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UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ Departamento de Economia, Contabilidade,
Administração e Secretariado
José Eugênio Miné Vanzella SISTEMA DE INFORMAÇÃO NO JUST-IN-TIME – ESTUDO
DE CASO
Monografia apresentada ao
Departamento de Economia,
Contabilidade, Administração e
Secretariado da Universidade de
Taubaté, como parte dos requisitos para
aprovação no Curso de MBA em
Gerência de Produção e Tecnologia.
Orientador Prof Dr José Luis Gomes da
Silva.
Taubaté - SP
2003
Vanzella, José Eugênio Miné Sistema de Informação JIT – Estudo de caso UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ , TAUBATÉ , SP Data:_____________________ Resultado: ___________________ Comissão Julgadora Prof. Dr.__________________________ Assinatura________________________ Prof. Dr.__________________________ Assinatura________________________ Prof. Dr.__________________________ Assinatura________________________
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Dedico este trabalho a minha amada esposa, Mara Elisabete e meus filhos Maria Natalia e José Guilherme. Aos meus grandes amigos, Antonio Carlos Rubino e José Marcos Paluello, que estiveram ao meu lado em momentos difíceis de minha vida.
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AGRADECIMENTO Ao Prof. Dr. Jose Luis Gomes da Silva, pelo apoio, orientação e incentivo dados
ao nosso trabalho. Aos Professores da escola que com dedicação e profissionalismo nos auxiliaram e orientaram em mais esta etapa de formação de nossa vida. A secretaria Alda que sempre nos acolheu durante o curso.
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Vanzella, José Eugênio Miné, Sistema de Informação no Just in Time – Estudo de caso: 2003, 57 p. Monografía de Especialização, Produção e Tecnología – Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado- ECASE, Universidade de Taubaté, Taubaté. RESUMO
Na década de 70 o Japão iniciou com a Toyota um sistema de produção inovador,
chamado sistema Toyota de Produção, este sistema reduziu os estoques em
processo e através de cartões, chamados kamban, passou a fazer o
gerenciamento do sistema produtivo.
O objetivo deste trabalho é mostrar como as informações através de cartões
(Kambans), emitidas no ponto inicial das linhas de montagem, definem os
produtos a serem montados , sua seqüência, seus componentes principais e como
a informação é uma das ferramentas mais importantes na redução de custos . Os
dados, foram coletados durante um determinado período de operação em
fornecimento Just In Time , no “piso de fabrica” em que as informações
transformam-se em produtos com prazo definido.
Os resultados obtidos mostram a importância da informação no decorrer dos
processos, e como esta agrega valor ao produto, possibilitando as reduções do
custo através da melhoria do sistema informativo.
Palavras chaves: informação, cartões kamban, seqüência, redução de custos
VANZELLA, José Eugênio Miné. Just in Time Information System – Case
Study. 2003. 57 p. Monograph (MBA at Production Management and Technology)
4
– Department of Economics, Accountancy, Administration and Secretarial,
University of Taubaté - SP
ABSTRACT
In the year’s 70, Japan began to use a new production system, called Toyota
production System, this system reduce the working process though cards, called
“Kamban”, that card starting to do the managements of productive system.
The objective of this work is to show how the pieces of information through kamban
cards, starting at the assembly line, they can define the products which will be
assembled, their sequence, their main components, as well as the importance of
information for the cost reduction. The collection of data were obtained during a
determined period of supply operation called Just in time in the production site
where the pieces of information turn into products with defined deadline.
The results of this work show the importance of the information and how it
aggregates the value of the product, becoming possible the cost reductions
through the improvement of informative system.
Key words : information, kamban cards and their sequence, cost reductions.
Glossário
€ - Euro
JIT – Just in Time – em tempo certo
5
PPM- partes por milhão.
ISSO – Organisação de Normas Internacionais.
TS 16946 – Instrução técnica nº 16949.
TPM - Manutenção produtiva total.
MIX – variedade de modelos de produtos manufaturados em uma mesma linha de
produção.
RH – Recursos Humanos.
MBV - Definição de oferta de produtos. (engenharia de produto , marketing
&vendas, Logística).
TS - Informações técnicas do produto.
DISP - Liberação de disposição do componente.
STERO - Sistema para eventos e prazos.
TGN - Sistema de logística BOM.
BOM - Lista de peças.
FAKON - Sistema de tabelas de cores das peças.
BES I - Cálculo de necessidades de componentes.
FAVAS – Recebimento e confirmação de pedidos de veículos.
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MPL-MO - Previsão de vendas por grupo de modelo e país nível mensal.
PROPLAS - Programa de produção base logística.
MPL – PO – Comparativo de demanda com o programa de produção.
MPL-E - Planejamento a nível semanal executado.
MPL-WO – Planejamento semanal de venda.
PRISMA - Prognóstico de descrição de componentes de veículos
BKM - Controle das capacidades externas e internas, incluindo fornecedores.
INFAS – Sistema de programação diário com as correções previstas.
BESI – Sistema com o arquivo de peças por veículo.
RELEASE – Planejamento de peças enviados ao fornecedor.
SONATA – Sistema de ajuste da produção diário que considera a produção real.
RPMA – Programa de ajuste da produção diária.
CPV - Controle de produção de veículos.
PLUMA – Sistema de controle de materiais.
RG – Sistema de contabilidade e finanças.
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SIMPRO – Sistema integrado de produção.
ATLAS – Sistema de controle de veículos acabados e de distribuição.
NSEGPROG - Número de seqüência de programa.
Back-up – Equipamentos que ficam em estado operacionais porém entraram em
uso somente se o equipamento original tiver sua operação interrompida.
Hardware – Parte física do sistema informático.
PABX – Central telefônica.
FAX – mensagem em papel, foto-copiada enviada via telefone.
E-mails – Correio Eletrônico.
OPRE – Ordem de produção - Cartão Kamban.
Job Stopper – Conjunto ou peça que ao faltar para a montagem impede a
seqüência e paralisa a linha de montagem.
SUMÁRIO Resumo ..............................................................................................................................3
Abstract..............................................................................................................................4
Glossário............................................................................................................................5
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Lista de Figura...................................................................................................................9
Lista de gráficos................................................................................................................9
Lista de Tabelas ..............................................................................................................10
1 – Introdução..................................................................................................................11
2 – Objetivo do Trabalho.................................................................................................12
3 – Panorama Automobilístico Global...........................................................................13 3.1 - A Indústria Automobilística no Brasil........................................................................14
3.2 - A Indústria de Auto peças .........................................................................................16
3.3 - Sistema Toyota de produção ....................................................................................17
3.3.1 - Filosofia de operação do sistema JIT- Kamban.....................................................18
3.3.2- Requisitos do sistema JIT-Kamban ........................................................................19
3.3.3- Técnicas de planejamento para o sistema JIT-Kamban .........................................20
3.4 - Sistemas de qualidade..............................................................................................22
3.5 - Sistemas de apoio Logístico .....................................................................................24
3.6 - Sistemas de Manutenção..........................................................................................26
3.7 - Faturamento..............................................................................................................28
3.8 - Treinamento e RH.....................................................................................................30
3.9 - A tecnologia de Informação. .....................................................................................32
4 – Estudo de Caso: Sistema de informação no Just in Time ....................................33 4.1 - Descrição ..................................................................................................................33
4.2 –Volumes de veículos mês .........................................................................................34
4.3 –Falhas de informações ..............................................................................................40
4.3.1 - Fluxo de informação...............................................................................................44
4.4–Ações de contingência planejadas ............................................................................54
4.4.1 – Manutenção...........................................................................................................56
4.4.2 – Tecnologia de Informação.....................................................................................59
4.4.3 – Responsabilidades por interrupção de fornecimento ............................................59
5 - Conclusões.................................................................................................................61
Referências Bibliográficas ............................................................................................63
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LISTA DE FIGURAS Figura 3.1:Melhoria do processo Sistema Toyota.................................................22
Figura 4.1Linha de montagem ...............................................................................39
Figura 4.2: comparativo entre fornecedores de módulos ......................................40
Figura 4.3: esquema de transferência de dados cliente fornecedor......................41
Figura 4.4:Fluxo de informações para o BOM ( Bill of Materials) .........................47
Figura 4.5: Planejamento de vendas- MRP longo prazo.......................................49
Figura 4.6: Programação e controle da produção (Semanal / diário)...................49
Figura 4.7: Objetivos e metas da manutenção.....................................................58
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LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 4.1: Gráfico de informações recebidas...................................................47
Gráfico 4.2: Gráfico de informações de Kits faltantes.........................................47
Gráfico 4.3: Gráfico de informações faltante falhas de conjuntos......................48
Gráfico 4.4: Gráfico de veículos retrabalhados no cliente devido a
montagem de conjuntos errados........................................................................49
Gráfico 4.5: disponibilidade de produção............................................................58
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LISTA DE TABELAS
Tabela 4.1: comparativo entre as fazes de implantação de níveis
de informação. ................................................................................................31
Tabela 4.2: comparativo de Redução..............................................................33
Tabela: 4.3: Tabela de informações recebidas................................................38
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1. Introdução
No mundo globalizado, cada vez, mais os laços comerciais entre os
países são mais estreitos e interdependentes. Como conseqüência, torna-se
fácil a aquisição de produtos e serviços vindos de outros países. Naturalmente
o comércio exige dois sentidos de troca, esta abertura obriga a sistemas de
produção mais eficientes e eficazes com níveis de tecnologia, produtividade,
qualidade e redução de custos cada vez mais elevados. Um dos fundamentos
para atingir todos estes fatores é a informação.
Na década de 70, surge, no Japão, o Sistema Toyota de Produção.
Este sistema tinha como pilar o combate as seis tipos de perdas:
• Perdas de produção - Quebra de equipamentos.
Baixa velocidade de Produção.
• Perdas de qualidade - Defeitos de qualidade.
Reclamações de clientes.
• Perdas de Custos - Custos elevados.
• Perdas de Suprimentos - Atraso na entrega.
Estoque excessivo.
• Perdas de Saúde - Acidentes.
Poluição de recursos naturais.
• Perdas de Mão-de-Obra - Poucas sugestões de
melhoria.
Combatendo estes seis tipos de perdas, o Sistema Toyota de Produção
tem como objetivos:
• Baixo custo.
• Alta qualidade.
• Entrega na quantidade e no tempo certo.
Surgiu então a expressão Just in Time que significa tempo certo.
Esse trabalho é um estudo de um caso da aplicação do sistema “Just-
In-Time”, em que o fluxo de informações unitário que de vem do cliente chega
15
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ao fornecedor a cada 72 segundos, e com prazo de entrega após informação
enviada por volta de 114 minutos.
O caminho percorrido pelas informações é complexo, nascendo na
área de estudo de mercado, passando por vários departamentos e canais de
comunicação até seu ponto de uso no fornecedor. Neste estudo será abordada
uma das possibilidades em uso no Brasil.
2 – Objetivo do Trabalho.
Analisar como se processa um fluxo de informações entre empresas
e sua conseqüência, no custo do sistema produtivo, na procura em
agregar valor ao produto.
A importância da informação, é considerada como um dos pontos
fundamentais para o êxito nos Sistemas Produtivos, Neste trabalho,
serão mostradas algumas das conseqüências quando a informação
assume papel secundário.
16
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3 – Panorama Automobilístico Global.
As Sedes das Corporações Automotivas encontram-se localizadas no
hemisfério Norte do planeta. Nestas sedes são gerados os planos da indústria
que é uma das responsáveis se não a mais responsável pela maior mudança
do estilo de vida humano (A máquina que mudou o mundo), através dela, em
um século, o homem experimentou um ganho sem precedente no seu padrão
de vida. Atualmente, esta poderosa indústria passa por situações de
nivelamento de produção, ou seja, a sua expansão tem diminuído e mesmo
seus investimentos e avanços tecnológicos não conseguem alavancar grandes
expansões.
Para tentar manter seus ganhos, estas corporações buscam reduzir
seus custos ao máximo, aproveitando sinergias entre si ou entre suas filiais,
promovendo o comércio entre suas diversas bases produtivas, centralizando
seus centros de desenvolvimento e pesquisas em bases por regiões no globo,
criando produtos diversos sobre plataformas básicas flexíveis.
O mercado, embora global, está dividido em três grandes áreas
consumidoras e produtoras: o mercado Americano, que hoje é o maior
consumidor, seguido pelo mercado Europeu e finalmente o mercado Asiático.
O mercado Americano responde pelo maior volume do consumo e
produção de veículos automotores, com uma produção anual de
aproximadamente 15.000.000 de veículos, seguido pelo mercado Europeu,
com aproximadamente 10.500.000 e pelo mercado Asiático com
aproximadamente 9.000.000 veículos(dados estimados para 2003).
Cada um destes mercados tem suas características próprias, o
mercado Americano sendo o maior, de todos levando-se em conta o Canadá e
o México, produz carros de dimensões maiores quando comparados aos
Europeus e aos Asiáticos, veículos de transporte de carga , “todo terreno”, sem
esquecer as grandes Limosines para as grandes executivos e as Vans que
atendem ao conforto familiar nas viagens de férias, mesmo “esportivos” com
poderosos motores de mais de 5 litros, realmente um mercado completo.
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Os Europeus, por sua vez, têm uma grande tradição automobilística e
com suas fábricas espalhadas pelos demais continentes também possuem
veículos dos mais variados tipos, tais como os Land Rover, famosos por
enfrentarem condições extremamente adversas na África, Ásia e América, e
também os Bentley e Rolls Roys, os veículos considerados os mais
requintados do mundo como Ferraris, BMW, Mercedes, enfim, uma gama de
tipos de veículos extremamente vasta.
A indústria Asiática, também possui grande variedade de modelos,
muitos deles voltados ao transporte de cargas leves, com os KIA, Ásia Motors,
não pode ser esquecido a Toyota, com toda sua gama de produtos, foi a
segunda montadora de automóveis do planeta, e está localizada no Japão.
Ainda existe a Nissan, a Mazda entre outras importantes empresas.
Ainda fazem parte desta poderosa indústria, os veículos de carga leves
e pesados, transportam mais de 45 toneladas, os grandes Mack americanos,
Mercedes, Volvo, Scania, e ainda os veículos militares.
3.1 – A Indústria Automobilística no Brasil.
Em uma entrevista publicada pela Agência AutoData de Notícias , na
sua edição n.º 664, de 12 de maio, com o senhor Volker Barth, hoje, presidente
da Delphi Automotive Systems, para a Europa, Oriente Médio e África, após
anos de trabalho no Brasil, primeiro como diretor de compras da General
Motors e, depois, como presidente da própria Delphi para a América do Sul,
destacam os custos de produção, no Brasil e em vários países do mundo.
Na Espanha, o custo total de 1 hora/homem, na manufatura, já chegou
a € 15. A Alemanha, com € 25, e Franca, com € 24, possuem os custos mais
caros, mas, com um padrão de qualidade e produtividade bastante mais
elevados, e igualmente à amplidão de mercados a que servem.
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Também foram comentados, na entrevista, os custos para produzir na Hungria,
Polônia e República Checa, entre € 5 a € 7 a hora/homem, no México é quase
€5, na Romênia € 3, na China € 1,80, na Rússia € 1.
No Brasil, que ultrapassou em 1997, a barreira dos 2 milhões de
unidades fabricadas e, desde então, colhe resultados frustrantes. Este custo de
produção é de pouco menos de € 4.
O mercado brasileiro, é instável e inconsistente demais para a capacidade
instalada na região. Para garantir exportações, é necessário um processo
permanente de otimizações e redução de custo, bem como de aumento da
qualidade. O senhor Volker Barth lembra, porém, que temos algumas
vantagens a aproveitar.
A Indústria brasileira, já sinalizou às matrizes, que essa condição de
plataformas mundiais, deve mudar um pouco. Quem pensa em expansão
mundial, tem boa base de engenharia no Brasil. É a oportunidade para criar
plataformas comuns para os países emergentes, como as do Chevrolet Celta,
do Volkswagen Tupi. E do novo Ford Fiesta, cujo derivado, EcoSport, tem
grandes possibilidades na Europa e Ásia. O Brasil, enfim, pode beneficiar-se
com o desenvolvimento de processos e de tecnologia de produto.
O Brasil, tem volume muito interessante de exportações, mas não pode
ser esquecido que os demais países emergentes, têm também mercados
ávidos e custos mais baixos de produção, além de novas fábricas, querem a
localização de produtos compatíveis com seus mercados.
Estes países, não querem ser eternos importadores, como no passado,
portando, o Brasil não pode depender só da exportação desses veículos. A
oportunidade do Brasil, é estar à frente do desenvolvimento desses novos
produtos e de plataformas para o mercado Brasileiro e para o mercado dos
demais países.
Segundo o senhor Volker Barth, ele avalia que temos, ainda, uma
janela aberta de cinco a sete anos para armar nosso próprio mercado, base
para aquele desenvolvimento primário de novos produtos. Pois, afinal, todos os
emergentes têm os seus próprios mercados, mas, temos condições de, com
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volume adequado, exportar até 35% de nossa produção, se o processo de
desenvolvimento for dinâmico.
O fator determinante para isso, é a qualidade do lucro das companhias
do setor automotivo instaladas no Brasil. Mais uma prova de que o Brasil, é um
dos mais importantes centro de desenvolvimento, esta nos últimos
investimentos da FIAT Auto, com cerca de R$400.000,00, transformando Betim
no centro de desenvolvimento para toda a América Latina, e também de apoio
a Europa.
3.2 - A Indústria de Auto peças
A Indústria de auto peças brasileira, encontra-se hoje, com uma taxa de
ocupação da ordem de 60%, esta ociosidade, reflete o mercado como um todo,
onde esperava-se um nível de 2.5 a 3.0 milhões de unidades comercializadas
por ano. A expectativa para o ano de 2003 é cerca de 1.6 a 1.8 milhões de
unidades segundo fontes especializadas.
Muitas das auto peças, buscam na exportação, a compensação pelos
investimentos realizados, necessários, para atender à demanda planejada
entre 2,5 a 3,0 milhões de unidades, mas em geral, o que ocorre é o corte de
custos, na tentativa de equilibrar a receita reduzida com o gastos, pois o
mercado internacional, também não está absolvendo o excedente de produção.
As margens das auto peças, também estão bastante reduzidas, pois a indústria
de veículos também vê, no mercado externo, oportunidade para realizar bons
negócios, porém para ter êxito é necessário mais uma vez a redução de
custos, que obrigatoriamente passa pela redução dos insumos, ou seja, o custo
dos componentes.
Com um cenário global, bastante competitivo, onde, sem exceção todos
procuram reduzir suas despesas na tentativa de equilibrar suas contas, e ainda
atender à demanda de lucros dos acionistas, lembrando ainda que a grande
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maioria das indústrias de auto peças brasileira, foi vendida a grupos mundiais,
para atender à demanda por desenvolvimento e contratos globais de
fornecimento, houve então uma nova “onda” de avanço tecnológico no Brasil,
com o intercâmbio de engenheiros e técnicos dos países sedes.
Outro fator que desafia a Indústria Brasileira, é a qualidade da mão-de-obra
direta. Infelizmente após diversos anos de parcos investimentos em educação,
a mão-de-obra, no Brasil, possui pouca formação acadêmica,
conseqüentemente, em desvantagem, se compararmos com concorrentes
diretos nos demais países emergentes. Entretanto, destaca-se uma grande
flexibilidade e criatividade nos Brasileiros, porém a necessidade do uso
intensivo da tecnologia nos processos de hoje, necessita de formação
acadêmica para a obtenção dos melhores resultados. Este fator obriga, as
auto peças no Brasil, a um custo adicional em treinamentos. 3.3 – Sistema Toyota de produção Com a evolução dos sistemas produtivos, após a segunda grande guerra, nas
décadas de 50 e 60, com a economia da Europa recuperada, o Japão ingressa
no mercado econômico fortemente. Entretanto, com recursos próprios, muito
limitados, o Japão é forçado a importar praticamente toda a matéria-prima que
consome, o que eleva seus custos e reduz sua competitividade. Na busca pela
redução de custos e otimização de recursos, surge um novo conceito em
manufatura.
Até então, julgava-se que os estoques em grandes quantidades eram garantia
de pronto fornecimento e, portanto, de satisfação do cliente, entretanto, muitas
vezes, o que estava produzido, não era o que o cliente desejava, criavam-se
portanto, grandes estoques obsoletos que oneravam as empresas, também
quando havia alguma quebra de qualidade, era necessário rever grandes
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estoques, e muitas vezes, geram índices de retrabalho ou mesmo sucatas
enormes.
Para solucionar ou minimizar grande parte destes problemas, surgiu, no Japão,
na década de 70, o Sistema Toyota de Produção, baseado no Kamban e JIT
este sistema modifica o conceito do sistema de manufatura que era
“empurrado”, ou seja produzir o máximo possível e vender, para um sistema,
“puxado’’ , ou seja, vender o máximo possível e produzir o que foi vendido,
fazendo o que o cliente quer e compra.
O sistema JIT e Kamban é uma evolução do sistema produtivo, que reduz os
estoques em produção e obriga as empresas a trabalharem com um novo grau
de eficiência e eficácia . Começou então uma nova forma de produção, quase
inadmissível para época que era fazer um produto por vez em cada estágio de
sua produção, assim o estoque intermediário tenderia a zero, a operação
anterior somente seria realizada se a posterior já estivesse concluída e abrisse
espaço para uma nova peça. 3.3.1- Filosofia de operação do JIT / Kamban
• Eliminar desperdícios , definindo como atividades que não agregam
valor:
1. Super produção, produzir mais do que é imediatamente
necessário para o próximo processo de produção .
2. Tempo de espera, diferença entre os tempos de produção das
operações devem ser eliminados, aumentando a eficiência da
máquina e operador para diminuir o intervalo de tempo
3. Transporte, movimentação de materiais dentro da fábrica,
podendo tornar-se padrão o movimento duplo ou triplo no
estoque, tais movimentações devem ser eliminadas.
22
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4. Processos inadequados, muitas vezes, em função de projetos
ruins de componentes, devem ser combatidos através de
implementação de melhorias contínuas.
5. Estoques, tornam-se alvos constantes de eliminação após análise
de suas causas, pois estes, na maioria das vezes, são criados
para encobrir os efeitos de alguma possível falha.
6. Movimentação, esta deve ser simplificada através do
aprimoramento de fluxos e dispositivos de visualização.
7. Produtos defeituosos, índices como refugo de produtos
demonstram custo elevado e torna-se necessária a ação imediata
para resolução do problema.
• Envolvimento de todos através de diretrizes focadas na aplicação dos
funcionários e processos. Nesta cultura organizacional adequada,
muitas vezes, vista como qualidade total, porque busca a resolução
de problemas por equipes, o enriquecimento de cargos através da
inclusão de manutenção e tarefas de set-up na atividades dos
operadores, rotatividade de cargos e operários multidisciplinares.
• Aprimoramento contínuo, espessos como ideais “atender à demanda no
momento exato com qualidade perfeita sem desperdício”, com o JIT
(Just in Time) é possível aproximar-se deste ideal através do
aumento do desempenho e incremento de melhorias que
proporcionem outras ações positivas.
3.3.2 Requisitos do sistema JIT ( Just In Time)
• Alto nível de qualidade para evitar distúrbios na produção devido à
ocorrência de falhas que podem reduzir o fluxo de materiais,
confiabilidade interna de fornecimento , além de gerar estoques caso
as falhas reduzam a taxa de produção.
• Alta velocidade de fluxo de materiais, essencialmente para atender à
demanda dos clientes diretamente ligados à produção, ao invés de
estoques.
23
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• Alta flexibilidade especialmente para produzir pequenos lotes,
atingindo fluxo rápido e tempos de obtenção curtos , sendo muito
importante para adaptar-se à variedade do volume de produção.
3.3.3 Técnicas de planejamento para o sistema JIT(Just in Time)
• Controle Kamban “cartão ou sinal”, método de operacionalizar o sistema
de planejamento e controle puxado, transferindo o material de um
estágio para outro através das operações. Tipos de Kamban podem ser
equipamentos de transporte para retirada de material, cartões de
produção para iniciar operações de consumo de estoque, lotes pré-
definidos no fornecedor para iniciar o suprimento de materiais e peças
para consumo do processo.
• Programação nivelada, objetivo de tornar constante o mix e o volume de
produção ao longo do tempo através de pequenos lotes econômicos de
produção, evitando dispersão nos recursos produtivos.
• Modelos mesclados seguem o princípio da produção nivelada porém
neste caso pode ser ampliada, em que se tem má diversidade de
produtos com diferentes quantidades e que se repetem ao fechamento
de cada ciclo de tempo.
• Sincronização, ajustar a saída de cada estágio do processo de
produção para garantir a mesma característica de fluxo,para cada um
dos componentes e produtos em que se classificam como :
a) alto fluxo – produção com freqüência semanal.
b) repetitivos – produção de forma regular com
intervalos de tempos acima de uma semana.
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25
25
c) eventuais – produção de forma irregular com
intervalos de tempo não previsíveis.
O objetivo é sincronizar os processos pelos quais
passam componentes e submontagens de tais produtos
de forma que eles pareçam estar seguindo um ritmo
que governa a movimentação de material.
O sistema Toyota de produção possui, na análise, dados obtidos através da
inspeção realizada pelos próprios operadores, denominado auto controle um
instrumento de melhoria contínua e realimentação do sistema (Figura 3.1).
Neste sistema, busca-se a melhoria do processo através de melhorias do
produto e melhorias da fabricação. As observações vêm de análise de dados
das inspeções, que podem ser, por julgamento, ou seja, está bom ou não está
bom, ou inspeção informativa, que consiste em saber por que o produto
apresentou falha, em que parte do processo, por que o processo falhou e quais
ações podem ser realizadas para que o processo não falhe e em conseqüência
o produto não apresente defeitos.
Como as observações ou controle são realizados pelos próprios operadores,
estes controles podem atingir até 100% da produção, e quando realizados por
amostragem, evitam que sejam produzidos grandes lotes de produtos
defeituosos,devido a alta freqüência das amostras.Os operadores, treinados,
avaliam tendências de produção e intervêm mesmo antes que exista o defeito,
por exemplo, em uma medida de usinagem em que o desgaste da ferramenta,
causará peças fora da tolerância e a tendência pode ser identificada e corrigida
antes que ocorra a falha.
Melhoria do Processo
Melhora do produto Melhorar a fabricação
entrega cliente
Alimentação de inf
informaçõesormaçõesde
l
Redução de estoque
l
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Inspeção por julgamento
Sistema de inspeção
Inspeção Informativa
Figura 3.1:Melhoria do processo Sistema Toyota Fonte : o autor 3.4 - Sistemas de qualidade Um dos fatores, que mais contribuiu para a melhora nos níveis de qualidade,
da indústria, no Brasil, nos últimos 10 anos, foi a abertura de mercado para
veículos importados. Foi possível então, a comparação entre os modelos
brasileiros, alguns com vinte anos ou mais e outros produzidos na Europa ,Ásia
e Estados Unidos, com conceitos atuais de tecnologia, materiais e
conseqüentemente com uma qualidade muito superior aos modelos produzidos
no Brasil.
O impacto, na área de auto peças, foi muito rápido, não era possível construir
produtos melhores com conceitos antigos. A falta de qualidade nas peças
brasileiras, refletia-se, infelizmente, também nos autos índices de refugos e
conseqüentemente, nos custos de produção, os estoques nas décadas de 70,
80 e início de 90 eram 20 a 30 vezes superior aos de hoje.
Para melhorar esta condição produtiva, foi criado o programa brasileiro de
qualidade, lançado no final da década de 80, mas, que realmente tomou força
na década de 90, com a aplicação das normas ISO 9000.
26
27
Para entender a importância da qualidade, no sistema produtivo atual, basta
tentar imaginar, um fornecimento J.I.T com índices de rejeição, da ordem de
5% ou 4%, em alguns casos até mais.Tais índices não permitem um
fornecimento seqüenciado, pois a cada 20 ou 25 produtos 1 seria perdido.
Nesta condição o produto disponível para a montagem, não poderia ser
utilizado, causando uma falha na seqüência de produção. Para ficar mais
especifico, equivale, por exemplo, a cada 20 veículos, um motor que seria
errado e portanto, com suportes, coxins e outras fixações, diferentes das
disponíveis na carroçaria, sendo portanto impraticável na produção seqüencial..
Hoje, no Brasil, são aplicados novos parâmetros para medir os índices de
problemas em peças e conjuntos como, por exemplo, os “PPM” para medir
nossos rejeitos e existem programas de qualidade como o “6 Sigmas”, em
empresas de ponta, onde é objetivo atingir, 3.6 erros em 1.000.000 de peças,
ou conjuntos produzidos, embora existam no Brasil, poucas indústrias de auto
peças que dediquem-se a este programa. Já não é tão raro, profissionais que
conhecem e desenvolvem o tema.
Este programa de qualidade, foi que preparou toda a base da indústria de auto
peças, para enfrentar a concorrência vinda dos veículos importados.
Neste estudo de caso, os fornecedores, estão classificados com fornecimento
garantido, o que significa que não há inspeção de recebimento mas, o mais
importante, não é a inexistência da inspeção, mas sim a quantidade de peças
boas disponíveis para uso. Segue-se, o sistema de avaliação de processo, que
atribui notas de risco aos fornecedores e dependendo destas notas o
fornecedor pode ser substituído.
A grande maioria dos fornecedores, é certificado nas normas ISO ou QS 9000,
da qualidade, ou 14000, que é a norma ambiental brasileira, ou ainda alguns na
TS 16949, que abrangem as exigências das grandes montadoras. Pelo fato
destes fornecedores deterem estes certificados, já demonstra, confiabilidade e
credibilidade na qualidade e fornecimento de peças.
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O mais importante, é a visão de que o cliente não está mais disposto a pagar
por ineficiência de processos e muito menos, por defeitos, ao contrário, o
consumidor brasileiro hoje está cada vez mais exigente e com mais opções a
disposição, cada venda de produto é disputada, nos pontos de venda, entre
todos os concorrentes, uma venda perdida não é mais recuperada.
Esta consciência, traz novamente a importância da qualidade da informação no
sistema JIT. A área da qualidade, já não tem fronteira definida, na empresa. No
conceito moderno, a qualidade, deve ser vendida e produzida por todos os
empregados da empresa, isso também significa, qualidade de informação,
deve-se ter a melhor informação, do mercado em que atuamos, o mais preciso
possível retorno da percepção de nossos cliente, sobre nossos produtos e
portanto buscar torná-lo fiel.
3.5 - Sistemas de apoio Logístico A logística tem muitas áreas de atuação, deste controle de estoque,
planejamento da produção, entrega de produto, que pode ser no ponto de uso
ou em algum “consolidador” ou seja, outra empresa de logística que reúne
vários produtos para um único cliente.
No estudo de caso em questão, o que se movimenta primeiro é a informação.
Embora esta informação venha, via eletrônica, a logística está presente nos
meios de obtenção desta, bem como, nos meios alternativos e planos de
contingência para suprir falhas.
A logística, também está presente na comunicação com os fornecedores,
sejam eles operantes em sistemas JIT, ou por estoques. As informações de
estoques devem estar corretas. Outro dado crucial é o controle de informações,
e sua eficácia. Uma empresa onde existem informações sem uso, perde em
eficácia e eficiência.
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A logística é estudada, em muitos casos, como um departamento dentro da
empresa, este departamento, muitas vezes, é o responsável pelo
abastecimento de componentes e pelo embarque das peças produzidas,
entretanto, se for observado atentamente, será visto, que todas as atividades,
em uma empresa moderna, possui sua logística própria, sua movimentação,
seu fluxo, que, ao ser seguido, tem a menor possibilidade de causar problemas
e perdas no sistema.
Neste estudo, será restringido á logística, as atividades desenvolvidas por
suprimentos. Pode-se então, partir do recebimento das informações de
quantidades de conjuntos a serem produzidos em um determinado tempo,
verificando-se, quais são os componentes e em que quantidade serão
necessários para produção. A partir dessas informações, acionam-se, os
fornecedores, que estão previamente disponibilizados, para realizarem as
entregas nas datas necessárias, e possibilitar à produção, a montagem dos
produtos finais. Após estas etapas, fazer a coleta e a entrega deste.
Por esta descrição resumida, nota-se que o processo é complexo, será
necessário o apoio de sistemas integrados de computadores para dar suporte e
precisão às informações, fazer cálculos e informar datas para entrega, também
serão necessários inventários, que alimentarão o sistema e informarão
correções de quantidades, e conseqüentemente gerarão planos de ações para
entregas rápidas, ou reduções de programas, postos nos fornecedores.
Com todos estes processos, o produto ainda não foi realizado e, portando,
disponibilizado para o cliente, É preciso saber onde entregar e de que maneira.
Neste estudo, a entrega é via rodoviária, transportado por caminhões e
carretas, dependendo do produto e quantidade a ser enviado.
3.6 - Sistemas de Manutenção
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Em um sistema de produção JIT, a importância de uma manutenção bem
estruturada é fundamental, os tempos de paradas devem ser os menores
possíveis.
Qualquer redução de tempo improdutivo e custo é bem vindo, mas, muitas
vezes, o departamento de manutenção é penalizado com o corte de verbas,
esta medida é, em geral, um equívoco. O que deve ser feito é um rigoroso
controle nos gastos, com indicadores precisos e que forneçam informações
gerenciais à empresa, de modo que os gastos com a manutenção tornem-se
investimentos e não custos.
É de muita importância e necessário, disponibilizar a planta o maior tempo
possível de produção. Isso implica uma manutenção otimizada que deverá
fazer intervenções planejadas, com investimentos eficazes e eficientes.
Para garantir a maior disponibilidade de máquina, existem diversas
ferramentas. O TPM é uma delas, que está sendo implantado no caso em
estudo,.
Esta ferramenta, trabalha para garantir que as intervenções da manutenção
ocorram de forma planejada. Cabe aqui colocar que, manutenção planejada,
significa que, se necessário, haverá interferências na planta, porém a perda no
tempo produtivo, terá conseqüências mínimas.
O TPM permite um diagnóstico mais preciso da máquina. Sua filosofia é o
acompanhamento da máquina, pelos operadores a todo momento. Dessa
forma, é possível perceber sinais de possíveis falhas, antes que ocorram as
quebras.
Portando, a interferência, não deve afetar a capacidade de ofertar produtos da
fábrica, ou seja, embora haja as intervenções, estas devem ser realizadas de
forma a não utilizar o tempo produtivo, e quando utilizar, não pode haver perda
de produção em relação aos pedidos.
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O TPM é largamente divulgado, nas empresas, muitas vezes, porém, o
programa é realizado sem os recursos necessários, reduzindo -se de tempo e
treinamento, tempo disponível para execução dos trabalhos, falta de
ferramentas e locais apropriados, acompanhamento da manutenção, da
informação disponibilizada para o TPM e para a Manutenção. Nestas
condições, a chance do programa fornecer resultados indesejáveis abaixo das
expectativas é grande.
Tratando-se de manutenção, o sistema TPM a ser utilizado pode ser uma
solução interna, que ofereça alguns recursos básicos permitindo avaliar o
desempenho dos equipamentos. Planejar as intervenções, controlar estoques,
evidenciar o tempo de vida das intervenções, ou seja, o intervalo entre elas,
fornecer os itens de reposição, das maquinas e equipamentos, e ter uma inter-
face com o sistema produtivo, são alguns objetivos do sistema de manutenção
e do TPM.
O sistema de manutenção, deve conter o cadastro de todos os itens
(componentes) que existem nas máquinas, equipamentos e dispositivos
utilizados na empresa. Este cadastro, deve ser realizado de forma a facilitar a
futura localização dos itens e podem estar subdivididos por grupos, por
exemplo grupo hidráulico, pneumático, elétrico, eletrônico, mecânico e outros.
Cada empresa tem sua forma de codificar os itens, mas o importante é que
estas informações sejam facilmente recuperadas quando necessário e sejam
precisas.
O sistema de manutenção, deve conter ainda, o cadastro de todos os
equipamentos, que podem ser agrupados por similaridades ex: parafusadeiras,
motores elétricos, prensas, conjuntos hidráulicos, e outros, ou podem ser
cadastrados por locais de utilização ex: determinada linha , célula de produção
ou outro critério que possibilite a rápida identificação destes.
O sistema de manutenção, também deve contemplar os fornecedores dos
equipamentos e seu tempo de obtenção, uma porca ou parafuso padrão que é
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um item de prateleira, terá uma tratativa muito diferente de um rolamento
especial, de procedência importada, que é fabricado somente por encomenda,
ou de um cilindro de laminação, que é feito com aço especial, com longo
processo de fabricação, ou ainda, uma asa de um avião, enfim o sistema de
manutenção deve informar em quanto tempo o componente solicitado, estará
disponível para ser empregado na correção do equipamento.
Também as informações, dos grupos de TPM,que são formados por
operadores na produção, devem ser classificadas e disponibilizadas para o
sistema de manutenção.
Como foi demonstrado, existem, importantes bancos de dados. Estes devem
estar interligados, possibilitando a padronização de elementos, entenda-se aqui
elementos informativos, que trará como benefício principal, a redução de
estoques de sobressalentes, a identificação e obtenção rápida de qualquer
material, evitando paralisações na produção, um correto planejamento de
intervenção, reduzindo o impacto na produção e utilizando o máximo possível a
vida do equipamento.
3.7 - Faturamento
Este item, a princípio parece simples, por tratar-se de faturar um produto com
um acordo comercial previamente existente, de fornecimento, que leva em
conta diversas informações para ser celebrado.
Uma suspensão de um veículo, é formada por diversas partes, molas,
amortecedores, eixo homocinético, munhão, disco de freio, ponta de eixo,
conjunto de freio , porcas, parafusos, coifas, batentes, proteções, tampas,
mangueiras flexíveis e outros componentes, com preços e modelos diversos .
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Cada tipo de veículo terá sua correspondente suspensão, caso seja um
utilitário tipo pick-up, perua, um sedan ou um modelo hatch, a suspensão de
cada um, terá algumas modificações específicas para cada veículo, por
exemplo, molas , amortecedores, discos e conjuntos de freios, eixos
homocinéticos, cada componente em função de determinada característica do
veiculo, tem um desempenho esperado, há ainda os opcionais, tais como
direção hidráulica, ar condicionado e freios ABS.
Todas estas variações, no mix de produção, impactam diretamente no preço
final do conjunto, conseqüentemente a informação disponibilizada para o
faturamento também será diferenciada por conjunto específico, esta virá de
uma estrutura da área de logística, que baseada na estrutura de engenharia,
disponibiliza os componentes de cada conjunto com seus respectivos custos,
ainda temos a considerar itens que chamamos de auxiliares, por exemplo,
lubrificantes, produtos protetivos (como óleos) ou itens descartáveis após
transporte.
Caso a planta esteja fora da planta da montadora, o transporte será realizado
em pequenos lotes, que, muitas vezes, estarão acondicionados em pequenos
veículos adequados ao tamanho da carga, em uma seqüência determinada
pelo seu cliente, que será capaz de atender a linha de montagem até que outro
ciclo se finalize.
O fluxo de informação para o faturamento, pode ter duas origens; a primeira
será na produção, ou seja, a produção receberá os pedidos individuais do
cliente, fará o processamento ( montagem ) e quando formar os lotes,
informará ao faturamento o que está contido neste lote padrão. A segunda
forma, é o cliente, ao mesmo tempo que envia as informações para serem
produzidas, também são enviadas para o faturamento, que automaticamente
processa a nota fiscal.
Observe-se que, não há processos totalmente perfeitos, portanto, temos que
considerar substituições de veículos, peças extras, alguns erros de leitura, ou
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mesmo falha no sistema de informação vindos do cliente, sendo assim, o
melhor é fechar a carga pela produção, disponibilizar para a logística e enviar
uma listagem ou resumo a ser faturado.
3.8 - Treinamento e RH
Apesar de toda tecnologia disponível, o fator humano é imprescindível para o
bom andamento dos sistemas, o processo produtivo, como um todo é bastante
longo e complexo e a informação que flui pelo sistema tem diversas
ramificações.
O sistema JIT, possui uma margem muito estreita para erro, pois possui
estoques bastante reduzidos, conseqüentemente, os operadores e demais
pessoas que trabalham neste sistema, encontram-se sempre com um ritmo de
atividade acelerado, em que o tempo de reação é reduzido se comparado a
processos produtivos que utilizam estoques reguladores, obrigando aos
operadores a tomarem decisões e agirem imediatamente.
Em conseqüência da habilidade exigida dos operadores, também os
treinamentos devem ser executados, de forma a ter um efetivo totalmente
treinado e apto a desempenhar seu papel no curto espaço de tempo disponível.
Neste estudo de caso, o tempo disponível entre o recebimento da informação e
a utilização do produto no ponto de uso pelo cliente é de 114 minutos.
A influência do Recursos Humanos, tem início na concepção da função a ser
exercida pelo colaborador, o perfil profissiográfico, deste, somado às
características da empresa, definirão o sucesso da contratação e,
posteriormente, em ultima análise, o próprio êxito da empresa como um todo.
Existem, atualmente, os mais diversos treinamentos para desenvolver
habilidades, que serão necessárias ao desempenho das mais diversas funções,
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que são exercidas em uma empresa, Entretanto, a educação acadêmica dos
indivíduos, deve ser levada em conta, pois será sempre um limitante no
desenvolvimento pleno da atividade,por outro lado não se pode ter excesso de
formação para evitar frustrações e conseqüentemente, problemas no
desempenho.
Em todas as empresas, o relacionamento humano é um fator que definirá
grande parte do desempenho dos colaboradores, assim sendo, o primeiro
colaborador do RH, está no primeiro nível de chefia da empresa. Ele será
sempre o responsável pelo cumprimento dos objetivos, regras e obtenção dos
resultados das empresas, e em um sistema de produção "Just In Time", é
muito importante a pronta resposta de todos os colaboradores da empresa em
qualquer situação.
O Recursos Humanos, é então, responsável por fornecer conhecimento ao
membros de liderança, mas também de obter, através de alguns indicadores de
controle, os sinais para saber como está a organização em termos de
satisfação, motivação, comprometimento e outros parâmetros.
Analisando em termos de informação, veremos que as pessoas devem estar
preparadas para interpretar dados e fornecer reais informações, que serão
utilizadas para tomadas de decisão a todo instante.
Também é o RH, o principal veículo de atualização das empresas, recebendo e
tratando as informações externas e internas, para sua interpretação e
divulgação na empresa.
3.9 - A Tecnologia de Informação
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Esta área, é sem dúvida, a que merecerá a maior atenção nos próximos anos
nas empresas, ela é a grande responsável, por tornar possível o fornecimento
de "produtos" seqüenciados, em espaço tão curto de tempo entre si.
Neste estudo de caso, as informações seguem via eletrônica a maior parte dos
percursos, até seu ponto de operação. A linha de montagem, também possui
dispositivos inteligentes que monitoram as operações, verificam os
componentes, interrompem o processo, caso exista algum equívoco e
alimentam o banco de dados, para gerenciamento da operação como um todo.
A informação, nasce na matriz da empresa, que faz o plano de produção,
alimentado pelas informações, vindas das áreas de vendas e marketing e
ainda, das concessionárias da marca, que estão recebendo as solicitações dos
clientes.
O sistema de informação, deve compreender toda a empresa , seus contatos
com os clientes, a compilação de dados internos da empresa, em número cada
vez maior, as avaliações de qualidade, desempenho dos fornecedores, em
prazo de entrega, níveis de qualidade, custo e preço, cadastros de
fornecedores de serviços como no sistema de manutenção, processamento de
informações de RH, tais como absenteísmo, acidentes, participações em
cursos, programas de melhoria ou outros, enfim, todos os processos realizados
dentro e fora da empresa.
4 – Estudo de Caso: Sistema de Informação Just-in Time
4.1 - Descrição
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A empresa analisada, neste caso, é uma das pioneiras no sistema de entrega
JIT seqüenciado, seus primeiros estudos foram realizados em 1994, com uma
base em informação, para os padrões da época, bastante avançada, com
objetivos audaciosos, porém viaveis.
Tratava-se de viabilizar a montagem de conjuntos de sistemas, em módulos e
fornecê-los a montadora.
Em um veículo, existem diversos sistemas, os quais são responsáveis por
funções determinadas a serem desempenhadas no veículo, por exemplo, o
sistema de freios, este é composto pelos quatro freios, discos, tambores,
tubulação, servo freio, cilindro mestre, cilindro de roda, pedal, cabo de
acionamento e alavanca de acionamento, outro exemplo, é o sistema
alimentação de combustível, composto pelo tanque, dutos, bomba, bicos
injetores e filtros, outro sistema e o de direção, de instrumentação e outros
mais.
Pode-se observar, que devido à abrangência dos sistemas, suas partes, ou
componentes, embora estejam em um único sistema, tem suas posições de
montagem ao longo da linha, muitas vezes distantes entre si, assim foi criado
um módulo para congregar vários sistemas em um conjunto, mas que seja
montado de uma só vez no veículo, por exemplo, o módulo do tanque de
combustível congrega mangueiras e tanque do sistema de alimentação, com
bóia e fios ou chicote do sistema de instrumentação do veículo, entretanto, sua
montagem é feita em um único local, recebendo o nome de "módulo do
tanque".
Neste estudo, a observação foi feita nos módulos de eixo e suspensão, que é
formado por conjuntos do sistema de freio (disco, cavalete de freio, freio
traseiro, duto de freio e flexível) sistema de direção (munhão e rolamentos) e
do sistema de suspensão (amortecedor, mola e batentes), trata-se de um
módulo bastante complexo, neste caso com aproximadamente 56 tipos de
produtos distintos, formados pelas diversas combinações de componentes, tais
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como discos de freio, amortecedores , molas, cavaletes de freio, munhão e
outros componentes, que, em função da carga do veículo ou do seu uso (por
ex:sport-utility, passeio ou utilitário).
Este produto, devido a sua complexidade, permite observar o fluxo de
informação e seus problemas, mas também permite verificar o quanto se
agrega valor quando a informação é bem utilizada e quanta economia ela
permite obter.
4.2 –Volumes de veículos mês
De janeiro de 1996 até a presente data os volumes mensais sofreram
variações, em função da economia brasileira, acompanhando os movimentos
de mercado interno e externo, refletindo também os problemas das crises
Asiáticas , crise Argentina, falta de energia no Brasil, atentado terrorista nas
torres de New York e também as expectativas das eleições de 2002 no Brasil.
Apesar de tantas oscilações nos cenários nacional e internacional, os volumes
diários e as variedades dos produtos permaneceram praticamente os mesmos,
nestes anos, o que permite uma análise dos dados no período que mostram a
grande mudança na operação fabril de 1996 até 2003, em função da
intensificação do uso da informação:
Também demonstra a necessidade crescente de novos dados e informações a
serem geradas, para permitir um controle mais preciso da operação e permitir
que ela continue viável, pois a crescente eliminação de estoques expõe riscos
que não existiam, uma vez que mesmo que a linha de produção do fornecedor
fosse paralisada, haveria sempre estoques reguladores, estoques de
segurança, permitindo que o fornecimento fosse mantido enquanto a anomalia
era reparada.
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A Tabela 4.1 mostra um quadro sinótico da evolução entre as diferentes etapas
do processo produtivo, em que se pode observar os efeitos da otimização das
informações através das reduções de estoques e área da fábrica, estando
implícita a crescente importância da informação, pois com a redução dos
estoques, aumentam-se consideravelmente os riscos de que as falhas do
processo tornem-se visíveis através de interrupção de fornecimento.
Tabela 4.1: comparativo entre as fases de implantação de níveis de informação.
área estoque área de estoque
estoque de acabado
área na empresa (m²)
estoque de
Fase estoque. no cliente (min)
área no cliente (m²)
acabado (m²) (m²) comp.
(h) (dias) 1(1995) 2160 1.500 12.500 30 9.500 24 1.500 2 2160 1.500 3.500 8 1.500 8,8 500 3 480 500 3.300 6 1.200 8,8 500 4(2003) 40 100 2.750 4 1.100 1,5 100 Fonte: Elaborada pelo autor. 1 ETAPA;: produção em Kamban informação via fax para a produção diária
com os lotes de produtos agrupados, e sendo enviados ao fornecedor três
vezes ao dia produção em lotes diários programação de sub-fornecedores
mensal através de release de entrega.
Estoque regulador de componentes de 30 dias, com aproximadamente 75% do
faturamento e estoque de segurança de produto acabado de aproximadamente
5% do faturamento em produto acabado.
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2 Etapa : produção em Kambam informação via fax trêz vezes ao dia para a
produção em lotes os sub-fornecedores programados mensalmente através de
release, ajustados semanalmente, com monitoramento de produção
diariamente, contempla redução de estoque de componentes com ganho do
capital de giro de aproximadamente 27% do capital inicial, e redução do
estoque de produtos acabados em 37% do inicial.
3 Etapa: produção em lotes com entrega seqüenciada em sub-lotes de 32
veículos. Cada, informação recebida, via sistema do cliente, o sistema de
informação do fornecedor processa a esta e dispara diretamente nas linhas de
montagem a cada 75 segundos com o modelo do veículo a ser montado. O
sistema do fornecedor faz, então, o programa mensal com o plano mestre de
produção para programação de sub fornecedores, monitoramento da produção
do cliente diária, com a revisão do plano mestre nos sub-fornecedores
semanalmente, obteve-se redução para aproximadamente 13% no estoque de
componentes e redução para 22% de estoque acabado no cliente.
4 Etapa: produção seqüenciada nas linhas de montagem do fornecedor,
enviada ao cliente em sub-lotes de 32 veículos , informação recebida
diretamente na linha de montagem a cada 75 segundos, plano de produção do
cliente sendo monitorado duas vezes ao dia, com envio aos sub-fornecedores
principais diariamente já com o consumo previsto dos itens e dos modelos a
serem produzidos. Obteve-se, então, redução para aproximadamente 66% no
de estoque de componentes, redução para 13.2% de estoque de produto
acabado e 12% de estoque no cliente.
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41
Comparando-se o início da operação com o estagio atual, (final etapas 1 e 4 ) as reduções foram: Tabela 4.2: comparativo de Redução
área de estoque acabado
estoque de acabado
área de estoque
área no empresa
estoque de área no cliente
Etapa estoque no cliente (min)
componentes (dias) (m²)
(m²) (h) (m²) (m²)
1 2160 1.500 12.500 30 9.500 8,8 1.500 4 40 100 3.300 4 1.100 1,5 100 % 5.400 1.500 378 750 863 586 1.500 Fonte: Elaborada pelo autor Pode-se observar na Tabela 4.2 a diferença de disponibilidade de
componentes, o que implica um programa de produção mais preciso e mais
exato, também os sub-fornecedores trabalharam com uma margem mais
estreita de informações e com prazos de entregas mais reduzidos. Nesta
condição a logística não pode falhar.
Com a redução do estoque acabado, o impacto principal de uma falha recai
sobre a confiabilidade do parque de máquinas, ou seja, na área de
Manutenção. Esta área tem que atingir um grau de excelência para não haver
falha ou quebra prolongada de máquina, caso contrário fatalmente haverá
interrupção de produção, tão pouco pode haver falha de logística nos
transportes, como, por exemplo, empilhadeiras ou caminhões e os
colaboradores deverão estar sempre motivados para produzir em ritmo
constante, portanto o RH que passa a ser desempenhado principalmente pelo
homem de chefia de fábrica é fundamental.
41
42
O ponto determinante de um fornecimento JIT é o tempo entre a obtenção da
informação de montagem e o ponto de montagem do conjunto na linha de
montagem.
A linha de montagem, por sua vez, está indexada em "Tactos", que equivale a
distancia percorrida em determinado tempo, este tempo deve ser suficiente
para a execução das operações de montagem, existem operações complexas
que necessitam de alguns tactos para serem realizadas, neste caso, para que
a operação seja concluída no tempo do tacto utiliza-se um número equivalente
de homens, assim, se dividirmos o número de tacto da operação pelo número
de homens teremos sempre uma constante.
Para exemplificar, na operação de montagem do revestimento teto, são
necessários cinco tactos, ou seja, 360 segundos, para manter a posição
relativa de montagem na linha serão necessários cinco homens ocupando os
cinco tactos, caso contrário com a linha rodando a cada carro, o posto
"desceria" quatro tactos, tornando impossível, em pouco tempo, a montagem
do teto.
A linha de montagem (Figura 4.1) possui um ponto sem retorno, que é o ponto
a partir do qual não é possível retirar o veículo da linha sem sua paralisação e
envolvendo grandes riscos de danos. Caso a informação esteja incorreta e os
componentes não estejam disponíveis para montagem deste veiculo, este
deverá seguir pela linha e ser montado com componente similar, porém,
incorreto ou paralisar a linha até que o componente correto esteja disponível
tacto 01 tacto 02 tacto 03 tacto 04 tacto 05 tacto 06 tacto 07 tacto08... .
Ponto sem retorno Leitura óptica
tacto 82 tacto83 tacto84 tacto87 tacto88 tacto89 tacto90 tacto"n"...
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Ponto de montagem Figura 4.1Linha de montagem Fonte :Elaborado pelo autor Neste estudo de caso, o ponto de uso está localizado a 114 minutos do ponto
sem retorno. No ponto sem retorno, faz-se a leitura do código de barras que
identifica o veículo, a partir da emissão da informação, o fornecedor inicia a
montagem dos conjuntos, que demora aproximadamente entre 17 a 20 minutos
dependendo do produto. São produzidos pequenos lotes de 32 módulos
correspondentes a 32 veículos para serem enviados ao cliente, portanto, são
necessários outros 40 minutos de tempo de montagem. Em seguida, cada
conjunto pronto é colocado no rack de transporte. Este após carregado e
embarcado no caminhão, que após receber a nota fiscal transporta os
conjuntos para o cliente em uma viagem de aproximadamente 20 minutos,
após recebimento no cliente, o rack é levado ao ponto de uso em
aproximadamente 15 minutos, são, portanto, aproximadamente 104 minutos,
com uma "folga" de 10 minutos, conforme pode ser observado na figura 5.3.2,.
Há diversos fornecedores de módulos que têm seus tactos de montagem
distintos na linha de montagem, entretanto, os tempos entre o ponto sem
retorno e o ponto de uso do conjunto, serão sempre o determinante da
possibilidade ou não do fornecimento em JIT seqüenciado. Na Figura 4.2 pode-
se verificar um exemplo comparativo de dois sistemas distintos..
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Figura 4.2: comparativo entre fornecedores de módulos Fonte : o autor 4.3 –Falhas de informações
Pode ser observado no item 4.2 como o uso da informação modificou o
panorama do sistema de produção ao longo de alguns anos, o fluxo das
informações é longo e passa por muitos processos e sistemas, estando
portanto sujeito a falhas que se não forem identificadas e solucionadas a tempo
podem causar graves problemas.
Ao longo do período estabelecido, foram observadas as informações recebidas
na ponta da linha de montagem do fornecedor de módulos de suspensão, estas
informações vem do banco de dados do cliente (Figura 4.3) em EDI,
codificadas em um numero de seqüência que corresponde a um único veiculo,
este número de seqüência contém as características dos módulos a serem
montados, no sistema do fornecedor, estas informações são processadas
através do banco de dados onde a cada número de seqüência existem as
correspondentes características dos módulos.
Gate JIT
12
6 9 3
Leitura ótica Ponto zero
Etapas Kit Bancos Suspensão Veícular Capacidade da Carga 30kits 32karset Velocidade de linha 60unid./ hora 70unid./ hora Tempo de embarque 28’ 12’ Tempo de desembarque 10’ 15’ Tempo de translado 30’ 15’ Tempo linha área 20’ 10’ Tempo Folga (10’) (10’) Tempo Total 158’ 114’
Fornecedor Sistema de Kit
Bancos 158 minutos
após ponto zero
Dados comparativos entre fornecedores
Fornecedor Sistema de Suspensão
veícular 114 minutos após
ponto zero
Processo produtivo montagem final
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45
Programação de conjunto na produção
Figura 4.3 esquema de transferência de dados cliente fornecedor
LLiinnhhaa 11
lliinnhhaa 22 FFoorrnneecceeddoorr CClliieennttee
informação
informação informação
EDI - Electronic Data Interchange ou Intercâmbio Eletrônico de Dados
informação
LLiinnhhaa 33
Fonte o Autor Em poder dos dados coletados,(Tabela 4.3) pode-se verificar então as seguintes informações: Tabela 4.3 - Tabela de informações recebidas Data Info. rec. infor.
faltant.Falha Kit embarques Carros retrabalhados
06 out 4224 617 15 33 5 07 out 4096 634 60 32 7 08 out 4224 640 32 33 4 09 out 4096 365 52 32 8 10 out 1920 165 0 15 15 out 4096 485 221 32 16 out 3968 570 31 3 17 out 3840 456 30 3 18 out 4096 364 32 32 5 19 out 3712 286 62 29 22 out 4096 626 32 32 2 23 out 3840 614 30 24 out 4224 544 7 33 4
45
46
46
25 out 3840 523 9 30 5 26 out 4096 596 32 29 out 3968 543 31 3 30 out 3456 519 10 27 04 nov 4224 594 74 33 2 05 nov 4224 378 4 33 3 06 nov 4224 501 120 33 2 07 nov 4352 404 73 34 08 nov 3968 379 31 4 13 nov 4096 273 171 32 14 nov 4096 58 42 32 18 nov 3712 76 29 19 nov 3712 52 29 21 nov 4096 32 22 nov 4096 1 32 23 nov 3712 15 29 26 nov 3584 3 10 28 27 nov 3584 28 28 nov 3584 79 28 30 nov 768 7 06 02 dez 4096 108 32 03 dez 3968 179 31 05 dez 4224 33 06 dez 768 3 06 Continuação Tabela4.3 10 dez 3840 38 30 11 dez 4224 161 33 12 dez 3840 287 15 30 13 dez 3968 314 3 31 16 dez 4224 473 33 3 18 dez 3840 525 97 30 8 19 dez 4224 433 33 2 20 dez 3456 224 377 27 23 dez 3096 612 75 32 24 dez 2048 344 16 26 dez 4096 482 80 32 1 27 dez 3584 67 40 28 30 dez 3712 7 291 29 31 dez 1664 8 13 03 jan 3584 13 2 28 07 jan 3584 2 6 28 08 jan 4096 1 27 32 09 jan 4096 8 32 10 jan 4096 32
47
47
14 jan 3968 5 31 15 jan 3712 1 54 29 16 jan 3968 4 19 31 17 jan 3712 1 22 29 21 jan 3968 8 87 31 22 jan 3968 12 31 23 jan 4096 10 39 32 24 jan 4224 33 25 jan 3840 6 30 28 jan 3968 5 31 29 jan 3968 31 30 jan 4352 16 34 31 jan 4352 1 34 03 fev 3456 27 04 fev 4096 32 05 fev 4096 64 32 06 fev 3840 3 30 10 fev 3712 35 29 11 fev 3840 21 30 12 fev 3968 1 31 13 fev 3584 3 28 17 fev 3968 36 31 18 fev 3712 37 29 19 fev 3968 25 31 21 fev 3968 31 Continuação Tabela 4.3 26 fev 3456 3 27 07 mar 3328 0 26 11 mar 3712 25 29 12 mar 3968 13 31 13 mar 4096 6 32 14 mar 3968 31 18 mar 4224 23 33 19 mar 3968 31 21 mar 3840 30 22 mar 4096 23 32 24 mar 3456 27 26 mar 3584 4 28 27 mar 3840 1 30 28 mar 3712 29 31 mar 4096 32 Fonte : o autor
48
Dessa forma pode-se observar as falhas de informação que houveram no
decorrer do período, como por exemplo no dia 22 de Outubro houveram 626
falha de informações, e 32 faltas de kit's para 32 embarques ou seja 4096
informações recebidas, e um numero total de Kit's embarcado de 1024, este
numero de falhas corresponde a 15% do numero de informações, e ainda mais
3% de kit's faltantes.
Em um Sistema JIT(Just in Time) tal condição torna-se quase insustentável,
obrigando a correção imediata da informação, esta correção foi realizada a
tempo somente com um entrosamento entre as pessoas responsáveis do
cliente e do fornecedor, e a existência de planos de ação que previam
interrupção no sistema informativo automático, ou seja via EDI, neste caso as
correções foram realizadas via contato telefônico.
No item 4.3.2 será tratado o fluxo de informações para ser identificado os
principais pontos de origem das falhas observadas.
4.3.1 Fluxo de informação A informação oficial nasce na engenharia (informações técnicas) mais
precisamente na área de desenvolvimento do produto, onde são gerados e
definidos os produtos que baseados por sua vez em informações da área de
pesquisa de mercado e estilo, responsáveis por estimar os volumes de
consumo e o desing do produto .
Uma vez coletados os dados das pesquisas do mercado, e projetado o produto,
inicia-se a fase de testes de engenharia que permitirão a definição do mesmo e
sua fabricação, nestas etapas iniciais existem dois pontos de transferência de
informação,que podem falhar:
48
49
1) a interpretação do desejo dos clientes pela área de pesquisa de mercado e
2) a capacidade da engenharia de transformar os anseios dos clientes em
produtos que atendam normas e regulamentos, leis físicas como resistências
mecânicas, qualidade, segurança e outras características.
Para que o produto torne-se real a tecnologia conta hoje com vários programas
simuladores, programas estruturais complexos, programas de resolução gráfica
para desenhos e outras ferramentas de software e hardware, que obviamente
reduzem em muito o tempo de desenvolvimento e os testes, entretanto ainda
não e possível colocar nos programas todas as "condições de contorno" que
aparecem no mundo real, o que torna os modelos teóricos imperfeito.
No sistema de engenharia, são geradas as estruturas do produto, estas
contemplam as quantidades de componente e quais são estes componentes
para formação do produto. Este sistema após liberação e tem as informações
enviadas ao sistema logístico que fará a distribuição aos fornecedores já
contemplando os volumes estimados para consumo, são os chamados release
aos fornecedores.
Neste nível de informação, pode-se ter como falha a omissão de algum
componente, que deve ser percebido logo no primeiro lote, ou o erro na
quantidade destes, que será identificado na seqüência dos lotes, de qualquer
forma trará pequena turbulência ao sistema.
No caso em estudo, trata-se de montagem de conjuntos e portanto o
fornecedor tem também os sistemas internos de engenharia e logística, os
quais trocam informações com os sistemas do cliente.
Na fase 1 (Tabela 4.1) estas informações eram trocadas via papel ou seja
desenhos de produto, listas de componentes, releases via papel. No decorrer
das fases possibilitou o uso de meios eletrônicos para os sistemas de
informação da engenharia, e conseqüentemente agilizando o processo, como
retorno imediato reduziu-se os estoques de materiais obsoletos, que a cada
49
50
inovação e mudanças do produto eram gerados pela diferença entre o nível de
informação no cliente e no fornecedor.
O fluxo de informação (Figura 4.4 ) passa então por uma série de sistemas de
finalidade própria na engenharia tais como:
MBV - Descreve os modelos de veículos e as combinações de opcionais ,
como vidro elétrico espelhos, ar condicionado, motorização, direção hidráulica
e pontos de revenda.
TS - Sistema responsável por cadastras os componentes no ultimo nível de
desenvolvimento e aprovação da engenharia.
Dispo - Sistema responsável pela definição da origem ou seja dos
fornecedores de cada componente, se make or buy e ainda quem e quanto
fornecerá ao produto.
Stero - Sistema responsável pela validade das peças, inclusive modificações
de model year.
TGN- Sistema responsável pela validade das peça, ou seja verifica e valida o
conjunto de informações até aqui recebidas.
Fakon- Sistema responsável pela definição de cores co veiculo, esta incluso
aqui a pintura , painel de portas, painel de instrumentos, teto, bancos
enfim todas as cores do veículo.
BESI e FAVAS - Sistema logístico, ou seja a partir deste ponto considera-se o
veículo definido e passará a ser coordenado pela logística.
Fluxo de informações para o BOM
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Definição dos modelos e os PR possíveis com suas combinações obrigatórias / opcionais MBV
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Definição das cores
TS
DISPO
STEREO
FAKOM
TGN
Cadastrar peças último nível
Determinar origem das peças
Validade das peças
Determinação de uso
BESI/FAVAS Sistema Logístico de peças Figura 4.4:Fluxo de informações para o BOM ( Bill of Materials) Fonte : Processos de informações e JIT seqüenciado; Santos ,Edson;Borges Eudir ; Afonso Jose Observa-se também que o sistema de engenharia não controla programa seja
mensal semanal ou anual, consumo de materiais, ou as compras dos
mesmos, estas informações do sistema de engenharia são utilizadas para
a criação do produto e quanto tempo terá de vida utilizando critérios
puramente técnicos.
Na Figura 4.4 também não são considerados as variáveis de mercado, como
demanda e oferta , ou seja a vida do produto que pode ser prolongada ou
reduzida em função do desejo dos consumidores ou mesmo da
concorrência, esta informação será adicionada pelo mercado a posteriori.
51
52
São consideradas entretanto informações de produção como, capacidade,
tempos de processo, equipamentos necessários para a produção, requisitos de
qualidade, e outros dados técnicos, exigindo grande interação entre os
sistemas com um fluxo de informação constante e intenso.
Entretanto somente o BESI e FAVAS , passam a fazer parte do sistema
logístico.
Observa-se observado que o sistema de informação é bastante complexo e
apresenta um grande numero de interfaces, em conseqüência existirá tempos
de obtenção e cadastramento diferentes em cada uma destas etapas, que
devem ser sincronizadas e disponibilizadas para uso.
Observa-se o uso intensivo da informática e tecnologia de informação no
gerenciamento o qual esta implícito.
Tem-se portanto alguns problemas na formação do BOM - Bill of Materials
como segue:
• Cadastro em tempos diferentes e dependentes, gerando grande “Lead
Time” nos processamentos.
• Necessidades de interfaces com outros sistemas de produção.
• Erro de cadastro gerando a falta das peças no sistema BESI / JIT.
Como o sistema logístico tem inicio no BESI / FAVAS, o planejamento de
vendas pode ser visualizado na Figura 4.5
Sistema Logístico :PLANEJAMENTO DE VENDAS – MRP LONGO PRAZO (anual)
Previsão de vendas de grupo por modelo e país (nível mensal) MPL - MO
52
53
Programa de Produção
PROPLAS
MPL-PO Comparativo da demanda X programa de produção mensal
MPL-E Planejamento a nível semanal
MPL-WO Planejamento por nível, modelo, PR, mercado, região e país.
1. PRISMA 2. FAVAS/BKM
1. Definição do calendário para o cálculo de necessidade de material (compras)
2. Demanda de pedidos de veículos x materiais x capacidade Figura 4.5 Planejamento de vendas- MRP longo prazo. Fonte : Processos de informações e JIT seqüenciado; Santos ,Edson; Borges, Eudir ;Afonso , José Como principais pontos de possíveis problemas no sistema logístico estão: •Período de previsão de longo prazo, com o aumento a margem de incerteza (demanda mercado ou mudança estratégica). •Interfaces com os sistemas de engenharia do produto gerando necessidade e
controle e gerenciamento da informação.
•Operações com a informação dependentes, gerando tempos para obtenção e
processamento com prazos distintos e acumulativos.
53
54
•Garantir o planejamento de compras em tempo hábil para reação dos
fornecedores.
A partir do sistema logístico faz-se então a comunicação com o fornecedor no
SIMPRO e JIT como demonstra a figura 4.6
PROGRAMAÇÃO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (Semanal / diário)
INFAS BESI - JIT
RELEASE
SONATA / RPMA
CPV
2. RG
3. SINPRO
1. PLUMA
5. ATLAS
4. JIT
INFAS: Progr. diário, modificações previstas BESI-JIT: arquivo das peças / veículo
Planejamento do fornecedor Programa com ajustes diário conforme produção real Controle de Produção de Veículos 1. Controle de Estoque de Materiais
2. Sistema de Finanças / Contabilidade 3. Sincronismo das informações de produção entre os pontos de controle 4. Just in Time Sequenciado 5. Controle de Veículos acabados e faturamento e distribuição
Figura 4.6 Programação e controle da produção (Semanal / diário) Fonte : Processos de informações e JIT seqüenciado; Santos ,Edson; Borges, Eudir ; Afonso Jose Com as informações da tabela 4.3 pode-se extratifica-la para uma melhor analise dos fatos nos gráficos 4.1; 4.2; 4.3; e 4.4.
54
55
Informações recebidas
0
1000
2000
3000
4000
5000
1 8 15 22 29 36 43 50 57 64 71 78 85 92
Dias
unid
ades
Gráfico 4.1: Gráfico de informações recebidas Fonte : o autor
O Gráfico 4.1 demonstra o número de informações encaminhadas pelos cliente
via eletrônica, cada informação transforma-se em um cartão Kamban, com o
objetivo de identificar o módulo a ser montado sequencialmente, em média
em torno de 4000 dados diários.
Kits faltantes
0100200300400
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 85 91
dias (out/2002á mar/2003)
unid
ades
Gráfico 4.2: Gráfico de informações de Kits faltantes Fonte :o autor O Gráfico 4.2 demonstra o número de informações faltantes de kit's completos
ou seja de suspensão dianteira, quadro suporte e eixo traseiro, estas
55
56
informações não foram enviadas via eletrônica, mas sim através do plano de
contingência, ou seja via FAX
falhas de conjunto
0200400600800
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 85 91
dias corridos( out/2002 á mar/2003)
unid
ades
Gráfico 4.3: Gráfico de informações faltante falhas de conjuntos Fonte: O autor O Gráfico 4.3 demonstra o número de falhas de conjuntos, ou seja as
informações para formar os kits, foram enviadas eletronicamente incompletas,
faltando um ou mais conjuntos do mesmo veículo, ficando assim o kit
incompleto desta forma não foi gerado o cartão kamban equivalente.
carros retrabalhados
02468
10
1 7 13 19 25 31 37 43 49 55 61 67 73 79 85 91
Dias (out/2002 a mar/2003
Unid
ades
56
57
Gráfico 4.4: Gráfico de veículos retrabalhados no cliente devido a montagem e conjuntos errados Fonte : O autor
O Gráfico 4.4 demonstra o número de veículos que devido a falha nas
informações foram montados com conjuntos substitutos para que os mesmos
fossem retirados da linha de montagem no cliente sem sua paralisação e
depois, foram retrabalhados com os conjuntos corretos .
Pode ser observada nos gráficos 4.3 e 4.4 uma correlação de ocorrências, ou
seja o numero de veículos retrabalhados aparecem em ambos os períodos
onde ocorreram falhas de informações de conjuntos, também pode-se observar
que as falhas de Kit´s que aconteceram de forma distribuídas e constantes não
impactam no numero de veículos retrabalhados pois não existem ocorrências
destes quando não há falhas de conjuntos
Pode ser observado que embora as falhas de conjuntos Gráfico 4.3 estejam na
casa das centenas os veículos retrabalhados gráfico 4.4 estão na casa
decimal, este dado demonstra bastante eficiência na comunicação alternativa,
ou seja via telefone.
4.4–Ações de contingência planejadas
• O primeiro objetivo a ser focado é a manutenção da informação na linha
de montagem, caso haja interrupção no envio de informações.
A área de JIT foi planejada com equipamentos de Back-up para que caso haja
algum problema de HardWare possa ser substituído rapidamente, uma
segunda ação é uma linha de telefônica exclusiva e direta sem passar pelo
57
58
PABX, que fará a recepção de fax com as informações para ser distribuída a
tempo na linha de montagem do fornecedor, este plano de contingência, não
possui a mesma rapidez do meio eletrônico direto e portanto causará algum
atraso em cada carregamento, entretanto será suficiente para manter o sistema
operando por varias horas.
Ainda uma outra alternativa é uma linha telefônica direta entre a área de uso no
cliente e o fornecedor dos módulos.
As ações emergenciais que neste estudo de caso são contatos telefônicos,
com diversos pontos no cliente, fax e e-mail's.Também foi montado um grupo
especial para solução de problemas, pois o custo de um retrabalho é muito
alto.
O grupo especial montado tinha como objetivo identificar os diversos paços da
informação desde seu nascimento até o ponto final que é a linha de montagem
do fornecedor.
Este grupo, também foi responsável por aprimorar as ações de contenção, para
que estas fossem mais eficientes e eficazes a ponto de suportar por longo
período a falha nas comunicações e garantissem o tempo disponível para
produção no fornecedor e entrega no cliente.
As informações chegam no fornecedor com as seguintes características:
NSEGPROG- Numero de seqüência de programação, este numero identifica o
carro e carrega no banco de dados os números dos conjuntos formam o
veículo, neste estudo um NSEGPROG corresponde a um número de chassis
de quadro auxiliar, um numero de eixo traseiro e dois números de suspensão
dianteira (uma para a direita e uma para a esquerda do veiculo)
58
59
Nº de OPRE- número de ordem de produção – è um número seqüencial que é
utilizado na linha de montagem, segue um intervalo pré-definido que pode ser
de 001 á 999, é o numero impresso nas etiquetas de identificação dos
conjuntos.
Quando há falhas no sistema a comunicação fica interrompida e o fornecedor
não mais recebe o numero da OPRE ou o NSEGPROG, assim a ação de
contenção prevê o envio de um fax onde consta o Nº das OPRE`s em
seqüência, o NSEGPROG, e no caso estudado o numero dos quatro conjuntos
que compõem o Kit, estes números são então digitados no banco de dados do
fornecedor e enviados as linhas de montagem para seguirem o fluxo de
produção.
Os números do NSEGPROG são alimentados entre 2 a 3 vezes por dia através
do banco de dados do cliente para o fornecedor (figura5,3...) estes referem-se
a todos os veículos que encontram-se entre a pintura e no ponto sem retorno,
assim a informação é conhecida porém falta a seqüência de entrada na linha
(ponto sem retorno).
Como 1ª melhoria do sistema de contenção foi desenvolvido um novo acesso
ao banco de dados do fornecedor onde apenas se colocava no sistema o
NSEGPROG e o sistema buscaria no banco de dados os conjuntos
correspondentes, o sequenciamento seria feito a medida que os números
fossem colocados no sistema, Foi obtida uma redução de aproximadamente
50% no tempo de digitação, o que melhorou muito a ação de contingência.
• Segundo objetivo, é manter a fabrica operando mesmo em caso de falta
de energia, para tal existe um gerador automático que é mantido em
condições plenas de uso 24 hs por dia 7 dias por semana, com planos
de manutenção preventiva e preditiva, além de testes semanais de
funcionamento.
59
60
• Terceiro ponto são as utilidades como ar comprimido, com um
compressor extra para uso e telefonia com linhas tronco e
independentes .
• Quarto ponto é a área da manutenção pois o parque fabril deve ser
mantido operante em um nível que atenda a produção porém com
custos que não empeçam a viabilidade do negócio.
4.4.1-Manutenção. Para atender ao volume de produção é necessário dispor de uma capacidade
de máquina adequada, bem como de uma disponibilidade de máquina, sendo
assim também é necessário um rigoroso controle para que seja mantido um
equilíbrio entre gastos, ou investimentos, e disponibilidade de máquinas.
Como foi mostrado na Figura 4.3, o tempo disponível entre a identificação do
veículo e o ponto de montagem do mesmo com o conjunto modular especifico,
é de 114 minutos, na Figura 4.3 ainda pode-se observar uma folga de 10
minutos.
Partindo deste pré-suposto, o tempo máximo de parada para a linha de
montagem será a diferença entre a velocidade da linha de montagem do cliente
e a do fornecedor, somado ao tempo de folga, mais o tempo de produção de
uma carga que esta no cliente, menos o tempo de translado da próxima carga
até o cliente:
Tempo de folga 10 minutos Diferença do tempo de montagem na linha do fornecedor para a linha do cliente (32/70*60) - (32/44*60) = (27,42) - ( 43,63) = 16.20 minutos
60
61
Tempo de linha de montagem no fornecedor (32/70*60) = 27,42 minutos Menos o Tempo de translado 15 minutos Tempo total : 38.62 minutos. Na empresa analisada trabalha-se 23 horas seguidas portanto 1380 minutos logo: 38.62/1380*100 = 2.79% de parada diária, portanto a fabrica deve
trabalhar com uma disponibilidade de máquina acima de 97.2%
PLANILHA OBJETIVOS E METAS DE MANUTENÇÃO
Fórmula: Responsável:
ALCANÇAR E MANTER A DISPONIBILIDADE DEPRODUÇÃO Objetivo
Data:
D (%) = 100 - (HPM / HTB * 100) Meta DISPONIBILIDADE DE 97,5% 04/06/03
Ano 2003 Responsável PLANO DE AÇÃO
[###] Planejado [/////] Realizado Jan Fev Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Intensificar Manutenção Autônoma
Líderes de 1 Linha
Substituir ItensCríticos (Equipamentos eMáquinas)
Lider da 2 manutenção
Reformar Equipamentos eMáquinas (MelhoriaContínua)
Lider da 3 manutenção
Jan Fev Mar Abr Maio Jun Jul Ago Set Out Nov Dez 2003
Horas Paradas Manutenção 23 22 23 21 22 16 16 17 160
Horas Trabalhadas Brutas 890 870 900 900 993 643 995 920 7111
Disponibilidade 97,4 97,4 97,4 97,7 97,8 97,3 98,4 98.2 97,7 % Figura 4.7 objetivos e metas da manutenção Fonte: elaborada pelo autor
61
62
Disponibilidade de Produção
97,42% 97,47% 97,44%97,69%
97,82%
97,52%
98,37%98,20%
96,00%96,20%96,40%96,60%96,80%97,00%97,20%97,40%97,60%97,80%98,00%98,20%98,40%98,60%98,80%99,00%
Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov De
D (%) = Disponibilidade Meta Linha de Tendência
Gráfico 4.5:Gráfico disponibilidade de produção Fonte: O autor Após avaliação econômica e estratégica da empresa, a meta para
disponibilidade foi alterada para 97.5% à partir de julho.
4.4.2 - Tecnologia da informação Outra área de bastante importância é a área de tecnologia da informação, esta
área é a responsável pelas principais ações de contingência.
Em uma primeira fase a ação de contingência para garantir o fluxo de
informação do cliente para o fornecedor, consistia em pegar um fax com o
código dos conjuntos e digitá-los no sistema do fornecedor que faria a
impressão das OPREs nas linhas, cada NSEGPORG gera um código "pai" do
veiculo, cada código "pai, gera quatro códigos de conjuntos, assim na Tabela
4.3 os códigos seriam digitados um a um, mais o numero NSEGPROG e mais
o Numero das OPREs.
Após o primeiro estudo verificou-se que existe o banco de dados que é
atualizado duas ou três vezes por dia, para melhoria das ações de contenção
foi desenvolvido um novo banco de dados onde ao alimentar o NESEGPROG
62
63
automaticamente o programa vai até este bando de dados e identifica os
números dos conjuntos e envia para as linhas de montagem, com este novo
fluxo o tempo de digitação reduz-se para 35% aproximadamente.
A tecnologia da informação torna-se mais uma vez importante na eliminação de
tempo operacional no sistema produtivo.
4.4.3 – Responsabilidades por interrupção de fornecimento
Este estudo que caso trata de um fornecimento de conjuntos job stopper para a
montadora, portanto caso haja falta de qualquer destes conjuntos na linha de
montagem esta será paralisada.
O que se tem a seguir é um débito decorrente da perda de produção de
veículos, na razão de um veículo a cada 75 segundos, os custos são
extremamente altos por tratar-se de um contingente de pessoas maquinas e
equipamentos e recursos paralisados.
Sendo assim a responsabilidade de uma parada de linha de algumas horas
(acumulativas) é o equivalente a inviabilizar do negócio como um todo, como
foi demonstrado nos itens anteriores, o negócio torna-se viável se administrado
com o mínimo de estoque possível, portanto torna-se necessário que as áreas
de apoio da empresa também estejam em um grau de eficácia e eficiência
muito bom.
A manutenção da empresa deve operar a níveis superiores a 97.2% de
disponibilidade de máquina isto corresponde a uma parada de 51 minutos em
uma jornada de 17 horas, com esta parada teríamos uma perda de 41
conjuntos o que colocaria o sistema em uma condição crítica, na eminência de
uma paradas de linha.
63
64
5 - Conclusões
• Analisando os dados das falhas de conjuntos estes demonstram, que as
ações de contingência obtiveram bons resultados, pois as falhas que
ocorreram centenas de vezes , resultaram em 100vezes menos o
número de veículos retrabalhados.
• Á partir de 18/nov com demonstra a Tabela 4.3 as falhas param de
ocorrer porém retornam á partir de 06/dez e em 24/ jan cessando
definitivamente o que demonstrou a presença de ruído em um
determinado intervalo de tempo.Portanto conclui-se que há a ação de
correção das informações entretanto depois de um determinado período,
devido a diferença de tempo no fluxo informativo, as falhas
reapareceram, exigindo nova ação e modificações no sistema do cliente.
Baseando-se também nos dados das Gráficos 4.4 (Veículos retrabalhados) e
4.3(Falhas de Conjuntos), pode-se afirmar que a dependência do fator
humano foi decisivo para a obtenção do baixo indice de retrabalho (1% das
falhas possíveis). Esta conclusão reforça a enfaze dada ao RH, treinamento
e comprometimento dos operadores e colaboradores de ambas as plantas,
fornecedora e cliente.
A dependência do fator humano também pode ser observada quando
anlisados os Gráficos 4.4 (Veículos Retrabalohados) e 4.2 ( Kits Faltantes) ,
pois apesar de existirem falhas de Kit's, ou seja não ser recebida nenhuma
informação do veiculo pela via normal, o plano de contingência via fax
consegue manter o fornecimento correto de kit's , graças a um esforço
humano maior.
64
65
Baseando-se nos dados das etapas 1 e 4 demonstrados nas Tabelas 4.1 e
4.2, pode-se concluir que os ganhos foram muito significativos e
contribuíram para manutenção do negócio.
Também observando-se as Tabelas 4.1 e 4.2 pode-se concluir que a área de
Logística torna-se no decorrer dos anos, uma das principais áreas gestora
de informações, devido ao aumento da velocidade do tramite da informação
e a estoque cada vez mais baixos, obrigando a controles e prognósticos
cada vez mais precisos.
65
66
Referências Bibliográficas
SHINGO, Shingeo. Sistema Toyota de Produção. Porto Alegre:Editora
Bookman,1998
AUTO DATA. ANO 11 ediçòes 161,162,163,164.
SANTOS ,Edson. Processos de informações e JIT seqüenciado. Taubaté,
2002.
CAMARGO, Alexandre. GOES, Maury. RIBEIRO, Elton. VANZELLA,Eugênio.
JUST IN TIME. Taubaté , 2002.
Relatórios Internos da Empresa (2003).
Implantação de TPM, em Ambiente de Manufatura Enxuta, CGE (2002).
Logística Industrial, M.B.A. UNITAU (2002).
Organização Industrial, M.B.A. UNITAU (2002)
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