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UNIVERSIDAD VERACRUZANA

SISTEMAS COMPUTACIONALES ADMINISTRATIVOS

E.E.:Soluciones Integrales para las Organizaciones

Lectura 5:Cap. 3 Integración Empresarial

Catedrático:

Dr. Carlos A. Torres Gastelú

Integrantes:

Nakid Cordero LíaOcampo Pierre KarinaVargas Lara Angélica

Pegueros García Aralis

Bloque: 8

H. Veracruz, Ver. 7 de Marzo de 2009

CAP. 3 INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

CAP. 1 RETROALIMENTACIÓN

El cap. 1 habla básicamente de que la estrategia de integración de la empresa se centra en la creación de una empresa ágil, de infraestructura que de valor a los proyectos actuales y futuros. Los administradores de TI y de negocio deben de justificar los proyectos de integración, ya que define los ámbitos en los que la empresa de integración pueden generar un alto retorno de la inversión.

La idea central del cap. 1 es que el imperativo del negocio para la integración de la empresa

CAP. 2

RETROALI

MEN

TACIÓ

N


En el Cap. 2 se estudió que dos empresas pueden usar la misma tecnología obteniendo diferentes resultados.

General Motors Implementó procesos de acuerdo a la tecnología que tenía.Six Sigma Apostó básicamente por la metodología de sus procesos.

La integración puede estar casada con varios tipos de paradigmas por ejemplo:

General Electric Mezcló la metodología de Six Sigma con otra metodología de la mejora de las operaciones y retorno de inversión.


Hay que crear indicadores o formas de evaluación:

Tácticas Reducen tiempos y costosEstrategias El tiempo de los procesos se puede mover, son más estructuradas.

Ejem. Caso 1:

General Motors Reducir tiempos de diseño y distribución de autos. Medidas: Creó un Sistema para Administrar las acciones (TIEMPO)De 48 a 18 meses (COSOTOS)Disminuyó a $1000,000 (CALIDAD)Aumentar la satisfacción del cliente


El cap. 2 nos da una breve reseña de los aspectos y factores del negocio para adentrarse en el proceso de integración, los cuales son:

Incrementar la competitividad y eficiencia.Aumentar la satisfacción del clienteFusiones o adquisicionesRegulación de conformidad.

También se dio un panorama general de las partes principales de la especificación de requerimientos al comenzar una integración empresarial como el alcance, propósito, rol, métricas, riesgos.Otro punto importante es que la integración no solo se considera cuando hay que hacer un cambio radical en la totalidad de la empresa, también se puede dar para un solo proceso.

La idea central del cap. 2 es identificar los factores considerados para llevar a cabo un proyecto de integración en la empresa.

Definición de los motores y requerimientos del negocio

Creación de la Estrategia de Integración empresarial

Crear Arquitectura de la Integración Empresarial

Asesoría de la Integración

Arquitectura de integración de procesos

Arquitectura de integración

de la información

Arquitectura de Integración

técnica

Arquitectura de la

Integración de servicios

Estrategia o Táctica ?

Implementación de soluciones

tácticas de negocios

Tipo de Integración

?

Integración de

aplicaciones

Integración de

información

Integración de

componentes

Procesos de

integración

Motores del

negocio

Estrategia

Táctica

Estrategia de Integración

Requerimientos y estrategias del

negocio

Arquitectura completa de la integración

Infraestructura técnica

Arquitectura de los estándares Integración

Requerimientos del negocio CAP. 3

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

Estamos

Aquí

INTEGRACIÓN EMPRESARIAL

Executive Overview

La empresa habitual consiste en un conjunto de sistemas y procesos desarrollados fundamentalmente para los grupos concretos que los usan, no para su funcionamiento interno a través de toda la empresa.

La habilidad para monitorizar y mejorar los procesos produce resultados significativos:

• Mayor agilidad empresarial y eficiencia junto a mejores experiencias para los empleados, clientes y socios.

• La integración empresarial ayuda a aumentar el valor de los sistemas autónomos, transformándolos en factores clave de los eventos que aumentan los ingresos y se extienden sobre cualquier número de sistemas y unidades empresariales.

FALLOS EN EL PASADO

• Redes• Departa• mentales

Años 80´s

• Estándares de Internet

Años 90’s

• Integración Empresarial

Ahora

CASO 3.1

Compucredit es una firma líder en servicios financieros, que sobresale en análisis de información financiera, conduciendo a tomar mejores decisiones dependiendo de su cartera de tarjetas de crédito. El análisis depende de la información disponible y mientras más rápido suceda esto, menor será el tiempo de toma de decisiones, lo que lleva a un valor significativo en las utilidades, ya que mientras más se reduce el tiempo en el negocio de los créditos, hay mayores ganancias. Guido Sacchi, el Director general de CompuCredit, implemento en la empresa una estrategia de integración desde que entro a la empresa, la cual fue diseñada por un equipo que se enfocó en planear la estrategia para hacer la información más rápidamente disponible a los usuarios y reducir el tiempo de análisis de meses a semanas. Su estrategia estuvo basada en la creación de una arquitectura orientada a servicios utilizando XML y Web services con la mejor tecnología. En el centro de la estrategia se encuentra el repositorio de metadatos de la empresa que señala el diccionario de datos de cada base de datos en un diccionario de la empresa. Los usuarios pueden acceder a dicho diccionario y seleccionar la información necesaria para su análisis y los datos eran recuperados evitando al usuario las desventajas de las bases de datos relacionales. Esta estrategia está directamente relacionada con los objetivos de la empresa de reducir el tiempo de realización del análisis y mejorando los riesgos. Como resultado, el departamento de sistemas de información de CompuCredit demostró que se añadió un valor significativo al negocio mediante la estrategia de integración empresarial.

- CompuCredit. Creando un valor a través de una efectiva Estrategia de integración Empresarial

Integración Empresarial

Integración Empresarial

Anular un riesgo siguiendo alguna metodología.

Como alcanzar

con estrategias

-Creación de cronogramas.-Creación de métricas.

-Minimizar redundancia.

-Invertir en la reutilización.-Rediseñar conforme a los cambios de estrategias.

Integraci

ón

Mejores practicas

-Integración por procesos.

-Cuanto tiempo debe durar una estrategia.

-Especificación de la estrategia de negocio.Introducción.Alcances y metas.Participantes claves.Estrategias de Integración.Especificar estrategias de negocios.Recursos estratégicos.

-Arquitectura Orientada a Servicios

SOA

Desconocimiento significativo

<Problema> <Descripción> <Atenuación>

Problemas Organizacionales


Problemas culturales


Problemas técnicos


Problemas administrativos


Habilidad para alcanzar resultados


-Estándares para que un sitio web resida en cualquier parte y acceder a ellos.

ESPECIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

ESPECIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA

1 Introducción

2 Alcances y metas

3 Participantes

clave

6 Estrategias

5 Recursos estratégicos

4 Estándares

7 Métricas

8 Riesgos

9 Conclusiones y Recomendaciones para los siguientes

pasos

INTRODUCCIÓN

La introducción debe ser una breve descripción de la empresa. Debe comenzar con la descripción de las estrategias e iniciativas del negocio y como éstas van a satisfacer las necesidades. También debe contener las restricciones mas importantes como limitaciones legales, requerimientos de seguridad, y otros factores importantes en la estrategia de integración y alguna descripción de la integración y como va a beneficiar a la empresa.

Debe responder a las preguntas:

Como apoyara la integración a las necesidades del negocio. Cuáles son las restricciones. Cuáles son los beneficios que obtendrá la empresa.

ALCANCES Y METAS

El alcance define si la estrategia incluye la integración de toda la empresa, una división, una línea de

negocios u otro alcance y es determinado por las iniciativas definidas en la estrategia de la empresa.

Cada parte del negocio debe tener su alcance relativo a las unidades de negocio, aplicaciones, recursos de datos y roles de usuarios; y por cada

iniciativa se requieren diferentes métodos de integración y tecnologías distintas.

PARTICIPANTES CLAVE

Los miembros más importantes del plan son los responsables de definir la infraestructura de requerimientos y estándares, incluyendo a los administradores y ejecutivos que contribuyeron con la información y los miembros del equipo que crearon la estrategia.

Centro de competencia o un grupo central de arquitectura.

Existen 3 tipos de participantes: E l equipo responsable por la creación de la estrategia inicial y las mejoras

a ésta. El grupo que implementará y aplicará la estrategia. Las personas encargadas de aprobar la estrategia.

ESTRATEGIAS<Estrategias de administración de redundancia>

<estrategia> <justificación>

<Estrategias de administración de destrezas>


<Estrategias de reutilización>


<Estrategias de integración por proceso>


<Estrategias SOA> <estrategia> <justificación><Estrategias de implementación>


<Ciclo de vida de las Estrategias del negocio>


Estrategias de Integración

RECURSOS ESTRATÉGICOS

Deben definir lo siguiente:

Preferencia de recursos.

Preferencia de Vendedores.

Procesos de adquisición.

PrioridadEstrategi

a del negocio

Alcance

Estrategia de

integración

Presupuesto

1Conformid

ad reguladora

Certificación del

proceso de reporte de

ingresos

Administración del proceso

$xxx

2

Aumento de la

eficiencia y

competitividad

Iniciativa táctica para

reducir tiempo de procesami

ento de pedidos.

Aplicación de la

integración

$yyy

<prioridad>

<estrategia del

negocio><alcance>

<estrategia de

integración>

<presupuesto>

RECURSOS ESTRATÉGICOS

ESTÁNDARES

Estándar de protocolos de

comunicación y tecnología.

Estándar de interfaces.

Estándar de formato de imágenes.

Estándar de modelo de procesos.

Estándar de datos.

Estándar de modelos de procesos.

Estándar de metadatos.

ESTÁNDARES DE LA ESTRATEGIA

Manejo propuesto ReferenciasProtocolos de Comunicación

<Ej. Comunicaciones B2B>

<Web site de JCA o especificaciones de

interfaz de Web service>

Interfaces de Aplicaciones

<Interfaces empaquetadas>

<Web site de JCA o especificaciones de

interfaz de Web service>

Formatos de mensaje

<internos, externos, EDI>

<Enlaces a págs. Web o documentos

internos>Modelos de procesos <estándar de

procesos empresariales>

<Enlaces a documentos internos>

Metadatos <Acerca de interfaces, Web

services, transformación>

<Enlaces a págs. Web o documentos

internos>

MÉTRICASEstrategia

de Integració

n

Métrica Valor Recolección

Frecuencia

Dueño

<meta> <métrica> <valor>

<colección>

<frecuencia>

<dueño>

Ejemplo:Aumento

de reutilizaci

ón

Componentes

No. reutilizacione

s

No. Procesos o aplicaciones en que

es utilizado; o No. De

veces que es

checado por el

repositorio de

reutilización.

Mensual Dueño del

repositorio,

arquitectura

central o centro de competen

cia.

RIESGOS

Desconocimiento significativo


Problemas Organizacionales


Problemas culturales


Problemas técnicos


Problemas administrativos


Habilidad para alcanzar resultados


CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La meta de la estrategia de integración es reducir costos a largo plazo e incrementar la agilidad de la empresa y su competitividad, por lo cual se deben contestar las siguientes preguntas al planear la estrategia:

Cuáles son las prácticas más innovadoras entre las industrias. Cuáles son las mejores prácticas para agilizar los procesos de las empresas. Cuáles son los beneficios y costos potenciales de una estrategia de

integración específica. Cuáles son los riesgos técnicos y de competencia asociados con la

estrategia. Cómo se puede medir el éxito y mejorar la estrategia.

Finalmente, una integración exitosa debe estar basada en las

estrategias y requerimientos de la empresa, contar con valor práctico y estar enfocada a soluciones tácticas.

ANEXOS Y CASOS DE ESTUDIO

ANEXOS

CASO 3.2

En los años 90`s, la estrategia de los bancos comerciales era de crecer a través de la adquisición y muchos bancos regionales desaparecieron siendo absorbidos por grandes instituciones, lo que provoco que los grandes bancos terminaran con gran diversidad de sistemas de información. Hoy en día todavía es común encontrar 30 o 40 diferentes sistemas que contienen información de los clientes como cheques, ahorros, préstamos personales y de autos, hipotecas, tarjetas de crédito y otros servicios proveídos por los bancos y durante las adquisiciones existen varios sistemas para un mismo servicio. Como resultado, no se le puede ofrecer al cliente un panorama general de sus finanzas y tan solo cambiar la dirección de sus clientes significaba un complejo proceso y los ejecutivos del banco solo podían enviar a los clientes a diferentes departamentos. En el caso de un banco donde la dirección de un cliente podía estar en 30 sistemas y si además contaba con 2 o más servicios, éste estaba forzado a tratar con diferentes partes del banco para cambiar su dirección, además de que dentro de la organización de tecnologías de información, cada sistema tenia miles de líneas de código que administrar y actualizar. En esta organización existían alrededor de 150,000 líneas de código asociadas con las direcciones, dentro de los 30 sistemas con los que contaba y ninguno de ellos estaba integrado, lo que causaba no sólo que los clientes no estuvieran contentos, sino que los costos eran elevados.

A través de una estrategia de mejoramiento del servicio al cliente, un solo servicio fue desarrollado para administrar y actualizar las 150,000 líneas de código y dar soporte al cliente, lo que provocó una mayor satisfacción y la reducción de complejidad y costos de mantenimiento, así como la facilidad de implementar una futura integración.

- Un gran banco comercial. Reduciendo la complejidad de cambiar una dirección.

CASO 3.3

Cuando Ralph Szygenda tomó el puesto de Director General de GM, creo un plan que incluía incorporar a la organización una estrategia después de haberse implementado un EDS (Electronic Data Systems Corporation). Esta estrategia incluía organizar los miembros de la empresa, reducir sistemas redundantes y enfocarse en las destrezas y recursos en un número limitado de vendedores y tecnologías. Su estrategia era lo contrario a lo que había estado implementado y se redujeron el 70% de los sistemas financieros. El éxito de la integración es directamente proporcional a la Dirección y el apoyo que le dé el director, como en este caso, que el proyecto fue liderado por él, lo que lo condujo al éxito obteniendo resultados extraordinarios.

- General Motors. La Estrategia es una cuestión de liderazgo.

• Agregar valor a la empresa.• Agilizar procesos.• Administración efectiva de la información.

Caso 3.1CompuCredit

• Mejorar atención al cliente.• Agilizar procesos.• Ahorrar recursos.• Facilitar una futura integración.• Facilitar el proceso a los usuarios

Caso 3.2Banco

• Liderazgo importante en la integración.• Creencia del líder del proyecto.• Entusiasmo en la organización.

Caso 3.3GM

información

procesos

Participant

es

BIBLIOGRAFÍA

Enterprise IntegrationSandoe, Kent; Corbitt, Gail. & Boykin, Raymond. (2001).

USA: John Wiley & Sons.

Dirección estratégicaJOHNSON, G. y SCHOLES, K.Prentice-Hall, Madrid, 2004,

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Business