicale franceze n mai multe confederaii i uniuni independente, de natur s-i slbeasc unitatea de aciune.

n general, activitatea sindical francez oscileaz ntre interes i proteste violente, situaii n care guvernul intervine ca arbitru.5.7. PARTICULARITI ALE MANAGEMENTULUI NTREPRINDERILOR FRANCEZE

5.7.1. Bazele sistemului de management francez

Aceste baze fundamentale ale managementului francez le redm n cele ce urmeaz:

mixul de interese publice i particulare, de grup sau individuale sunt influenate de dirijismul statal, individualismul i autoritarismul structurate birocratic;

modelul francez de management se caracterizeaz, n al doilea rnd, pe meninerea unui stil tradiional i conservarea bogiei acumulat de naintai i repercutat n strategia i politicile de dezvoltare, proliferarea culturii manageriale autoritar-birocratice, dirijismul statal, asigurarea prioritii tiinei etc;

cel de-al treilea principiu vizeaz prioritate necondiionat creativitii tehnice i tehnologice, orientare strategic potrivit creia Frana trebuie s devin independent tehnologic i militar;

i n sfrit, cel de-al patrulea principiu competena cadrelor surs de promovare a schimbrilor.5.7.2. Organizarea structural a ntreprinderilor franceze

n ntreprinderile franceze structurile organizatorice sunt de comand. Bazat pe sistemul educaional, organizarea structural este legat i dependent de percepia managerilor francezi privind superioritatea muncii intelectuale i de tendina acestora de a da ordine.

Structurile organizatorice ale ntreprinderilor franceze au numeroase niveluri ierarhice, iar diferenele dintre salarii sunt cele mai semnificative. Ele sunt foarte complexe, generate de numeroase i puternice tendine de autonomie a individului. Este ncurajat specializarea i descurajat delegarea, coordonarea se practic n mic msur, numrul managerilor de nivel superior este mare.

Structurate pe funciuni, firmele franceze prezint un grad ridicat de formalizare. Procesele decizionale sunt centralizate. La elaborarea lor sunt antrenai i consultai numeroi specialiti. Sistemul managerial ncrcat este confruntat i cu numeroase probleme de comunicare generate de izolarea personalului de la nivelul inferior i de natur s afecteze moralul personalului, n general. Din aceast cauz apar frecvente ostiliti fa de superiori.5.7.3. Despre managerii francezi

n Frana, diferenele dintre manager i proprietar sunt aproape terse ca urmare a faptului c predomin afacerile familiale.

n Frana, termenul de manager are un sens mai restrictiv dect n rile anglo-saxone, deoarece se folosete numai pentru conductorii care iau decizii ce angajeaz ntreprinderea.

Se poate intra n categoria de manageri pe dou ci: n primul rnd, prin obinerea unei diplome n urma unor studii universitare de 4 sau 5 ani, dup bacalaureat; n al doilea rnd, prin promovarea n interiorul ntreprinderii pe baza cunotinelor, experienei, vechimii n munc.

Rolul managerilor francezi este esenial n conducerea ntreprinderilor, caracterizndu-se printr-un autoritarism specific.

Ca formaie profesional, posturile de manageri generali sunt ocupate de ingineri, absolveni ai colii politehnice.

Managerii francezi prefer specializarea, deleag puin, apeleaz mai puin la coordonare.

Managerii funcionali sunt subordonai direct Preedintelui Director General, ceea ce prezint avantajul folosirii cunotinele de specialitate.

Managerii de nivel superior se departajeaz de managerii de pe nivelurile ierarhice medii i inferioare. Plecnd de la nalta lor pregtire, ei se consider creierele firmelor lor.

SUBIECTE:

1. Garantia legalitatii activitatii manageriale franceze (pg. 114)

2. Dreptul francez - libertatea de actiune (pg. 114)

3. Organizarea administrativa a Frantei (pg. 116)

4. Franta in ierarhia mondiala (pg. 116)

5. Elementele culturale specifice franceze, constatari-cerinte (pg. 117)

6. Trasaturile modelului traditional de management francez (pg. 117)

7. Particularitatile modelului francez de management (pg. 118)

8. Legislatia muncii si politica de personal in Franta (pg. 120)

9. Efectele sistemului educational francez (pg. 120)

10. Cauze care au dus la slabirea miscarii sindicale franceze (pg. 121)

11. Principalele arii care sunt influentate de principiile fundamentale ale modelului francez (pg. 122)

12. Principiile fundamentale ale managementului francez (pg. 122)

13. Trasatura specifica firmelor franceze structurate pe functiuni (pg. 123)

14. Diferentele dintre manager si proprietar in Franta (pg. 123)

15. Rolul managerilor francezi (pg. 124)

NOT:

Pentru detaliere i aprofundare pe linia subiectelor de mai sus a se consulta bibliografia obligatorie: Management comparat, Ion Petrescu, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2005

Disciplina: MANAGEMENT COMPARAT

Lecia a-6-a: NOIUNI DE BAZ PRIVITOARE LA MODELUL GERMAN DE MANAGEMENT6.1. CONTEXTUL TRANZIIILOR GERMANE I A MODELULUI GERMAN DE

MANAGEMENT

Germania, cu nume oficial Republica Federal Germania are o suprafa de 356.980 km2. n anul 2002 populaia nsuma 82.400.000 locuitori, densitatea pe km2 fiind de 230,8. Media anual de cretere a populaiei n perioada 1990 2000 a fost de 4,1%o, populaia sub 15 ani reprezint 16,2% iar cea peste 65 de ani nsuma 15,5

G. Hofstede, referindu-se la Germania, prezint un coeficient mediu de individualism, o distan fa de putere redus, un control al incertitudinii mediu spre intens i un coeficient mediu spre ridicat de masculinitate.

Un loc aparte n procesul decizional l deine Consiliul managerial (directoratul). Acesta este format din maximum cinci directori, avnd responsabiliti echilibrate pe linia fiecrei funciuni. Consiliul managerial realizeaz planificarea strategic flexibil, evalueaz performanele manageriale, informeaz Consiliul de supraveghere i acionarii cu privire la situaia financiar a ntreprinderii, aloc resursele i consolideaz imaginea pozitiv a firmei.

Libertatea de aciune reprezint i un domeniu de variante posibile de management, pe care conducerea le poate adopta n aplicarea prevederilor constituionale.

Germania este o republic parlamentar cu o Constituie adoptat n 1949.

eful Statului este Preedintele federal, ales pe 5 ani de o convenie federativ special.

Guvernul federal exercit autoritatea executiv i este condus de Cancelarul federal, ales de Adunarea Federal. Cancelarul propune minitrii federali care sunt numii de Preedintele federal.

Aparatul administrativ german are trei niveluri: federal, al landurilor i local. n principiu, n realizarea propriilor sarcini constituionale, fiecare nivel are autonomie din punct de vedere legal. Elaborarea legilor se constituie ca atribuie principal a Guvernului Federal. Sarcinile administrative federale sunt transcrise landurilor.

Ca republic federal, Germania este format din 16 state sau landuri din care 11 au fost redivizate dup 1945 pentru a forma Germania de Vest n 1949, iar cinci landuri din Germania de Est au fost reconstituite n iulie 1990 i au devenit parte din Germania la 3 octombrie 1990.

Model de management macroeconomic, cu puternice accente liberale. Guvernanii au datoria de a asigura n mediul afacerilor libera iniiativ i libertatea de a dispune de capital, libertatea alegerii de ctre consumatori a bunurilor de consum, precum i libertatea cetenilor de a-i alege profesiunea i locul de munc. Obiectivul pe termen lung al sistemului l reprezint asigurarea bunstrii pentru toi. Pentru aceasta statul, instituiile sale trebuie s-i asume un rol neprtinitor, dar stimulativ.

Miracolul economic german este rezultatul managementului economiei sociale de pia germane practicat n perioada 1950 1990.

Mentalitatea managerial proprie culturii germane i materializat n adoptarea de strategii de mbuntire continu a calitii i de reducere a costurilor.

Poziia sindicatelor germane care n anii 50 ai secolului trecut au adoptat strategia veniturilor moderate i a realizrii unor relaii de munc benefice, prin creterea productivitii.

Succesul economiei germane s-a obinut, pe de o parte, datorit unui management competent i, pe de alt parte, efortului contiincios al lucrtorilor germani nalt calificai, ordonai i disciplinai. Principalii parteneri ai procesului muncii, respectiv managementul i sindicatele, au acionat pe planul relaiilor sociale fiind n permanen animai de principiul solidaritii germane.

Modelul de management german a combinat n mod optim factorii de influenare pozitiv a cetenilor, respectiv religia cu explicarea transcedental a destinului, dreptul, prin apelarea la drepturile constituionale i la legile de protecie social i tehnologia, productoare de progres i bunstare.6.2. ORGANIZAREA STRUCTURAL A NTREPRINDERILOR GERMANE

n cadrul structurii organizatorice se detaeaz dou componente principale: structura managerial, conceput ca ansamblul managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile manageriale, economice, tehnice i de resurse umane necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie; structura de producie, n compunerea creia intr ansamblul subdiviziunilor organizatorice ale ntreprinderii, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale de producie i prestri de servicii.

n Germania funcioneaz dou tipuri de societi comerciale: societi deschise, care se ncadreaz n categoria marilor firme i societi nchise, care au sub 500 de salariai i se ncadreaz n rndul firmelor mici i mijlocii.

Grupuri industriale care se caracterizeaz prin existena unui portofoliu extins de activiti economice cu trsturi comune. La acest nivel, se fundamenteaz strategiile majore, care apoi sunt transmise unitilor componente.

Holdinguri industriale, constituite din filiale sau uniti grupate n funcie de ramura de activitate. Este nivelul la care se realizeaz planificarea strategic, se definesc operaiunile comerciale majore, se aloc resursele financiare i umane. Celelalte activiti manageriale funcioneaz descentralizat.

6.3. STRUCTUR, PROCES I STILURI N MODELUL GERMAN DE MANAGEMENT

Procesul managerial german i n acest cadru, orientarea strategic, aciunile tactice, stilul i raporturile de lucru cu sindicatele, subordonaii, echipa managerial, se ghideaz dup cteva principii fundamentale pe care le prezentm n cele ce urmeaz:

aezarea n construcia i funcionarea structurilor organizaionale ale ntreprinderilor germane a managementului participativ bazat pe codeterminare;

manifestarea concret de ctre managerii germani a profesionalismului, prin promovarea competenei i managementului pe baz de rezultate;

dezvoltarea i statuarea n managementul german a principiului de preuire a disciplinei, hrniciei i creativitii personalului organizaiei;

cultivarea relaiilor umane i asigurarea bunstrii sociale.

n concordan cu modelul de management german, recrutarea managerilor se face din rndul specialitilor funcionali.

n practicarea profesiunii de manager particip tehnicieni, economiti, juriti, psihologi, sociologi i alii. O mare parte dintre acetia dein titlul de doctor n tiine.

Specialitii antrenai n managementul german sunt foarte buni profesioniti, mai mult specialiti, dect generaliti.

Managerii germani au un statut social recunoscut, fiind mndri de poziia pe care o dein i de munca pe care o presteaz. Ei practic un stil managerial interactiv i formalizat.

n managementul german apare ca potrivit i dominant metoda managementului pe baz de rezultate.

n Germania exist o tradiie n alternativa pregtirii personalului ntre formarea iniial de baz i cea n cadrul ntreprinderii.

6.4. RELAIA DINTRE MANAGEMENT I SINDICATE

n Germania, activitile i lupta sindical au o tradiie deosebit. Ele sunt organizate pe ramuri industriale i activiti specifice din instituii. Regsim sindicate i n alte domenii de activitate (massmedia, politic, agricultur, i altele). Gradul de sindicalizare este destul de ridicat, el atingnd n jur de 40%. Cel mai puternic sindicat este IG Mettall cu peste 3,6 milioane de membri. n general, sindicatele germane, alturi de reprezentanii salariailor nesindicaliti, au reprezentani n consiliile muncitoreti, care i asum misiunea de a apra, fr discriminare, interesele tuturor angajailor.

n ntreprinderile germane, un rol aparte n reglementarea relaiilor dintre management i sindicate l joac Consiliul Muncitorilor. Membrii si sunt alei de ctre angajai pe baze democratice i au obligaia major de a apra interesele acestora. n acest scop, consiliul are dreptul ca n problemele legate de situaia muncitorilor s obin informaii, s fie ascultat i consultat.SUBIECTE:

1. Diferentele culturale si influenta asupra managementului Germaniei (pg. 126)

2. Principiul legalitatii si al justitiei sociale (pg. 126)

3. Intreprinderile germane - consiliile de supraveghere (pg.126)

4. Consiliul de supraveghere responsabilitati (pg.126-127)

5. Rolul Consiliul manageri