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U N I V E R S I D A D V E R A C R U Z A N A MAESTRÍA EN GESTIÓN DE LA CALIDAD
SEDE: FACULTAD DE ESTADÍSTICA E INFORMÁTICA, XALAPA
SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD EN LA EMPRESA TRANSPORTISTA DE RPBI
ECOENTORNO SA DE CV ACORDE A ISO 9001:2000
TRABAJO RECEPCIONAL
(TESIS)
QUE COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL TÍTULO DE ESTA MAESTRÍA
PRESENTA:
BERENICE FLANDES PARRA
TUTOR: Dra. Lorena de Medina Salas
Xalapa, Enríquez, Veracruz, noviembre de 2007
DATOS DEL AUTOR Berenice Flandes Parra nació en la ciudad de Teziutlán, Puebla el día 27 de abril de 1982. Su formación básica la realizó en la ciudad de Altotonga, Veracruz. Posteriormente en el año 1996, llega a la ciudad de Xalapa, Veracruz donde realiza sus estudios de nivel medio y supe-rior; egresa de la Universidad Veracruzana de la licenciatura en Química Farmacéutica Bioló-gica en el año 2004, obteniendo un reconocimiento otorgado por Centro Nacional de Evalua-ción para la Educación Superior A.C. (CENEVAL) por su desempeño sobresaliente en el examen general de egreso de la licenciatura. En el mismo año, participa en el proyecto “Inves-tigación de biomoléculas de interés clínico” en el Hospital General de la ciudad de México, llevando a cabo trabajos de investigación relacionados con el efecto del tabaquismo en el sis-tema inmunológico del recién nacido y la identificación de genes híbridos de interés para el diagnóstico de leucemias en niños. En el año 2005, inicia su capacitación en el laboratorio del Hospital Escuela de la Universidad Veracruzana, en el cual actualmente labora como académi-co instructor. En el año 2006, se incorpora a la empresa transportista de RPBI Ecoentorno SA de CV, como auxiliar en la coordinación de programación y logística, dejando este cargo para participar activamente en el diseño e implementación del Sistema de Gestión de Calidad en di-cha empresa.
AGRADECIMIENTOS Durante toda la experiencia para la conclusión de mi trabajo de tesis, ha habido personas que merecen las gracias porque sin su valiosa aportación no hubiera sido posible este proyecto y también hay quienes la merecen por haber plasmado su huella en mi camino. A Dios por permitirme llegar a este momento tan importante de mi vida y lograr otra meta más en mi formación profesional. A mis padres y hermano, por su apoyo, su guía y su confianza en la realización de mis sueños, soy muy afortunada por tenerlos y contar siempre con su amor, comprensión y ejemplo. Sé que nadie va a vivir este momento de ver mi tesis concluida con mayor felicidad que ellos. A mi tutora y amiga Dra. Lorena de Medina Salas, por todo el apoyo incondicional que me brindó durante el desarrollo de este proyecto, así como por todos los buenos y malos momen-tos que juntas hemos compartido, gracias por depositar su amistad y confianza en mí, admiro su calidad humana. A la M.A. Marcela Zuñiga Ortega, así como a todos los catedráticos y colaboradores de la Maestría en Gestión de la Calidad por la comprensión, apoyo y amabilidad que me otorgaron durante estos dos años. A mis compañeros y amigos de la Maestría por ser unas personas increíbles con quienes com-partí muchos momentos que siempre llevaré en mi corazón. Ustedes han enriquecido mi vida con su experiencia, cariño y alegría. Gracias por permitirme recorrer este pequeño camino jun-to a ustedes. A mis amigos de toda la vida que me han apoyado desmesuradamente, sólo puedo decirles mil gracias de todo corazón, que Dios los bendiga, porque ustedes han sido una bendición en mi vida. ¡Gracias a todos por ayudarme a lograrlo!
ÍNDICE I. INTRODUCCIÓN .........................................................................................................................1
II. FUNDAMENTACIÓN ................................................................................................................3 II.1 Marco teórico ..........................................................................................................................3
II.1.1 Evolución del concepto de calidad...................................................................................3 II.1.2 Gestión de la calidad en el servicio ..................................................................................5 II.1.3 Filosofías de gestión de calidad en el servicio .................................................................5 II.1.4 Gestión de calidad en el manejo de RPBI ........................................................................9 II.1.5 Normas ISO 9000...........................................................................................................11 II.1.6 Sistemas de gestión de calidad en las pymes..................................................................15
II.2 Revisión de antecedentes.......................................................................................................17 II.3 Delimitación del problema ....................................................................................................22 II.4 Hipótesis................................................................................................................................23 II.5 Objetivos ...............................................................................................................................23
II.5.1 Objetivo general .............................................................................................................23 II.5.2 Objetivos particulares.....................................................................................................24
III. METODOLOGÍA.....................................................................................................................25 III.1 Aspectos generales ...............................................................................................................25 III.2 Diseño metodológico ...........................................................................................................26 III.3 Aspectos técnicos .................................................................................................................29
IV. RESULTADOS .........................................................................................................................31 IV.1 Diagnóstico inicial. ..............................................................................................................31
IV.1.1 Infraestructura y equipo ................................................................................................31 IV.1.2 Seguridad ......................................................................................................................32 IV.1.3 Competencia de personal ..............................................................................................32 IV.1.4 Organización, ambiente de trabajo y gestión de calidad...............................................33 IV.1.5 Enfoque al cliente .........................................................................................................34 IV.1.6 Cultura de calidad .........................................................................................................34
IV.2 Análisis FODA ....................................................................................................................35 IV.3 Diagnóstico basado en los requerimientos de la norma ISO 9001:2000 .............................37 IV.5 Documentación del sistema de calidad ................................................................................41
V. DISCUSIÓN................................................................................................................................44
REFERENCIAS ..............................................................................................................................47
LISTA DE ANEXOS.......................................................................................................................54
1
I. INTRODUCCIÓN
El problema de la contaminación ambiental figura entre las principales preocupaciones
de la sociedad mundial debido a los efectos que está produciendo en la salud; y sin duda, los
residuos peligrosos biológico – infecciosos (RPBI) como su nombre lo indica, son una de las
principales causas de contaminación en el ambiente. Los RPBI se definen como todos aquellos
residuos en cualquier estado físico, que por sus características puede contener bacterias, virus
u otros microorganismos que causan efectos nocivos a seres vivos y al medio ambiente; en
particular el manejo inadecuado de éstos en distintas poblaciones y ecosistemas, puede
provocar grandes daños a los seres vivos que rodean dicho entorno.
En la actualidad, las naciones más industrializadas han respondido a la contaminación de
nuestro planeta de diversas maneras; en su mayoría, han cambiado de enfoque para atacar el
problema en su origen, a través de la reducción y prevención de la contaminación mediante la
aplicación de nuevas tecnologías y metodologías, utilizando además, medidas concertadas
para el manejo adecuado de los residuos peligrosos como es en el caso de los RPBI; en este
sentido, y en respuesta a las numerosas evidencias de la grave contaminación y otros
problemas ocasionados por la mala administración empresarial, los gobiernos han adoptado
normativas y estándares que imponen prácticas aceptables que avalan y garantizan la calidad
de vida de cada una de las personas que rodea el medio ambiente, así como también, permiten
alcanzar la calidad en el servicio de aquellas organizaciones que se dedican al manejo y
transporte de los RPBI; cabe destacar que, a pesar de la existencia de esta normatividad
vigente, el manejo integral de los RPBI sólo puede lograrse de manera efectiva si se crea una
verdadera cultura de calidad y seguridad en todas las dimensiones de la actividad social,
empezando por el hogar y el lugar de trabajo, pero también en las carreras profesionales, así
como áreas de investigación y desarrollo tecnológico que pueden contribuir a mejorar su
gestión; por tal motivo, elegí el tema de “Sistema de Gestión de Calidad para la Empresa
Transportista de RPBI Ecoentorno SA de CV acorde a ISO 9001:2000” con la finalidad de
elaborar la propuesta de un SGC la cual se basa en el diseño de la documentación requerida
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por la norma ISO 9001:2000, como primer paso hacia el desarrollo del SGC, el cual una vez
implementado, permita estandarizar los procesos de la empresa, para contribuir a la mejora
continua de la organización, así como también para crear conciencia del compromiso con el
medio ambiente, y con ello se logre la conformidad en el servicio y en consecuencia, se
mantenga un equilibrio entre el cuidado del entorno y la satisfacción de los clientes.
La estructura de este trabajo está integrada por cinco capítulos: introducción, fundamentación,
metodología, resultados, y discusión, además de referencias bibliográficas y anexos. En el
capítulo uno se presenta una breve introducción del tema, así como información condensada
de los capítulos posteriores; el capítulo dos hace referencia a todas las teorías y conceptos de
calidad sobre los cuales se fundamenta este trabajo, de la misma manera se describe una
revisión de antecedentes sobre trabajos relacionados al tema, además, se plantea el problema,
la hipótesis y objetivos que respaldan y justifican la realización de la propuesta del SGC.
En el capítulo tres se describen los aspectos generales, el diseño metodológico y los aspectos
técnicos que definieron la estrategia específica de la metodología que sirvió de guía para la
realización del trabajo; el capítulo cuatro se basa en la presentación de los resultados obtenidos
del diagnóstico en la empresa, así como de la propuesta del SGC la cual se fundamenta en la
pirámide documental acorde los requerimientos de ISO 9001:2000, esto es, el manual de
calidad y la propuesta del manual de procedimientos, mediante la elaboración de un
procedimiento guía para la elaboración de los mismos.
Finalmente, el capítulo cinco, establece la discusión y las conclusiones más relevantes de este
trabajo de investigación, así como también describe la argumentación que confirma la validez
de la propuesta realizada. Es importante destacar que los beneficios de esta propuesta no
quedan limitados al uso exclusivo de la empresa donde se realizó, ya que puede servir como
una guía general para aquellas organizaciones que estén planeando implementar un SGC, así
como también para futuras generaciones de la Maestría en Gestión de Calidad que deseen una
orientación acerca de una propuesta documental en empresas de servicios.
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II. FUNDAMENTACIÓN
II.1 Marco teórico
II.1.1 Evolución del concepto de calidad
Actualmente, vivimos en una época de globalización, donde las nuevas tecnologías han
convertido todo el planeta en un único y gigantesco mercado que funciona permanentemente;
en este ambiente, la calidad de los productos o servicios se convierte en un elemento
diferenciador y, en gran medida, en la clave principal del éxito o fracaso de una organización
(Meza, 2003). Por tal motivo, se considera importante que las empresas se reorganicen de tal
forma que den garantía a sus clientes y usuarios, siendo un factor imprescindible la capacidad
que tengan para satisfacer de manera integral los requerimientos del cliente, debido a que la
competitividad de una empresa y la satisfacción del cliente están determinadas por la calidad
del producto, el precio y la calidad del servicio; es decir, se es más competitivo si se puede
ofrecer mejor calidad, a bajo precio y en menor tiempo (Guajardo, 1996). Sin embargo, para
concebir dicho concepto, es preciso que las organizaciones mejoren cada vez más sus procesos
de manera que logren la excelencia, garantizando así la satisfacción total del cliente; no
obstante, ha sido necesaria la evolución del significado dado a la palabra calidad a lo largo del
tiempo para lograrlo, involucrando un avance incremental desde la inspección masiva al
control de calidad, que utilizaba métodos estadísticos (James, 1997), hasta un salto cualitativo
importante cuando se pasa a los enfoques de aseguramiento de la calidad (AC) y de gestión de
calidad total (GCT), en los que el énfasis se pone en la prevención de los errores y la mejora
de los procesos para evitar que los reprocesos ocurran (Moreno, 2001). Éstos 2 últimos
enfoques, al contrario que los primeros, pueden ser considerados enfoques de dirección, dada
su atención a los aspectos de gestión y su carácter sistémico (Lindsay, 2000). En la Figura 1
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(Anexo 1) se describen brevemente según Gutiérrez (1997) cada uno de los enfoques
anteriormente mencionados.
La gestión de la calidad total (GCT) la cual toma vital importancia en este trabajo, es un
concepto más global e integrador; es esencialmente el desarrollo de una ideología, métodos y
acciones diseñados para satisfacer completamente al cliente, por medio de la mejora continua
(Sanders, 1999); en este aspecto, la gestión de la calidad conlleva una gran responsabilidad, ya
que pretende, primero satisfacer continuamente al cliente; segundo, ofrecer un entorno de
aprendizaje dentro de la organización; y tercero, asegurar la supervivencia de la empresa
mediante la reestructuración de las prácticas de administración acostumbradas (Brocka, 1994).
Jablonsky (1996) menciona que la GCT tiene las siguientes características; enfoque centrado
en el cliente, el cliente incluye no sólo a personas externas que adquieran los productos o
servicios, sino clientes internos (como el personal) que interactúan y sirven a otros dentro de la
organización; preocupación por la mejora continua, la GCT es el compromiso de nunca estar
satisfechos; "muy bien" no es suficiente, la calidad siempre puede mejorarse. Otra
característica importante es, mejorar la calidad de todo lo que la organización hace, ya que se
emplea una definición muy amplia de la calidad, que no sólo se relaciona con el producto
final, sino con la forma en que la organización maneja la entrega, con qué rapidez responde a
una queja, con cuánta cortesía se contestan los teléfonos, entre otras. Finalmente, la medición
exacta, en la cual se utilizan técnicas de estadísticas para medir cada variable crítica en las
operaciones de la organización, que son comparadas con estándares a fin de investigarlos
problemas y eliminar sus causas.
Se debe hacer énfasis en que todos los aspectos anteriormente mencionados, juegan un papel
trascendental en la percepción final del cliente sobre el producto o servicio; en este sentido, la
gestión de calidad está íntimamente ligada con el capital humano de una organización ya sea
de manera directa o indirecta, no puede haber calidad, si no hay calidad en las personas. Una
organización con un recurso humano competente, y conciente de su compromiso con la
calidad, puede destacarse como poseedora de una muy significativa e importante ventaja
competitiva (Rodríguez, 1997).
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II.1.2 Gestión de la calidad en el servicio
El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad;
prácticamente en todos los sectores de la economía se considera el servicio al cliente como un
valor adicional en el caso de productos tangibles y, por supuesto, es la esencia en los casos de
empresas de servicios (West, 1996), por lo que las empresas se deben caracterizar por el
altísimo nivel en la calidad de los servicios que entrega a los clientes que los compran o
contratan; esta calidad, va a depender de las actitudes de todo el personal que labora en el
negocio. En este sentido, el servicio es en esencia, el deseo y convicción de ayudar a otra
persona en la solución de un problema o en la satisfacción de una necesidad; para lograrlo el
personal en todos los niveles y áreas debe ser consciente de que el éxito de las relaciones entre
la empresa y cada uno de los clientes depende de las actitudes y conductas que observen en la
atención de las demandas de las personas que son o representan al cliente (Santillana, 1995).
La gestión de calidad en el servicio se fundamenta en la retroalimentación del cliente sobre la
satisfacción o frustración de los momentos de verdad propios del ciclo de servicio. En los
casos de deficiencias en la calidad, son críticas las acciones para recuperar la confianza y
resarcir los perjuicios ocasionados por los fallos (Bravo, 1999). El prestigio y la imagen de la
empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles
fallos que se den en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado.
Inclusive debe intervenir forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del
cliente, esto inspirará confianza en los mismos y servirá de ejemplo a todo el personal para
demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que hacen (Hirata, 1993).
II.1.3 Filosofías de gestión de calidad en el servicio
Para poder entender los principios de la gestión de la calidad, en este caso en el sector
de servicios, es importante conocer a los grandes maestros creadores de las diferentes
filosofías y herramientas relacionadas, ya que conociendo las circunstancias que rodearon la
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creación de las mismas, se tendrá una idea clara de cómo, cuándo, dónde y por qué es posible
aplicarlas en los distintos proyectos de mejora continua.
Walter E. Deming
Uno de los mas connotados exponentes de la filosofía moderna de la calidad total, es el
Dr.Walter E. Deming de quien se afirma es el padre de la revolución industrial japonesa.
Obtuvo su doctorado en física y trabajó muchos años al servicio del gobierno de los Estados
Unidos, en el departamento del censo, particularmente trabajando con técnicas estadísticas
ejemplificadas. El ascenso de Deming a la fama está íntimamente relacionado al desarrollo de
la calidad en Japón. A fines de los años 40`s, se convirtió en el conductor de la supervivencia
Japonesa; debido a las grandes contribuciones que éste hizo a ese país después de ocurrida la
Segunda Guerra Mundial (Guajardo, 1996). E. Deming (1989 p.127), dice que: "la calidad es
el orgullo de la mano de obra", entendiendo mano de obra en el más amplio sentido y agrega
que "la calidad se define en términos de quien la valora". Con este concepto ciertamente
afirma que el capital humano es un factor imprescindible para lograr la calidad en el servicio
que una empresa otorga, ya que la actitud del personal permite la satisfacción del usuario final.
Armand Feigenbaum
El Dr. Armand V. Feigennaum es el iniciador del control total de calidad. La primera
edición de su libro “Control Total de Calidad” fue complementada mientras él era un
estudiante de doctorado en el Instituto Tecnológico de Massachussets. Su trabajo fue
descubierto por los japoneses en los años 50`s cuando ocupaba el puesto de director de la
calidad en la General Electric Co, donde tuvo contacto con compañías como Hitachi y
Toshiba. Posteriormente se le asoció con la traducción de su libro “Control de calidad:
principios, prácticas y administración” (Reyes, 1994). Por 10 años Armand V. Feigennaum fue
gerente de operaciones de manufactura a nivel mundial y de control de calidad en la General
Electric Co.; antes de convertirse en presidente de la General System Co. Inc. Fue el
presidente fundador de la Academia Internacional de la Calidad y expresidente de la American
Society For Quality Control quien lo premió con la medalla Edwards y el premio Lancaster
por sus contribuciones a la calidad y a la productividad (Aguilar, 1999). Feigenbaum propone
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que la calidad es una determinación del cliente, la cual está basada en la experiencia actual del
cliente con los servicios, comparado con sus requerimientos, establecidos o no establecidos,
concientes o inconscientes, técnicamente operacionales o enteramente subjetivos y siempre
representando un blanco móvil en un mercado competitivo. De este modo pone énfasis en el
punto de vista administrativo y considera a las relaciones humanas como fundamentos de las
actividades en el logro de la calidad (Coutiño, 1997). Feigenbaum subraya que la calidad no
significa mejor si no lo mejor para el cliente en servicio y precio (Bravo, 1999).
Joseph Moses Juran
Nació en Estados Unidos, inició su carrera profesional como ingeniero en 1924, y en
1951 publicó su primer libro, “Manual de Control de Calidad”, que lo encumbró
internacionalmente. Tal como Deming, Juran fue invitado a Japón a principios de los 70’s por
la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), con el fin de conducir seminarios para
ejecutivos de nivel alto y medio. Sus conferencias tienen un fuerte contenido administrativo
enfocado en la planeación, organización y responsabilidades de la administración en calidad, y
en la necesidad de establecer metas y objetivos para la mejora (Pola, 1999). Hay muchos
aspectos importantes en el mensaje de calidad de Juran. Algunos de los principales son su
definición de calidad de un producto o servicio como adecuación al uso la cual se define como
aquellas características que responden a las necesidades del cliente y la ausencia de
deficiencias, es decir, todas aquellas características de un servicio en este caso que el usuario
reconoce que lo benefician; la trilogía de calidad, el concepto de autocontrol y la secuencia
universal de mejoramiento (Guajardo, 1996). En cuanto a la calidad en el servicio Juran la
define como la adecuación para su uso en términos de diseño, conformidad, disponibilidad,
seguridad y uso práctico (Novelo, 2002). Juran a diferencia de Deming, no propuso un cambio
cultural importante en la organización, si no que buscaba mejorar la calidad trabajando dentro
del sistema con el que los directivos estaban familiarizados. Por otra parte, Juran manejó una
espiral sin fin de actividades, que incluye investigación de mercados, desarrollo de productos,
diseño, planeación para la manufactura, compras, control de procesos de producción,
inspección, ventas, seguidas de la retroalimentación del cliente. La interdependencia de estas
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funciones destaca la necesidad de una administración de calidad competente en toda la
empresa (Evans, 2005).
Kaoru Ishikawa
El Dr. Ishikawa nació en 1915, se graduó como ingeniero en 1939 en la Universidad de
Tokio, especializándose en química aplicada. En 1947 trabajó como profesor asistente en esa
misma universidad; obtuvo un doctorado en ingeniería y fue promovido a profesor en 1960. Es
conocido como el pionero del movimiento de los círculos de calidad, que inició en la década
de los años 60`s, esta idea surgió con la necesidad de fomentar en todo Japón la educación
sobre la calidad, no sólo a niveles gerenciales, sino también a niveles de los encargados de la
línea de producción (Omachonu, 2004). Otra aportación importante de Ishikawa fue la llamada
CTC (teoría del control de calidad) donde consideraba que la calidad total afecta a todas las
actividades y miembros de la organización (empresa); afirmó que también lo hace a la cadena
de suministros, como la administración del personal y los aspectos relacionados con la
atención al cliente y el servicio postventa. En este sentido, convierte al capital humano en el
elemento fundamental de su teoría, transformando a la capacitación laboral de los empleados
en el eje esencial para el compromiso con la calidad total (Ishikawa, 1999).
Phillip B. Crosby
Consultor en calidad de Estados Unidos, se ha distinguido por ser un excelente
vendedor de los conceptos de calidad total en las empresas; presidente de su propia empresa
de consultoría y del colegio de calidad en Winter Park, Florida, se inició como inspector de
calidad, y trabajó en la compañía telefónica ITT (Internacional and Telegraph Corp) como
director de calidad y vicepresidente corporativo (Goetsch, 2003). Crosby (2000 p.56), dice
que: “hacer las cosas bien a la primera vez, no añade costo al servicio; pero, si se hace mal,
hay que corregirlas posteriormente, lo que representa costo extra para el prestador del servicio
y el cliente”. Según sus estimaciones, las organizaciones que no aplican la administración de
la calidad gastan del 20 al 40% de sus ventas en retrabajos, desperdicios, descuentos por
calidad inferior, pago de garantías y daños a los clientes, y otros costos relacionados con la
mala calidad, además, sostiene que la calidad no es sólo responsabilidad del departamento de
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calidad o del de producción, sino de todos los empleados de la organización, la calidad
empieza con la gente, no con las cosas (Acuña, 2000).
II.1.4 Gestión de calidad en el manejo de RPBI
En la actualidad con los cambios producidos durante los últimos años en el sector salud
el manejo adecuado de los RPBI, se ha transformado en una parte que ha cobrado vital
importancia, debido a que se están aplicando medidas concertadas para lograrlo; sin embargo,
la capacitación y comunicación social son muy importantes en esta área, ya que al igual que
ocurre en otras áreas ambientales, la prevención de riesgos asociados con el manejo de
residuos biológicos, sólo puede lograrse de manera efectiva si se crea una verdadera cultura de
calidad alcanzando con ello la seguridad en todas las dimensiones de la actividad social,
empezando por aquellas empresas involucradas en el proceso de manera que puedan contribuir
a mejorar su gestión (Zavala, 2004); es por ello imprescindible que las organizaciones
dedicadas ya sean al transporte o destrucción de RPBI presten un servicio de recolección de
calidad el cual garantice el tratamiento y destrucción adecuada de dichos residuos a las
empresas generadoras (laboratorios, hospitales, consultorios dentales, etc.), de tal forma que se
avale la seguridad de estas instituciones (Volkow, 2006).
Norma Mexicana 087-SSA-2002
A principios de los años noventa se inició en México un proceso de negociación para
que el país entrara a un nuevo estilo de desarrollo económico que tenía como fin la
liberalización del comercio. Esta nueva tendencia impactó a todas las ramas y sectores de la
economía. Para el caso ambiental, la nueva postura generó un proceso de actualización y
modernización regulatoria (Carmona, 2000). El proceso de transformación se inició en 1992
cuando el régimen legal de los recursos naturales cambió radicalmente las leyes sobre suelo
urbano y rural, los bosques, los minerales, la pesca, entre otros, tenían un nuevo marco legal.
En paralelo, fue necesario hacer también algunas adecuaciones en materia administrativa,
creando un nuevo marco normativo institucional. Esto se inició con la creación en 1992 de la
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Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA), y culminó con la creación de la
Secretaría de Medio Ambiente, Recursos Naturales y Pesca (SEMARNAP) en 1995
(Rodríguez, 2000).
En este proceso de transformación fue necesario reformar el marco legal ambiental. En marzo
de 1995 se inició un proceso de revisión de la Ley General del Equilibrio Ecológico y la
Protección al Ambiente (LGEEPA) en el que se convocó a todos los sectores e interesados a
participar en las posibles reformas a la misma. La convocatoria fue girada por el poder
ejecutivo, a través de la SEMARNAT, y por las comisiones de ecología de la cámara de
senadores y de la cámara de diputados. Dieciocho meses más tarde, el 22 de octubre de 1996,
fue turnada la iniciativa conjunta presentada por el ejecutivo y el congreso de la unión a través
de las comisiones de ecología. Se inició el proceso legislativo que culminó el 24 de octubre
aprobándose por unanimidad las reformas a la LGEEPA en la cámara de diputados y, una
semana después, por los senadores (Cortina, 2006).
El marco legal de los RPBI en México estaba sustentado por la NOM-087-ECOL-1995
publicada en el diario oficial de la federación del 11 de noviembre de 1995 y que tiene por
objetivo establecer los requisitos para la separación, envasado, almacenamiento, recolección,
transporte, tratamiento y disposición final de los residuos biológico-infecciosos que se generen
en establecimientos que presten atención médica; tales como clínicas y hospitales, así como
laboratorios clínicos, laboratorios de producción de agentes biológicos, de enseñanza y de
investigación, tanto humanos como veterinarios en pequeñas especies y centros antirrábicos
(Umaña, 1996); sin embargo, la experiencia derivada de la aplicación de esta norma, llevó a
identificar diversos problemas que ameritaron su revisión y adecuación, la cual consideró las
características de los diferentes tipos de unidades médicas, incluyendo las de las poblaciones
rurales. Se cuidaron además en forma especial, aspectos de seguridad de los trabajadores de la
salud, orientando acciones para promover que los propios centros hospitalarios realizaran el
manejo adecuado de los RPBI dentro de sus instalaciones. Todo lo anterior no era mencionado
en la versión 1995, por lo que a principios del 2000 se propone un proyecto de norma con
modificaciones, la cual se publicó en el diario oficial de la nación el 17 de febrero del 2003
como NOM-087-ECOL-SSA-2002, relacionada con protección ambiental, salud ambiental,
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manejo de residuos peligrosos biológico-infecciosos, clasificación y especificaciones de
manejo (Moreno, 2000). Es importante mencionar que en México existe un gran marco legal
en el cual las empresas mexicanas deben fundamentarse para la realización de su producto o
prestación de su servicio como se ha mencionado; sin embargo, estas normas por si solas no
son una garantía para los clientes y proveedores sobre la calidad del producto o servicio, y
mucho menos a nivel internacional, es por ello que las empresas mexicanas se han visto en la
necesidad de adoptar estándares que permitan sustentar la calidad; tal es el caso de la norma
ISO 9000, la cual se describe a continuación.
II.1.5 Normas ISO 9000
Existen diversos modelos para obtener calidad y excelencia en los puntos antes
mencionados; muchos países han creado sus propios modelos. Posiblemente el modelo más
ampliamente usado ahora mismo en el mundo sea la norma ISO 9000, con más de 600 mil
certificaciones repartidas entre más de 160 países; esto como resultado de la estrategia de
algunas empresas que desean insertarse o permanecer en el mercado internacional, ya que esta
norma ha significado un conjunto de beneficios que posibilitan su aplicación de forma más
extendida en cualquier organización (Baeza, 2000). ISO 9000 es una norma internacional con
casi veinte años de vigencia que establece las bases necesarias para una buena administración,
asegurando que la organización produzca, de manera repetida y sistemática, productos o
servicios que satisfagan los requisitos de sus clientes (Barret, 1999).
La organización ISO
ISO significa “Organización Internacional para la Estandarización” y es una federación
mundial cuyos miembros son representantes elegidos de cuerpos de estándares nacionales de
96 países de todo el mundo (Pallán, 1995). Esta organización tiene como sede la ciudad de
Ginebra, Suiza, y se articula en comités técnicos que se encargan de la elaboración de las
normas internacionales; dichos comités están integrados por miembros de los organismos
federados interesados en el objeto de trabajo de la comisión. Una vez elaborado el proyecto de
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norma, éste es enviado a los organismos miembros para su aprobación; tras lograr dicha
aprobación las normas son difundidas internacionalmente a través de los organismos
nacionales federados (Peach, 1997). La familia de normas ISO apareció por primera vez en
1987 teniendo como base el estándar británico (BS), y se extendió principalmente a partir de
su versión ISO 9000:1994, estando actualmente su versión 2000. Esta familia está constituida
principalmente por las normas que se describen en la Tabla 1 (Anexo 2).
ISO 9001:2000
La norma ISO 9001:2000 es una norma genérica que puede aplicarse a todo tipo de
organizaciones, como son: industriales, comerciales, de servicio público y privadas. Esta
norma no sólo contempla el aseguramiento de la calidad, sino que incluye la necesidad de que
las empresas demuestren su capacidad para satisfacer al cliente y mejorar sus procesos de
forma continua, trae mayor claridad a las metas y objetivos de la organización y ayuda a
unificar a todos los empleados y procesos hacia la consecución de los objetivos (Antón, 2001);
además, incorpora la aplicación de principios sobre los que se fundamenta la gestión de la
calidad los cuales pretenden generar un mayor entendimiento entre los niveles de las
organizaciones y lograr el compromiso de todo el personal hacia la calidad (http://www.
gestiopolis.com/ canales/gerencial/ artículos /27 /ISO .htm, 2004). Dichos principios se
mencionan en la Tabla 2 (Anexo 3). Los requerimientos de ISO 9001:2000 pueden utilizarse
para crear una base exitosa sobre la que es posible construir organizaciones altamente
competitivas, sin embargo, la mayoría de las veces no es algo fácil al inicio, y si no se genera
un compromiso en la organización, esta no prosperará y quizá tampoco sobreviva en el
mercado contemporáneo.
Sistemas de gestión de calidad basados en ISO 9001:2000
En la norma ISO 9001:2000 se han reunido en un conjunto de requisitos para un SGC
sea aplicable a cualquier tipo de organización, no importa su tamaño, localización o si
pertenece al sector público o privado. El sistema de calidad basado en ISO 90001:2000 de
acuerdo con Elizondo (2000) identifica tres características fundamentales que están presentes
en aquellas organizaciones que sobresalen en términos de calidad y desempeño excelente,
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primero, se enfocan en los procesos, lo cual es lógico si consideramos que todos los productos
o servicios que lleva a cabo una organización se producen a través de algún proceso; en
segundo lugar, las organizaciones tiene que estar enfocadas hacia sus clientes, ya que la razón
de ser de cualquier organización son sus clientes. En este apartado se incluyen no sólo los
clientes externos (quienes adquieren un producto o reciben un servicio) sino también los
clientes internos (por ejemplo, los empleados de una organización reciben un servicio de su
departamento de recursos humanos, es decir, son sus clientes), por lo que las organizaciones
tienen que medir periódicamente la satisfacción/insatisfacción de ambos tipos de clientes.
Finalmente en tercer lugar, estas organizaciones involucran en sus procesos el mejoramiento
continuo. Todas las actividades de la organización deben medirse, analizarse y mejorarse
continuamente, un modelo sencillo y popular es el ciclo de mejora continua de Deming
conocido como “Planificar-Hacer-Verificar-Actuar” o PDCA por sus siglas en inglés.
Ahora bien, según Cianfrani (2002) hoy en día las empresas descubren que adoptar un SGC
les ayuda a enfocarse en el cumplimiento de sus objetivos, ya que han descubierto que se
mejora la capacidad de las organizaciones de entender y cumplir plenamente los
requerimientos de los clientes en forma consistente; mejora el desempeño desde el punto de
vista financiero al aumentar los ingresos y reducir los costos, creando una ventaja competitiva
en algunos mercados, permitiendo a las organizaciones competir en otros en donde la mayoría
de los demás proveedores potenciales están certificados. En los tiempos actuales de
incertidumbre, a las personas les preocupa proteger sus empleos; si una organización no tiene
una base de integridad sin compromisos, las aventuras en el mundo de excelencia en el
desempeño, o los intentos por sostener programas de mejora son ejercicios estériles. Por ello
los requerimientos de ISO 9001:2000 pueden utilizarse para crear una base sólida sobre la que
es posible construir organizaciones exitosas; sin embargo, para lograr una adecuada
implementación de un SGC, deben seguirse las normas y guías de calidad que contemplan y
brindan el marco para documentar en forma efectiva los requisitos establecidos en las
especificaciones del producto o servicio (Stapp, 2001).
14
Documentación del sistema de gestión de calidad basada en ISO 9001:2000
El SGC debe incluir los documentos que requiere la organización para asegurarse que
posee una planeación, operación y control de procesos eficaces. Asimismo, es preciso tener
declaraciones documentadas de una política y objetivos de la calidad, un manual de calidad y
los procedimientos documentados que requiere la norma (Cruz, 1998). Dichos documentos,
deben describir las responsabilidades, autoridades e interrelaciones del personal que gerencia,
efectúa y verifica el trabajo que afecta a la calidad, como se deben efectuar las diferentes
actividades, la documentación que se debe utilizar y los controles que se deben aplicar (Nava,
2005).
Desde la perspectiva de la norma, es necesario documentar 3 niveles que representan el
sistema de calidad. No hay que confundir con esto que sea la única documentación requerida,
el primer deseo podría ser documentar sólo estos procedimientos, pero esto depende entre
otros factores del grado de madurez de la organización, es decir, a mayor madurez de los
conceptos de calidad, se podrían ir eliminando procedimientos; sería muy difícil para una
empresa que inicia un sistema de calidad, no tener procedimientos para ciertos criterios de la
norma, dada la dificultad que tendría para comunicarlos e implementarlos (Senlle, 2001). En
ocasiones, cuando se documenta, desarrolla e implementa un procedimiento es posible
determinar cómo se hacen las cosas y determinar su desempeño; cómo utilizarlo para
establecer las mejores prácticas y que éstas se implementen en toda la organización (Glitlow,
1999). En la Figura 2 (Anexo 4) se muestra una pirámide que ejemplifica los niveles de
documentación que se requieren en el sistema de calidad. Cabe recalcar que, no es requisito de
la norma tener exactamente esos niveles, el tamaño de cada uno de ellos va a depender de las
necesidades propias de cada organización.
El manual de calidad es la parte más importante del SGC; en él, deben referirse los
procedimientos documentados del sistema de la calidad destinados a planificar y gerenciar el
conjunto de actividades que afectan la calidad dentro de una organización. Este manual debe
igualmente cubrir todos los elementos aplicables de la norma del sistema de calidad requerida
para una organización. También deben ser agregados o referenciados al manual de calidad
15
aquellos procedimientos documentados relativos al sistema que no son tratados en la norma
seleccionada pero que son necesarios para el control adecuado de las actividades (Flores,
1998). Los manuales de la calidad son elaborados y utilizados por una organización para
comunicar la política de la calidad, los procedimientos y los requisitos de la organización,
describir e implementar un sistema de la calidad eficaz, suministrar control adecuado de las
prácticas y facilitar las actividades de aseguramiento y las bases documentales para las
auditorías, así como adiestrar al personal en los requisitos del sistema de la calidad (Server,
2002). El manual de procedimientos generales; incluye, los documentos que describen los
métodos de trabajo de las empresas, ampliando lo descrito en el manual de calidad. Un
procedimiento general describe cómo se llevan a cabo las actividades de los procesos; si
dentro de estas actividades se realizan tareas concretas y definidas, en el procedimiento
general sólo se indica la tarea, la cual se describirá con detalle en el siguiente nivel de
documentación (Senlle, 2000); por último, en los procedimientos específicos e instructivos de
trabajo, se desarrolla en profundidad una actividad que se indica en el procedimiento general.
Se tienen que establecer los procedimientos específicos e instrucciones de trabajo necesarios
para que los procesos se realicen de forma controlada. La diferencia entre los procedimientos y
las instrucciones de trabajo deriva en que los primeros corresponden a las preguntas: ¿qué se
hace?, ¿quién?, ¿cuándo? y las instrucciones de trabajo sólo responden a la pregunta: ¿cómo?
(http//:www.gestión2000.com, 2003).
II.1.6 Sistemas de gestión de calidad en las pymes
La empresa bajo estudio en este proyecto es una pequeña empresa catalogada dentro
del grupo de las pymes; las cuales se definen como unidades económicas de producción y
decisión que, mediante la organización y coordinación de una serie de factores (capital y
trabajo), persiguen obtener un beneficio produciendo y comercializando productos o prestando
servicios en el mercado (CEOE,1991). Hoy en día dada su importante participación en la
economía nacional, estas empresas se pueden considerar como punto estratégico para el
desarrollo del país, ya que constituyen las organizaciones con mayor capacidad de adaptación
16
a los cambios tecnológicos y de generar empleo, con lo que representan un importante factor
de política de distribución de ingresos a las clases media y baja (Soto, 2003); por lo tanto,
debido a la nueva concepción de la competencia, es de especial relevancia que las pymes
contemplen la capacidad de responder en la forma adecuada a los cambios en el mercado
nacional e internacional, lográndolo mediante la realización de productos y servicios cada vez
de mejor calidad (Arnaiz, 2004). Es bien sabido que los recursos de las pymes son limitados
por lo que los gobiernos tienen que fortalecer los programas de apoyo. En México existen
iniciativas tales como las desarrolladas por COMPITE en su esfuerzo por apoyar la
competitividad de las empresas, en estos proyectos de apoyo a pymes se realizan diagnósticos
para identificar las necesidades de las empresas y luego se les brinda asesoría para la
implementación de sistemas de calidad (http//:www.compite.org.mx/pyme.htm, 2002).
Contar con un SGC facilitará que las pymes puedan competir con empresas más grandes al
brindar confianza a sus clientes de que sus productos o servicios mantienen una calidad
constante. Por otro lado, las normas tienen implícito la búsqueda del mejoramiento continuo y
en el caso de la norma ISO 9001:2000 explícitamente lo solicita, lo cual implica una manera
sistemática para alcanzar y mantener aumentos en la productividad, satisfacción del cliente y
otros objetivos que la empresa se haya planteado (Monnich, 2003). En algunas empresas
pequeñas se está tan ocupado “apagando incendios”, que las actividades de mejoramiento
pasan a un segundo plano, lo cual eventualmente se convierte en la razón del fracaso de la
iniciativa. Antes de iniciar un proyecto de este tipo, la gerencia debe cuestionarse qué tan
prioritario será, así como la manera de transmitir este compromiso hacia el resto de los
colaboradores para lograr un compromiso total y con ello alcanzar el éxito (Aguilar, 1999).
Por lo anteriormente mencionado, en este proyecto se destaca como estrategia de buena
administración la imperiosa necesidad de diseñar el SGC en la empresa transportista de
residuos biológico infecciosos Ecoentorno S.A. de C.V., de tal forma que se impulse la
productividad en ésta para hacerla más competitiva, ya que la realización de un servicio de
calidad siendo en este caso la recolección y transporte de RPBI; se torna una actividad
compleja debido principalmente a la falta de un sistema debidamente documentado, lo cual
trae consecuencias que se ven reflejadas en el rendimiento de la empresa.
17
II.2 Revisión de antecedentes
El concepto de calidad ha cambiado a lo largo del tiempo y ha tomado diferentes
enfoques dependiendo de la época, filosofía y cultura en que se haya adoptado (González,
1996); en la década de los 70’s, se tomó conciencia de la importancia estratégica de la calidad,
la mejora y la satisfacción del cliente, con lo que se empezó a publicar lo hecho en Japón;
además en muchas empresas y organizaciones del mundo occidental iniciaron sus programas
de calidad como una acción estratégica para mejorar su competitividad. También se comenzó
a publicar una amplia y variada literatura sobre la administración y gestión de la calidad y sus
herramientas (Jacome, 1998). En 1977, algunos países de Europa tenían establecidas normas
nacionales en sistemas de calidad sobre todo en la industria manufacturera, el Reino Unido en
1979 a través de la Institución de Estándares Británicos publicó la BS 5750 para establecer
principios genéricos de la calidad con la finalidad de satisfacer la necesidad de contar con una
norma internacional mínima para generalizar la forma en que las empresas manufactureras
debían establecer métodos de control de calidad. Para lograrlo, 20 países con participación
activa y 10 países observadores adicionales se reunieron y crearon una serie de normas de
administración de sistemas de calidad denominadas ISO 9000, que finalmente se emitió en
1987, con el objetivo de unificar y estandarizar los numerosos enfoques de sistemas de
aseguramiento de calidad que hasta la fecha existían (Hoyle, 2002). Es importante señalar que
cada país cuenta con su propia agencia certificadora, sin embargo, ISO 9000 se implementa en
muchos países del mundo como la llave para que sus organizaciones compitan con aquellas
que son consideradas de excelencia, ya que ISO 9000 ha ayudado a las compañías a tener un
sistema de calidad documentado y a realizar una buena planeación para llevarlo a cabo (Tello,
1998).
En México la calidad se introduce en la década de los 80’s, debido a la gran crisis económica
que enfrenta en 1982, las empresas mexicanas visualizan la necesidad de exportar para poder
permanecer en el mercado; por esto buscan la manera de ser altamente competitivas a nivel
nacional e internacional (Lasso, 1995); en este sentido, éstas tienen que compensar su atraso
tecnológico con una mayor atención a la calidad de su producto o servicio, logrando este
18
objetivo mediante la implementación de sistemas administrativos de calidad (Senlle, 2001);
por lo que se considera importante que las empresas (cualquiera que sea su tamaño) cuenten
con dichos sistemas para obtener altos rendimientos económicos y asegurar su futuro; lo que
significa también organizarse de tal forma que dé garantías a los usuarios, compradores,
trabajadores, directivos y accionistas, ya que la mayoría de estos clientes, tanto en el sector
privado como en el público, buscan la confianza que puede dar el hecho de que las
organizaciones cuenten con un sistema de calidad (Shotell, 1995).
En un estudio realizado por Rivas (2005), el cual fue expuesto en el congreso nacional de la
Academia de Ciencias Administrativas, celebrado en mayo del 2005 en la ciudad de San Luis
Potosí, se informó sobre los resultados de la aplicación de la norma ISO 9001:2000 en 96
empresas mexicanas, los cuales fueron gratificantes ya que el 84.3% de estas empresas ha
recibido el Premio Nacional de Calidad. Otro aspecto que Rivas incluyó en su proyecto fue la
evaluación de estrategias para la implementación de la norma, con la cual se concluyó que las
empresas que llevan el control estratégico de sus procesos son mayormente competitivas y
tienen un mejor desempeño que aquellas organizaciones las cuales no han mostrado iniciativas
de calidad y no existe un compromiso formal para llevar a cabo la correcta aplicación de la
norma.
En el sector salud y medio ambiente, las empresas ya se están tomando conciencia de la
importancia de la gestión de la calidad y la mejora continua, por lo que se han preocupado por
elevar la calidad en los servicios de salud y medio ambiente para llevarlos a niveles aceptables
en todo el país y así lograr que sean claramente percibidos por la población
(http//:www.bibliotecas. salud. gob. mx/ greenstone /collect /publin1 /index /assoc
/HASH0112.di r/doc. pdf, 2000). La Organización Mundial de la Salud (OMS) se ha
involucrado en el análisis de las sustancias y residuos peligrosos para proponer a los gobiernos
alternativas de gestión encaminadas a la protección de la salud (www.cepis.ops-
oms.org/bvsaidis/resisoli/mexicona/R-0055.pdf, 2004). En América Latina, el Centro
Panamericano de Ingeniería Sanitaria y Ciencias del Ambiente (CEPIS), realiza actividades
dirigidas al fortalecimiento de las capacidades de los países a través de metodologías
normativas de manejo de residuos peligrosos para la salud, con énfasis en la gestión de la
19
información, administración de la calidad, medio ambiente, regulación sanitaria y seguridad
ocupacional (http//:www.bvsde.opsoms.org/cepis/e/cepisacerca.html, 2002).
Venezuela, Brasil, Argentina, Colombia y México, entre otros; son países que se han dado a la
tarea de legislar y trabajar sobre el manejo de los residuos catalogados como peligrosos e
infecciosos, estableciendo normas técnicas, reglamentos específicos y estándares como ISO
9000 con la finalidad de mantener como meta común, el establecimiento de procedimientos
para la recolección de los mismos bajo condiciones de higiene y seguridad, sistemas de
tratamiento y sistemas administrativos de calidad en empresas subrogadas de transporte y
tratamiento de RPBI (Umaña, 1996).
En la Universidad de California, Berkeley se llevó a cabo un proyecto piloto de un sistema de
gestión integral de los denominados RPBI, tomando en cuenta con las reglas y regulaciones
establecidas por el Ministerio de Medio Ambiente y Forestal (MOEF), del gobierno de
California. Este proyecto fue instituido usando los elementos y herramientas de la gestión de
la calidad establecidos en la norma ISO 9001:2000 y describe en términos de metodología el
uso de las diferentes etapas del proceso de implementación del sistema mediante el ciclo
HPVA, obteniendo como resultado la implementación eficaz y efectiva, en poco tiempo en el
73.2% de las empresas involucradas en ese giro (Shantanav, 2001).
Un estudio realizado en la ciudad de Tijuana, presentado por Marina (2005), sobre el manejo
de residuos peligrosos biológico infecciosos por los trabajadores de las empresas recolectoras
y transportistas de la misma entidad, tuvo el objetivo de identificar la mala gestión del servicio
prestado mediante un diagnóstico sobre las prácticas empleadas en el manejo de residuos y la
ocurrencia de accidentes, exponiendo como resultados que durante el periodo de este estudio
se detectaron 8 accidentes de los cuales 5 sucedieron cuando los empleados no portaban
equipo de protección, así como también no habían recibido cursos de capacitación, ni
actualizaciones en cuanto al manejo de los residuos.
Otro trabajo de investigación presentado en la Universidad Juárez Autónoma de Tabasco por
Llardó (2004) denominado costo y efectividad en el manejo de los residuos peligrosos
biológico infecciosos en una empresa transportista de RPBI, tuvo la finalidad de determinar
20
las diferencias entre la reducción del número de no conformidades en el servicio después de
implementar un SGC, y presentar una evaluación económica. Los resultados reportaron que
después de la implementación del sistema, se redujo el número de no conformidades en un
34.5%, en la evaluación económica se reportó una disminución de gasto de $ 39, 650 pesos en
el año de la intervención.
En la ciudad de Puebla se realizó en el 2004, por parte de la Facultad de Medicina de la
Benemérita Universidad Autónoma de Puebla (BUAP) un estudio sobre RPBI presentado por
Vázquez (2004), el cual trató sobre el conocimiento de la gestión y normatividad de los
residuos peligrosos en tres empresas transportistas de la región, cuyas conclusiones reportan
que los trabajadores que manejan los residuos no son capacitados adecuadamente acerca de las
normas, así como también en caso de algún accidente no existen programas de inmunización,
por lo que resume que es responsabilidad de las empresas tomar las medidas necesarias para
estandarizar los procesos, crear medidas correctivas y preventivas, así como capacitarlos
periódicamente; acciones que pueden lograrse mediante la implementación de un SGC.
Por otra parte, muchas empresas se han visto beneficiadas con la implementación de sistemas
de gestión de calidad, así como alguna estrategia que mejore la calidad en sus servicio, por
ejemplo, el ISSSTE implementó de manera exitosa un SGC para posteriormente obtener la
certificación ISO 9001:2000 en abril del 2004, por el organismo suizo internacional Sócieté
Generalité de Survillance (SGS). Como parte importante del sistema debido a que es una
institución que presta servicios de salud y en consecuencia genera residuos infecciosos,
implementó un programa de fortalecimiento ambiental, el cual busca minimizar el impacto
ambiental que provocan la generación de esos residuos en sus unidades de segundo y tercer
nivel, así como también busca estandarizar los procesos y procedimientos relacionados con la
recolección y transporte de RPBI, conforme al compromiso institucional de coadyuvar a
mantener un sano equilibrio entre la protección de la salud humana y la calidad del
medioambiente (http://www.issste.gob.mx/website/comunicados/boletines/2004/abril/10/htm,
2004).
21
El Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) se hizo acreedor en el 2004 del premio
intragob, implementando como parte de este proceso, e incluyéndolo en el criterio 7.0 Impacto
en la sociedad, en su apartado 7.1 Mejoramiento del entorno, varios programas y planes de
cumplimiento y mejora en cuanto a la gestión de los residuos peligrosos, llevando a cabo la
aplicación práctica de la NOM 087 SEMARNAT SSA1 2002, para el manejo de los RPBI
(http//:www.innova.fox.presidencia.gob.mx/intragob/2004/index.php, 2004).
En el caso de empresas dedicadas al transporte y recolección de RPBI, los cuales se han
transformado en una parte que ha cobrado vital importancia en el área de calidad del medio
ambiente, han mostrado preocupación por mejorar sus procesos, con la finalidad de reducir el
gran impacto que tienen sobre el ambiente; por lo que en este sentido, la empresa Ecotérmica
de Oriente SA de CV, ha implementado un SGC según la norma ISO 9001:2000 e ISO 14000
para los procesos de transporte, almacenamiento e incineración de RPBI, así mismo en
seguridad industrial; actualmente se encuentra en proceso de certificación bajo la Asociación
Española de Normalización y Certificación en México (http://www.aenor.org.mx/aenor/pdf/
organismos/de/certificacion/seguridad%20y%20salud%en%20el%20trabajo.pdf,2006).
Ecomayab, Ecología del Mayab SA de CV, una empresa mexicana ubicada en la ciudad de
Mérida,Yucatán, especializada en el manejo integral de residuos peligrosos, fue la primera
empresa en su tipo en obtener la certificación ISO 9001:2000 expedida por CALMECAC y
ANAB en el 2005, como se describe en http://ecomayab.com/1_Empresa.php;(2006), así
como también obtuvo el certificado de industria limpia otorgado por la Procuraduría Federal
de Protección al Medio Ambiente (PROFEPA) en el 2006. ATHER procesos SA de CV
ubicada en Chihuahua, Chihuahua, es otra empresa dedicada a la recolección y transporte de
RPBI que implementó un SGC basado en la norma ISO 9001:2000 en el área de recolección, y
manejo de los RPBI obteniendo la certificación por la organización CALMECAC en el 2006
(http:// www.semarnat.gob.mx/ certificación. empresas. rpbi. pdf, 2006). Otra empresa
transportista que ha documentado sus procesos administrativos y técnicos bajo los
requerimientos de la norma ISO 9001:2000 es la empresa SIMARI SA de CV ubicada en la
ciudad de Tepeji del Río en Hidalgo, con el cual ha conseguido suministrar con seguridad, en
forma confiable y a los mejores costos y calidad, el manejo integral de materiales y residuos
22
peligrosos para satisfacer plenamente las necesidades específicas de sus clientes, logrando con
ello consolidarse como una de las mejores empresas del país en cuanto a la prestación de este
servicio. (http://www.simari.com.mx, 2005).
Finalmente es importante mencionar, que el estado de Veracruz es uno de los más promisorios
en el tema de competitividad y calidad como se mencionó en la cumbre empresarial pymes –
Veracruz 2006 (http//: www.uax.edu.mx/ev2/1519.html, 2006). Sin embargo, ha hecho falta
implementar acciones en cuestiones de calidad para definir claramente sus fortalezas en cuanto
a la gestión de estos recursos, ya que existe un gran número de pequeñas empresas y
organizaciones no lucrativas, siendo un caso específico las empresas dedicadas a la
recolección de RPBI, como lo es Ecoentorno SA de CV que han aplazado la adopción de
iniciativas de calidad, ya que no cuentan con los recursos necesarios para establecer y
mantener sistemas de calidad más formales; situación que afecta directamente el desempeño,
rendimiento y productividad de las empresas.
II.3 Delimitación del problema
La empresa transportista de residuos peligrosos biológico – infecciosos Ecoentorno SA
de CV, es una microempresa que inició operaciones en mayo del 2004 en la ciudad de Xalapa,
Veracruz; su introducción al mercado ha sido exitosa, actualmente presta el servicio de
transporte y recolección de RPBI a lo largo del estado y algunos estados circunvecinos; sin
embargo, debido a que el proceso de organización se encuentra todavía en su fase inicial y al
crecimiento acelerado de su mercado, presenta numerosas deficiencias en el servicio, ya que
no existe una adecuada planeación y administración de recursos tanto materiales como
humanos, razón que afecta a todos los procesos y directamente al proceso de recolección,
originando con ello que no exista organización y coordinación adecuada en la programación
de las rutas de recolección; dicha situación ocasiona innumerables quejas de los clientes por el
incumplimiento en la fecha y hora de la recolección establecida en el contrato, lo que genera el
incremento del volumen de residuos almacenados en la empresa generadora y como resultado,
23
un costo elevado para el cliente al momento de la realización del servicio, en consecuencia,
existen pérdidas económicas en la empresa, ya que ésta debe realizar descuentos por el
incumplimiento del servicio, además es importante mencionar que se arriesga la calidad del
servicio por la falta de estandarización de los procesos lo cual repercute directamente en la
satisfacción total y lealtad del cliente. Por lo tanto, el presente documento es una propuesta
para un SGC acorde a ISO 9001:2000 en la empresa Ecoentorno SA de CV con la finalidad de
aumentar la productividad, evitando fallas y reprocesos, para mejorar la competitividad,
generar resultados rentables para la empresa y disminuir el número de quejas.
II.4 Hipótesis
El SGC basado en ISO 9001:2000 de la empresa Ecoentorno SA de CV, permitirá
disminuir el número de quejas de los clientes por demoras en la recolección de los RPBI.
II.5 Objetivos
II.5.1 Objetivo general
Proponer un SGC que garantice la estandarización de los procesos en Ecoentorno SA
de CV y, con ello, se logre disminuir el número de quejas de los clientes por demoras en el
servicio de recolección de los RPBI.
24
II.5.2 Objetivos particulares
1. Conocer la situación actual del sistema de calidad en Ecoentorno SA de CV mediante
una evaluación diagnóstica que permita detectar las deficiencias acorde a la norma ISO
9001:2000.
2. Analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de Ecoentorno SA de
CV, para evaluar la capacidad de respuesta de la organización ante el proyecto de
mejora propuesto.
3. Evaluar el grado de concordancia del sistema de calidad de la empresa con respecto a
los requisitos de la norma ISO 9001:2000.
4. Proponer un SGC que proporcione respuestas rápidas y flexibles en los tiempos de
recolección de RPBI para cumplir con las expectativas de calidad de los clientes en el
servicio.
5. Garantizar el desarrollo de una cultura de calidad en la organización.
25
III. METODOLOGÍA
III.1 Aspectos generales
Este proyecto se realizó en la empresa transportista de RPBI Ecoentorno SA de CV,
ubicada en la avenida Araucarias, esquina Sebastián Bach S/N de la ciudad de Xalapa,
Veracruz, con el objetivo de llevar a cabo una evaluación diagnóstica de la situación actual de
la empresa, elaborar el manual de calidad, así como la propuesta del manual de
procedimientos del sistema de gestión de calidad de acuerdo a los requisitos establecidos por
la norma ISO 9001:2000 la cual será la pauta a futuro, para la implementación y acreditación
de esta empresa en cuanto a los procesos descritos para el transporte y recolección de RPBI.
Ecoentorno SA de CV como ya se mencionó, inicia operaciones en mayo del 2004, esta
empresa cuenta actualmente con una sucursal y con 3 unidades de transporte para realizar las
labores de recolección, así como con una plantilla de personal de 3 operadores técnicos, 3
recolectores, 2 responsables del área administrativa y 2 responsables de la coordinación de
programación y logística.
El periodo de realización de este trabajo comprendió los meses de octubre 2006 a agosto 2007,
inicialmente se llevó a cabo la revisión de la norma para identificar aquellos requerimientos
aplicables a la empresa, posteriormente se hizo un diagnóstico mediante la aplicación de
encuestas al personal y directivos para identificar aquellos aspectos que serían importantes
considerar en la elaboración de la documentación y el alcance de la misma. Gran parte de esta
investigación se realizó en las instalaciones de la empresa, de manera conjunta con el personal
de la empresa, desde la fase de planeación, diseño y elaboración de la documentación. Es
importante mencionar que la dirección general participó activamente en la documentación aquí
propuesta; sin embargo, las acciones de implementación, mantenimiento y mejora del sistema
quedan bajo su responsabilidad, por lo que el director general decidirá si se llevan a cabo y el
alcance final del SGC resultante.
26
III.2 Diseño metodológico
La base primordial para el éxito de cualquier proyecto estriba en diseñar una estrategia
eficaz que permita alcanzar los objetivos generales y particulares, por lo que este estudio se
realizó a partir de la recopilación de información en libros, revistas especializadas y toda
aquella que proporcionó la empresa en donde se llevó a cabo el trabajo de investigación. Los
elementos del diseño metodológico se basaron en el tipo de estudio aplicado en la
investigación, el cual según Hernández (2003 p.23) cita a Dankhe, quien divide la
investigación en exploratoria, cuando el tema es poco estudiado, o no hay mucha información
pues no se han hecho muchas investigaciones al respecto; descriptiva, si ayuda a predecir el
comportamiento del objeto de estudio, incluyendo variables; correlacional, cuando la
investigación tiene como propósito evaluar la relación entre dos o más conceptos, categorías o
variables; y finalmente, explicativa, cuando los estudios son conocidos a profundidad por la
persona que los realiza, están destinados a responder eventos o sucesos físicos y sociales.
El diseño de estudio aplicado en este proyecto corresponde a una investigación descriptiva ya
que tuvo como finalidad identificar todo el contexto bajo el que se desarrollan los principales
procesos y actividades realizadas en la empresa transportista las cuales son clave en el buen
funcionamiento de la misma, así como también, la determinación de los requerimientos de la
norma ISO 9001:2000 para que de esta manera, mediante la elaboración de la documentación
del SGC se establezca una relación entre ellos y puedan estandarizarse los procesos. Por otra
parte, de acuerdo a su ubicación temporal, y dado que la investigación estuvo centrada en el
estudio de las actividades realizadas en la empresa durante un solo lapso en el tiempo
comprendido entre octubre de 2006 a agosto de 2007; periodo durante el cual se realizaron las
observaciones y recolección de datos una sola vez; el estudio se considera de tipo prospectivo
y transversal. Como población de estudio se tomó a todo el personal que labora en la empresa
al igual que las actividades desarrolladas por lo que no fue necesario realizar un muestreo, ya
que la población es finita y se requería considerarlas a todas y cada una de ellas. A
continuación se describe el método general utilizado.
27
Diagnóstico de la empresa: Inicialmente se realizó un diagnóstico en la empresa en el cual se
obtuvieron datos retrospectivos para extraer la información que se tiene en los registros de
seguimiento, bitácoras, expedientes de clientes, registros de hojas de embarque, manifiestos,
entre otros, con estos datos fue posible obtener un panorama preliminar de la situación actual
de la empresa, el cual no fue muy alentador debido a que no existe un sistema debidamente
documentado por lo que en primera instancia, fue difícil obtener un diagnóstico de la situación
real por la que atravesaba la empresa, razón por la que fue necesario utilizar otro tipo de
herramientas para obtener información objetiva y confiable, sin embargo, esta información no
se descartó del todo ya que fue útil para iniciar el desarrollo de información prospectiva para
la investigación. Se llevó acabo un censo ya que se encuestó a todo el personal involucrado en
las actividades de la empresa (operadores, directivos, administrativos) con la finalidad de
conocer el nivel de capacitación con el que cuentan, las condiciones de las instalaciones, la
organización, así como el grado de sensibilización en cuanto a la cultura de calidad, ya que
con ello, se detectaron las deficiencias que existen en cuanto a el servicio, la capacitación, así
como las fortalezas y debilidades en la organización.
Diseño del plan estratégico a seguir para la elaboración de la documentación del sistema: Para
que cualquier proyecto de esta índole sea funcional es vital involucrar al personal y hacerle
saber de la importancia de su participación en el estudio, por lo que en este etapa, se elaboró
un plan estratégico el cual consistió en llevar a cabo reuniones con todo el recurso humano que
labora en la empresa, para hacer de su conocimiento el objetivo del proyecto, y la necesidad
del trabajo en equipo para lograrlo, posteriormente, se realizó un curso introductorio sobre
ISO 9001:2000 con la finalidad de informarles sobre los conceptos básicos necesarios para la
realización de la propuesta. Se planearon sesiones periódicas para llevar a cabo la recolección
y análisis de datos en cada puesto y área de la empresa, todo ello con la finalidad de comenzar
a modelar el sistema documental.
Recolección de datos: En esta etapa se realizó la recolección de información de manera que
pudieran detectarse las necesidades reales de la empresa las cuales fueran un requisito
indispensable según la norma ISO 9001:2000, para ello fue necesaria la aplicación de un
checklist el cual fue una herramienta útil para evaluar la adecuación de los procesos a los
28
requisitos de dicha norma. Dentro de esta misma etapa, se seleccionaron aquellos documentos
que pudieran ser útiles a los objetivos de este trabajo, sin embargo, a pesar del esfuerzo del
director general por que algunos documentos cumplieran con los requisitos de la norma, la
mayoría de ellos sólo fueron utilizables después de realizar algunas modificaciones,
teniéndose que reelaborar muchos de ellos.
Análisis e interpretación de la información: Este análisis fue la pauta para la elaboración del
sistema documental, ya que los resultados obtenidos de las encuestas, el checklist, la
herramienta de planeación estratégica FODA y del diagrama causa y efecto, mostraron de
manera evidente la necesidad de llevar a cabo la propuesta del SGC, además, en esta etapa se
concentró toda la información requerida; todo esta se integró en una lista general de todos los
procedimientos y la documentación existente en la empresa, se clasificó esta información de
acuerdo al área, tipo y finalidad, de igual forma se les asignaron claves de registro y se
reestructuraron algunos para organizarla.
Elaboración de los borradores del SGC: Se elaboraron los borradores de los documentos
exigidos por la norma, la cual comprendió la adaptación de los puntos cuatro, sistemas de
gestión de calidad; cinco, responsabilidad de la dirección; seis, gestión de recursos; siete,
realización del producto y el punto ocho, medición, análisis y mejora continua, todos ellos
fueron adecuados mediante la elaboración de los listados de los procedimientos operativos
propios de la empresa recolectora de RPBI como transporte, recolección, disposición final,
facturación, operación de equipos entre otros procesos importantes así como el manual de
calidad en el cual se definió el alcance y el campo de aplicación, la exclusiones, los
antecedentes acerca de la organización y del manual, la política, los objetivos de la calidad y
los planes de calidad, la descripción de la estructura de la organización, las responsabilidades
y autoridades y la descripción de los elementos del sistema de la calidad, así como la
descripción de los procesos de apoyo necesarios. De igual manera, se elaboró el procedimiento
para la elaboración de procedimientos y el procedimiento tipo. Es importante mencionar que la
dirección general participó activamente en la elaboración de estos documentos. Se replanteó el
organigrama interno de la empresa, así como también se hizo una descripción de puestos, se
asignó una clave y registro a los procesos involucrados tal y como lo establece la norma. Estos
29
documentos se sometieron a revisión de la dirección para corroborar que la documentación
propuesta era conforme a los requisitos de la norma ISO 9001:2000, una vez revisados se llevó
a cabo la integración los documentos definitivos que conformarían la propuesta del sistema
documental.
Redacción final del sistema documental: En esta etapa, todos los documentos elaborados y
definidos dentro del alcance de la propuesta basada en la norma utilizada, fueron aprobados
por la dirección general para quedar a disposición de la empresa, la cual decidirá si se da
seguimiento a este proyecto de investigación, es decir, si la propuesta documental realizada,
posteriormente será la base para el desarrollo e implementación en forma del SGC.
III.3 Aspectos técnicos
El objetivo de este trabajo como ya se mencionó, es realizar el manual de calidad, el
instructivo de trabajo para la elaboración de procedimientos, así como un procedimiento tipo
como propuesta para el manual de procedimientos con la finalidad de satisfacer los
requerimientos de la norma ISO 9001:2000. Para lograrlo se llevó acabo una revisión
exhaustiva de dicha norma, así como de la norma ISO 9000:2000 para comprender las bases y
fundamentos necesarios para cumplir en su totalidad las especificaciones ahí descritas que
permitan la elaboración adecuada de la documentación del sistema, de la misma manera se
llevó a cabo la evaluación diagnóstica de la empresa con la cual pudiera justificarse y
destacarse la necesidad e importancia de la propuesta documental.
Con la finalidad de realizar el diagnóstico y con ello conocer la situación de la empresa sobre
la infraestructura, equipo, organización, gestión de calidad, cultura de calidad, seguridad y
competencia de personal, se aplicaron 3 encuestas una a cada área respectivamente: dirección
general (Anexo 5) área administrativa (Anexo 6), área operativa (Anexo 7), las cuales tal lo
especifica su instrucción, la forma de responder fue sencilla mediante la marcación de un
paréntesis que sólo daban lugar a responder sí o no utilizando este señalamiento para
confirmar la existencia o carencia de la especificación. Los resultados fueron interpretados con
30
gráficos de frecuencias en el software estadístico Minitab 14. Cabe mencionar que se contó
con el equipo e infraestructura necesaria para llevar a cabo la recolección de la información,
equipo de cómputo y material de oficina. Una vez interpretados los datos obtenidos, estos
fueron revisados por el equipo directivo de la empresa y se obtuvo un análisis FODA (Anexo
8 y 9) con el cual se detectaron las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas por las
que atraviesa actualmente la empresa, esta información dio la pauta para justificar la imperiosa
necesidad de elaborar la propuesta del SGC.
Como una herramienta específica para verificar que procesos de la empresa eran conformes
con los requerimientos de la norma ISO 9001:2000 se diseñó un cuestionario en Excel, el cual
básicamente es un checklist (Anexo 10) similar a las empleadas durante la realización
auditorías documentales, es decir, ordenados y agrupados según los requisitos de la norma; sin
embargo el aquí propuesto, sólo tiene el objetivo de detectar áreas de oportunidad en los
procesos de la organización referentes a los requisitos ya mencionados; posteriormente, se
elaboró un diagrama causa y efecto (Anexo 11) en el software Visio, con el cual se visualiza
de manera general y resumida los aspectos más relevantes obtenidos en la lista de verificación.
Una vez obtenida esta información se inició la redacción de la propuesta del sistema
documental (Anexos 15, 16, 17).
31
IV. RESULTADOS
IV.1 Diagnóstico inicial.
La encuesta nos permite obtener información sobre una situación, organización,
problema o un aspecto involucrado, a través de una serie de preguntas, previamente
establecidas, dirigidas a las personas implicadas en el tema del estudio, por lo que con las
encuestas aplicadas al personal de las áreas operativa y administrativa, así como a la dirección
general se pretendió evaluar ciertos aspectos considerados estratégicos que mostraran algunos
resultados preliminares sobre la situación actual de la empresa, y con ello obtener en primer
instancia, información útil para la planeación del sistema documental. Estos aspectos fueron:
Infraestructura y equipo, seguridad, competencia de personal, organización, ambiente de
trabajo, gestión de calidad, enfoque al cliente y cultura de calidad, los cuales brevemente se
describen a continuación.
IV.1.1 Infraestructura y equipo
En esta sección se evaluó la percepción del personal sobre la infraestructura de sus
instalaciones de trabajo, así como el equipo y las unidades de transporte con las que cuentan
para llevar acabo sus actividades, el espacio de las áreas, es decir, la existencia de áreas
independientes, el orden y limpieza, las condiciones de las unidades de transporte y equipo, así
como el uso de alguna metodología de calidad para mejorar las áreas de trabajo. Los gráficos
muestran (Anexo 12) que en el área operativa existen algunas deficiencias en el equipo y sus
áreas de trabajo, ya que los trabajadores afirman esta condición, por el contrario, en el área
administrativa no se presenta esta situación, sin embargo, el 20% considera que existen
estrategias de calidad; cabe mencionar que en esta última área, posiblemente exista confusión
en los términos, ya que efectivamente en la empresa no hay estrategias de calidad, llámese así
a la metodología 5’s por ejemplo, lo cual se confirma con el resultado obtenido en el gráfico
32
del área directiva, la cual, está consciente de su situación en cuanto a infraestructura, no siendo
así en relación a las condiciones del equipo y del orden y limpieza del área operativa, donde el
personal, como ya se mencionó, reporta inconformidades.
IV.1.2 Seguridad
Esta evaluación sólo se aplicó al área operativa y a la dirección general, debido a que
están directamente involucradas con el servicio de recolección y transporte de RPBI, es decir,
el área operativa realiza el servicio y el área directiva provee los recursos para la realización
del servicio; por lo tanto fue importante conocer si se cuentan el equipo de protección
personal, si las unidades de trabajo son seguras, si están concientes del grado de peligrosidad
de las sustancias que manejan, la existencia de planes de emergencia en caso de alguna
contingencia y la documentación existente referente a este aspecto imprescindible en el
servicio de transporte de RPBI. Los resultados muestran que el servicio se realiza de una
manera segura, ya que todo el personal encuestado del área operativa, coincidió con lo descrito
por la dirección general, esto es, sí se les da el equipo adecuado para seguridad y protección
tanto personal como para las unidades de trasporte, así como también se les informa sobre el
nivel de peligrosidad de las sustancias que manejan. No existen información documentada
referente a estos procesos, sólo se realizan lo que se llama hojas de emergencia, en donde se
describen las acciones necesarias en caso de derrames o contacto con las sustancias
infecciosas, por lo que algunos operadores respondieron que sí había información
documentada, sin embargo, esto no aplica como tal.
IV.1.3 Competencia de personal
La competencia del personal, es un aspecto fundamental, ya que Ecoentorno SA de CV
al ser una empresa de servicios, debe mantener a su personal debidamente capacitado, por lo
que la encuesta fue diseñada para corroborar los indicadores de nivel de capacitación, periodo
33
de capacitación, manejo de la normatividad requerida para la recolección y transporte de RPBI
(NOM 087 – SEMARNAT – 2002), notificación de responsabilidades, motivación del
personal y si existe la documentación que compruebe esta información. Los resultados
obtenidos (Anexo 13) en el área operativa son preocupantes, ya que el 20% del personal de
está área considera que no está debidamente capacitado, y peor aún, el mismo porcentaje no
tiene conocimiento de la norma que rige el manejo de los RPBI, además de que no reciben
capacitaciones periódicas, ni existe un plan de capacitación anual, esto es alarmante, porque
por el giro empresarial de Ecoentorno SA de CV el personal debe estar altamente capacitado
para llevar a cabo sus actividades, tanto por la calidad del servicio como por su seguridad
personal; todo esto, mantiene desmotivado a los recolectores técnicos como se muestra en el
gráfico. Por otro lado, la dirección general considera todo lo contrario, ya que describe que si
existe la capacitación adecuada; tal vez así suceda en el área administrativa donde coincide
con todos los ítems evaluados, pero es importante mencionar que esta área no corre riesgos
peligrosos que afecten directamente al personal en caso de una mala capacitación como lo es
en el área operativa.
IV.1.4 Organización, ambiente de trabajo y gestión de calidad
Es importante conocer la situación organizacional que atraviesa la empresa, por lo que
con este aspecto se evaluó, si están establecidas las responsabilidades tanto legales como por
área, cual es el ambiente de trabajo, si hay comunicación interna entre las distintas áreas, y la
existencia de aquella documentación que se considera básica para el SGC. Los resultados
obtenidos en cuanto a la organización, ambiente de trabajo y gestión de calidad (Anexo 14)
son similares en las áreas operativa y administrativa, ya que desconocen la responsabilidad y
la descripción del puesto que ocupan el organigrama, sin embargo, en el área operativa hay
mayor confusión entre la descripción del puesto que desempeña en la organización, así como
también quién es el responsable del área en la que laboran, además, el 30% aproximadamente,
afirma que existen acciones correctivas y preventivas en los procesos que realizan, lo cual es
contradicho por la dirección general, claro está que la dirección general se refiere al punto 8 de
34
la norma ISO 9001:2000, y el personal adscrito a las áreas lo refiere a aquellas medidas que
toman en caso de contingencias ambientales o aquellas acciones consideradas “apagafuegos”
dentro de una organización.
IV.1.5 Enfoque al cliente
La satisfacción del cliente es una de las medidas importantes a considerar en el
desempeño del sistema de gestión de calidad, ya que tienen la finalidad de detectar áreas de
oportunidad, las cuales serán mejoras potenciales que se deberán tomar en cuenta para cumplir
con los requisitos del cliente, por lo que en este caso, se incluyeron en la encuesta preguntas
relacionadas con este aspecto. La medición de la satisfacción del cliente, así como la atención
a quejas y sugerencias es un proceso que solamente es realizado por el área administrativa y la
dirección general, por tal motivo, sólo se aplicó esta parte de la encuesta en dichas áreas. Se
muestra como resultado que se da atención a quejas y sugerencias ya sea de manera directa o
vía telefónica a los clientes de las empresas generadoras, sin embargo no se llevan a cabo
encuestas de satisfacción.
IV.1.6 Cultura de calidad
Como en toda organización que desea implementar un SGC, fue necesario conocer el
grado de sensibilización del personal en cuanto a la cultura de calidad, este aspecto es muy
importante dentro de la organización, ya que es la responsable del comportamiento del
personal en sus actividades y áreas de trabajo, es decir, si no están concientes de la aquellas
nociones básicas de la calidad, no podrán involucrarlas en la realización de su trabajo. Los
resultados obtenidos en esta parte de la evaluación no fueron muy alentadores, ya que la
mayoría del personal tanto del área operativa como administrativa desconoce los conceptos
básicos de calidad y gestión de calidad, lo que los lleva a no implementar acciones que
mejoren sus procesos y áreas de trabajo. En cuanto al área directiva, tiene conocimiento de
35
algunas cuestiones como el estándar ISO 9000, así como la norma ISO 9001:2000, el SGC y
los beneficios del mismo, sin embargo, estos fueron resultado de las pláticas previas que se
tuvieron con la dirección general para llevar a cabo la realización de este proyecto.
IV.2 Análisis FODA
Los resultados anteriormente descritos fueron presentados a la dirección general, la
cual evaluó esta información de manera conjunta con los responsables de las áreas operativa y
administrativa. Con los datos obtenidos, se realizó un análisis FODA el cual se muestra en la
Tabla 3 (Anexo 8), para identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas
detectadas de manera preeliminar con el diagnóstico anterior; los factores internos incluidos en
el análisis fueron infraestructura, organización, seguridad y el personal, los cuales se
consideraron de manera que se incluyeran los aspectos anteriormente evaluados. En el primer
factor se identificaron más fortalezas que debilidades, lo que indica que la organización está en
las mejores condiciones en cuanto a infraestructura se refiere para la realización del servicio,
sin embargo, una debilidad que destaca es el mantenimiento inadecuado que reciben las
unidades de transporte de los residuos, lo que ciertamente afecta la calidad del servicio. En
cuanto a la organización empresarial de Ecoentorno, se detectaron muchas debilidades debido
a la falta de documentación de los procesos, elaboración de formatos, bitácoras y registros, así
como también se pudo corroborar la falta de medición de la satisfacción del cliente y la
deficiente comunicación interna entre la dirección general y demás áreas involucradas,
circunstancias que indican que todo el personal está consciente de la situación que atraviesa la
empresa, lo que los lleva a tomar iniciativas para implementar acciones de mejora en el
servicio teniendo un ambiente de trabajo agradable y propicio para emprenderlas, además
resalta el hecho de que a pesar de esta inadecuada organización, el personal realiza sus
actividades garantizando al menos cubrir las necesidades del cliente. El siguiente factor
incluido es la seguridad del personal, que como ya se ha mencionado, es un factor
imprescindible en una organización con el giro empresarial que tiene Ecoentorno por el grado
de peligrosidad de las actividades que en ella se realizan, razón por la cual, este factor nunca
36
ha sido descuidado por los directivos, encontrándose fortalezas como la existencia de planes
de emergencia en caso de contingencias, unidades equipadas adecuadamente en caso de
incidentes y equipos de protección, cabe mencionar que depende mucho más de los
recolectores técnicos que de la dirección general la seguridad de los mismos, ya que según lo
comentado por el coordinador del área, algunas veces los recolectores no usan el equipo
necesario para llevar a cabo el manejo de los RPBI, acción que se convierte en una debilidad
para la empresa debido a que en caso de algún accidente, ellos deben responder por sus
trabajadores generando gastos extra a la misma. Finalmente, en la evaluación del personal se
identificaron muchas debilidades, ya que a pesar de que se realiza un proceso exhaustivo para
la contratación y se les da capacitación a los nuevos empleados, ésta sólo se realiza al
momento de la contratación, no se les dan capacitaciones actualizadas, por lo que no hay un
plan de capacitación anual, y aunque existe la descripción de responsabilidades y perfiles de
puesto, el personal lo desconoce totalmente.
En cuanto a los factores externos, sólo se incluyó en el análisis el más importante a considerar,
la competencia; Ecoentorno es una empresa que tiene muchas oportunidades ya que su costo
es bajo en comparación con otras empresas transportistas que compiten en el mismo mercado,
por ello ha sido bien aceptada por las empresas generadoras de la región y estados
circunvecinos, lo que ha incrementado la demanda en la prestación del servicio, además se
destaca el hecho de que no hay otra empresa transportista en el estado que sea competente para
Ecoentorno; sin embargo, algunas de las empresas generadoras a las que presta servicio, ya
cuentan con la certificación ISO 9001:2000, motivo por el cual necesitan proveedores que de
igual manera estén certificados, situación que aún no ocurre en la empresa y que amenaza con
ser una limitante para la extensión de su mercado.
Posteriormente, después de realizar el análisis descrito, se definieron las estrategias propuestas
en la Tabla 4 (Anexo 9) con la finalidad de plantear soluciones a las deficiencias detectadas,
para mejorar las áreas de oportunidad y afianzar las fortalezas además de disminuir las
debilidades y amenazas en la organización, en donde se destaca la necesidad de un SGC. Esta
matriz define cuatro estrategias; primero, la estrategia mini – mini donde se observa la
interacción de las debilidades y amenazas, con el objetivo de minimizarlas, en este caso llevar
37
a cabo una reingeniería de procesos en aquellos donde sea necesario mejorar las actividades
involucradas en el servicio para lograr la implementación del SGC, es una situación que sólo
debe realizarse en casos extremos, ya que lo ideal es evitarla. La segunda estrategia mini –
maxi, intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades de la organización, por
lo que se definió como una buena estrategia para lograrlo, documentar los procesos necesarios
para su estandarización, realizar encuestas de satisfacción a los clientes de manera periódica, y
establecer actualizaciones y capacitaciones periódicas al personal. La tercera estrategia maxi –
mini, se basa en maximizar las fortalezas mientras se minimizan las amenazas del ambiente
externo, esto sólo puede lograrse mediante la implementación de un SGC de acuerdo a los
requerimientos de ISO 9001:2000 para lograr con ello la certificación y así, consolidar la
empresa. Finalmente, como cuarta y última estrategia maxi – maxi, se pretende maximizar las
fortalezas y oportunidades, por tal motivo debe procurarse aplicarla siempre. En el caso
específico de Ecoentorno, se propone mantener los bajos costos del servicio, innovar en
medida de lo posible las unidades y adquirir el equipo necesario en la organización para no
limitar la prestación del servicio, lograr la implementación del SGC, buscar la certificación, y
lo más importante, mantener siempre motivado al personal involucrándolo en todas las
acciones de mejora que se emprendan.
IV.3 Diagnóstico basado en los requerimientos de la norma ISO 9001:2000
Con el diagnóstico inicial y análisis FODA ya presentado, se obtuvo la información
para detectar áreas de oportunidad en los procesos y áreas de la organización, sin embargo, fue
necesario hacer un diagnóstico más exhaustivo basado en los requerimientos de la norma ISO
9001:2000, por lo que se realizó una evaluación mediante una lista de verificación sobre los
cuatro requisitos fundamentales de la norma: cláusula cuatro, sistema de gestión de calidad
(Anexo 10-A), cláusula cinco, responsabilidad de la dirección (Anexo 10-B), cláusula seis,
gestión de los recursos (Anexo 10-C), cláusula siete, realización del producto (Anexo 10-D) y
finalmente la cláusula ocho, medición, análisis y mejora (Anexo 10-E), lo cual permitió
visualizar la situación de la empresa con base en estos requisitos.
38
La primera cláusula evaluada fue la cláusula cuatro, en su apartado requisitos generales, se
reportó que la empresa ha iniciado la identificación de los procesos necesarios para el SGC,
sin embargo, no se ha determinado la interacción de los mismos, ni se han definido los
métodos de control o criterios necesarios para los procesos del sistema; de la misma manera
referente al apartado de generalidades, el establecimiento de la política y los objetivos de
calidad se encuentra en etapa inicial, pero aún no se ha delimitado el alcance del sistema, ni
los procedimientos documentados que ISO 9001:2000 requiere de manera específica. No
existe un manual de calidad de la organización, además, no se lleva a cabo el control de
documentos y registros por que no se asegura la identificación y confidencialidad de cada uno
de los existentes dentro y fuera de la organización.
En la cláusula cinco, en el apartado de compromiso de la dirección como ya se mencionó, ésta
ya ha iniciado el establecimiento de la política y los objetivos de calidad, además, la alta
dirección se asegura de revisar regularmente la idoneidad de los recursos para llevar a cabo la
prestación del servicio, verificando que el entorno de trabajo sea el adecuado, aunque existan
algunas deficiencias en el área operativa como el mantenimiento del equipo, por otra parte, se
está comenzando a plantear e instalar los procesos necesarios para lograr la conformidad en el
servicio, ya que éstos no existen en la organización, así como tampoco existe aún evidencia
del compromiso con la dirección con la mejora continua debido a que no está implementado el
sistema, por tal motivo los apartados de planeación, responsabilidad, autoridad y
comunicación, representante de la dirección, comunicación interna y revisión por la dirección
no han sido aún definidos por la dirección general de la empresa.
La cláusula seis, gestión de recursos, refiere a si la organización determina y proporciona los
recursos necesarios para instrumentar el sistema de calidad; en Ecoentorno, el recurso humano
se considera competente para realizar la actividad que le corresponde, sin embargo, en cuanto
a la competencia, toma de conciencia y formación como lo indica el apartado, no se han
determinado las competencias requeridas ni las necesidades de éstas para cada puesto, lo que
no garantiza totalmente la aptitud del personal involucrado en la calidad del servicio. En el
caso de la infraestructura la empresa está en las mejores condiciones para la implementación
del sistema como se demostró en el análisis FODA, cabe mencionar, que para el sistema de
39
calidad, debe corroborarse toda esta información, por lo que aún falta llevar a cabo estas
actividades. Finalmente, en el apartado 6.4, ambiente de trabajo, la evaluación mostró que a
pesar de que el ambiente es propicio, no existe un proceso documentado para administrar los
factores físicos y humanos necesarios para alcanzar la conformidad en el servicio.
Referente a los requerimientos necesarios para la realización del servicio, según la cláusula
siete, la planificación de la realización del servicio, no se lleva de manera adecuada, ya que a
pesar de que se efectúan los procesos necesarios, se aseguran los requisitos para el servicio y
se proporcionan los recursos específicos para la realización del mismo, no existe la
documentación necesaria para comprobar todos estos procesos, es decir, hay algunos formatos
y registros elaborados, pero no son suficientes para asegurar la conformidad de éstos y no hay
un procedimiento establecido. Por otro lado, se determinan los requisitos legales y
reglamentarios, situación que es importante debido al tipo de servicio que se presta, ya que las
empresas deben contar con el registro de SEMARNAT para poder recibir el servicio de
recolección; además, se revisan las órdenes, en este caso los manifiestos, antes de realizar la
recolección, resolviéndose alguna diferencia entre los requisitos del contrato y los expresados
durante cada periodo de recolección, sin embargo, ocurre la misma situación que en las
cláusulas anteriores, los requisitos no están debidamente documentados, así como también, las
modificaciones pertinentes sólo se comentan de manera verbal en las reuniones que se realizan
semanalmente, sin establecer una minuta o documento, que lo compruebe. La comunicación
con el cliente se realiza mediante la atención vía telefónica donde ellos pueden consultar sus
dudas y hacer sus quejas y sugerencias, o mediante el trato directo cuando el cliente presentan
la no conformidad en el momento de la recolección; es importante mencionar, que no existe
aún retroalimentación del cliente, pero ya se están tomando medidas como el diseño de
encuestas para conocer el grado de satisfacción de los mismos; en cuanto, al apartado 7.4
compras, no existe requisito alguno que se adecue a lo especificado a la norma, por lo que no
llevan control de sus proveedores, no hay un proceso documentado para realizar las compras
en la empresa ni para verificar lo conformidad de los productos comprados o servicios
adquiridos.
40
El control de la producción y prestación del servicio como se evalúa en el apartado 7.5, se
lleva a cabo de manera planificada, el equipo es apropiado como ya se ha mencionado, sin
embargo, no se mide si estos procesos se efectúan de manera controlada, tampoco existe
información disponible que describa las características del servicio, al igual que no se realiza
la validación de los procesos como lo especifica el apartado 7.5.2. De los apartados
posteriores, identificación y trazabilidad, propiedad del cliente, preservación del producto y
control de los dispositivos de seguimiento y medición, sólo el apartado 7.5.4 propiedad del
cliente se realiza ya que sí se tiene sumo cuidado de mantener los bienes de éstos, llamando así
a la información confidencial que el cliente otorga a la empresa en el momento de la
contratación. A los equipos de medición, en el caso específico de Ecoentorno, las básculas
utilizadas para pesar el volumen de RPBI almacenado en las empresas generadoras, reciben el
mantenimiento necesario, se protegen durante el uso y el mantenimiento para evitar cualquier
deterioro, en caso de que resulten dañados se toman las acciones correspondientes para
arreglar los desperfectos ocasionados, pero como ya se ha comentado en procesos anteriores,
ninguno de éstos se documenta, registra, verifica o evalúa, lo que acentúa aún más la falta de
adecuación de estos procesos a las especificaciones de la norma.
La cláusula ocho medición, análisis y mejora es una parte importante de la norma ya que
establece los requerimientos para vigilar, medir, analizar y mejorar continuamente la
conformidad del servicio y la eficacia del sistema de calidad; actualmente en Ecoentorno, estas
acciones aún no han sido implementadas, ya que no se han planificado los procesos de
seguimiento y medición para demostrar la conformidad del servicio, de la misma manera, no
se evalúa la satisfacción del cliente, los procesos y el servicio; no existe control de las no
conformidades del servicio, así como también no hay acciones correctivas y preventivas
implementadas. Cabe mencionar, que esta situación ocurre debido a la falta del sistema de
calidad, por lo que estás acciones no han sido contempladas dentro de la planificación de
procesos en la empresa y por tal motivo no están documentadas ni implementadas.
Finalmente, todo lo anteriormente mencionado se resumió en un diagrama de causa y efecto,
el cual es mostrado en la Figura 3 (Anexo 11). En él se hace referencia a cada punto de la
norma evaluado, con lo cual fue posible presentar de manera general y en resumen a la alta
41
dirección, aquellas deficiencias de la organización con base a los requisitos ya mencionados,
ya que esta herramienta permite apreciar con claridad las relaciones entre un problema y las
posibles causas que pueden estar contribuyendo para que él ocurra, por lo que se convirtió en
un apoyo para facilitar la comprensión de los resultados obtenidos.
IV.5 Documentación del sistema de calidad
La propuesta del sistema documental para la empresa transportista de RPBI
Ecoentorno SA de CV corresponde a la presentación del manual de calidad (Anexo 15), el
cual es un requisito de la norma de referencia; por lo tanto la estructura de dicho manual es
conforme y lleva los mismos títulos que las cláusulas cuatro a ocho de la norma ISO
9001:2000, además de la información necesaria como la descripción de la empresa y
presentación del manual. Las secciones con que cuenta y su contenido, se describen a
continuación de manera resumida:
En la sección cero, introducción, se lleva a cabo la presentación del manual, se define el
alcance, exclusiones y se menciona el propósito del sistema, la descripción y control de
cambios, y modificaciones; la sección uno, perfil de la empresa, hace referencia a una breve
descripción de los antecedentes de la organización, se menciona la política de calidad, misión,
visión, valores organizacionales, los objetivos de calidad así como la estructura orgánica de la
empresa. En la sección dos, los procesos se esquematizan mediante dos modelos, el primero es
el mapeo de procesos donde se hace una descripción de los procesos y sub-procesos que
interactúan a fin de asegurar que el servicio que se ofrece reúna los requerimientos y logre la
satisfacción de los clientes a través de una serie de procesos específicos; el segundo es el
enfoque basado en procesos generales del SGC de la empresa según ISO 9001:2000, para
lograr la mejora continua. Las matrices de interrelación de procesos se describen en la sección
tres; en este punto del manual solo de plantean los planes de calidad descritos en el sistema.
La sección cuatro, sistema de gestión de calidad, presenta los requisitos documentales que son
necesarios para soportar el SGC de Ecoentorno SA de CV, es decir, los niveles de la
42
documentación importantes para cumplir con los requisitos de la norma; la responsabilidad de
la dirección es descrita en la sección cinco, en ella se menciona como se documentan y
comprueban los compromisos de la dirección general de la empresa, la forma en que se enfoca
el servicio al cliente y su satisfacción, la forma en que se asegura la independencia,
imparcialidad y confiabilidad de los procesos realizados; asimismo, la responsabilidad,
comunicación y en todas las áreas de la organización todos los puestos; la forma en que se
lleva a cabo la comunicación entre los diferentes puestos y las revisiones del SGC por la
dirección general. Posteriormente, la gestión de los recursos, sección seis, describe la forma en
que se realiza la gestión de los recursos necesarios para el equipamiento, instalaciones y
contratación del personal de la Empresa, siempre considerando la premisa de enfoque a la
satisfacción de los requerimientos del cliente; se describe las instalaciones con que se cuenta:
edificio, personal, equipo, y como se asegura el ambiente de trabajo adecuado para la
realización del servicio; la sección siete, realización del producto, hace mención de los
diversos procedimientos, instrucciones de operación y registros con los que se cuenta para la
planificación y control de la realización del servicio, la forma en que se asegura el
cumplimiento de los requisitos del servicio, mecanismos para realizar modificaciones al
contrato y la comunicación con el cliente, la mecánica para la realización del proceso de
compras, el proceso que se sigue para la producción y prestación del servicio, así como su
control desde la etapa de solicitud de recepción de las solicitudes de servicio por parte del
cliente hasta la disposición final de los residuos peligrosos; y por último, la sección ocho,
medición análisis y mejora, hace referencia a la documentación y la manera en que se da
seguimiento y medición a la satisfacción del cliente, como se lleva a cabo la realización de las
auditorías, el seguimiento y medición de los procesos y del servicio, el manejo y control del
producto no conforme, el análisis de los datos de los resultados obtenidos en el sistema, el
mejoramiento continuo del SGC así como las acciones preventivas y correctivas establecidas.
Es importante mencionar que por cuestiones de privacidad en la organización, sólo se mostrará
el documento que conforma el manual de calidad sin hacer referencia o mostrar los
documentos relacionados, ya que éstos son controlados, por lo que no pueden ser publicados o
manipulados por personas u organizaciones ajenas a la empresa.
43
El procedimiento para la elaboración de los procedimientos (Anexo 16), es una guía que se
realizó con la finalidad de crear un documento generalizado mediante el cual se describan
aquellas especificaciones que deben cumplir todos los documentos que estén implicados en
todos los procedimientos y actividades involucradas en la realización del servicio y en la
documentación del sistema de gestión de calidad, siendo este una de las pautas para que,
posteriormente a partir de dichas especificaciones, se elabore el manual de procedimientos
generales y la documentación necesaria restante. Posteriormente, una vez elaborado el
documento madre para la elaboración de procedimientos, se realizó un procedimiento tipo con
la finalidad de mostrar de manera ejemplar, como es un procedimiento en forma y en
contenido ya documentado en el sistema de gestión, por lo que el aquí presentado será
tentativamente la imagen definitiva de estos documentos, a excepción de los cambios a los que
sean sujetos por parte de la dirección general una vez iniciadas las acciones del desarrollo del
sistema. El procedimiento tipo documentado fue el de control de producto no conforme
(Anexo 17), el cual se elaboró mediante la utilización del procedimiento anteriormente
descrito.
44
V. DISCUSIÓN
En los resultados obtenidos mediante el diagnóstico se observa que existe una carencia
de elementos necesarios para el buen funcionamiento de la empresa; sin embargo, en general,
se refleja un potencial de oportunidades que podrían ser la pauta para emprender acciones de
mejora en la organización las cuales serán la base para la implementación del SGC. En el caso
específico de la evaluación preliminar sobre la situación actual de la empresa, se muestra la
necesidad de establecer estrategias de calidad que optimicen el trabajo en las áreas, así como
el uso de bitácoras y registros que garanticen el uso adecuado y confiable del equipo y
unidades de transporte. Por otra parte, aunque el personal realiza su trabajo de manera segura,
es preocupante el hecho de que no estén debidamente capacitados, por lo que es necesario
establecer el plan anual de capacitación, ya que no basta con la capacitación inicial que se les
proporciona al ser contratados; además es importante informar a las demás áreas involucradas
en el servicio sobre las actualizaciones de las normas relacionadas con el mismo.
Se destaca en los resultados que no existe documentación referente al SGC, el personal
tampoco tiene conocimiento sobre la responsabilidad que tiene en cada uno de los procesos
que afectan la calidad del servicio, esto indica falta de comunicación entre áreas, lo cual es un
aspecto negativo que debe mejorarse en aquellas organizaciones que intentan implementar
sistemas de gestión de calidad; otro aspecto a considerar, es que no se ha definido un enfoque
basado en el cliente, debido a que no se realizan encuestas o entrevistas de manera periódica,
por lo que no se está midiendo la satisfacción del mismo, lo cual se considera un “foco rojo”
ya que se desconoce la conformidad del cliente con el servicio recibido; además es importante
mencionar, que la mayoría del personal de la organización ignora los conceptos básicos de
calidad que fundamentan a un sistema de gestión, situación que impactará de manera directa
en la implementación del mismo.
Con el análisis FODA realizado, los elementos evaluados fueron analizados según su nivel de
impacto e interrelación, constituyendo de esta manera una base para establecer las estrategias
de solución y desarrollo empresarial, destacándose con el uso de esta herramienta de
planeación estratégica la necesidad de proponer e implementar un SGC. Por otra parte, con la
45
aplicación del checklist, se detectaron las deficiencias de la organización en base a los
requisitos de la norma ISO 9001:2000. En todos los puntos evaluados desde el cuatro hasta el
ocho, se mostraron carencias de información y documentación, debido a que no existe ningún
procedimiento documentado, no hay aún un compromiso formal de la dirección, no existe
comunicación entre los niveles de la empresa, no se lleva una adecuada gestión de recursos, la
planificación del servicio es deficiente, así como los procesos involucrados (compras,
proveedores, control de dispositivos, entre otros) y mucho menos se han implementado
acciones preventivas o correctivas. Al no contar con el sistema, aún no se llevan a cabo
auditorías internas en los procesos de la organización, no existe control del producto no
conforme y medición de la satisfacción del cliente; en este sentido, es importante mencionar
que, todas estas deficiencias y las anteriores se ven reflejadas directamente en los procesos que
afectan el servicio, lo que origina las demoras en la recolección de los RPBI; esta situación
ocurre debido a que es una organización pequeña, que se encuentra en etapa temprana de
maduración; lo que indica que la implementación del sistema será un reto, ya que habrá mucho
trabajo por realizar y la disposición y motivación del personal juegan un papel importante para
lograrlo.
Con lo mencionado y descrito anteriormente, se obtuvieron los argumentos suficientes para
respaldar la hipótesis planteada y con ello realizar la propuesta del SGC, la cual únicamente se
describió como un proyecto de desarrollo de la documentación mínima requerida para
establecer un sistema, es decir, el manual de calidad, el procedimiento para la elaboración de
procedimientos y el procedimiento tipo, convirtiéndose en la base para la implementación en
forma del SGC.
Finalmente, se concluye que esta información permitió la estandarización de los
procedimientos, mejorando la organización, coordinación y desempeño del servicio,
evidenciando sus capacidades productivas y potenciales, brindando confianza y garantía en el
control de los procesos, y con ello, lograr reducir el número de quejas por demoras en el
servicio de recolección de RPBI cumpliendo así, con las expectativas de los clientes.
46
Se debe considerar que, para la implementación del SGC, debe existir un fuerte compromiso
de la alta dirección quien toma decisiones y gestiona los recursos necesarios; en este sentido,
es factible decir que, el SGC no le asegurará a Ecoentorno SA de CV que su servicio será de
calidad, si no existe un compromiso real de toda la organización por aplicar y cumplir cada
uno de los programas establecidos para tal fin, de la misma manera se debe destacar que,
cuando se desea implementar un SGC se debe tener un gran conocimiento no tan sólo de los
beneficios, sino de los costos que esto también representa para mejorar las carencias
existentes. También es importante mencionar que esta propuesta del SGC, proporciona un
marco de trabajo que permitirá posteriormente a Ecoentorno SA de CV mantener e
incrementar la satisfacción de sus usuarios centrándose en las necesidades y expectativas de
los mismos respecto de los servicios existentes en búsqueda de la mejora continua.
47
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LISTA DE ANEXOS
Anexo 1: Figura 1. Evolución del concepto de calidad.
Anexo 2: Tabla 1. Descripción de la familia de normas ISO.
Anexo 3: Tabla 2. Principios de la gestión de calidad.
Anexo 4: Figura 2. Pirámide documental.
Anexo 5: Encuesta de evaluación diagnóstica para la dirección general.
Anexo 6: Encuesta de evaluación diagnóstica para el área administrativa.
Anexo 7: Encuesta de evaluación diagnóstica para el área operativa.
Anexo 8: Tabla 3. Análisis FODA.
Anexo 9: Tabla 4. Estrategias resultantes del análisis FODA.
Anexo 10: Checklist basado en los requisitos ISO 9001:2000.
Anexo 10-A: Cláusula cuatro, sistema de gestión de calidad.
Anexo 10-B: Cláusula cinco, responsabilidad de la dirección.
Anexo 10-C: Cláusula seis, gestión de recursos.
Anexo 10-D: Cláusula siete, realización del servicio.
Anexo 10-E: Cláusula ocho, medición, análisis y mejora.
Anexo 11: Figura 3. Diagrama causa y efecto basado en las deficiencias de los requerimientos
de la norma ISO 9001:2000.
Anexo 12: Figura 4 y 5. Gráfico de frecuencias, infraestructura y equipo.
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Anexo 13: Figura 6 y 7. Gráficos de frecuencias, competencia del personal.
Anexo 14: Figura 8 y 9. Gráfico de frecuencias, organización, ambiente de trabajo, gestión de
calidad.
Anexo 15: Manual de calidad.
Anexo 16: Procedimiento para la elaboración de procedimientos.
Anexo 17: Procedimiento tipo.