sistema de seguimiento y control del servicio vehicular

1

SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL SERVICIO VEHICULAR, EN EL TALLER DIESEL EXPRESS EN DINISSAN, BOGOTÁ

AUTORES

EDGAR ALBERTO BECERRA VARGAS GERMÁN IDWER LAVERDE TARQUINO

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL FACULTAD DE INGENIERÍA

UNIVERSIDAD LIBRE BOGOTÁ D.C.

2013

2

SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL SERVICIO VEHICULAR, EN EL TALLER DIESEL EXPRESS EN DINISSAN, BOGOTÁ

AUTORES

EDGAR ALBERTO BECERRA VARGASCOD. 062072126 GERMÁN IDWER LAVERDE TARQUINO COD. 062072126

DIRECTOR NÉSTOR ORLANDO CORDERO SÁENZ

INGENIERO INDUSTRIAL

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL FACULTAD DE INGENIERÍA

UNIVERSIDAD LIBRE BOGOTÁ D.C.

2013

3

RESUMEN

La última década en materia económica para el país, ha traído consigo unas

cifras de crecimiento positivo para la mayoría de sectores productivos y

económicos debido a innumerables fenómenos y acontecimientos.

El automotriz ha sido uno de los sectores más beneficiados en las cifras de

crecimiento y todas las actividades que dependen de este han tenido ventas

jamás vistas en el mercado; por eso concesionarios como Distribuidora Nissan,

quien comercializa automóviles pero también ofrece servicio postventa, ha

tenido que hacer cambios profundos en la concepción del servicio de

mantenimiento que presta en sus talleres, ya que su capacidad instalada está

siendo probada por la gran cantidad de clientes que buscan un servicio de

mayor calidad y más eficiente.

Pero estos nuevos retos en el servicio hacen aparecer problemáticas internas

de carácter administrativo y laboral dentro de los talleres, cuellos de botella,

accidentes, saturación o poco aprovechamiento de recursos, hacen que

muchas veces los procesos no sean llevados a buen término, y lo peor, que el

cliente salga perjudicado y no se satisfagan sus necesidades.

El sistema de control y seguimiento que se desarrolla en este proyecto de

grado, más que una herramienta, pretende ser una orientación sistémica de

excelencia y optimización de los recursos al interior del taller, en el cual todos

los individuos que participan en él, salgan beneficiados, incluyendo al cliente,

para quien este sistema será un valor agregado al servicio que se le presta;

que lleve a la organización ser reconocida en el medio por su innovación y

competitividad, así como ofrecer y demostrar como el sistema de seguimiento y

control es otra herramienta dirigida a la rentabilidad del negocio.

PALABRAS CLAVE: Seguimiento, trazabilidad, control, cuellos de botella,

rentabilidad

4

ABSTRACT

The last decade in economic matters for the country, has brought positive

growth numbers for most productive and economic sectors due to numerous

phenomena and events.

The automaker has been one of the most benefit in the growth figures and all

activities that depend on this sales have ever seen on the market, so as

Distribuidora Nissan dealers who sold cars but also offers after-sales service,

has had to make profound changes in the design of the maintenance service

provided in their workshops, as its capacity is being tested by the large number

of customers looking for better quality service and more efficient.

But these new challenges appear in the service make internal administrative

issues and work within workshops, jams, bottlenecks, accidents, saturation or

low resource utilization, make processes often are not brought to fruition, and

the worst, that the customer gets hurt and does not meet their needs.

The control and monitoring system is developed in this project grade, rather

than a tool, intended to be a systemic orientation of excellence and optimization

of resources within the workshop, in which all individuals who participate in it,

benefit including customer, for whom this will be a value added service that

pays, that leads to the organization being recognized in the media for its

innovation and competitiveness, as well as provide and demonstrate how

monitoring and control system is another tool aimed at profitability.

Keywords: Monitoring, traceability, control, bottlenecks, profitability

5

HOJA DE ACEPTACIÓN

El trabajo de grado titulado “ Sistema de

seguimiento y control del servicio vehicular,

en el taller Diesel Express en Dinissan,

Bogotá” , realizado por los estudiantes Edgar

Alberto Becerra Vargas y Germán Idwer

Laverde Tarquino, con códigos 062072126 y

062072002 respectivamente, cumple con

todos los requisitos legales exigidos por la

Universidad Libre para optar al título de

Ingeniero Industrial

Director

Jurado

Jurado

Bogotá D. C., septiembre del 2013

6

DEDICATORIA

A nuestras familias por ser un apoyo incondicional para culminar esta

etapa de nuestra vida, ya que sin ellos, no seriamos los profesionales y

seres humanos que somos hoy en día.

A la Familia Unilibrista (Decano, director de departamento, profesores,

planta administrativa) que con su apoyo nos transmitieron sus

conocimientos y experiencias que contribuyeron a la formación tanto

profesional como personal.

7

CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN

1. GENERALIDADES 22

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 22

1.1.1 Descripción del problema 22

1.1.2 Justificación 25

1.1.3 Alcance 26

1.2 OBJETIVOS 26

1.2.1 Objetivo general 26

1.2.2 Objetivos específicos 27

1.3 MARCO TEÓRICO 27

1.3.1 Diagnóstico de procesos 27

1.3.2 Administración de las operaciones 32

1.3.3 Simulación 36

1.3.4 Programación 40

1.4 MARCO CONCEPTUAL 41

1.5 MARCO REFERENCIAL 42

1.5.1 Generalidades del sector automotriz colombiano 43

1.5.2 Generalidades de la empresa DINISSAN S.A. 45

1.5.3 Taller Diesel Express 49

2 DESARROLLO DEL PROYECTO 61

2.1 DIAGNÓSTICO GENERAL 61

2.1.1 Lista de verificación de problemas encontrados 61

2.1.2 Relación de actividades que se encontraron con problemas críticos 62

2.1.3 Votación de las actividades con problemas, considerados de mayor

interés para la empresa 63

2.1.4 Votación para la clasificación de las actividades consideradas críticas 64

2.1.5 Selección de la debilidad principal 65

2.1.6 Diagrama causa efecto 66

2.1.7 Diagrama de Pareto 66

8

2.1.8 Matriz DOFA 67

2.1.9 Observaciones 69

2.2 MEDICIÓN DE TIEMPOS 70

2.2.1 Materiales y métodos 70

2.2.2 Muestras significativas 73

2.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS 74

2.3.1 Indicador del nivel de cumplimiento en la hora de entrega del vehículo 74

2.3.2 Tiempo de espera asignación de órdenes de trabajo 75

2.3.3 Tiempo de espera para el suministro de repuestos 78

2.3.4 Tiempo de espera para realizar supervisión de calidad 80

2.3.5 Tiempo de espera para realizar el proceso de lavado 82


2.4 SOLUCIÓN PROPUESTA SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

DEL SERVICIO VEHICULAR- 84

2.4.1 Proceso general del algoritmo 85

2.4.2 Panel de entrada 87

2.4.3 Perfil “jefe de taller” 88

2.4.4 Perfil “asesor de servicio” 94

2.4.5 Perfil “técnico” 99

2.4.6 Perfil “repuestos” 101

2.4.7 Perfil “supervisor de calidad” 102

2.4.8 Perfil “lavado” 104

2.4.9 Alertas 106

2.4.10 Beneficios del sistema 106

2.5 SIMULACIÓN CON EXCEL 107

2.5.1 Descripción de los procesos a modelar 107

2.5.2 Objetivos de la simulación 108

2.5.3 Simulación del proceso actual 109

2.5.4 Simulación de la propuesta de mejora 132

2.5.5 Comparación resultados modelo actual vs propuesta de mejora 146


9

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES

BIBLIOGRAFÍA

CIBERGRAFÍA

10

LISTA DE FOTOGRAFÍAS

Pág.

Fotografía 1. Tableros de control en DINISSAN 23

Fotografía 2. Congestión en el taller Express Diesel 24

Fotografía 3. Orden de trabajo reimpresa en el taller Express Diesel 25

Fotografía 4. Taller Express Diesel en Bogotá. 50

11

LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Estrategias DOFA. 31

Tabla 2. Red de concesionarios y talleres DINISSAN 47

Tabla 3. Servicios ofrecidos por Express Diesel 52

Tabla 4. Modelos de vehículos recibidos en Express Diesel de DINISSAN 53

Tabla 5. Lista de verificación de problemas encontrados en Express Diesel 61

Tabla 6. Lista de actividades críticas para el taller Express Diesel 63

Tabla 7. Lista de actividades con problemas, de mayor interés para el

taller Express diesel 64

Tabla 8. Clasificación de las actividades consideradas, con mayor

grado de criticidad 65

Tabla 9. Problema de mayor criticidad en el taller Diesel Express 70

Tabla 10. Muestreo de tiempos tomados en Diesel Express 73

Tabla 11. Resumen del análisis estadístico para simular 110

Tabla 12. Probabilidad de arribos según el tipo de servicio 119

Tabla 13: Tiempo diagnóstico técnico 120

Tabla 14: Tiempo Suministro de repuestos 122

Tabla 15. Tiempo Control de calidad 123

Tabla 16. Tiempo de Lavado 124

Tabla 17. Porcentaje de tiempo de espera por servicio 128

12

Tabla 18. Cumplimiento promesa de venta 129

Tabla 19. Pruebas realizadas con herramienta tecnológica 133

Tabla 20. Resumen estadístico 140

Tabla 21. Porcentaje de tiempo de espera por proceso, modelo

propuesto 144

13

LISTA DE IMÁGENES

Pág.

Imagen 1. Pantalla de inicio Promodel 38

Imagen 2. Modelo Nissan Patrol Tradicional 45

Imagen 3. Grupo DINISSAN 48

Imagen 4. Ubicación del taller Express Diesel 50

Imagen 5. Pantalla 1 (SSCSV) 87

Imagen 6. Pantalla 2 Jefe de taller 88









Imagen 15. Pantalla 1 Asesor de servicio 95




Imagen 19. Pantalla 2 Técnico 99



Imagen 22. Pantalla 2 Repuestos 101

Imagen 23. Pantalla 3 Repuestos 102

14

Imagen 24. Pantalla 2 Supervisor de calidad 103

Imagen 25. Pantalla 3 Supervisor de calidad 104

Imagen 26. Pantalla 2 Lavado 104

Imagen 27. Pantalla 3 Lavado 105

Imagen 28. Pantalla Alerta 106

Imagen 29. Ajuste de Distribución Promodel Tiempo de espera

asignación 111

Imagen 30. Comparación Gráfica Promodel Tiempo de espera

asignación 111

Imagen 31. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-

Smirnov. Tiempo de espera asignación 112

Imagen 32. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de espera

repuestos 112

Imagen 33. Comparación Gráfica Promodel. Tiempo de espera

repuestos 113


Smirnov. Tiempo de espera Repuestos 113

Imagen 35. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de espera

control de calidad 114

Imagen 36. Comparación Gráfica Promodel. Tiempo de espera

control de calidad 114


Smirnov. Tiempo de control de calidad 115

Imagen 38. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de Espera Lavado 115

15


Smirnov. Tiempo de control de calidad 116


Smirnov. Tiempo de espera lavado 116

Imagen 41. Simulación modelo actual 118

Imagen 42. Formulación en Excel operación-revisión kilometraje 119

Imagen 43. Formulación en Excel tiempo de espera asignación 120

Imagen 44. Formulación en Excel tiempo Diagnóstico técnico 121

Imagen 45. Formulación en Excel tiempo de espera de repuestos 121

Imagen 46. Formulación en Excel tiempo de suministros repuestos 122

Imagen 47. Formulación en Excel tiempo de espera control de calidad 123

Imagen 48. Formulación en Excel tiempo de control de calidad 123

Imagen 49. Formulación en Excel tiempo de espera lavado 124

Imagen 50. Formulación en Excel tiempo de lavado 125

Imagen 51. Formulación en Excel tiempo Total de Espera 125

Imagen 52. Formulación en Excel tiempo Total de Servicio 126

Imagen 53. Formulación en Excel porcentaje de tiempo de

espera en un servicio 127

Imagen 54. Formulación en Excel costo tiempo de espera 127

Imagen 55. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de

espera asignación modelo propuesto 134

16

Imagen 56. Comparación gráfica. Tiempo de espera

asignación modelo propuesto 134


Smirnov. . Tiempo de espera asignación modelo propuesto 135


espera repuestos modelo propuesto 135

Imagen 59. Comparación gráfica. Tiempo de espera

repuestos modelo propuesto 136


Smirnov. Tiempo de espera repuestos modelo propuesto 136


espera control de calidad modelo propuesto 136

Imagen 62. Comparación gráfica. Tiempo de Espera control de

calidad modelo propuesto 137


Smirnov. Tiempo de espera control de calidad modelo propuesto 138


espera lavado modelo propuesto 138

Imagen 65. Comparación gráfica. Tiempo de espera lavado

modelo propuesto 139


Smirnov. Tiempo de espera lavado modelo propuesto 139

17

Imagen 67. Simulación modelo propuesto 141

Imagen 68. Formulación en Excel tiempo de espera

asignación modelo propuesto 142

Imagen 69. Formulación en Excel tiempo de espera

repuestos modelo propuesto 143

Imagen 70. Formulación en Excel tiempo de espera control de


Imagen 71. Formulación en Excel tiempo de espera lavado


Imagen 72. Comparativo modelo actual vs propuesto 147

18

LISTA DE GRÁFICOS

Pág.

Gráfico 1. Diagrama de causa y efecto 28

Gráfico 2. Histograma 29

Gráfico 3. Análisis de Pareto 30

Gráfico 4. Triangulo del servicio 35

Gráfico 5. Venta de vehículos nuevos 1996-2012 en Colombia 44

Gráfico 6. Organigrama del taller Diesel Express de DINISSAN 55

Gráfico 7. Diagrama de flujo (control de trabajo) 59

Gráfico 8. Diagrama causa y efecto en el taller Diesel Express 66

Gráfico 9. Diagrama de Pareto del taller Diesel Express 67

Gráfico 10. Matriz DOFA del taller Diesel Express 68

Gráfico 11. Diagrama de flujo (Tiempos a tomar) 71

Gráfico 12. Nivel de cumplimiento en la hora de entrega en

el taller Diesel Express 74

Gráfico 13. Histograma de frecuencias de los tiempos de espera

de asignación de trabajo en Diesel Express 75

Gráfico 14. Histograma de frecuencias de suministro de

repuestos en Diesel Express 78

Gráfico 15. Histograma de frecuencias de tiempo de espera

para realizar inspección de calidad en Diesel Express 80

19

Gráfico 16. Histograma de frecuencias de tiempos de espera

para realizar el proceso de lavado en Diesel Express 82

Gráfico 17. Proceso del algoritmo en revisiones de 5.000 Km 86



Gráfico 20. Proceso a modelar 108

Gráfico 21. Cumplimiento tiempo de espera asignación 129

Gráfico 22. Cumplimiento tiempo de espera repuestos 130

Gráfico 23. Cumplimiento tiempo de espera control de calidad 131

Gráfico 24. Cumplimiento tiempo de espera lavado 131

Gráfico 25. Cumplimiento del tiempo de espera en asignación


Gráfico 26. Cumplimiento del tiempo de Espera repuestos modelo

propuesto 145

Gráfico 27. Cumplimiento del tiempo de espera control de


20

LISTA DE ANEXOS

ANEXO 1. Entrevista a Nancy Yadira Santana de Ostos

ANEXO 2. Formato Lista de verificación de problemas encontrados

ANEXO 3. Formato actividades con problemas, considerados de mayor interés

para la empresa

ANEXO 4. Formato frecuencia de los problemas encontrados

ANEXO 5. Formato matriz DOFA

ANEXO 6. Formato registro toma de tiempos asignación orden de trabajo

ANEXO 7. Formato registro toma de tiempos, tiempo de respuesta de

repuestos

ANEXO 8. Formato registro toma de tiempos, tiempo de espera control de

calidad

ANEXO 9. Formato registro toma de tiempos, tiempo de espera lavado

ANEXO 10. Formato registro toma de tiempos utilizado herramienta

tecnológica

21

INTRODUCCIÓN

Todas las empresas, ya sean micro, pequeñas, medianas o grandes,

representan las unidades económicas generadoras de bienes y servicios que

demandan los consumidores; el éxito de estas se basa en el mejoramiento

continuo de sus niveles de productividad y calidad.

Por lo que se refiere a los establecimientos dedicados a la prestación de

servicios de mantenimiento y reparación automotriz, son tradicionalmente

considerados como fuente de empleo para aquellas personas que poseen

conocimientos y habilidades sobre el funcionamiento de automóviles. Dichos

establecimientos son conocidos como “talleres automotrices” y se encuentran

en un proceso de cambio, enfrentando problemas de naturaleza administrativa,

productiva y laboral para poder tener un nivel de competitividad aceptable.

Los talleres deben ser vistos y administrados como una empresa en la que

concurren factores financieros, materiales, técnicos y humanos, al estar

debidamente integrados y con orientación hacia la calidad, es por eso que se

utilizaran herramientas de la Ingeniería Industrial, aplicables a este sector de la

economía, demostrando la polifuncionalidad y la competencia del profesional

en el análisis y la resolución de problemas reales.

22

1. GENERALIDADES

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo se pueden identificar y reducir los cuellos de botella en los procesos de

servicio vehicular en el taller Diesel Express de DINISSAN S. A?

1.1.1 Descripción del problema. Desde hace 8 años DINISSAN S. A., ha tenido

un crecimiento tanto en áreas comerciales, como en operativas, que la han

llevado a ser el concesionario de vehículos más grande del país, único con

presencia en más de 20 ciudades, y una de las 100 empresas más grandes de

Colombia.

Pero con el crecimiento se han presentado dificultades en el servicio postventa,

como la demora en los tiempos de entrega, los reprocesos, y la comunicación

interna y aunque la compañía posee un sistema de información (SIGRU), que

maneja la apertura de órdenes de trabajo, solicitud de repuestos, cotizaciones,

liquidaciones, historial de los vehículos y otras aplicaciones, la información

suministrada sirve de herramienta a procesos estratégicos y gerenciales, no

genera información útil, en tiempo real para el área operativa, como el jefe de

taller, los asesores de servicio, asesores de repuestos, supervisor de calidad,

personal operativo y por supuesto para los clientes que ingresan sus vehículos

diariamente a los talleres que posee la compañía.

El proceso actual de seguimiento y control a los vehículos que se realiza

ocasionalmente en los talleres de DINISSAN es de forma manual, con un

tablero de control (Ver fotografía 1).

23

Fotografía 1. Tableros de control Nissan, inutilizados.

Fuente: Autores 2013

En la mayoría de los talleres del sector automotriz se evidencia que no se

realiza proceso de control alguno, confiando todo el seguimiento al criterio y la

memoria de los jefes de taller. Estos procesos causan una larga lista de

problemas entre los cuales se pueden mencionar:

Represamiento (Retención) de órdenes de trabajo: En recepción, antes

de asignar las órdenes, en repuestos al suministrarlos, lo cual genera

tiempos excesivos en los tiempos de mantenimiento.

Bajo nivel de cumplimiento (Tiempos de entrega), por parte de los

proveedores.

Represamiento logístico en la entrada del taller y en el lavadero,

producidos por vehículos que se encuentran esperando ser entregados,

ser probados o ser lavados que genera riesgo de choques, accidentes y

dificultad en la ubicación de otros vehículos para empezar su

mantenimiento (Ver fotografía 2).

24

Fotografía 2. Congestión en taller Express diesel de DINISSAN Bogotá.


La asignación de trabajo a los técnicos, con cargas laborales que

sobrepasan su capacidad diaria, pudiéndose distribuir el trabajo de

forma más equitativa y con mejores resultados para el cliente

(Reparaciones más rápidas).

Cuellos de botella de personal que incumple sus funciones, por estar

desempeñando tareas que no le corresponden y retrasa el eficiente y

eficaz funcionamiento del taller.

Comunicación ineficiente entre el taller y el cliente (Horas de entrega,

vehículos entregados sin lavar, vehículos golpeados, etc.).

Comunicación ineficiente entre personal administrativo del taller (Jefe de

taller, asesor de servicio, supervisor de calidad, asesores de repuestos)

y el personal técnico (Tiempos de entrega, repuestos pendientes,

demoras en probar los vehículos, etc.), lo cual genera pérdida de tiempo

por desplazamientos.

Exceso de personal en cargos administrativos (Cargos ociosos) y baja

productividad en estos cargos.

25

Ningún control, ni evaluación del cumplimiento de los proveedores.

Asignación de trabajos sin ninguna clase de criterio y control, lo cual

produce extravió de órdenes de trabajo, reimpresión y hasta

asignaciones de trabajos a dos técnicos al mismo tiempo Duplicidad (Ver

fotografía 3).

Fotografía 3. Orden de trabajo reimpresa y asignada a dos técnicos simultáneamente


1.1.2 Justificación. La compañía DINISSAN está demandando metas cada vez

más agresivas en ventas, pero aún más en el área de servicio postventa, del

cual devenga buena parte de sus ingresos, con lo cual se requieren que las

reparaciones de los vehículos se realicen con mayor agilidad, y con estándares

de calidad más exigentes, entregándole al cliente un valor agregado que lo

estimule a volver a adquirir los servicios.

El taller posee una gestión no óptima en el control y seguimiento de procesos

de reparación y mantenimiento de los vehículos, siendo esta una de las

principales razones para desarrollar una herramienta que optimice la gestión

de operaciones, no solo para el taller Diesel Express, sino para todo el sector

26

automotriz, ya que no se conocen antecedentes, esto quiere decir que es una

falencia de todo el sector productivo.

De igual manera se busca el bienestar de los trabajadores del taller puesto que

las actividades de cada proceso se podrían hacer de manera más ordenada,

disminuyendo cargas de stress o de trabajo en los empleados, aumentando la

credibilidad y confianza tanto en el cliente interno como en el externo en el

servicio suministrado por el taller.

El desarrollar y posteriormente implantar un sistema de seguimiento y control

del servicio a vehículos en el taller, puede generar la identificación de cuellos

de botella y con esto tomar las medidas necesarias para mejorar los tiempos de

entrega de vehículos a los clientes.

1.1.3 Alcance. El alcance final de este proyecto es más que presentar una

herramienta de gestión de procesos, fomentar una cultura de seguimiento y

control de procesos, con el cual todo un sector productivo puede verse

beneficiado, dándole una opción de solución a un problema real, con base a las

herramientas y conocimientos adquiridos, y que hacen parte del perfil del

Ingeniero Industrial Unilibrista.

Una vez presentada, será decisión de las entidades interesadas el

implementarla o no.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo general. Desarrollar un sistema de seguimiento y control para

la optimización de los procesos del servicio vehicular, en el taller Diesel

Express en DINISSAN S. A.

27

1.2.2 Objetivos específicos

Diagnosticar el estado actual de los procesos que conforman el

servicio vehicular en el taller Diesel Express de Dinissan S. A.,

identificando en tiempo real los cuellos de botella.

Analizar los resultados obtenidos a través del proceso de

diagnóstico, generando la base para el desarrollo del sistema de

seguimiento y control de los procesos del servicio vehicular en el

taller Diesel Express de Dinissan S. A.

Sugerir estrategias de optimización en el servicio vehicular que se

apliquen al modelo, a partir de los resultados obtenidos en el

proceso de investigación.

Validar los resultados del sistema propuesto a través de un

modelo de simulación.

1.3 MARCO TEÓRICO

Existen ciertos conceptos, términos y aspectos importantes que se deben

tener en cuenta con el fin de enfocar de manera adecuada el proceso de

investigación, para el desarrollo de este proyecto es primordial considerar el

estudio de la siguiente descripción teórica.

1.3.1 Diagnóstico de procesos

1.3.1.1 Diagrama Causa Efecto. Consiste en establecer cuáles son las

posibles causas que generan un efecto indeseable o problema de proceso,

28

mostrando en un diagrama el conjunto de posibles causas y sus relaciones

mutuas que se producen en efecto definido previamente1 (Ver gráfico 1).

Gráfico 1. Diagrama causa y efecto


1.3.1.2 Histograma. El histograma es una técnica gráfica utilizada para

presentar gran cantidad de datos. El histograma puede ser: De frecuencias

absolutas, de frecuencias relativas, de frecuencias absolutas acumuladas y de

frecuencias relativas acumuladas. El histograma de frecuencias es una

representación visual de los datos en donde se evidencian fundamentalmente

tres características: Forma, acumulación o tendencia posicional y dispersión o

variabilidad.

El histograma de frecuencias en si es una sucesión de rectángulos construidos

sobre un sistema de coordenadas de la siguiente manera:

1 MARIÑO Navarrete Hernando “Diagrama Causa Efecto”. Técnicas útiles de gerencia de procesos.

Editores e Impresores Lta. 1993

29

1. Las bases de los rectángulos se localizan en el eje horizontal. La

longitud de la base es igual al ancho del intervalo.

2. Las alturas de los rectángulos se registran sobre el eje vertical y

corresponden a las frecuencias de los intervalos.

3. Las áreas de los rectángulos son proporcionales a las frecuencias de las

clases (Ver gráfico 2).

Gráfico 2. Histograma

Fuente: http://www.pdcahome.com/histogramas Julio 2012

Los histogramas sirven para:

Obtener una percepción clara de la variabilidad de un proceso (Mirando

si la campana de Gauss formada es ancha o estrecha).

Ver el resultado que produce un cambio en el proceso (Comparando el

histograma de antes con el de después del cambio).

Identificar anormalidades (Examinando si tiene forma de campana de

Gauss o no).

Comparar la variabilidad con los límites de especificación (Comprobando

que los datos medidos cumplen los requisitos de la especificación).

http://www.pdcahome.com/histogramas

30

1.3.1.3 Análisis de Pareto. Muestra que alrededor de 80 % de las ocurrencias

de un evento caen en el 20 % de las categorías que lo generan.

El análisis de Pareto utiliza por lo general un gráfico, que permite tener una

ilustración visual del principio. El gráfico de Pareto representa la frecuencia

de ocurrencia de los eventos medidos en cada categoría (Ver gráfico 3).2

Gráfico 3: Análisis de Pareto

Fuente http://www.managers-net.com/paretoanalysis.html julio 2012

1.3.1.4 Matriz DOFA. El análisis DOFA es una herramienta de diagnóstico y

análisis para la generación creativa de posibles estrategias a partir de la

identificación de los factores internos y externos de una organización, dada su

actual situación y contexto. Se identifican las áreas y actividades que tienen

mayor potencial para un mayor desarrollo y mejora y que permiten minimizar

los impactos negativos del contexto.

El nombre es un acrónimo de las iniciales de los factores analizados:

debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas. En primer lugar se

identifican los cuatro componentes de la matriz, divididos en los aspectos

internos que corresponden a las fortalezas y las debilidades, y los aspectos

externos o del contexto en el que se desenvuelve la organización que

corresponden a las oportunidades y las amenazas (Ver tabla 1).

2 Ibid 1

http://www.managers-net.com/paretoanalysis.html

31

Tabla 1. Estrategias DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES

OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

(DE CRECIMIENTO) (DE SUPERVIVENCIA)

AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRETEGIAS DA

(DE SUPERVIVENCIA) (DE FUGA)


Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar

las mejores posibilidades que da el entorno y las ventajas propias, para

construir una posición que permita la expansión del sistema o su

fortalecimiento para el logro de los propósitos que emprende.

Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se

busca superar las debilidades internas, haciendo uso de las oportunidades que

ofrece el entorno.

Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que

buscan evadir las amenazas del entorno, aprovechando las fortalezas del

sistema.

Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren

renunciar al logro dada una situación amenazante y débil difícilmente

superable, que expone al sistema al fracaso3.

3 Universidad Nacional. Estrategias DOFA [En línea].

<http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2_3.htm> [citado el 21 de Septiembre de 2011].

http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/agronomia/2008868/lecciones/capitulo_2/cap2lecc2_3.htm

32

1.3.1.5 Estudio del Trabajo. Se entiende por estudio del trabajo,

genéricamente, ciertas técnicas, y en particular el estudio de métodos y la

medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos

sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que

influyen en la eficiencia y economía de la situación estudiada, con el fin de

efectuar mejoras.

El estudio de trabajo se divide en dos ramas que son las siguientes:

1.3.1.5.1 Estudio de tiempos. Se define como un análisis científico y minucioso

de los métodos y aparatos utilizados para realizar un trabajo, el desarrollo de

los detalles prácticos de la mejor manera de hacerlo y la determinación del

tiempo necesario.

1.3.1.5.2 Estudio de movimientos. Consiste en dividir el trabajo en los

elementos más fundamentales posibles estudiar éstos independientemente y

en sus relaciones mutuas, y una vez conocidos los tiempos que absorben ellos,

crear métodos que disminuyan al mínimo el desperdicio de mano de obra.

1.3.2 Administración o gerencia de las operaciones. Consiste en el diseño, la

operación y el mejoramiento de los sistemas de producción. Es responsable

de adquirir los insumos necesarios y trazar un plan de producción, optimizando

los materiales y los conocimientos disponibles en la organización, realizando

seguimiento y control a los recursos, la calidad del producto y los costos.

1.3.2.1 Administración de los recursos. Se refiere a la planeación, ejecución y

control de todos los recursos que se utilizan para fabricar productos o

suministrar servicios en una cadena de valor4

4 COLLIER David A. EVANS James R. Administración de las operaciones, 2Ed.Mexico.Cengage

Learning.2009

33

1.3.2.2 Método de la administración de operaciones.

Definición del problema: Se necesita para poder buscar una solución.

Modelo: El modelo se debe ajustar a los datos del problema estos pueden

ser cualitativos o cuantitativos, también se deben tomar en cuenta las

restricciones y el objetivo del problema.

Soluciones: Las soluciones no son siempre exactas, también se pueden

obtener varias soluciones al mismo problema.

Ajustes del modelo: Cuando se comprueba que la solución se apega a la

realidad con datos históricos y se observa si el modelo se puede mejorar

ajustando los datos5.

1.3.2.3 Estrategia de operaciones. Se refiere a la formulación de políticas y el

diseño de planes para utilizar los recursos de la empresa, con el fin de

producir bienes y servicios que apoyen las estrategias corporativas, teniendo

en cuenta las prioridades de las operaciones en las que se destacan costos,

calidad y confiabilidad del producto, velocidad de entrega, confiabilidad en la

entrega.

1.3.2.4 Servicios. Un servicio es un tiempo perecedero, una experiencia

intangible realizada por un cliente actuando un rol de coproductor.

Las empresas de servicios son organizaciones que facilitan la producción y

distribución de bienes, ayuda otras firmas en encontrar sus metas y añadir

valor a su vida personal.

5 CHASE Richar, AQUILANO Nicholas y JOCOBS Robert. Manual de Operaciones de manufactura y

servicios Programación y control de producción y los servicios .Ed Macgraw Hill.2001

34

En conclusión un servicio es una presentación que realiza una empresa o

persona aun cliente. La mayoría de los servicios son intangibles.

1.3.2.5 Características de los servicios.

Intangible: No se puede tocar.

Perecedero: No puede haber inventario de servicios, tiene un tiempo de vida.

Heterogéneo: El servicio puede tener una base pero varía con las

necesidades de cada cliente.

Simultaneo: La calidad en el servicio depende de la percepción del cliente.

El cliente tiene participación en el proceso del servicio: puede existir una

coproducción, cliente-empresa.

Inseparabilidad: No se puede separar de la empresa que ofrece.

1.3.2.6 Elementos que constituyen un servicio.

• Cliente

• Prestador del servicio

• Objetos dentro del servicio, pueden ser adquiridos por un proveedor o ser

producidos por la misma empresa.

• Local de servicios

• Equipos y muebles de servicio

• Información brindada al cliente

1.3.2.7 Administración de operaciones en los servicios. La administración de

operaciones en los servicios permite a las organizaciones administrar los

recursos humanos y sus actividades, monitorear el desempeño del personal, la

trayectoria de los proyectos e intervenciones, implementar control de calidad.

35

La administración de operaciones ayuda para que los servicios generen el

mayor valor agregado mediante planificación, organización, dirección. Así como

mejorar la satisfacción del cliente y disminuir los costos.

La administración de operaciones es una de las funciones principales de

cualquier organización y está relacionada con otras funciones de la empresa.

1.3.2.8 Clasificación operacional de los servicios. Las organizaciones clasifican

los servicios de acuerdo con el servicio que prestan, pero para la

administración de las operaciones es necesario que se realice en base a la

esencia del proceso y al contacto que se tiene con el cliente, haciendo

referencia a la presencia física del cliente en el sistema

Servicio Puro: El cliente forma parte continua del sistema.

Servicio Casi Manufacturero: Se realiza la mayor parte sin presencia del

cliente.

Servicio Mezclado: Hay interacción ocasional del cliente para los temas,

referentes a autorizaciones o clarificaciones.

1.3.2.9 Perspectiva actual de la administración del servicio. La perspectiva

actual de la administración de los servicios las decisiones gira alrededor del

cliente y las relaciones con los elementos de apoyo, personal de contacto y la

estrategia del servicio (Ver gráfico 4).

Gráfico 4: Triangulo del servicio


36

1.3.2.10 Estrategia de operaciones en servicios. La estrategia de operaciones,

en las empresas de servicios suele deben ir de la mano con la estrategia

corporativa.

Inicia con las prioridades de desempeño con las que competirá la organización,

incluyendo:

1. Trato al cliente en términos de cordialidad y espíritu de servicio.

2. Rapidez y conveniencia en la entrega de servicios

3. Precio del servicio

4. Variedad de servicios (Compras en una sola parada).

5. Calidad de los bienes tangibles fundamentales para el servicio

1.3.3 Simulación

1.3.3.1 Generalidades. Simulación es el desarrollo de un modelo lógico-

matemático de un sistema, de tal forma que se obtiene una imitación de la

operación de un proceso de la vida real o de un sistema a través del tiempo,

así conducir experimentos con el propósito de entender su comportamiento o

evaluar varias estrategias (Dentro de límites impuestos por un criterio o

conjunto de criterios) para la operación del sistema.

Los términos "sistema" y "modelo" también son importantes en la definición

descrita. Un sistema es una colección de variables que interactúan entre sí

dentro de ciertos límites para lograr un objetivo. El modelo por su parte es una

representación de los objetos del sistema y refleja de manera sencilla las

actividades en las cuales esos objetos se encuentran involucrados.

El objetivo del modelo de simulación consiste, precisamente, en comprender,

analizar y mejorar las condiciones de operación relevantes del sistema.

1.3.3.2 Herramientas de simulación. Es importante aclarar que para procesos y

eventos relacionados con la ingeniería industrial, existen lenguajes de

simulación, y software de simulación; Un lenguaje de simulación es un software

37

de simulación de naturaleza general y posee algunas características especiales

para ciertas aplicaciones pero en el cual existe la necesidad de programar.

Un simulador es un software que permite realizar la simulación para un

ambiente específico, no requiriendo esfuerzo en programación.

Existe gran cantidad de programas de simulación pero es importante nombrar

algunos de los más usados, por su versatilidad y facilidad para el ingeniero

industrial:

TAYLOR ED

El Taylor Ed es un paquete de software desarrollado por la compañía fabricante

de software FLEXIM. El precursor del Taylor Ed fue el Taylor II, pero los

desarrolladores hicieron la nueva versión.

Posee flexibilidad es la una buena herramienta para ayudar a los ingenieros,

administradores, y tomadores de decisión a visualizar y probar operaciones

propuestas, procesos y sistemas dinámicos en una realidad virtual de 3D.

Es indispensable para modelar modelos complejos que son susceptibles de

fallar, ser interrumpidos y tener cuellos de botella.

ARENA

Este software de Systems Modeling Corporation es una gran herramienta para

simular procesos de cualquier tipo. Desde simples colas hasta procesos con

gran cantidad de variables involucradas.

WITNESS

El software Witness fue desarrollado durante los 70´s por AT&T y es ahora

distribuido por el Grupo Lanner (Establecido en 1996) del Reino Unido. El

Witness contiene muchos elementos para manufactura discreta de partes y es

fuertemente orientado a máquinas.

38

PROMODEL

“ProModel” es un programa de simulación de procesos industriales, permite

simular cualquier tipo de proceso de manufactura, además de procesos

logísticos, procesos de manejos de materiales y contiene excelentes

simulaciones de talleres, grúas viajeras, bandas de transporte y mucho más.

1.3.3.3 Promodel. “ProModel” es un paquete de simulación que no realiza

solamente el simulado, sino también optimiza los modelos ingresados. Corre

bajo el sistema operativo Windows y sus requerimientos mínimos son un

procesador 486, 32 MB de RAM, 2 MB de espacio en Disco Duro (Ver imagen

1).

Imagen 1. Menú de inicio Promodel.


Este software permite simular cualquier proceso logístico o de

manufacturación, así como situaciones estratégicas, y también simular los

diferentes procesos de manejos de materiales.

39

Desde la interfaz de ProModel se obtiene la simulación del movimiento de

bandas de transporte, talleres, vehículos, grúas, líneas de espera, etc. Lo más

interesante de ProModel es que, una vez realizado un modelo de simulación,

se pueden realizar cambios a ciertos parámetros (Como modificar situaciones,

tiempo, imponer restricciones, etc.) para ver cómo funciona dicho modelo con

esos cambios.

Componentes del Promodel

Entidad es la representación de los flujos de entrada a un sistema; éste

es el elemento responsable de que el estado del sistema cambie.

Ejemplos de entidades pueden ser los clientes que llegan a la caja de un

banco, las piezas que llegan a un proceso o el embarque de piezas que

llega a un inventario.

Estado del sistema es la condición que guarda el sistema bajo estudio

en un momento determinado; es como una imagen de lo que está

pasando en el sistema en cierto instante. El estado del sistema se

compone de variables o características de operación puntuales y de

variables o características de operación acumuladas.

Evento es un cambio en el estado actual del sistema; por ejemplo, la

entrada o salida de una entidad, la finalización de un proceso en un

equipo, la interrupción o reactivación de una operación.

Localizaciones son todos aquellos lugares en los que la pieza puede

detenerse para ser transformada o esperar a serlo. Dentro de estas

localizaciones tenemos almacenes, bandas transportadoras, máquinas,

estaciones de inspección, etcétera.

Los recursos son aquellos dispositivos diferentes a las localizaciones

necesarios para llevar a cabo una operación.

Atributo es una característica de una entidad.

Variables son condiciones cuyos valores se crean y modifican por

medio de ecuaciones matemáticas y relaciones lógicas.

El reloj de la simulación es el contador de tiempo de la simulación, y

su función consiste en responder preguntas tales como cuánto tiempo se

40

ha utilizado el modelo en la simulación, y cuánto tiempo en total se

quiere que dure esta última.6

1.3.4 Programación

1.3.4.1 Generalidades. La programación es el proceso de diseñar, codificar,

depurar y mantener el código fuente de programas computacionales. El código

fuente es escrito en un lenguaje de programación. El propósito de la

programación es crear programas que exhiban un comportamiento deseado. El

proceso de escribir código requiere frecuentemente conocimientos en varias

áreas distintas, además del dominio del lenguaje a utilizar, algoritmos

especializados y lógica formal.7

1.3.4.2 Visual Basic. Es una herramienta de programación que permite crear

aplicaciones propias para Windows. Este programa permite crear ventanas,

botones, menús, de una forma fácil e intuitiva. El lenguaje de programación (El

lenguaje que hemos de utilizar en el “código”), es el mítico BASIC. “Visual

Basic” es un lenguaje de programación visual, también llamado lenguaje de

cuarta generación.

Esto quiere decir, que un gran número de tareas se realizan sin escribir código,

simplemente con operaciones gráficas realizadas con el ratón sobre la pantalla.

“Visual Basic” es un programa basado en objetos, aunque no orientado a

objetos como C++ o Java.

La diferencia está en que VB utiliza objetos con sus propiedades y métodos,

pero carece de los mecanismos de herencia y polimorfismo propios de los

verdaderos lenguajes orientados a objetos como Java y C++.

6 http://www.promodel.com/ Julio 2013

7 PRIETO, A., LLORIS, A. y TORRES, Introducción a la informática, 3.ª ed., Madrid: McGraw-Hill

http://www.promodel.com/

41

1.4 MARCO CONCEPTUAL

Dentro de este marco se establecen características y términos propios,

manejados durante el proceso de investigación.

Sistema: Es un conjunto de partes o elementos organizadas y relacionadas

que interactúan entre sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (Entrada)

datos, energía o materia del ambiente y proveen (Salida) información, energía

o materia.

Planeación: Determinación de objetivos, políticas y normas que permitan la

utilización racional de los recursos disponibles de una organización

empresarial, cuyo fin es el de cumplir la Misión y Visión de la Organización.

Control: El control es una función administrativa, es la fase del proceso

administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción correctiva

cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente

regulador.

Servicio: Un servicio es un conjunto de actividades identificables e intangibles

que son el resultado de esfuerzos humanos o mecánicos y son el objeto

principal de una transacción para satisfacer las necesidades o deseos de los

clientes.

Productividad: Es el grado de rendimiento con que se emplean los recursos

disponibles para alcanzar un objetivo. También puede definirse como la

relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de

recursos utilizados. La productividad sirve para evaluar el rendimiento de los

talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados.

Revisión de mantenimiento Automotriz: Conjunto de actividades realizadas

bajo el parámetro de una lista de chequeo, con las cuales se garantiza el

correcto funcionamiento de un vehículo automotor.

http://www.alegsa.com.ar/Dic/elemento%20de%20un%20sistema.php

42

Alineación automotriz: La alineación de ruedas es el término usado para

describir al ángulo en el cual los neumáticos son montados en el vehículo. Si la

alineación de ruedas está fallando, el manejo viene a ser inestable, los

neumáticos pueden desgastarse anormalmente y hay una gran influencia sobre

la operación de la dirección.

Mantenimiento preventivo: Es una serie de acciones necesarias para la

conservación de automóviles mediante realización de revisiones y

reparaciones que garanticen su buen funcionamiento y fiabilidad, el

mantenimiento preventivo se realiza en equipos en condiciones de

funcionamiento, por oposición al mantenimiento correctivo que repara o pone

en condiciones de funcionamiento aquellos que dejaron de funcionar o están

dañados.

Orden de Trabajo (OT): Registro en el que se estipulan las condiciones del

servicio a realizar, de mutuo acuerdo entre el cliente y el taller que presta el

servicio.

SIGRU (Sistema de información Gerencial Unificado): Aplicación informática

de la empresa.

Alistamiento: Es la revisión técnico-mecánica y de embellecimiento exterior e

interior que se le hace al vehículo nuevo antes de su entrega al cliente.

Lista de chequeo: Formato que se diligencia para evidenciar la conformidad

de los elementos inspeccionados.

43

1.5 MARCO REFERENCIAL

1.5.1 Generalidades del sector automotriz colombiano. En la última década

Colombia ha presentado un incremento histórico en volumen de ventas de

vehículos nuevos, específicamente hablando el 2.011 fue el año con mayor

venta de vehículos nuevos en el país y el 2012 con 316.000 unidades

vendidas, fue el segundo mejor año en venta de vehículos nuevos.

1.5.1.1 Características notables del sector automotriz. El sector automotor en

Colombia se caracteriza fundamentalmente por dos aspectos relevantes los

cuales lo posicionan como un recurso en continuo crecimiento y desarrollo de

la economía nacional. La principal característica es que este es un sector en el

cual el nivel de importaciones es bastante alto, y además, su cadena

productiva comprende diferentes actividades que fomentan el crecimiento de

otros sectores económicos que se ven beneficiados gracias a la excelente

dinámica del sector, por ejemplo las aseguradoras, la venta de combustibles y

autopartes, el mayor recaudo de impuestos e ingresos por matrículas, los

peajes y la demanda de parqueaderos y definitivamente el servicio de

mantenimiento para esta gran cantidad de vehículos. El siguiente gráfico

ilustra cantidad de vehículos venidos en Colombia en los últimos 17 años (Ver

gráfico 5).

44

Gráfico 5. Venta de vehículos nuevos de 1996 a 2012 en Colombia.


1.5.1.2 Características de crecimiento del sector en Colombia.

Ubicación estratégica: Al tener acceso a los dos océanos, hacen que

Colombia haga parte de un entorno logístico competitivo.

Industria automotriz dinámica: crecimiento promedio cercano al 11% en

producción de vehículos, 27% en exportaciones y 15% en el consumo.

(Según datos de la ANDI, 2012)

Tratados de libre comercio con países como México y Chile, en donde los

vehículos nuevos llegan al país con aranceles más bajos o en algunos

casos sin arancel.

Bajas tasas de interés incentivan la adquisición de vehículos nuevos con

mayor facilidad y en todas las gamas (Baja, media, alta, Premium, para

trabajo)

Desarrollo de sistemas de trasporte masivos.

188865

149929

123884

59473 60360

65131

91832 93893

114582

146582

201523

253034

219498

185129

253809

324570 315968

0

50000

100000

150000

200000

250000

300000

350000 C

anti

dad

de

ve

híc

ulo

s ve

nd

ido

s

Año

UNIDADES …

45

Disponibilidad de capital humano calificado para todo el sector productivo

automotriz; para el 2012 el sector automotriz contaba con 23000 graduados

aproximadamente, entre técnicos y profesionales.

Iniciativas de sostenibilidad del sector.

Modelos de vehículos con mayor tecnología y diseño moderno.

1.5.2 Generalidades de la empresa DINISSAN S.A. El 7 de febrero de 1963 se

constituyó Distribuidora Nissan con sede en Bogotá, ubicada en la calle 30 con

carrera 6ta. Comercializando camperos Nissan Patrol. Sería este el lugar

donde se albergaría durante mucho tiempo, el esfuerzo y trabajo diario de

muchas personas que lucharon para que esta organización se convirtiera en

una de las grandes compañías del país (Ver imagen 2).

Imagen 2. Corresponde al modelo Nissan Patrol Tradicional

Fuente: www.dinissan.com Julio 2013

Más allá de lo que su nombre indicaba Distribuidora Nissan ha logrado

diversificarse y expandirse con el fin de ser competitiva en el mercado y por

supuesto brindar nuevos y mejores productos a sus clientes.

http://www.dinissan.com/

46

En 1970 la organización aumenta su presencia en el mercado comercializando

maquinaria John Deere. Posteriormente el 23 de marzo de 1984 se constituye

Talleres Autorizados S.A como soporte técnico a los vehículos que DINISSAN

distribuía. Luego el 18 de septiembre de 1997 se constituye Autoensamble

Nissan Ltda. Empresa que ensambla vehículos para servicio público y se

constituye para fortalecer la línea Diesel en el mercado. El 1 de junio de 1998

se crea COM Automotriz con el propósito de comercializar todos los vehículos

usados adquiridos por Distribuidora Nissan. También en ese año se suma otra

de las grandes marcas a nivel mundial en éste sector como lo es Hitachi. Así

mismo y durante poco más de 43 años, se han comercializado los distintos

tipos de montacargas Nissan Forklift, apoyando al sector logístico y de

construcción del país.

En 2010 nace la agencia Seguros Milenio, quienes comercializan seguros para

vehículos, así, también se realizó en este mismo año, la apertura de la primera

vitrina de vehículos ZNA, importados de China, con el respaldo que Nissan ha

ofrecido a los clientes colombianos desde hace medio siglo. Dinissan es una de

las 100 empresas más grandes del país, cuenta con un red propia de

distribución nacional, más de 40 puntos de venta de vehículos Nissan, 36

puntos de servicio postventa, 14 vitrinas de repuestos, 3 de vehículos usados y

4 vitrinas de maquinaria a nivel nacional; siendo un total de 2.500 empleados8

(Ver tabla 2).

8 www.dinissan.com Julio 2013


47

Tabla 2. Red de concesionarios y talleres Dinissan

CIUDAD SERVICIO

POSVENTA VITRINAS

ARMENIA 1 1

BARRANCABERMEJA 1 1

BARRANQUILLA 3 3

BOGOTÁ 8 13

BUCARAMANGA 2 2

BUENAVENTURA 0 1

CALI 4 3

CARTAGENA 1 1

CUCUTA 1 1

IBAGUE 1 1

MANIZALES 1 1

MEDELLIN 5 4

NEIVA 1 1

PASTO 1 1

PEREIRA 1 1

SANTA MARTA 1 1

TUNJA 1 1

VALLEDUPAR 1 1

VILLAVICENCIO 1 2

YOPAL 1 1

TOTAL 36 41


Este crecimiento de los últimos años ha llevado a Dinissan a ser el

concesionario de vehículos más grande y de mayor crecimiento y una de las

100 empresas más grandes de Colombia.

48

Pero el hecho de vender más de 20.000 vehículos por año, demanda una

planeación y la puesta en marcha de estrategias para que el servicio postventa

no colapse, y así mismo convertirse en la unidad de negocio más rentable de la

compañía, junto con la venta de repuestos.

En la siguiente imagen se especifican las empresas que conforman el grupo

DINISSAN (Ver imagen 3).

Imagen 3. Grupo DINISSAN


1.5.2.1 Misión. En Dinissan nos anticipamos a las expectativas de las

personas, para que disfruten al máximo nuestros productos, brindándoles

maravillosas experiencias.

COM AUTOMOTRIZ LTDA.

Recepción y comercialización de

vehículos usados y Comercialización de

vehículos nuevos de la marca ZNA

TALLERES AUTORIZADOS S.A.

Servicio Postventa para vehículos

Nissan y Maquinaria

SEGUROS MILENIO

Comercialización de seguros

para automóviles

DINISSAN S. A.

Comercialización de vehículos

Nissan, UD Trucs, maquinaria

Hitachi y John Deere, así como

repuestos para estas marcas

COMPAÑIA AUTOEMSAMBLE LTDA:

Ensamble de chasis para vehículos de

transporte de pasajeros

49

1.5.2.2 Visión. En Dinissan movemos a Colombia cautivando la preferencia y

admiración de clientes, proveedores, accionistas, colaboradores y comunidad,

conquistándolos con nuestro trabajo apasionado, innovador y oportuno9.

1.5.2.3 Marco legal y normativo.

Norma AS DOS:

Ésta establece que la empresa cumple con los más altos estándares de

calidad, en sus áreas de recepción de vehículos, centro de servicios y manejo

de bodega.

La certificación se logra bajo una norma de calidad de Nissan, la cual se

implementa en Latinoamérica y el Caribe, para tener tiempos eficientes y

verificar los procesos y requisitos que deben cumplir los departamentos de

repuestos, centros de servicio y bodegas, contando con los más altos

estándares que miden la calidad del servicio.

1.5.3 Taller Diesel Express

1.5.3.1 Generalidades. El taller Diesel Express hace parte de la red de talleres

y servicio postventa de la empresa TALLERES AUTORIZADOS S.A. ubicado

desde hace 12 años, en la AV 68 # 22A- 45 (Zona occidental) en la ciudad de

Bogotá, es la sucursal encargada de prestar el servicio postventa a vehículos

del portafolio NISSAN equipados con motores diesel (Ver imagen 4 y fotografía

4).

9 www.dinissan.com Julio 2013


50

Imagen 4. Ubicación del taller Express Diesel en Bogotá

Fuente: google.maps.es 2013

Fotografía 4. Taller EXPRESS DIESEL en Bogotá


Diesel

Express

DINISSAN

51

Con una localización estratégica para el sector al cual sirve, y unas

instalaciones que suman alrededor de 2000 m2, este taller cuenta con una

capacidad instalada de 27 puestos de trabajo, para vehículos de más de 7

toneladas, cuenta con 3 técnicos especializados en motores Diesel, 1 técnico

electricista y 3 técnicos en formación; para una capacidad de facturación de 56

horas diarias. Las instalaciones están abiertas de Lunes a Viernes entre las

7:00 AM y las 6:00 PM, y los Sábados de 8:00 AM a 1:00 PM.

El promedio de edad de los técnicos especialistas es de 40,5 años y el

promedio de edad de los técnicos en formación es de 20,7 años.

1.5.3.2 Servicios. Dentro de los servicios ofrecidos a los clientes se encuentran

(Ver tabla 3).

Tabla 3. Servicios ofrecidos por Express Diesel de DINISSAN

SERVICIO SUBSERVICIO DESCRIPCIÓN

MANTENIMIENTOS

PREVENTIVOS

Revisión 1000 Km

Revisión 5000-15000-

25000……….Km

Revisión 10000-30000-

50000………Km

Revisión 20000-40000-

60000………Km

MANTENIMIENTOS

NO

PROGRAMADOS

Cambio de aceite

Cambio de filtros

Alineación y balanceo

52

MANTENIMIENTOS

CORRECTIVOS

MOTOR

1. Falta de potencia

2. Reparaciones de

motor

3. Problema eléctrico

motor

4. Fugas de aceite

5. Sobrecalentamiento

TRANSMISIÓN DE POTENCIA

1. Cambio de embrague

2. Reparación de caja de

velocidades- transfer

3. Corrección de fugas

de aceite

4. Corrección de ruido en

ejes, juntas y cardan

CARROCERÍA Y

ELECTRICIDAD

Diagnóstico y reparación

de sistemas de carga y

arranque.

Reparación de sistemas

de luces.

DIRECCIÓN, SUSPENSIÓN Y

FRENOS

Diagnóstico y reparación

de sistemas de

dirección, suspensión y

frenos.

COMBOS DE LAVADO Y

EMBELLECIMIENTO.

ALISTAMIENTO

MECÁNICO Y

ELÉCTRICO

INSPECCIONES PRE

ENTREGA Vehículos Nuevos


53

1.5.3.3 Tipos de vehículos. Las referencias de vehículos a los cuales se les

prestan los servicios anteriormente descritos (Ver tabla 4), son los siguientes:

Tabla 4. Modelos de vehículos recibidos en Express Diesel de DINISSAN

TIPO DE

VEHÍCULO IMAGEN

E 24

E 25

TK 55

U 41

CABSTAR

MICROBUS

CABSTAR

BT400

CAMION

54

D22

FRONTIER

NAVARA

PATROL

PKC 212

CWB

YUMSUM

ZNA

55

OTING

ZNA

RICH ZNA


1.5.3.4 Organigrama del taller. A continuación se describirá la jerarquía de los

diferentes actores que forman parte de la estructura funcional del taller (Ver

gráfico 6).

JERARQUIA DENTRO DEL TALLER EXPRESS DIESEL

Gráfico 6. Organigrama del taller Express Diesel de DINISSA


GERENTE DE

SERVICIO

JEFE DE TALLER

ASESOR DE SERVICIO SUPERVISOR DE CALIDAD

TÉCNICOS PERSONAL DE

APOYO

LAVADOR AUXILIAR

ADMINISTRATIVO

2

0

1

1

1

7

1

4

Número de

individuos

56

1.5.3.5 Funciones de los cargos

1.5.3.5.1 Jefe de taller/supervisor. Es responsabilidad del jefe de

taller/supervisor hacer una adecuada administración de la capacidad disponible

en el taller, hacer control y monitoreo de los trabajos para garantizar su

ejecución de acuerdo con los términos estipulados, entre otras el jefe de taller

debe:

Monitorear y reportar las novedades asociadas con: Tiempos de

proceso, autorizaciones, detenciones, trabajos externos, flujo entre

procesos.

Recibe verifica que la información para realizar la reparación este

completa y sea clara, de no estar conforme a lo que se requiere debe

exigirlo a los asesores.

Asignar el trabajo: Capacidad actual del taller, competencias del cuerpo

técnico y gestión del flujo del taller poniendo sentido de urgencia que

amerite el trabajo, definir el tiempo de operación de cada uno de los

técnicos en cada trabajo.

Seguimiento: Cumplimiento del tiempo establecido para la operación,

calidad del trabajo, suministrando información en el caso de presentarse

alguna novedad (Autorizaciones, trabajos externos, repuestos, entre

otros)

Administrar: Debe tomar de decisiones en beneficio de la operación

óptima del taller, el cuerpo técnico velando por que cuente con las

herramientas necesarias para realizar los trabajos, el estado de su

puesto de trabajo 5S, estado equipos, reuniones periódicos, planear el

día y define los objetivos para el día.

Brindar apoyo técnico

Tener contramedidas a los problemas

Coordinar con control de calidad sobre pruebas de ruta, conocer el

resultado de las pruebas y hacer reasignación de los trabajos repetidos y

notificar al asesor de servicio el cambio en el tiempo del trabajo.10

10

Norma As Dos 2013

57

1.5.3.5.2 Asesor de servicio .Es responsabilidad del asesor de servicio cumplir

con los protocolos de recepción y entrega del vehículo, así como realizar el

seguimiento a sus clientes, entre otras es asesor de servicio debe:

Recopilar de manera clara y suficiente toda aquella información

relevante para la reparación del vehículo, para esto debe registrar con

palabras del cliente las características de la falla en la orden de trabajo.

Hacer estimación de tiempos de entrega de acuerdo a la capacidad

registrada por el jefe de taller y la complejidad de los trabajos.

Gestión de entrega: inspección pre-entrega (Verificar la completitud de

los trabajos solicitados, toda la documentación preparada y acuerdo con

el cliente) velar por entregar el vehículo el menor tiempo posible

aportando al correcto flujo del taller.

Administrar y dar trámite a las cuentas liquidadas y pendientes por

liquidar.

Garantizar la disponibilidad de cuentas antes de la llegada del cliente. 11

1.5.3.5.3 Técnico. Es responsabilidad del técnico, cumplir con los trabajos que

le han sido asignados en los tiempos establecidos, notificar al jefe de

taller/supervisor cualquier novedad asociada a autorizaciones, detenciones,

etc., actualizar mediantes las órdenes de trabajo el tablero de control de

acuerdo con las responsabilidades que posteriormente se señalan, entre otras

el técnico debe:

Adjuntar a la orden de trabajo los vales de mano de obra.

Notificar las novedades al supervisor sobre el avance de trabajo.

1.5.3.5.4 Supervisor de calidad. Es responsabilidad del supervisor de calidad

hacer las pruebas de calidad que se le programen, confirmando la adecuada

solución del incidente reportado y dando retroalimentación al jefe de taller y

técnicos de las pruebas realizadas.12

11

Ibíd 13 12

Ibíd 14

58

1.5.3.6 Proceso de servicio. El análisis y la detección de problemas

identificados como cuellos de botellas, se realiza con la descripción del proceso

productivo del taller Diesel Express de Dinissan S. A, teniendo como

herramienta el mapeo y recorrido de cada uno de los pasos del proceso,

describiendo las actividades que hacen parte de este.

Se revisa el proceso productivo del taller Diesel Express de Dinissan S.A, con

la verificación en campo para determinar la capacidad del flujo de tareas dentro

del Taller e identificar los cuellos de botella.

Asignación del trabajo

Ejecución del trabajo

Verificación de la calidad

Finalización de entrega del servicio al cliente.

A continuación se ilustra de manera detallada mediante el levantamiento de

flujograma, las actividades con sus respectivos responsables, las actividades

que se desarrollan en el proceso productivo del taller (Ver gráfico 7).

59

Gráfico 7.Diagrama de flujo (Control de trabajo)

JEFE DE

TALLER

ASESOR DE

SERVICIO TÉCNICO

ÁREA DE

REPUESTOS

SUPERVISOR

DE CALIDAD

ÁREA DE

LAVADO ALINEACIÓN

Inicio

Verificar carga del

taller

Proceso

de recepción

de vehículos

Generar orden de trabajo

Asignar orden de trabajo

Calcular carga del

taller

Iniciar trabajo

Apoyar y

monitorear el avance del trabajo

Notificar la

detención

Suministrar repuestos

Solicitar repuestos

Se detiene el trabajo? No

Si

Hacer gestión

para solucionar

la detención

A

1

60

JEFE DE

TALLER

ASESOR DE

SERVICIO TÉCNICO

ÁREA DE

REPUESTOS

SUPERVISOR

DE CALIDAD

ÁREA DE

LAVADO ALINEACIÓN


Fin

Notificar terminació

n de trabajo

Proceso de control

de calidad

Notificar al jefe de

taller

Verificar totalidad de los

trabajos

Programar

prueba de

ruta

Trabajo ok?

Reasignar al técnico

Lavar vehículo

Liquidar

orden de

trabajo

Se alinea vehículo?

No

Si

Notificar al cliente

A

Alinear vehículo

No

Si

1

Proceso

de

entrega

61

2. DESARROLLO DEL PROYECTO

2.1 DIAGNÓSTICO GENERAL

El objetivo de realizar el diagnóstico de los procesos que conforman el servicio

vehicular del taller Diesel Express de Dinissan S. A, con el fin de identificar los

cuellos de botella, optimizar los procesos y la calidad del servicio, se

contemplará dentro del desarrollo la siguiente metodología.

2.1.1 Lista de verificación de problemas encontrados. Para analizar los

problemas e identificar los cuellos de botella y mejorar la calidad del servicio

del taller Diesel Express de Dinissan S. A, se debe entrevistar, plasmar,

analizar, cuantificar utilizando como herramientas de control de calidad, el

diagrama causa efecto, diagrama de Pareto. No obstante se llevará a cabo la

metodología planteada, iniciando con la lista de verificación considerando las

actividades y/o tareas que se ilustran en el anexo (Ver tabla 5).

Tabla 5. Lista de verificación de problemas encontrados en Express Diesel

ACTIVIDADES DEL

PROCESO

SIN

PROBLEMAS

CON

PROBLEMAS

PROBLEMAS

CRÍTICOS

1.-Recepción de

vehículos

X

2.-Verificación

capacidad del taller

X

3.-Asignar orden de

trabajo

X

4.-Iniciar trabajo

(Diagnóstico)

X

5.-solicitud y

Autorización de

repuestos

X

62

6.- Terminar trabajo

asignado

X

7.-Notificación de

terminación del trabajo

asignado

X

8.-Alineación del

vehículo

X

9.-Verificación de la

completitud de los

trabajos autorizados por

el cliente

X

10.-Programar ruta de

prueba

X

11.-Realizar ruta de

prueba

X

12.-Lavar vehículo X X

13.-Liquidar cuenta X

14.-Informar al cliente X


2.1.2 Relación de actividades que se encontraron con problemas críticos.

Entrevistando, revisando, en campo, las actividades y/o tareas del proceso, se

comprueba mediante lista de chequeo, las actividades que presentan mayor

grado de criticidad, lo que permite obtener información de primera fuente para

plantear la problemática y dificultad de los procesos. Datos obtenidos mediante

levantamiento de información a través de entrevistas con los responsables que

participan en el proceso productivo.

Al compilar los datos se puede identificar la problemática de cada una de las

actividades del proceso de estudio para el taller Diesel Express de Dinissan S.

A, evidenciando que se puede plantear una propuesta, que le permita al taller

brindar un servicio con mayor agilidad, optimización y mejor rentabilidad.

63

A continuación se plasma las actividades que presentan mayor grado de

criticidad para el taller Diesel Express de Dinissan S. A. (Ver tabla 6)

Tabla 6. Lista de actividades críticas para el taller Diesel Express

No ACTIVIDADES CON

PROBLEMAS CRÍTICOS

1 Recepción de vehículos

2 Verificación de capacidad del

taller

3 Asignar orden de trabajo

4 Alineación del vehículo

5 Verificación de la completitud de

los trabajos autorizados por el

cliente

6 Programar ruta de prueba

7 Lavar vehículo


2.1.3 Actividades con problemas, considerados de mayor interés para la

empresa. Con la información obtenida se presenta y se pone a consideración

del personal administrativo y técnico que apoyan las labores, la identificación

de los procesos que presentan cuello de botella, con el fin de considerar cuáles

son los procesos o actividades que generan mayor impacto en las labores del

taller Diesel Express de Dinissan S. A, con el fin de precisar la oportunidad de

cambio dentro de la propuesta, teniendo como parámetro, interesante, muy

interesante, según el criterio técnico de los ingenieros (Ver tabla 7).

64

Tabla 7. Lista de actividades con problemas, de mayor interés para el taller Diesel Express

Descripción de las

respuestas

contestadas de

manera negativa

Interesante Muy

interesante

1.-Recepción de

vehículos

X

2.-Verificar capacidad

del taller

X

3.-Asignar orden de

trabajo

X

4.-Alineación del

vehículo

X

5.-Verificación de la

completitud de los

trabajos autorizados

por el cliente

X

7.-Programar ruta de

prueba

X

8.-Lavar vehículo X


2.1.4 Votación para la clasificación de las actividades consideradas con mayor

grado de criticidad. Mediante diálogo con los profesionales del proceso, el

listado se debe someter a consideración por medio de votación, para encontrar

como punto de referencia los problemas que causan mayor impacto y que

sirven de base para determinar el grado de criticidad que afecta el taller Diesel

Express de Dinissan S. A. obteniendo como resultado el porcentaje que se

expone a continuación en el cuadro adjunto. Con el cual se realizara el análisis

de Pareto con el objetivo de contar con elementos que permitan representar e

ilustrar la frecuencia de la ocurrencia de las causas del problema (Ver tabla 8).

65

Tabla 8.Clasificación de las actividades consideradas con mayor grado de criticidad

ACTIVIDADES CON

FUERTES PROBLEMAS FRECUENCIA PARTICIPACIÓN

PARTICIPACIÓN

ACUMULADA

1.Programar ruta de prueba

Recepción de vehículos

33 35%

35%

2.Asignar orden de trabajo 28 30% 65.6%

3.Lavar de vehículo 19 20% 86.0%

4.Alineación del vehículo 7 8% 94%

5.Verificar la completitud de

los trabajos autorizados por

el cliente

4 4%

98%

6.Verificar capacidad del

taller

2 2%

100%

TOTAL 93 100%


2.1.5 Selección de la debilidad principal. Considerando los datos obtenidos en

el proceso de diagnóstico, realizado en conjunto con los profesionales que

intervienen en el proceso productivo del taller Diesel Express de Dinissan S.A,

se identifican las actividades que presentan un mayor impacto negativo para la

organización las cuales son:

1. Programar ruta de prueba Recepción de vehículos

2. Asignar orden de trabajo

3. Lavar de vehículo

Estas actividades se agrupan en una debilidad principal, la cual se enfocara

en el proceso investigativo y desarrollo del trabajo que es: Ausencia de

Seguimiento y Control a los procesos en el taller Diesel Express de

Dinissan S.A. (Ver gráfico 8).

66

2.1.6 Diagrama causa efecto

Gráfico 8. Diagrama causa-efecto en el taller Diesel Express


Con el fin de profundizar e identificar las causas que generan los cuellos de

botella, se realizará el trabajo de un análisis mediante un diagrama de causa

efecto, utilizando la metodología de lluvia de ideas, que se aplicará a todo el

personal que participa en los distintos procesos productivos del taller.

2.1.7 Diagrama de Pareto. A continuación se ilustrarán los resultados a través

del gráfico diagrama de Pareto con el fin de evidenciar las actividades que

representan el 80% de nuestros problemas, estas actividades según su

frecuencia son (Ver gráfico 9).

No hay monitoreo de capacidad

laboral

Falta de comunicación entre el jefe de taller y el

cliente

No existen canales de

comunicación eficientes

Ausencia de Seguimiento y

Control a los procesos en

el taller Diesel Express de

Dinissan S.A

Represamiento de órdenes

de trabajo

Asignación de órdenes de

trabajo de forma manual

Represamiento logístico en la

entrada del taller

ASIGNACIÓN DEL TRABAJOEJECUCIÓN DEL TRABAJO

VERIFICACIÓN DE CALIDAD FINALIZACIÓN ENTREGA DEL SERVICIO

AL CLIENTE

Ningún control, ni evaluación del

cumplimiento de los

proveedores

Bajo nivel de cumplimiento en la

entrega del servicio

Deficiente comunicación entre

el jefe de taller y el personal

operativo

Represamiento logístico en la

salida del taller

No hay buen diseño de Planta

Productos defectuoso,

reprocesos

No se realiza monitoreo ni

medición a procesos

Bajo nivel de cumplimiento

(Tiempos de entrega), por parte

de los proveedores

Cuellos de Botella en la

ejecución de las tareas

Personal desempeñando tareas que no le

corresponden

Duplicidad de Ordenes de Trabajo

Asignación de órdenes de

trabajo que sobrepasan la

capacidad del personal

operativo

67

Gráfico 9. Gráfico de Pareto en el taller Diesel Express

1. Programar ruta de prueba Recepción de vehículos

2. Asignar orden de trabajo

3. Lavar de vehículo


2.1.8 Matriz DOFA. Con el ánimo de complementar los datos arrojados por el

análisis causa raíz, se determinó realizar mediante el instrumento metodológico

de la matriz DOFA. Las fortaleza, debilidades, oportunidades y amenazas,

para visualizar el estado general del proceso productivo como el corazón, la

razón y el que hacer del servicio. Lo que redundará en presentar una

perspectiva de toma de decisión gerencial, que le permitirá al taller Diesel

Express de Dinissan S.A la optimización de los procesos, mejoramiento y

percepción de la satisfacción del cliente del servicio prestado y por ende el

mejoramiento de costos de la compañía Diesel Express de Dinissan S.A (Ver

gráfico 10).

68

Gráfico 10. Matriz DOFA del taller Diesel Express


• La obligatoriedad que da el asistir a las revisiones

de mantenimiento periódico, para conservar la

garantía.

• Alianzas con aseguradoras y otras entidades

• Los clientes los caracterizan por ser el top de la

categoría, expertos en la marca

• Rentabilidad frente al sector

• Localización geográfica del taller

• Exigencia gubernamental de revisión técnico -

mecánica

• Disponibilidad repuestos frente a otros talleres

• Baja diferenciación del servicio de mantenimiento

• Concesionarios multimarca

• Percepción del mercado de la importancia del

mantenimiento periódico (Preventivo)

• Altos costos por ser concesionario

• Repuestos sustitutos no originales y de bajo costo

• Flexibilidad de horarios de la competencia

• Talleres autorizados otras marcas

• Talleres de barrio

• Reglamentación pico y placa

• Reglamentación transito

FORTALEZAS DEBILIDADES

• Cultura de medición y resultados

• Experiencia en el taller

• Competencia del personal técnico, experticia y

conocimiento de la marca

• Repuestos originales

• Medición satisfacción del cliente

• Capacitación técnica a través de ingeniería

• Respaldo/garantía (Red de servicio)

• Baja rotación de personal

• Disponibilidad de repuesto

• Asistencia técnica externa

• Cumplimiento en el tiempo de entrega

• Comunicación interna (jefes, asesores,

supervisores)

• Tiempo de reparación

• Atención personalizada

• Hacinamiento en los talleres

• Estandarización de procesos

• Soporte técnico

• Asesoría técnica del asesor de servicio

(Conocimiento)

• Limpieza y organización de los talleres

• Gestión de calidad y mejoramiento

• Políticas de garantía y proceso de aprobación

• Satisfacción del cliente

• Equipo apropiado para la revisión

• Sistema de compensación e incentivos

OPORTUNIDADES AMENAZAS

69

Para lograr establecer las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas

del taller Diesel Express de Dinissan S.A, se utilizará la metodología de

análisis sistémico analizado puntos clave de la organización como: finalidad,

objetivos ,estrategia, ubicación , organización estructural y funcional , para ello

se realizó una entrevista a la señora Nancy Yadira Santana de Ostos, Jefe de

taller de la agencia Diesel Express y quien oficia también como Gerente de

servicio, la señora Santana tiene experiencia en manejo de talleres de 8 años.

(Ver anexo 1 –Entrevista a Nancy Yadira Santana de Ostos).

2.1.9 Observaciones. Partiendo del diagnóstico actual de los procesos

productivos del taller Diesel Express de DINISSAN S. A, se logró identificar la

problemática relevante que afecta la calidad del servicio prestado y genera

cuellos de botella en los procesos.

Para la identificación de los problemas se utilizaron diversas herramientas de

control de calidad como: Diagrama Causa Efecto y el diagrama de Pareto, así

como el instrumento metodológico de la Matriz DOFA realizada mediante el

análisis sistémico del taller Diesel Express de DINISSAN S. A.

Como resultado del diagnóstico a continuación se relaciona el problema que

presenta mayor grado de criticidad y las causas que lo provocan, los cuales

serán la base para desarrollar el sistema de seguimiento y control que lograra

identificar y reducir los cuellos de botella en el taller Diesel Express de

DINISSAN S.A (Ver tabla 9).

70

Tabla 9. Problema de mayor criticidad en el taller Diesel Express


2.2 MEDICIÓN DE TIEMPOS

2.2.1 Materiales y métodos. En el mes de julio de 2012 se realizó una toma de

tiempos al proceso de mantenimiento de vehículos asignados de forma

aleatoria a 70 vehículos, en días de lunes a sábado. El registro fue tomado por

un individuo sin órdenes asignadas, sin participación en los procesos críticos

dentro del estudio, y sin evidencia de dicho registro para algún individuo

involucrado en los procesos (Ver gráfico 11).

PROBLEMA CAUSAS DEBILIDADES

Cuellos de Botella en la ejecución de las tareas Cumplimiento en el tiempo de entrega

Represamiento logístico en la salida del taller Comunicación interna (jefes, asesores, supervisores)

Servicios defectuoso, reprocesos Tiempo de reparación

Bajo nivel de cumplimiento en la entrega del

servicio

Atención personalizada

Falta de comunicación entre el jefe de taller y el

cliente

Hacinamiento en los talleres

Asignación de órdenes de trabajo de forma manual Estandarización de procesos

Represamiento de órdenes de trabajo Soporte técnico

Asignación de órdenes de trabajo que sobrepasan

la capacidad del personal operativo

Asesoría técnica del asesor de servicio (conocimiento)

Represamiento logístico en la entrada del taller Limpieza y organización de los talleres

Bajo nivel de cumplimiento (Tiempos de entrega),

por parte de los proveedores

Gestión de calidad y mejoramiento

Políticas de garantía y proceso de aprobación

Satisfacción del cliente

Equipo apropiado para la revisión

Sistema de compensación e incentivos

Ausencia de

Seguimiento y

Control a los

procesos en el taller

Diesel Express de

Dinissan S.A

71

JEFE DE

TALLER

ASESOR DE

SERVICIO TÉCNICO

ÁREA DE

REPUESTOS

SUPERVISOR

DE CALIDAD

ÁREA DE

LAVADO ALINEACIÓN

Inicio

Verificar carga del

taller

Proceso

de recepción

de vehículos

Generar orden de trabajo

Asignar orden de trabajo

Calcular carga del

taller

Iniciar trabajo

Apoyar y

monitorear el avance del trabajo

Notificar la

detención

Suministrar repuestos

Solicitar repuestos

Se detiene el trabajo?

No

Si

Hacer gestión

para solucionar

la detención

A

1

TIEMPO 1

TIEMPO 2

Gráfico 11. Diagrama de flujo (tiempos a tomar)

72

JEFE DE

TALLER

ASESOR DE

SERVICIO TÉCNICO

ÁREA DE

REPUESTOS

SUPERVISOR

DE CALIDAD

ÁREA DE

LAVADO ALINEACIÓN


Fin

Notificar terminación de trabajo

Proceso de control

de calidad

Notificar al jefe de

taller

Verificar totalidad de los

trabajos

Programar

prueba de

ruta

Trabajo ok?

Reasignar al técnico

Lavar vehículo

Liquidar

orden de

trabajo

Se alinea vehículo?

No

Si

Notificar al cliente

A

Alinear vehículo

No

Si

1

Proceso

de

entrega

TIEMPO 3

TIEMPO 4

CUMPLIMIENTO

EN LA HORA

DE ENTREGA

73

2.2.2 Muestras significativas. Los tiempos tomados en la siguiente muestra

(Ver tabla 10).


# ORDEN DE

TRABAJO

PLACA

VEHICULOMODELO

FECHA

APERTURA

HORA

APERTURA

FECHA

ESTIMADA

ENTREGA

HORA EST.

ENTREGASERVICIO

TIEMPO DE

ESPERA DE OT

EN ASIGNARSE

(MIN)

TIEMPO DE

RESPUESTA

DE

REPUESTOS

(MIN)

TIEMPO EN

ESPERA DE

CONTROL DE

CALIDAD

(MIN)

TIEMPO EN

ESPERA DE

LAVADO

(MIN)

CUMPLIMIENTO

EN LA HORA DE

ENTREGA

19055915 TGX 321 E25 02/06/2012 7:17 02/06/2012 12:00 Revisión 10000Km 14 8 NO 13 SI

19055917 SZV 105 E25 02/06/2012 7:30 02/06/2012 12:00 Revisión 25000Km 12 10 NO 15 SI

19055919 SPX 498 RICH 02/06/2012 7:40 02/06/2012 12:30 Revisión 5000Km 20 3 NO 7 SI

19055920 SZY 163 E25 02/06/2012 7:52 02/06/2012 12:00 Revisión 10000Km 19 20 NO 13 SI

19055927 MCN 020 E25 02/06/2012 9:28 02/06/2012 14:00 Revisión 5000Km 18 7 NO 4 SI

19055945 TEP 474 E25 04/06/2012 9:50 04/06/2012 17:00 Revisión 10000Km 50 8 29 9 NO

19055946 TGX 191 CABSTAR 04/06/2012 10:47 04/06/2012 16:00 Revisión 1000Km 22 14 83 12 NO

19056057 RAM 003 D22 12/06/2012 8:02 13/06/2012 17:00 Revisión 85000Km 60 8 82 12 SI

19056099 RMS 229 D22 13/06/2012 13:43 15/06/2012 12:10 Revisión 20000Km 44 7 10 6 SI

19056105 REQ 548 D40 14/06/2012 7:11 14/06/2012 17:00 Revisión 30000Km 61 20 10 10 SI

19056108 RMT 732 E25 14/06/2012 9:01 14/06/2012 12:00 Revisión 5000Km 44 16 95 8 NO

19056110 RDU 649 D22 14/06/2012 9:37 15/06/2012 10:00 Revisión 55000Km 43 19 100 15 SI

19056113 SXM 637 E25 14/06/2012 10:38 14/06/2012 17:00 Revisión 20000Km 35 16 92 11 SI

19056116 RFY 462 D22 14/06/2012 14:12 14/06/2012 17:30 Revisión 15000Km 14 15 134 15 NO

19056125 SPX 185 D22 15/06/2012 7:43 15/06/2012 15:00 Revisión 25000Km 28 5 140 11 SI

19056127 RMT 741 E25 15/06/2012 7:31 15/06/2012 12:00 Revisión 5000Km 20 5 14 15 SI

19056129 TGL 416 E25 15/06/2012 8:48 15/06/2012 14:00 Revisión 5000Km 32 6 144 14 NO

19056132 SKZ 010 E25 15/06/2012 9:29 15/06/2012 13:00 Revisión 10000Km 78 4 103 14 SI

19056133 TFR 274 TK55 15/06/2012 10:03 15/06/2012 15:00 Revisión 5000Km 45 5 34 10 NO

19056136 DGO 516 D22 15/06/2012 10:56 15/06/2012 17:00 Revisión 1000Km 37 3 96 5 SI

19056139 RKM 231 E25 16/06/2012 7:13 16/06/2012 15:00 Revisión 70000Km 18 10 NO 7 SI

19056141 DCC 293 E25 16/06/2012 7:29 16/06/2012 12:00 Revisión 300000km 14 7 NO 13 SI

19056142 SKZ 819 E25 16/06/2012 7:35 16/06/2012 12:00 Revisión 5000Km 22 17 NO 13 SI

19056143 VFE 947 E25 16/06/2012 7:42 16/06/2012 12:00 Revision 90000Km 24 11 NO 12 SI

19056147 SZU 191 U41 16/06/2012 8:25 16/06/2012 12:00 Revisión 15000Km 31 17 NO 6 SI

19056148 TFU 745 E25 16/06/2012 9:09 16/06/2012 12:30 Revisión 10000Km 29 9 NO 10 NO

19056149 TML 121 RICH 16/06/2012 9:30 19/06/2012 10:00 Revisión 5000Km 2 12 NO 7 NO

19056151 TFQ 590 E25 16/06/2012 11:14 16/06/2012 14:00 Revisión 1000Km 13 9 NO 14 SI

19056153 TGV 926 D22 16/06/2012 13:40 19/06/2012 10:00 Cambio de aceite 74 12 NO 4 SI

19056156 RMS 154 E25 19/06/2012 7:50 19/06/2012 15:00 Revisión 35000Km 54 20 78 5 SI

19056165 MCN 836 OTING 19/06/2012 11:03 20/06/2012 17:00 Revisión 5000Km 111 13 12 6 SI

19056172 MCO 753 D22 19/06/2012 13:08 19/06/2012 18:00 Revisión 5000Km 49 18 53 14 SI

19056175 RIL 665 Rich 19/06/2012 16:37 20/06/2012 18:00 Revisión 15000Km 12 19 21 15 NO

19056177 RZT 333 D22 20/06/2012 7:07 20/06/2012 15:00 Revisión 75000Km 31 17 89 15 SI

19056180 RMS 152 E25 20/06/2012 7:31 20/06/2012 16:00 Revisión 35000Km 25 12 80 10 SI

19056183 CZB 336 D22 20/06/2012 9:17 20/06/2012 15:00 Revisión 135000Km 50 14 51 13 SI

19056200 SPX 331 D22 21/06/2012 7:09 21/06/2012 15:00 Revisión 25000Km 62 18 111 5 SI

19056202 SXX 073 U41 21/06/2012 7:17 21/06/2012 12:00 Revision 25000Km 28 10 12 8 NO

19056203 DDS 493 E25 21/06/2012 7:41 21/06/2012 16:00 Revisión 150000Km 66 10 39 13 SI

19056212 SZO 928 E25 21/06/2012 10:10 21/06/2012 14:00 Revisión 15000Km 38 12 36 5 NO

19056230 SMS 825 E25 22/06/2012 10:33 22/06/2012 16:00 Revisión 80000Km 15 7 47 15 SI

19056231 SZY 803 CKA 22/06/2012 11:16 22/06/2012 15:10 Revisión 10000Km 18 3 32 9 NO

19056236 SMX 635 D22 22/06/2012 16:12 23/06/2012 12:00 Revisión 30000Km 70 8 91 15 SI

19056245 RMZ 143 E25 23/06/2012 7:45 23/06/2012 13:00 Revisión 30000Km 17 16 NO 9 SI

19056247 TEQ 108 E25 23/06/2012 8:25 23/06/2012 14:00 Revisión 15000Km 21 11 NO 5 SI

19056252 TFU 288 E25 23/06/2012 11:55 25/06/2012 14:00 Revisión 15000Km 10 7 NO 15 SI

19056260 CZB 312 D22 25/06/2012 8:42 25/06/2012 16:00 Revisión 125000Km 39 8 34 12 SI

19056265 SZN 090 E25 25/06/2012 9:45 25/06/2012 16:00 Revisión 10000Km 18 5 10 13 SI

19056266 RJZ 942 U41 25/06/2012 10:01 25/06/2012 16:00 Revisión 10000Km 65 7 102 7 SI

19056272 MRX 220 D22 25/06/2012 12:18 25/06/2012 17:30 Revisión 5000Km 38 11 24 5 NO

19056291 TBZ 812 D22 26/06/2012 8:27 26/06/2012 15:00 Revisión 5000Km 87 5 86 11 SI

19056292 SXO 901 E25 26/06/2012 8:46 24/06/2012 16:00 Revisión 45000Km 96 5 9 12 SI

19056295 TRI 012 D22 26/06/2012 10:40 26/06/2012 17:30 Revisión 15000Km 45 17 7 10 SI

19056296 SZY 645 E25 26/06/2012 12:20 27/06/2012 12:00 Revisión 10000Km 125 5 64 7 SI

19056312 RFY 478 OTING 27/06/2012 10:09 27/06/2012 18:00 Cambio de aceite 24 8 3 8 SI

19056326 MCN 526 OTING 28/06/2012 8:15 28/06/2012 16:00 Revisión 1000Km 96 7 13 4 SI

19056331 DGO 300 RICH 28/06/2012 9:25 28/06/2012 17:00 Cambio de aceite 106 20 38 6 SI

19056346 RMZ 141 E25 29/06/2012 8:07 29/06/2012 15:00 Revisión 40000Km 104 18 16 14 SI

19056347 TDL 405 E25 29/06/2012 8:55 29/06/2012 14:30 Revisión 1000Km 47 15 54 10 SI

19056349 TRI 003 D22 29/06/2012 9:09 29/06/2012 16:00 Revisión 10000Km 98 12 81 13 NO

19056364 MAZ 634 E25 30/06/2012 7:18 30/06/2012 12:00 Revisión 30000Km 12 6 NO 4 NO

19056367 TBZ 809 E25 30/06/2012 7:56 30/06/2012 13:00 Revisión 5000Km 5 18 NO 11 SI

PROMEDIOS 42,02 11,05 57,19 10,15 74,19

CUMPLIMIENTO EN

LA HORA DE

ENTREGA (%)

Tabla 10. Muestras de tiempos tomados en Diesel Express

74

2.3 ANÁLISIS DE RESULTADOS

Se puede definir el análisis estadístico de datos como un conjunto de métodos,

técnicas y procedimientos para el manejo de datos, su ordenación,

presentación, descripción, análisis e interpretación, que contribuyen al estudio

científico de los problemas planteados en el ámbito de la industria y a la

adquisición de conocimiento sobre realidades, a la toma de decisiones y a la

mejora de la práctica desarrollada por los profesionales de la ingeniería

industrial.

2.3.1 Indicador nivel de cumplimiento en la hora de entrega del vehículo (Ver

gráfico 12).

Gráfico 12. Nivel de cumplimiento de la hora de entrega en el taller Diesel Express


De este indicador se observa que el 24 % de los vehículos de esta muestra, no

cumplieron con la hora de entrega planificada en la orden de trabajo; de este

indicador se pueden analizar dos aspectos relevantes a la hora de encontrar

soluciones ingenieriles, el primer aspecto requiere cuestionarse si el proceso

de reparación tiene algún cuello de botella que lleve al taller a incumplir con la

hora de entrega programada.

75

El segundo aspecto relevante es saber, si se está planeando correctamente la

hora de entrega, con un conocimiento y unas bases lógicas, un conocimiento

de carga de taller, carga de trabajo de los técnicos; o simplemente se realiza un

cálculo al tanteo, nada exacto, que nos lleva a que este indicador perjudique al

taller, y peor aún al cliente.

2.3.2 Tiempo de espera para asignación de órdenes de trabajo

2.3.2.1 Histograma (Ver gráfico 13).

Gráfico 13. Histograma de frecuencias de tiempos de espera para asignación de trabajos en Diesel

Express

Fuente: Autores. 2012

El análisis del histograma conduce a varias interpretaciones.

Lo primero es que el rango es demasiado amplio para una misma operación,

existen órdenes que se asignan en 2 minutos y otras pueden tardar más de 2

horas.

Tomando en cuenta que el promedio de esta operación fue de 42,02 minutos,

se puede observar una asimetría negativa, ya que la cresta del gráfico está a la

izquierda de la media (Existe gran concentración de tiempos por debajo de la

media, pero existe una amplia dispersión de tiempos superiores a la media).

0

5

10

15

20

25

16 32 48 64 80 96 112 128

Fre

cue

nci

a

Clase (minutos)

Histograma de Asignación de trabajos

76

Este histograma demuestra uno de los grandes problemas del taller, y es que

en la asignación de trabajos, una operación que debería hacerse con

inmediatez, se realiza de forma lenta por que el jefe de taller, persona

encargada de la asignación, acumula órdenes de trabajo hasta obtener una

gran cantidad de ellas para realizar la asignación del trabajo.

Una vez se tienen varias órdenes de trabajo para asignar, el jefe de taller

empieza a hacer un recorrido por los puestos de trabajo, preguntando que

carga laboral tiene cada técnico para asignarle nuevo trabajo.

1. No se realiza planeación constante de capacidad y flujo de taller.

2. No se sabe carga actual de trabajo de cada técnico.

3. Represamiento de vehículos sin asignar.

2.3.2.2 Prueba de hipótesis. Estadísticamente también se puede comprobar

que existen problemas en este procedimiento dentro del taller, realizando una

prueba de hipótesis, específicamente Tukey.

Donde se tiene:

µ es la media esperada (Minutos)

es la media de la muestra (Minutos)

n es el número de muestras tomadas.

σ2 es la varianza de la muestra.

σ es la desviación estándar de la muestra.

µ = 3 = 42,31 n = 57 σ2 = 916,53 σ = 30,27

Para este caso la hipótesis nula µ

H0 µ = 3

H1 µ > 3

77

Por tener n ≥ 30 la prueba de hipótesis se realiza el procedimiento estadístico

Como 9,80 > 2,33

Se puede afirmar que H0 se rechaza a un nivel de significancia del = 1 %

42,31 - 3

(30,27 / )

Z =

39,31

4,1

Z =

Z = 9,80

78

2.3.3 Tiempo de espera para el suministro de repuestos


Gráfico 14. Histograma de frecuencias de tiempos de espera para suministro de repuestos en Diesel Express


En este gráfico lo primero que se observa es que existe una uniformidad de

tiempos debido a que el rango de datos es estrecho.

El promedio de respuesta del área de repuestos es de 11,05 minutos.

El análisis de este proceso sería negativo si no fuera por su bajo rango. Este

proceso no se considera crítico, porque los tiempos tomados son de poca

magnitud y podrían considerarse dentro de límites permisibles para el correcto

flujo del proceso.

2.3.3.2 Prueba de hipótesis

µ = 5 = 11,21 n = 57 σ2 = 28,24 σ = 5,31


H0 µ = 5

H1 µ > 5

0

5

10

15

20

4 7 10 13 16 19 22 25

Fre

cue

nci

a

Clase (Minutos)

Histograma Suministro de repuestos

79


Como 8,87 > 2,33


11,21 - 5

(5,31 / )

Z =

6,21

0,70

Z =

Z = 8,87

80

2.3.4 Tiempo de espera para realizar la supervisión de calidad


Gráfico 15. Histograma de frecuencias de tiempos de espera para realizar la supervisión de calidad en Diesel Express


En este caso hay que tener en cuenta que el 30,6% de los vehículos de los

cuales se les hizo esta muestra, terminaron su proceso y se retiraron del taller

sin realizarse una prueba de calidad.

Dentro de los vehículos a los cuales si se les realizo control de calidad, se

analiza del gráfico una concentración de tiempos en menos de 37 minutos.


µ = 20 = 59,1 n = 40 σ2 = 5079,7 σ = 71,27


H0 µ = 20

H1 µ > 20

0

10

20

30

40

18 37 56 75 94 113 132 151

Fre

cue

nci

a

Clase (minutos)

Histograma "Espera para Supervisión de calidad"

81


Como 3,46 > 2,33


59,1 - 20

(71,27 / )

Z =

39,1

11,28

Z =

Z = 3,46

82

2.3.5 Tiempo de espera para realizar el proceso de lavado

2.3.5.1 Histograma de frecuencias (Ver gráfico 16).

Gráfico 16. Histograma de frecuencias de tiempos de espera para realizar el proceso de lavado en Diesel Express


De este gráfico se puede decir que su rango no es amplio, por lo que la

actividad no es considerada una actividad crítica, y sigue una distribución

uniforme.


µ = 15 = 10,32 n = 57 σ2 = 13,21 σ = 3,63

Para este caso la hipótesis nula ≠ µ

H0 µ = 15

H1 µ > 15

0

2

4

6

8

10

12

14

4 6 8 10 12 14 16 18

Fre

cue

nci

a

Clase (minutos)

Histograma Entrada al proceso de lavado

83


Como -9,71 < 2,33


2.3.6 Observaciones. El método utilizado para probar que los tiempos son

mayores o menores de los tiempos esperados y/o estipulados se llama prueba

de hipótesis de Tukey. En cada uno de los diferentes experimentos o conjuntos

de datos se hallan el tamaño de la muestra “n” el promedio de la muestra “X”, el

promedio esperado “μ” la varianza “σ^2” y la desviación estándar “σ”. Con

10,33 - 15

(3,63 / )

Z =

-4,67

0,48

Z =

Z = -9,71

84

estos datos y al ser en todos los casos el número de datos mayor que 30 el

estadístico de prueba será dado por la Distribución Normal estándar.

Todas las pruebas presentan puntos bastante alejados de los límites de la zona

de aceptación de la hipótesis nula.

La hipótesis nula es suponer que los promedios de los datos son iguales a los

tiempos estipulados. En los 4 casos los promedios son demasiado diferentes

probados a un nivel de significancia del 1%, es decir la posibilidad de que

exista un error al tomar datos de estos tiempos y rechazar la opción de que

sean iguales dichos promedios es del 1%, por lo tanto se puede confirmar que

para los tres primeros experimentos se tiene que el promedio maestral es

mucho mayor que el esperado y en el 4 caso se puede verificar que los tiempos

son mucho menores a los esperados.

2.4 SOLUCIÓN PROPUESTA -SISTEMA DE SEGUIMIENTO Y CONTROL

DEL SERVICIO VEHICULAR- (SSCSV)

Con la realización del diagnóstico, se logra evidenciar las debilidades que en

este momento presenta el taller Diesel Express de Dinissan S. A, en este

capítulo se presenta la propuesta de la solución del Sistema de Seguimiento y

control para los procesos del Servicio Vehicular en el taller Diesel Express de

Dinissan S.A.

Esta solución además del soporte operativo y el mejoramiento de la efectividad

operacional que va a generar, podría a constituirse en una herramienta de

soporte de la operación que va a facilitar el mejoramiento continuo de los

procesos del taller Diesel Express de Dinissan S.A.

En el caso particular de los procesos desarrollados en el taller que cumplen

con una serie de funciones delicadas y en las que participan un considerable

número de personas y departamentos, la solución ideal es la automatización

del proceso. Con una herramienta tecnológica que permita controlar el proceso

85

en todas sus etapas, desde la generación de la orden de trabajo hasta la

entrega del vehículo al cliente, permite organizar una secuencia de actividades

para ser tramitadas en un puesto de trabajo y controlar su flujo. Permite

predefinir quienes participan en un flujo de trabajo, los tiempos de respuesta de

las actividades en cada estación y de aquellas que se deben realizar para

culminar con su trámite, reduciendo los cuellos de botella y esperas que se

identificaron anteriormente.

El lenguaje Visual Basic para Aplicaciones (VBA), en el contexto de Excel,

constituye una herramienta de programación que permite usar código Visual

Basic adaptado para interactuar con las múltiples facetas de Excel y

personalizar las aplicaciones que hagamos en esta hoja electrónica.

Problemas industriales, logísticos, de transporte, servicios, económicos, se

pueden resolver con esta herramienta de programación.

Dentro de un gran número de posibilidades que dan solución al problema

expuesto, se diseña una herramienta tecnológica, acorde con las necesidades,

y que más adelante se evaluara en la simulación.

2.4.1 Proceso general del algoritmo. A continuación se presenta un modelo

de flujo de trabajo para la atención de servicios del taller, en el cual se

presentan las estaciones de trabajo involucradas en el proceso, las tareas y

decisiones que se deben ejecutar.

Para el servicio de Revisión de 5.000, 15.000, 25.000, 35.000, …., los tiempos

y los responsables establecidos en el algoritmo son: (Ver gráfico 17).

86

Gráfico 17. Proceso del algoritmo en revisiones de 5.000 Km


Para el servicio de Revisión de 10.000, 30.000, 50.000, 70.000, ……., los

tiempos y los responsables establecidos en el algoritmo son: (Ver gráfico 18).



Para el servicio de Revisión de 20.000, 40.000, 60.000, 80.000, ……., los

tiempos y los responsables establecidos en el algoritmo son: (Ver gráfico 19).

87


De las anteriores imágenes se puede analizar, que el proceso general de

servicio es el mismo, los actores o perfiles son los mismos, los tiempos de las

actividades del proceso varían dependiendo del servicio que requiera el cliente.

Y finalmente, se debe nombrar a los tiempos de espera entre cada una de las

actividades que componen cualquiera de los servicios, estos tiempos se

mantienen dentro de unos límites establecidos, y el estandarizarlos se

convierte en el gran objetivo no solo del sistema de seguimiento y control, sino

de toda la investigación desarrollada en este documento.


A continuación se describirá el funcionamiento general del “sistema de

seguimiento y control del servicio vehicular”,

2.4.2 Panel de entrada

Imagen 5. Pantalla 1 (SSCSV)


Previamente los usuarios son creados en el sistema (Código alfanumérico)

desde el perfil del jefe de taller, y desde allí se les asigna una clave, la cual la

componen seis entidades alfanuméricas (Ver imagen 5).

88

Para esta aplicación se diseñaron 6 tipos de usuario los cuales pueden ser:

Jefe de taller

Asesor de servicio (1, 2,3...)

Técnico (1, 2, 3,4…)

Repuestos

Supervisor de calidad

Lavado

2.4.3 Perfil “JEFE DE TALLER”. Una vez el Jefe de taller ingresa a su perfil

visualizar el menú descrito en la imagen 6.

Imagen 6. Pantalla 2 Jefe de taller


Este menu permite al usuario elegir entre la opción “PERFILES” con el cual

puede modificar a todos los usuarios del sistema (Crear, eliminar, bloquear),

mientras que con el boton de “CONSULTAR”, puede ver un panorama general

del taller con algunos indicadores relebantes para su desempeño ( Ver imagen

7).

89



Desde esta ventana también existe la opción de “VOLVER” a la ventana inicial

del perfil del jefe de taller (Ver imagen 8).



En la siguiente imagen se puede evideciar como el jefe de taller tiene la

posibilidad de bloquear la agenda de un técnico, cuando asi lo considere, por

motivos como permisos, citas médicas, incapacidades, y asi impedir que el

90

sistema tome en cuenta al técnico ausente para la programación y los

indicadores de gestión diaria del taller (Ver imagen 9).

Imagen 9: Pantalla 5 Jefe de taller


En esta misma ventana se tiene la opción de desbloquear la agenda de los

técnicos, cuando estos hayan sido bloqueados (Ver imagen 10).



El jefe de taller tiene la opción de eliminar perfiles, por causas como traslados,

despidos o renuncias (Ver imagen 11).

91



El sistema emite un reporte del flujo de trabajo, que permite auditar el proceso,

sirve para verificar si las estaciones de trabajo están realizando las tareas

asignadas, si cumple con los tiempos establecidos y permite supervisar y

controlar el trabajo e tiempo real, los reportes emitidos se pueden exportar a

cualquier otra aplicación del sistema para diferentes usos gerenciales y crear

las estadísticas de los procesos, por perfiles o estaciones.

Los resultados que ofrece el reporte se presentan en función de cada una de

las estaciones de trabajo que conforman el flujo, los resultados que se emiten

so específicos como se ilustra a continuación:

Número de la orden de trabajo.

Nombre de la estación

Responsable

Tarea

Observaciones

Fecha de entrada

Fecha de Salida

Estatus

El jefe de taller tiene una gran herramienta de gestión diaria de taller con esta

ventana, ya que tiene en sus manos de forma numérica y gráfica el desarrollo

92

en tiempo real de todas las actividades del taller, desempeño de cada técnico,

vehículos retrasados, etc.

En la ventana para consultar taller, el sistema muestra cuantos vehículos están

dentro de él, información útil para programación diaria de horas de entrega a

los clientes, cálculos de puestos de trabajo y saturación del sistema.

También muestra la capacidad diaria que posee el taller de acuerdo con el

número de técnicos que se tiene (Ver imagen 12).



Con estos datos se puede calcular la capacidad utilizada y la capacidad

disponible; estos son los cálculos que utiliza el sistema para entregar la

información.

Capacidad diaria del taller (min) = (480 * Número de técnicos) - tiempo

bloqueado a técnicos

Capacidad utilizada (min) = Suma de los servicios vendidos

Capacidad utilizada (%) = (suma de los servicios vendidos/ Capacidad

diaria del taller)*100

93

Capacidad disponible (min) = Capacidad diaria del taller - Suma de los

servicios vendidos

Capacidad disponible (%) = (Capacidad disponible (min)/ Capacidad

diaria del taller)*100

El sistema también tiene la posibilidad de entregar un gráfico (Similar al

diagrama de Gantt), con el cual las operaciones dentro del taller se facilitan al

tener gran cantidad de vehículos (Ver imagen 13).


Fuente: Autores

El jefe de taller tiene la opción de consultar en qué estado están las órdenes de

trabajo, dentro del taller, individualmente como lo muestra la imagen 14.

94



2.4.4 Perfil “ASESOR DE SERVICIO”. Este perfil es el encargado de alimentar

la base de datos, conformada por un conjunto de campos que permite registrar

en el sistema los datos iniciales, la información se presenta en un formulario

que contiene una serie de campos en los cuales se vacía la información, el

diseño del formulario se realizó de acuerdo a las necesidades identificadas de

la empresa.

Una vez el asesor de servicio ingresa a su perfil visualizar el menú descrito en

la imagen 15.

12:00

95

Imagen 15. Pantalla 1 Asesor de servicio


Aparece un menú en el cual el asesor de servicio puede escoger entre las

opciones nueva orden de trabajo, consulta o salir.

Esta última opción lo sacará del sistema de forma correcta, guardando datos

actualizados.

Si el asesor de servicio elige la opción “NUEVA ORDEN DE TRABAJO”, el

sistema lo llevará a la siguiente pantalla de menú, en donde podrá insertar

datos que alimentan el sistema, para ingresar un nuevo vehículo, Imagen 16.

96



En este espacio la herramienta le pide al asesor de servicio el número de la

orden de trabajo, la placa del vehículo, el modelo, que se puede elegir de una

lista desplegable que posee las siguientes opciones:

E 24 URVAN

E 25 URVAN

TK 55 MICROBÚS

U 41 MICROBÚS

U 41 CAMIÓN

CABSTAR MICROBÚS

CABSTARBT 400 DOBLE CABINA

CABSTARBT 400 CABINA SENCILLA

D 22 GASOLINA

D 22 GASOLINA-GAS

D 22 DIESEL

NAVARA

97

PATROL DIESEL

PKC 212 CAMIÓN

PKC 212 MINI MULA VEHÍCULOS

CWBTRACTOMULA

ZNAYUMSUN

ZNARICH

ZNAOTING

Y también el sistema solicita el tipo de servicio que el cliente requiere los

cuales para este caso son:

Revisiones de 5.000, 15.000, 25.000, 35.000,…

Revisiones de 10.000, 30.000, 50.000, 70.000,…

Revisiones de 20.000, 40.000, 60.000, 80.000,…

Al ingresar estos datos el menú le da la posibilidad de asignar la orden de

trabajo a un técnico de manera automática, tomando como referencia el técnico

que tenga más disponibilidad inmediata para iniciar el mantenimiento de forma

más rápida.

Dentro del perfil de asesor de servicio, también existe la opción de

“CONSULTA” (Imagen 17), en la cual se le pide al asesor el número de una

orden de trabajo, o la placa de un vehículo, para saber el estado del proceso de

reparación.

98



Al oprimir el botón “CONSULTAR”, el asesor de servicio encontrara

información del estado actual del servicio (Imagen 18), y si el proceso se

encuentra dentro de los límites de tiempo parametrizados.



12:00

99

2.4.5 Perfil “TÉCNICO”. Una vez realizado el registro en base de datos a través

del perfil asesor de servicio, la solicitud está disponible para empezar a realizar

cualquier trámite sobre ella.

El perfil “TÉCNICO” está instalado en el equipo de cada uno de los técnicos

responsables de proceso a través de un equipo celular y cuentan con

permisos de acuerdo con los procesos y subprocesos a los que han sido

asignados.

Cuando se ingresa al sistema por el perfil de uno de los técnicos, la primera

ventana que se observa es el menú con el que el técnico puede seleccionar la

orden de trabajo asignada de una lista desplegable, e iniciar la revisión (Ver

imagen 19).

Imagen 19. Pantalla 2 Técnico


Una vez iniciada la intervención del servicio, el técnico debe realizar la revisión

de los múltiples sistemas del vehículo, y en este caso, hasta que él no halla

hecho la verificación, no podra solicitar repuestos. Cabe aclarar que por medio

de este sistema no se realiza la verificación del vehículo (Realizar una lista de

100

chequeo donde se verifican la operatibilidad de los componentes), sino que se

lleva el control de las actividades realizadas por el técnico (Ver imagen 20).



Una vez suministrados los repuestos, el técnico tiene un tiempo estandarizado

para instalar, y terminar la revisión del vehículo, teniendo que realizar algunas

actividades, para dar fin al proceso de revisión (Ver imagen 21).

101



2.4.6 Perfil “REPUESTOS”. Cuando el asesor de repuestos ingresa a su perfil

visualizar el menú descrito en la imagen (Ver imagen 22).

Imagen 22. Pantalla 2 Repuestos


102

En esta ventana el asesor de repuestos selecciona de un listado desplegable

con las órdenes de trabajo, y le da inicio al proceso de suministro de repuestos

(Ver imagen 23).

Imagen 23. Pantalla 3 Repuestos


Al darle inicio, el asesor de repuestos, tiene acceso a la información del

vehículo, puede entregar repuestos y dar fin a su actividad, o puede dejar

repuestos pendientes, poniendo pausa al proceso y enviando un aviso al jefe

de taller.

2.4.7 Perfil “SUPERVISOR DE CALIDAD”. Cuando el “SUPERVISOR DE

CALIDAD” ingresa a su perfil visualizar el menú descrito en la imagen 24.

103

Imagen 24. Pantalla 2 Supervisor de calidad


Es un menú similar al de “REPUESTOS” y al de los “TÉCNICOS”, donde se

continúa el proceso de servicio. Encuentra una lista desplegable con todos los

vehículos disponibles para realizar la actividad de control de calidad, selecciona

y le da inicio.

Al dar inicio, el “SUPERVISOR DE CALIDAD” encuentra una ventana, en la

cual le brinda información del vehículo (Para identificarlo), y el servicio

realizado (Para realizar la inspección de calidad), y tiene la opción de darle

aprobado, para que el proceso siga en la siguiente actividad (Ver imagen 25).

104

Imagen 25. Pantalla 3 Supervisor de calidad


2.4.8 Perfil “LAVADO”. Cuando el encargado del “lavado” ingresa a su perfil

visualizar el menú descrito en la imagen 26.

Imagen 26. Pantalla 2 Lavado


Selecciona la orden de trabajo que corresponde y oprime “INICIO” para

empezar su proceso.

105

Aparece una ventana con los datos del vehículo (para que el LAVADOR

identifique el automotor, y cuando este lista la actividad de lavado, oprime

“VEHÍCULO OK” para cerrar la actividad, y dar fin al proceso completo (Ver

imagen 27).

Imagen 27. Pantalla 3 Lavado


Algunas de las funciones del perfil técnico, lavado, repuestos y supervisión de

calidad, para tener en cuenta:

Iniciar el servicio asignado mediante la orden de trabajo generada por el

perfil asesor de servicio.

Realizar las actividades indicadas en la lista de chequeo digital

preestablecido por el tipo de vehículo, el tipo de servicio registrado por

el perfil de asesor al cliente.

Registrar las novedades y/o observaciones presentadas con el servicio

asignado

106

2.4.9 Alertas

Imagen 28. Pantalla Alerta


Cuando la orden de trabajo se demora más del tiempo límite establecido se

genera una alerta en el perfil del jefe de taller (Ver imagen 28).

De igual manera ocurre cuando existe algún repuesto pendiente, y el jefe de

taller tiene que pausar el proceso.

2.4.10 Los beneficios del sistema. La implementación de un sistema para la

automatización, seguimiento y control de los procesos, ofrece la oportunidad

de controlar el proceso en todas sus etapas, ofrece una variedad de beneficios

que se manifiestan de diversas maneras:

Incremento de la eficiencia y la productividad.

Identificación y eliminación de los cuellos de botella

Realizar seguimiento a las labores del personal administrativo y técnico

del taller.

Sistematizar la asignación órdenes de trabajo.

Canales de comunicación eficiente entre el jefe de taller y el personal

operativo.

Realizar monitoreo y medición periódica a procesos.

107

Soporta el incremento de la calidad del servicio al reducir esfuerzos y

aumentar el nivel de disponibilidad de la información.

Cumplimiento de los términos de los servicios.

Capacidad de respuesta inmediata ante requerimientos de los clientes,

sobre el estado de sus servicios.

Capacidad para consultar y visualizar cada etapa del proceso

Capacidad para elaborar informes.

Verificación del cumplimiento de los métodos y procedimientos de los

procesos ejecutados en el taller.

2.5 SIMULACIÓN CON EXCEL

Cuando se tiene la responsabilidad de conducir un sistema, se hace necesaria

la toma de decisiones continuamente acerca de los procesos que se realizan

en el sistema, para poder decidir correctamente es necesario conocer como

reaccionara el sistema ante determinado cambio, diversos factores como lo

son: costos, seguridad, tiempo. Hace que la experimentación con el sistema

mismo no sea viable.

Con el fin de superar estos inconvenientes, se remplaza el sistema real por otro

sistema que se utiliza como modelo para llevar a cabo las experimentaciones,

sin los inconvenientes planteados anteriormente.

A este proceso de experimentar con un modelo se denomina Simulación.

Para el desarrollo del trabajo se llevará a cabo la simulación del sistema con el

objetivo de determinar la viabilidad de la implementación del Sistema de

Seguimiento y Control al servicio vehicular.

2.5.1 Descripción de los procesos a modelar. Los procesos a modelar para la

simulación serán los procesos de: Asignación de Órdenes de trabajo,

Diagnóstico técnico, suministro de repuestos, control de calidad y el proceso

de lavado, los cuales se encuentran estandarizados mediante el tempario

establecido para los diferentes servicios por DINISSAN, sin embargo en la

108

ejecución de los procesos se generan una serie de tiempos de espera, debido

a tareas administrativas asociadas a cada proceso que serán materia de

estudio en el proceso de simulación . A continuación se representa el modelo

de los procesos con sus respectivos actores, entradas y tiempos de espera

identificados (Ver gráfico 20).

Gráfico 20. Proceso a modelar


2.5.2 Objetivos de la simulación

Representar la situación actual de los procesos referenciados

anteriormente en el taller Diesel Express Dinissan.

Brindar Indicadores que reflejen el estado actual de los procesos.

Comparar el modelo actual, con el modelo propuesto en el desarrollo de

este trabajo.

109

2.5.3 Simulación del proceso actual

Recolectar datos e información necesarios para la simulación del

sistema actual.

El levantamiento de datos, se realizó en el mes de julio de 2012 se realiza una

toma de tiempos al proceso de mantenimiento de vehículos asignados de

forma aleatoria a 70 vehículos, en días de lunes a sábado. El registro fue

realizado por un individuo sin órdenes asignadas, sin participación en los

procesos críticos dentro del estudio, y sin evidencia de dicho registro para

algún individuo involucrado en los procesos. Lo cual garantiza la confiabilidad

de los datos obtenidos, para el desarrollo de la simulación se utilizaran los

datos recolectados en la tabla 12.

2.5.3.1 Análisis estadísticos de los datos. Para llevar a cabo el modelo fue

necesario realizar el análisis estadístico de los datos recolectados, para lo que

se utilizó la herramienta StatFit de promodel, que permite lograr 2 objetivos

que hacen que la simulación sea confiable:

Ajuste de Curvas. Ayuda a encontrar la mejor distribución para

representar los datos. Stat::fit utiliza las pruebas de Bondad de

Ajuste más comúnmente conocidas, como son:

Anderson-Darling.

Chi-Cuadrada.

Kolmogorov-Smirnov.

Graficar los datos de entrada, graficar todas las distribuciones

de probabilidad que se pueden utilizar, hacer estadística

descriptiva de datos.

110

Resumen análisis estadístico.

Tabla 11. Resumen del análisis estadístico para simular


NOTA: Los tiempos de los procesos de Diagnóstico técnico, tiempo de

suministro de repuestos, control de calidad, tiempo de lavado están

estandarizados por la organización y estipulados en el documento denominado

tempario.

2.5.3.2 Pruebas de bondad y ajuste. Las pruebas de Bondad se realizaran con

la herramienta Stat-Fit, a los datos de: Tiempo de espera Asignación, tiempo de

espera Repuestos, Tiempo de espera control de calidad y tiempo de espera

lavado.

Anderson-Darling.

Kolmogorov-Smirnov.

PROCESO

Revisión de 5.000 Uniforme con Probabilidad 0.61



Tiempo de Espera Asignación

Revisión de 5.000 72 Minutos



Tiempo de Espera Repuestos

Suministro de repuestos

Tiempo de Espera Control de Calidad

Control de Calidad

Tiempo de Espera Lavado

Tiempo de Lavado

Normal (59.1,39.8)

Uniforme (4,15)

Uniforme (4,15)

10 minutos

Diagnostico Técnico

Demanda Operación- Revisión de Kilometraje

DISTRIBUCIÓN ELEGIDA

Lognormal (2;3.29;0.635)

Uniforme (3,20)

5 minutos

111

Tiempos de Espera Asignación

Ajuste de Distribución

Al ingresar los datos al software Promodel y generar el ajuste de la distribución

se evidencian tres posibles distribuciones que se ajustan al comportamiento de

los datos, pero la única distribución no rechazada es la Log Normal (Ver

imagen 29).

Imagen 29. Ajuste de Distribución Promodel Tiempo de espera Asignación

Fuente: Promodel 2013

Comparación Gráfica

Mediante la opción de Comparación Gráfica de Promodel, se ilustra el ajuste

gráficamente de cada distribución a los datos, corroborando el ajuste de la

distribución LogNormal(2.,3.33,0.635), ver imagen 30.

Imagen 30: Comparación Gráfica Pomodel Tiempo de espera Asignación


112

Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov.

Como paso final en las pruebas de bondad de ajuste Anderson-Darling.-

Kolmogorov-Smirnov, las cuales arrojan resultado positivo al no rechazar la

distribución LogNormal(2.,3.33,0.635) Ver imagen 31.

Imagen 31. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov. Tiempo de espera Asignación






los datos, pero las distribuciones nos rechazadas son: la Log Normal y la

uniforme esta última seleccionada según las pruebas realizadas (Ver imagen

32).

Imagen 32. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de Espera Repuestos


113




distribución Uniforme (3,20), ver imagen 33.

Imagen 33. Comparación Gráfica Pomodel. Tiempo de espera Repuestos



Como paso final en las pruebas de Bondad de ajuste Anderson-Darling.-



Imagen 34. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov. Tiempo de espera Repuestos


114

Tiempo de espera Control de Calidad




los datos, pero las distribuciones son rechazadas inicialmente, pero al realizar

las pruebas de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov no se rechaza

la Distribución Normal (59.1,39.8), ver imagen 35.

Imagen 35. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de espera Control de Calidad





distribución Normal (59.1,39.8), ver imagen 36.

Imagen 36. Comparación Gráfica Promodel. Tiempo de espera Control de Calidad


115




distribución Normal (59.1,39.8), ver imagen 37.

Imagen 37. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov. Tiempo de Control de Calidad





se evidencian dos posibles distribuciones que se ajustan al comportamiento de

los datos, pero las distribuciones son rechazadas inicialmente, pero al realizar

las pruebas de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov no se rechaza

la Distribución Uniforme (4,15), ver imagen 38

Imagen 38. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de Espera Lavado


116




Distribución Uniforme (4,15), ver imagen 39

Imagen 39. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov. Tiempo de Control de Calidad




Kolmogorov-Smirnov, las cuales arrojan resultado positivo al no rechazar

distribución Uniforme (4,15) ver imagen 40.

Imagen 40. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov. Tiempo de Espera Lavado


117

2.5.3.3 Modelo de simulación de la situación actual de la planta a través del

software Microsoft Excel. Para llevar a cabo el desarrollo del modelo que

represento el funcionamiento de del taller fue necesario realizar varias visitas ,

ya que a través de estas se podían observar los diferentes problemas o

inconvenientes que se presentaban en día a día, lo cual brindo la oportunidad

de conocer cuáles serían las posibles propuestas de mejora que se podían

tener en cuenta, de acuerdo a la información proporcionada por el equipo

técnico que desarrolla sus actividades en el taller, lo cual encamino el

desarrollo del trabajo al estudio y reducción de los tiempos de espera

generados por labores administrativas asociados a la realización de cada

proceso.

A continuación se explican los componentes del modelo:

El modelo empieza con la entrada al de vehículos, que se transforman en

Órdenes de Trabajo para el ingreso al sistema donde se ejecutan las

actividades secuenciales que son: Asignación de la orden de trabajo a un

técnico por parte del Encargado, el diagnóstico técnico, el suministro e

instalación de repuestos, control de calidad, lavado, liquidación de la Orden

(Ver imagen 41).

118

Imagen 41. Simulación modelo actual


Descripción de formulación de ítems.

Probabilidad

Esta celda se utilizó con el fin de generar los aleatorios entre 0 y 1, para ser

posteriormente enlazados en la operación de Revisión de Kilometraje y las

respectivas probabilidades de cada servicio que se detallan en el siguiente

ítem.

119

Operación-revisión de kilometraje.

Este ítem ilustra la llegada de vehículos al sistema, por los diferentes servicios

evaluados, que son revisión de 5.000 km, 10.000 km y de 20.000, según el

anisáis de los datos recolectados se tiene la siguiente probabilidad de arribos

según el tipo de servicio (Ver tabla 12).

Tabla 12. Probabilidad de arribos según el tipo de servicio

SERVICIO

CANTIDAD DE ÓRDENES DE

TRABAJO PROBABILIDAD

Revisión de 5.000 33 0.61

Revisión de 10.000 17 0.31

Revisión de 20.000 4 0.07

TOTAL 54 1


La fórmula aplicada es:

=SI(Probabilidad<=0.61,5000,SI(Probabilidad>0.69,10000,20000))

Imagen 42: formulación en Excel operación-revisión kilometraje

Fuente: Autores

Tiempo de espera asignación

Este ítem ilustra el tiempo de espera de la orden de trabajo para ser asignada,

al personal técnico, por el encargado del taller, para el inicio del proceso de

diagnóstico.

120

Con el análisis estadístico y la prueba de Bondad de ajuste se tienen que para

los datos recolectados, la distribución aceptada es la Lognormal

(2;3.33;0.635)


=+DISTR.LOG.INV(ALEATORIO(),2,3.33)

Imagen 43. Formulación en Excel tiempo de Espera Asignación


Diagnóstico técnico

Este ítem ilustra el tiempo empleado por el personal técnico, para realiza el

diagnóstico, estos tiempos se encuentran estandarizados por la empresa de la

siguiente manera (Ver tabla 13).

Tabla 13. Tiempo diagnóstico técnico

SERVICIO TIEMPO






=SI (Operación-Revisión de Kilometraje =10000, 108, SI (Operación-

Revisión de Kilometraje =5000,72,192))

121

Imagen 44. Formulación en Excel tiempo diagnóstico técnico


Tiempo de espera de repuestos

Este ítem ilustra el tiempo de espera de la orden de trabajo para el ingreso al

proceso de suministro e instalación de repuestos, por el personal técnico del

taller. Con el análisis estadístico y la prueba de Bondad de ajuste se tienen

que para los datos recolectados, la distribución aceptada es la Uniforme (3,20)


=(20-3)*ALEATORIO()+3

Imagen 45. Formulación en Excel tiempo de espera de repuestos



Este ítem ilustra el tiempo empleado por el personal técnico, para realiza el

suministro de repuestos, estos tiempos se encuentran estandarizados por la

empresa de la siguiente manera (Ver tabla 14)

122

Tabla 14. Tiempo Suministro de repuestos

SERVICIO TIEMPO

Suministro de Repuestos 5 minutos



Suministro de repuestos = 5

Imagen 46. Formulación en Excel tiempo de suministros repuestos


Tiempo de espera control de calidad


proceso de control de calidad, por el supervisor de calidad taller,


los datos recolectados, la distribución aceptada es la Normal (59.1,39.8)


=ABS(DISTR.NORM.INV(ALEATORIO(),59.1,39.8))

123

Imagen 47. Formulación en Excel tiempo de espera control de calidad


Control de calidad

Este ítem ilustra el tiempo empleado por el supervisor de calidad, para realizar

control de calidad, estos tiempos se encuentran estandarizados por la empresa

de la siguiente manera (Ver tabla 15)

Tabla 15. Tiempo Control de calidad

SERVICIO TIEMPO

Control de Calidad De 4 a 15 Minutos



=(15-4)*ALEATORIO + 4

Imagen 48.Formulación en Excel tiempo de control de calidad


124

Tiempo de espera lavado




los datos recolectados, la distribución aceptada es la Uniforme (4,15)



Imagen 49: Formulación en Excel tiempo de espera lavado


Tiempo de lavado

Este ítem ilustra el tiempo empleado por el personal de lavado , para realizar el

lavado de los vehículos , estos tiempos se encuentran estandarizados por la

empresa de la siguiente manera (Ver tabla 16)

Tabla 16. Tiempo de Lavado

SERVICIO TIEMPO

Tiempo de Lavado 10 minutos


125


TIEMPO DE LAVADO = 10

Imagen 50. Formulación en Excel tiempo de lavado


Tiempo de espera total

Este ítem ilustra el tiempo de espera Total de la Orden de Trabajo, en los

diferentes procesos.


= Tiempo de Espera Asignación+ Tiempo de Espera Repuestos+ Tiempo

de Espera Control de Calidad+ Tiempo de Espera Lavado

Imagen 51. Formulación en Excel tiempo total de espera


126

Tiempo de servicio total

Este ítem ilustra el tiempo de servicio Total de la Orden de Trabajo, en los

diferentes procesos.


= Tiempo de Espera Asignación+ Diagnóstico Técnico+ Tiempo de Espera

Repuestos+ Suministro de repuestos+ Tiempo de Espera Control de

Calidad+ Control de Calidad+ Tiempo de Espera Lavado+ Tiempo de

Lavado

Imagen 52. Formulación en Excel tiempo total de servicio

Fuete: Autores 2013

Porcentaje de tiempo de espera de un servicio

Este ítem ilustra la relación porcentual entre el tiempo de espera total y el

tiempo de Servicio Total.


= TIEMPO DE ESPERA TOTAL/ TIEMPO DE SERVICIO TOTAL

127

Imagen 53. Formulación en Excel porcentaje de tiempo de espera en un servicio.


Costo tiempo de espera

Partiendo de la premisa que cada minuto de espera, representa tiempo que el

taller debería emplear en atender a nuevos clientes, se decidió relacionar el

tiempo de espera con un costo asociado, el cual es el valor por minuto de un

servicio en el taller. El valor del minuto en el taller es de $ 1.260


= TIEMPO DE ESPERA DE ASIGNACIÓN + TIEMPO DE ESPERA

REPUESTOS * 1260

Imagen 54. Formulación en Excel Costo tiempo de espera

Fuente: Autores

2.5.3.4 Análisis de resultados. Después de realizar el proceso de simulación

con 30 réplicas de Órdenes de trabajo, que es la demanda esperada en los

picos de servicios que ingresa al taller, se realizara el análisis de los

resultados, evaluando ítems de relevancia para el taller como: Porcentajes de

128

Tiempo de Espera por proceso, Cumplimiento de la promesa de venta de los

servicios, costos.

Porcentaje de tiempo de espera por proceso.

A continuación se ilustra la distribución porcentual del tiempo de espera total,

entre los diferentes procesos que generan esperas por actividades

administrativas en el taller (Ver tabla 17).

Tabla 17. Porcentaje de tiempo de espera por servicio

SERVICIO PROCENTAJE

TIEMPO DE ESPERA ASIGNACIÓN 62%

TIEMPO DE ESPERA REPUESTOS 6%

TIEMPO DE ESPERA CONTROL DE

CALIDAD 28%

TIEMPO DE ESPERA LAVADO 4%


Estableciendo la relación de Pareto se puede concluir que las causas vitales,

que generan mayor cantidad de impacto negativo en el sistema, son los

Tiempos de Espera en la asignación de la Orden de Trabajo y La espera de la

Orden antes del proceso de Control de Calidad, representando el 90 % de los

tiempos de Espera.

Cumplimiento de la promesa de venta

El taller ha determinado, tiempos límites en las con el fin de lograr eficiencia

en el taller, a continuación se valida los resultados de la simulación vs la

promesa o tiempos límites establecidos en el taller (Ver tabla 18).

129

Tabla 18. Cumplimiento promesa de venta

SERVICIO TIEMPO LIMITE

TIEMPO DE ESPERA ASIGNACIÓN 3 MINUTOS

TIEMPO DE ESPERA REPUESTOS 5 MINUTOS


CALIDAD 15 MINUTOS

TIEMPO DE ESPERA LAVADO 15 MINUTOS


Cumplimiento del tiempo de espera en asignación

El 53% de los servicios simulados no cumplieron con el tiempo límite

establecido por la organización, corroborando que este tiempo de espera en la

asignación, representa un punto crítico para la adecuada gestión del taller (Ver

gráfico 21).

Gráfico 21. Cumplimiento tiempo de espera asignación


130

Cumplimiento del tiempo de Espera Repuestos

El 87 % de los servicios simulados no cumplieron con el tiempo límite



gráfico 22).

Gráfico 22. Cumplimiento tiempo de espera repuestos


Cumplimiento del tiempo de Espera Control de Calidad

El 93% de los servicios simulados no cumplieron con el tiempo límite



gráfico 23).

131

Gráfico 23. Cumplimiento tiempo de espera control de calidad


Cumplimiento del tiempo de Espera Lavado

El 100 % de los servicios simulados cumplieron con el tiempo límite

establecido por la organización, indicando que estos tiempos de espera está

acorde a los estipulados por el taller (Ver gráfico 4)

Gráfico 24. Cumplimiento tiempo de espera lavado


Promedio de tiempo de espera total por orden

Como resultado de la simulación se evidencia, que el promedio de tiempo de

espera de una Orden de Trabajo es del 40% y de trámite el 60 %.

132

Costos tiempo de espera

Con el resultado de la simulación y teniendo en cuenta el valor por minuto

cobrado por el taller que es de $1.260 se puede concluir:

El costo de espera en promedio por Orden de Trabajo es de $89,717.82

El costo de espera de las Órdenes de trabajo, en un día con un pico en

la demanda es de : $ 2,691,534.48

2.5.4 Simulación de la propuesta de mejora. Con el desarrollo de este proyecto,

se busca brindar una solución al problema que presenta el taller, con los altos

tiempos de espera de las órdenes de trabajo, debido a situaciones

administrativas que afectan el desarrollo óptimo del taller. El modelo en la

propuesta de mejora se mantiene igual, la novedad es la introducción al

sistema de una herramienta tecnológica que permite realizar la automatización

de los procesos, eliminando tareas que se realizan de forma manual y que

generan los tiempos de espera. Se realizaron 50 pruebas con el software

desarrollado, con el fin de evaluar cuál sería su comportamiento y el tiempo

empleado en la asignación y el flujo de la orden de trabajo a través de los

diferentes procesos que se realizan en el taller (Ver tabla 19).

133

Tabla 19. Pruebas realizadas con la herramienta tecnológica


134

2.5.4.1 Pruebas de bondad de ajuste

Tiempos de Espera Asignación:




los datos, pero la única distribución no rechazada es la Distribución Uniforme

(1,3), Ver imagen 55.

Imagen 55. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de Espera Asignación Modelo propuesto





Distribución Uniforme (1,3), ver imagen 56

Imagen 56. Comparación gráfica. Tiempo de Espera Asignación modelo propuesto


135





Imagen 57. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov. . Tiempo de Espera Asignación modelo

propuesto


Tiempos de Espera Repuestos:




los datos, eligiendo la Distribución uniforme (1,5), ver imagen 58.

Imagen 58. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de Espera repuestos modelo propuesto


136




Distribución Uniforme (1,5), ver imagen 59.

Imagen 59. Comparación gráfica. Tiempo de Espera repuestos modelo propuesto





distribución Uniforme (1,5) ver imagen 60

Imagen 60. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov.. Tiempo de Espera repuestos modelo

propuesto


137




se evidencian dos posibles distribuciones que se ajustan al comportamiento

de los datos, eligiendo la Distribución uniforme (5,15) , ver imagen 61.

Imagen 61. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de Espera Control de calidad modelo propuesto





Distribución Uniforme (5,15) ver imagen 62.

Imagen 62. Comparación gráfica. Tiempo de Espera control de calidad modelo propuesto


138




distribución Uniforme (5,15) ver imagen 63.

Imagen 63. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov.. Tiempo de Espera control de calidad modelo

propuesto


Tiempo de espera Lavado



se evidencian dos posibles distribuciones que se ajustan al comportamiento

de los datos, eligiendo la Distribución uniforme (5,15), ver imagen 64.

Imagen 64. Ajuste de Distribución Promodel. Tiempo de Espera lavado modelo propuesto


139

Comparación gráfica

Mediante la opción de comparación gráfica de Promodel, se ilustra el ajuste


Distribución Uniforme (5,5) ver imagen 65.

Imagen 65. Comparación gráfica. Tiempo de Espera lavado modelo propuesto





distribución Uniforme (5,15) ver imagen 66

Imagen 66. Prueba de Ajuste Anderson-Darling.- Kolmogorov-Smirnov.. Tiempo de Espera lavado modelo propuesto


140

2.5.4.2 Análisis estadístico de los datos. Realizando las pruebas de Bondad de

Ajuste, se relacionan los resultados de las pruebas en la tabla 20.

Tabla 20. Resumen estadístico


Se procede a realizar los cambios respectivos según modificaciones de la

distribución y se realizan las 30 réplicas (Ver imagen 67).

PROCESO




Tiempo de Espera Asignación







Control de Calidad


Tiempo de Lavado

Demanda Operación- Revisión de Kilometraje

DISTRIBUCIÓN ELEGIDA

Uniforme (1,3)

Uniforme (1,5)

5 minutos

Uniforme (5,15)

Uniforme (4,15)

Uniforme (5,15)

10 minutos

Diagnostico Técnico

141

Imagen 67. Simulación modelo propuesto


142

2.5.4.3 Modelo de simulación en EXCEL

Formulación del modelo

Tiempo de espera asignación

Este ítem ilustra el tiempo de espera de la orden de trabajo para ser asignada,

al personal técnico, por el encargado del taller, para el inicio del proceso de

diagnóstico.





Imagen 68. Formulación en Excel tiempo de espera asignación modelo propuesto


Tiempo de espera de repuestos


proceso de suministro e instalación de repuestos, por el personal técnico del

taller.





143

Imagen 69. Formulación en Excel tiempo de espera repuestos modelo propuesto


Tiempo de espera control de calidad




los datos recolectados, la distribución aceptada es la uniforme (5,15) ver

imagen 70.



Imagen 70. Formulación en Excel tiempo de espera control de calidad modelo propuesto


Tiempo de espera lavado





144


=(15-5)ALEATORIO()+5

Imagen 71. Formulación en Excel tiempo de espera lavado modelo propuesto


2.5.4.4. Resultados de la simulación

Porcentaje de tiempo de espera por proceso.

A continuación se ilustra la distribución porcentual del tiempo de espera total,

entre los diferentes procesos que generan esperas por actividades

administrativas en el taller (Ver tabla 21).

Tabla 21. Porcentaje de tiempo de espera por proceso, modelo propuesto

SERVICIO PROCENTAJE

TIEMPO DE ESPERA ASIGNACIÓN 8%

TIEMPO DE ESPERA REPUESTOS 13%


CALIDAD 42%

TIEMPO DE ESPERA LAVADO 37%


Cumplimiento de la promesa de venta

El taller ha determinado, tiempos límites en las con el fin de lograr eficiencia

en el taller, a continuación se valida los resultados de la simulación vs la

145

promesa de vena o tiempos límites establecidos en el taller, logrando

evidenciar un cumplimiento del 100% en los ítems establecidos.

Cumplimiento del tiempo de Espera en Asignación

Gráfico 25. Cumplimiento del tiempo de espera en asignación modelo propuesto


Cumplimiento del tiempo de Espera Repuestos

Gráfico 26. Cumplimiento del tiempo de espera repuestos modelo propuesto


146

Cumplimiento del tiempo de Espera Control de Calidad

Gráfico 27. Cumplimiento del tiempo de espera control de calidad modelo propuesto


Promedio de tiempo de espera total por orden

Como resultado de la simulación se evidencia, que el promedio de tiempo de

espera de una orden de trabajo es del 14 % y de trámite el 86 %.

Costos tiempo de espera

Con el resultado de la simulación y teniendo en cuenta el valor por minuto

cobrado por el taller que es de $1.260 podemos concluir:

El costo de espera en promedio por orden de trabajo es de $6,216

El costo de espera de las Órdenes de trabajo, en un día con un pico e la

demanda es de : $ 186,400

2.5.5 Comparación resultados modelo actual VS propuesta de mejora. A

continuación se realiza el análisis de los resultados del modelo actual y

el propuesto en el desarrollo de este trabajo.

147

Imagen 72. Comparativo modelo actual vs propuesto


148

2.5.6 Observaciones. Utilizado la técnica de simulación del modelo actual,

registra el estado actual de los procesos que se desarrollan en el taller, con los

resultados de la simulación del modelo actual se logra concluir aspectos

importantes y relevantes para el desarrollo del trabajo investigativo como los

son:

Los procesos que generan mayor cantidad de tiempos de espera son,

los de asignación con un 62% y el de control de calidad con un 28%,

esto debido a la cantidad de tareas que se realizan de forma manual y

sin ningún seguimiento ni trazabilidad alguna.

La promesa de venta estructurada y planteada por el taller no se está

cumpliendo en los tiempos de espera para el modelo actual, el único

proceso que se encuentra con un cumplimiento es el de los tiempos de

espera de lavado.

Los costos de espera asociados al tiempo que el taller podría estar

recibiendo servicios adicionales, esta alrededor de $ 89,717.89por

orden de trabajo y 2, 691,534.48 día, costos excesivamente altos e

ingresos que está dejando de percibir el taller.

Aplicando la misma metodología de simulación para el modelo propuesto,

tenemos cambios significativos, que van encaminados a la reducción de costos

y optimización de servicio a través de un enfoque organizacional cultural al

seguimiento, control y trazabilidad a los servicios ejecutados en el taller, así

tenemos los siguientes aspectos a evaluar:

Los procesos que generan mayor cantidad de tiempos de espera son

los Control de Calidad y lavado, evidencia que se logra reducir el cuello

de botella en el proceso de asignación, generando una nueva

distribución que cumple al 100% con la promesa de tiempo del taller.

Se evidencia que todos los procesos de espera del taller, cumplen al

100%, con su promesa de venta, garantizando la alineación de los

procesos con las directrices que brinda el taller.

149

En términos de costos con el modelo propuesto se logra reducir el costo

de espera por servicio en $ 83,501.89 y el costo del día en

$2.505.13,48, dinero que puede ingresar al taller aumentando su utilidad

operacional.

150

CONCLUSIONES

Con el desarrollo de este trabajo, tiene por finalidad crear una cultura de

seguimiento, trazabilidad y control a los procesos que se realizan en el taller

Diesel Express en DINISSAN S.A, logrando la identificación de los problemas

críticos en taller, con la ayuda de las herramientas de control de calidad, como

diagrama Causa-Efecto, diagrama de Pareto, Histogramas y la matriz DOFA,

dando como resultado una serie de actividades con dificultades que

recopiladas se reflejan en la debilidad principal que es la Ausencia de

Seguimiento y Control a los procesos.

Este problema se ve reflejado, en la generación de cuellos de Botella mediante

tiempos de espera en los procesos, logrando identificar que los tiempos de

espera críticos se presentan en los procesos de Asignación de Órdenes de

Trabajo y Control de Calidad, dato corroborados mediante el análisis

estadístico y el estudio de tiempos.

Con los dos aspectos relacionados anteriormente, se logra tener información

confiable, con la cual se procede a desarrollar el modelo que logre suplir con

dos necesidades básicas para el correcto funcionamiento del taller. E lenguaje

Visual Basic.

Con el desarrollo de la herramienta tecnológica, se procede a realizar mediante

simulación realizada en Excel la comparación del modelo actual vs la propuesta

de mejora, dando como resultados que la propuesta de mejora se adapta a las

diversas condiciones del taller, logrando mejorar la eficiencia y calidad del

servicio prestado.

151

RECOMENDACIONES

Al finalizar este trabajo se realizan las siguientes recomendaciones, por el

equipo investigativo:

Validar la distribución de planta, debido a que se evidencia que desde

el ingreso al taller se empieza a presentar el primer cuello de Botella.

Realizar capacitaciones al personal, con el objetivo de estandarizar los

conocimientos, técnico, con fin que el personal técnico este en la

capacidad de tramitar cualquier tipo de servicio.

Implementación de herramienta de gestión de recursos, que permita

minimizar el riesgo de generación de cuellos de botella y mejorar la

administración del taller a través de indicadores para la toma de

decisiones.

152

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