SISTEMA DI VALUTAZIONE DELPERSONALE DIPENDENTE

A.T.E.R. LATINA

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PRINCIPI ISPIRATORI GENERALIGli obiettivi, individuati dall’Azienda, devono essere successivamente condivisi, discussi e assegnati aiDirigenti secondo un principio universalmente riconosciuto: che rispondano ai seguenti requisiti.

La gestione per obiettivi consente di coinvolgere attivamente i dipendenti e di responsabilizzarli,aumentando la soddisfazione e l’impegno sul lavoro.

L’azienda proporrà un sistema di obiettivi che collega la strategia aziendale nel suo complesso e leattività operative.

SPECIFICI ( chiari e coincisi)

MISURABILI (gap da colmare)

DEFINITI NEL TEMPO

RAGGIUNGIBILI

REALISTICI

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PRECISAZIONI Il processo di assegnazione degli obiettivi e relativa valutazione è un processo

direttivo a cascata: ogni figura aziendale verso i suoi riporti diretti.

I criteri di misurazione saranno oggetto di condivisione e contestualizzazione.

Il processo di condivisione, discussione e assegnazione sarà completato, di norma,entro il primo trimestre di ogni anno.

C.d’A. ->Direttore GeneraleDirettore Generale ->Dirigenti ->Quadri e

Dipendenti

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Presentazione obiettivi: indice di importanza

Gli obiettivi dovranno essere assegnati , di norma,individualmente entro il primo trimestre con letteraindividuale

Ogni obiettivo viene «pesato» dall’Azienda(Consiglio d’Amministrazione e/o CommissarioStraordinario) sul piano della sua importanzastrategica secondo una scala da 1 a 3 (1=mediaimportanza, 2=alta importanza, 3=massimaimportanza)

Così come ciascun dirigente avrà un punteggiofinale risultante dalla somma dei singoli pesispecifici degli obiettivi ad esso assegnati, così idipendenti avranno un punteggio finale chedeterminerà il premio di risultato, in base a quantoprevisto dall’art 70 del CCNL e dall’art 15 delcontratto integrativo.

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Criteri di calcolo

1.Individuazione a priori «quantum da assegnare» 2.Individuazione criterio «come premiare»

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1. Quantum da assegnare

In conformità al C.C.N.L. CISPEL, ed al contratto decentrato, la somma massimaattribuibile a ciascun dipendente viene determinata nell’ambito del contratto dilavoro collettivo e del contratto integrativo.

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2. Come Premiare

Il valore finale del premio di risultato da erogare viene stabilito in via definitiva infunzione della valutazione della performance del dipendente. Tale valutazione asua volta si divide in:

a. Valutazione degli aspetti quantitativi e qualitativi della prestazione( conseguimento degli obiettivi assegnati ed indicatori di comportamentiorganizzativi) (peso percentuale 80%) come parte del premio di risultatoidentificato come premio di produttività;

b. Valutazione dei fattori di redditività della azienda ( desunti dagli indici dibilancio aziendali a consuntivo) (peso percentuale 20 %)

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Premio diRisultato

80%

FATTORE DIREDDITIVITA’AZIENDALE

FATTORE DIPRODUTTIVITA’

VALUTAZIONECOMPLESSIVA

FATTORE DIPRODUTTIVITA’

FATTORE DIREDDITIVITA’AZIENDALE

20%

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2. Come Premiare: flusso della valutazione

Nello specifico, il premio di risultato così come disposto dal CCNL all’art 70, dipende da fattori di produttività, per i quali si assumeranno ariferimento gli obiettivi stabiliti ad inizio anno dall’azienda, (oppure obiettivi di area individuati dal dirigente,) nonché dai comportamentiorganizzativi individuati nelle apposite schede allegate al presente documento.

Entrambi le componenti del fattore produttività, cioè gli obiettivi assegnati e i comportamenti organizzativi, parametrati da pesi specifici, in base aquanto disposto dall’art 15 del contratto integrativo, incideranno nelle misura dell’80% del premio di risultato; nell’ambito di tale percentualeincideranno in misura identica ( 50%) sia il conseguimento degli obiettivi che il comportamento organizzativo.

Il fattore redditività, che inciderà per il restante 20%, sarà legato al miglioramento degli indici di bilancio, e quindi erogato solo in presenza dimiglioramento della redditività del bilancio stesso dell’ente, determinato da indici a consuntivo, e sarà anch’esso a sua volta suddiviso nel 50% adobiettivi raggiunti e per l’altra parte ai comportamenti organizzativi quantificati dalla scheda allegata.

2. PREMIO DI RISULTATO

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Sezione 1. Risultati conseguiti (punteggio complessivo 50%)

Peso (scala da 1 a 3)

A

(in %)

BObiettivi assegnat Comment sui risultat conseguit

% diraggiungimento

(0=nonraggiunto)

C

tot. punteggio surisultat

conseguit D

xxxxxxxxx xxxxxxxx

xxxxxxxxx xxxxxxxx

xxxxxxxxx xxxxxxxx

xxxxxxxxx xxxxxxxx

         

Somma A 50 Somma D

3. Indicatori comportamenti organizzativi.

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Verrà presa in considerazione la qualità della prestazione attraverso lavalutazione di 5 comportamenti organizzativi con determinazione di un punteggiofinale fino ad un massimo del 50%. Per la descrizione di tali indicatori si veda lascheda allegata.

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COMPETENZA DEFINIZIONE INSUFFICIENTE NECESSITA' DI QUALCHEMIGLIORAMENTO ADEGUATO ALLE ATTESE SUPERIORE ALLE ATTESE

1. Capacitàdirezionale

Capacità di tradurre le Policiesdell’Azienda in Piani d’Azionecoerenti e quindi capacità diprogrammare, organizzare econtrollare le attività postesotto la sua responsabilità

Assume le policiesdell’Amministrazione in maniera

passiva. Mostra diffidenza e limitataesperienza in merito agli strumenti diprogrammazione e nell’ organizzarela sua unità si affida totalmente alleprocedure e alle norme, delle qualipossiede una interpretazione rigida erestrittiva, anche quando questeconfliggono manifestamente con il

perseguimento di obiettivi diefficacia  ed efficienza.

Mostra attenzione professionale verso lepolicies dell’Amministrazione. Possiedeuna buona conoscenza degli strumenti edei metodi di programmazione. Costruiscela sua organizzazione secondo principi diflessibilità e interdisciplinarietà, ed applica

norme e procedure con la flessibilitànecessaria a corrispondere alle esigenze

interne ed esterne di efficacia edefficienza.

Collabora attivamente alla definizionedelle policies dell’Amministrazione ene trae indicazioni operative per

l’adozione di metodi diprogrammazione coerenti e modalitàorganizzative e di controllo adeguateal perseguimento degli obiettivi

concordati.

Supporta il processo di definizionedelle policies dell’Amministrazione,esplicitando le conseguenze tecniche

ed economiche delle possibilialternative strategiche. Sa tradurredette policies in programmi d’azionecoerenti, riesce a metterli in atto

anche con il positivo coinvolgimentodel personale e ne sa misurare glieffetti attraverso l’uso di indicatori

appropriati.

   2. Capacità diintegrazione ecollaborazione

"Significa comprendere leesigenze delle altre unitàorganizzative cercando di

adattare in senso migliorativoi propri

comportamenti/procedureper massimizzare i risultatidell'intero sistema Azienda 

Si isola dal contesto aziendale,presidia la propria area senza curarsidegli impatti delle sue scelte sulla

globalità dell'azienda

Risponde a sollecitazioni delle altre areedella struttura o della DG ed è disposto amodificare le proprie scelte o i propriorientamenti solo dopo un percorso

istituzionalizzato e formale, anche quandotale adattamento sia minimale ocomunque da esercitare in un arco

ristretto di tempo.

E' attento e pronto ad adattarsi alleesigenze aziendali, prescindendo dalvantaggio diretto della propria area di

competenza. 

Si  interroga costantemente su unamigliore progettazione dei flussi dilavoro per l'ottimizzazione delleattività complessive. Pensa in

maniera globale.  Propone modifichee opzioni di miglioramento ed è

pronto a "sacrificare" la propria areaper favorire il risultato complessivo.Pone la capacità di integrazione qualeelemento di valutazione dei propricollaboratori e promuove i valori di

integrazione aziendale.

    3. Propensioneall’innovazione e

capacità diadeguarsi

tempestivamente aicambiamentitecnologici,organizzativi,normativi

"Significa essere aperti a ideee approcci nuovi, saperindividuare e cogliere leopportunità, non temere

l‘errore ma piuttosto viverlocome un'occasione diapprofondimento emiglioramento"

Mantiene un atteggiamento passivoverso le innovazioni; non le ostacola,ma solitamente non ne capisce lospirito e si limita pertanto a dare

seguito ai meri aspetti burocratici eprocedurali

Accetta le innovazioni, ritienecostituiscano parte ineliminabile deiprocessi organizzativi; collabora

attivamente alla loro introduzione e sioccupa di valorizzarne gli obiettivinell’ambito del suo gruppo di lavoro

Promuove l’innovazione,intervenendo sui processi lavorativiposti sotto la sua responsabilità e

richiedendo interventi e contributi daparte di esperti interni ed esterni permigliorare la performance della sua

unità organizzativa.

Utilizza confronti, studia casi,acquisisce know how per mettere apunto soluzioni innovative integrate(tecnologia, organizzazione, metodidi lavoro,..) a sostegno di programmidi innovazione orientati al medio

termine

2. Glossario Qualitativi della prestazione (da 4 a 6)

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COMPETENZA DEFINIZIONE INSUFFICIENTE NECESSITA' DI QUALCHE MIGLIORAMENTO ADEGUATO ALLE ATTESE SUPERIORE ALLE ATTESE

    4. Impegnopersonale,

motivazione verso ilproprio lavoro etensione verso il

risultato

"La prestazione operativa devegarantire una congrua gestionedelle priorità sinergicamentecon una pianificazione del

proprio tempo lavorativo conl'obiettivo di garantire un

apporto produttivo corretto eprofessionale"

E’ fortemente concentrato sul suolavoro, del quale percepisce soprattuttola dimensione operativa. Ha un elevatopresidio della dimensione tecnica delleattività della sua area, e un minore

presidio della dimensione direzionale,gestionale e strategica.

Desidera fare un buon lavoro ed è fortementeimpegnato a garantire il raggiungimento degli

obbiettivi assegnati, ma non ha pienaconsapevolezza di tutti gli strumenti di tipogestionale che potrebbe mettere in campoper ottimizzare le risorse, risolvere problemi,

affrontare la scarsità delle risorse.

E’ motivato a migliorare la performancedel suo settore, propone obiettivi dimiglioramento (costi, tempi, qualità,soddisfazione del cliente) e li perseguecon metodo, lavorando sulle persone e

sulle procedure in un'ottica diottimizzazione delle risorse. 

Sa porsi obiettivi sfidanti e organizzaazioni di medio termine per

raggiungerli, senza farsi scoraggiare daostacoli e da resistenze burocratiche. E’

propositivo nei confrontidell’amministrazione, con suggerimentiper il miglioramento, dimostrando dicomprendere le implicazioni delle sueproposte sull’intera Azienda. E’ capacedi impegnarsi durevolmente, poggiando

la sua azione su una approfonditaconoscenza dei traguardi da raggiungeree su un continuo aggiornamento sugli

strumenti possibili.

5. Leadership e delega

"Pianificare le attività,assegnarle ai propri

collaboratori e supervisionarel'operato. Indicare le direttive eincoraggiare gli individui ed ilgruppo ad assumersi le proprie

responsabilità (delega)."

Fa uso del suo potere legittimo; tratta icollaboratori da subordinati, non spiegaquasi mai i motivi delle sue decisioni;

appare autoritario e esercita la funzionedi controllo in modo burocratico. Nellavalutazione commette spesso l’errore divalutare positivamente coloro che gli

somigliano di più

Promuove l’efficacia del gruppo e la suacoesione; informa sistematicamente sugli

obiettivi attesi e supporta la crescitaprofessionale dei collaboratori.

Sa valutare con equità cogliendo le differenzeprofessionali espresse dai membri del gruppo

di lavoro

Ha cura del gruppo e lo difende conadeguate argomentazioni; sa motivare eincoraggiare i collaboratori attraverso ilcoinvolgimento e l’informazione.  Savalutare con equità, sa giustificare leeventuali differenze di giudizio e

solitamente arriva a suggerire percorsi dimiglioramento ai collaboratori 

Delega anche attività importanti e sacome attuare il passaggio da capo a

leader: comunica una vision trascinantee motivante. Crea identificazione negli

obiettivi del gruppo. Utilizza lavalutazione per stimolare la crescitaprofessionale dei collaboratori.

   6. Capacità disoluzione di problemi,particolarmente insituazioni di crisi o di

emergenza

"Prendere decisioni cheriflettano un buon processo

decisionale analizzando tutti gliscenari possibili risolvendoproblemi che si possono

verificare."

Non si tira indietro di fronte alledifficoltà, ma raramente possiede tuttele competenze organizzative e di saper

fare necessarie per affrontare leemergenze. Può operare da supporto,

mai da responsabile diretto

Possiede una buona attitudineall’approfondimento dei problemi e questacaratteristica, assieme all’impegno e alla

fiducia in sé, lo rende capace di risolvere unbuon numero di problemi ordinari e diintervenire nelle situazioni di emergenza

Interviene con capacità e professionalitànella soluzione di tutti i problemi

complessi della sua area diresponsabilità, operando con successo

anche in situazioni di crisi o diemergenza.  Riesce a risolvere i problemi

che possono inficiare il buonraggiungimento di risultati 

L’attitudine a misurarsi con situazionicomplesse, la capacità di individuazionetempestiva dei problemi emergenti, laprofessionalità e l’esperienza lo rendonoidoneo a contribuire alla soluzione diproblematiche aziendali cogliendo lacomplessità di gestione dell’insieme. E'lungimirante ed è capace di analizzare iproblemi e prendere in considerazione

nuovi elementi  che determinanoeventuali nuove scelte.

2. Glossario Qualitativi della prestazione (da 7 a 8)

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COMPETENZA DEFINIZIONE INSUFFICIENTENECESSITA' DI QUALCHE

MIGLIORAMENTO ADEGUATO ALLE ATTESE SUPERIORE ALLE ATTESE

   7. Gestione risorseumane

"Prestare attenzione aglielementi del team. Fornire

obiettivi chiari, definire bene iruoli e dare a tutti una visionecomplessiva della mission delgruppo. Aiutare i collaboratori

a dare risultati ed essereattenti al loro sviluppo.

Fornire feedback tempestivi,incoraggiare la crescita e

affrontare problemi legati allascarsa performance della

persona."

Non fornisce obiettivi chiari, non hadefinito chiaramente la suddivisione

delle responsabilità tra i suoicollaboratori. Non aiuta i componenti

del team nella loro crescitaindividuale

Fornisce gli obiettivi ai suoi collaboratori,definisce chiaramente i ruoli ma non

fornisce strumenti di crescita e feedback.Effettua una valutazione del personale

standardizzata e formale

Fornisce obiettivi chiari e definiscebene i ruoli e gli ambiti di

responsabilità di ogni collaboratore;coinvolge il personale sulla missiondell'azienda, predispone percorsi dicrescita per i collaboratori e cura lagestione delle relazioni e dei conflittifra i membri del gruppo. Chiarisce

bene il ruolo positivo dei meccanismidi valutazione e sa costruirevalutazioni costruttive.

Fornisce obiettivi chiari e definiscebene i ruoli e gli ambiti di

responsabilità di ogni collaboratore.E' attento allo sviluppo dei

collaboratori e fornisce feedbacktempestivi. Sa costruire un sistemaponderato di obiettivi e di valutazionidel personale, che rispetti le diversità

in un'ottica di equità

8,Qualità delprocesso e deglistrumenti messi inatto dal Dirigenteper esprimere lavalutazione dei

propri collaboratori

 

Ha pedissequamente trasferito aicollaboratori gli input

dell’amministrazione senza ritararli eridefinirli per renderli maggiormente

attuabili dai collaboratori.Ha effettuato gli incontri in corso

d’anno. Motiva le valutazioni in modopoco circostanziato e approssimativo.Fornisce indicazioni generiche sulleaspettative di comportamentoprofessionale e organizzativo. Havalutazioni appiattite  con scarti

minimi (10% circa) dalla media perogni singolo collaboratore valutato.

Ha provveduto a declinare gli inputricevuti dall’amministrazione sulla base

delle attività operative richieste aicollaboratori.

Ha effettuato le verifiche in corso d’anno.Motiva in modo circostanziato le

valutazioni. Fornisce indicazioni sulleaspettative di comportamentoprofessionale e organizzativo. Le

valutazioni sono differenziate e gli scartisono puntualmente e oggettivamente

motivati 

Ha provveduto a declinare gli inputricevuti dall’amministrazione sulla

base delle attività operative richiesteai collaboratori, ha chiarito le

aspettative in termini dicomportamento professionale e

organizzativo. Oltre ad effettuare leverifiche in corso d’anno definite dalsistema di valutazione, ha monitoratola crescita dei propri collaboratori inmodo continuativo. Le valutazionidell’anno si ricollegano in termini discarto al percorso della singola

persona nel corso degli anni e quindiconsentono una lettura storica deidati, fornendo un ulteriore input ai

collaboratori.

Ha provveduto a declinare gli inputricevuti dall’amministrazione hachiarito le aspettative in termini dicomportamento professionale e

organizzativo. Oltre ad effettuare leverifiche in corso d’anno definite dalsistema di valutazione, ha monitoratola crescita dei propri collaboratori inmodo continuativo, individuando nelcaso obiettivi intermedi per facilitare

il percorso di crescita deicollaboratori. Ha effettuato incontricollettivi per condividere i criteri divalutazione, fornire chiarimenti,favorire la metabolizzazione del

nuovo sistema e dei nuovi criteri divalutazione del personale

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2. Valutazione finaleLa somma dei due punteggi derivanti dalla valutazione degli aspetti quantitativi (fattore di produttività) e di redditività dell’azienda determinerà il valore dellavalutazione finale.

Sezione 3. Valutazione complessiva 78

Non corrispondente ai requisit(punteggio tot.20)

Corrispondente ai requisit macon qualche riserva

(punteggio tot. da 21 a 40)

Adeguata ai requisit(punteggio tot. da 41 a 60)

Talvolta superiore ai requisit(punteggio tot. da 61 a 80)

Costantemente superiore ai requisit(punteggio tot. da 81 a 100)